Typer forretningsstrategier

Alt du trenger å vite om typer strategier på forretningsnivå. En strategi er et mønster eller en plan som integrerer en organisasjons viktigste politikk, mål og handlinger, sekvenser i en sammenhengende lineær avgjørelse.

Det er ikke enkelt, strategi har en rekke implikasjoner. Det kan beskrives som - i. En plan, eller en lignende idé som er retning, guide, handlingsforløp, ii. Et perspektiv på en organisasjons grunnleggende måte å gjøre ting på, iii. Et mønster som sørger for jevn oppførsel over tid og iv. Et teaterstykke eller en spesifikk "manøver" som er ment å beseire en konkurrent.

Strategi er et "militært" begrep. Det var Peter Drucker som påpekte viktigheten av strategisk beslutning i 1955 i sin bok, “The Practice of Management”. Her definerte han strategisk beslutning som "alle beslutninger om forretningsmessige mål og om midlene for å nå dem."

Forretningsstrategi tar sikte på å forbedre konkurranseposisjonen til et firmas eller forretningsenhetens produkter eller tjenester innenfor den spesielle industrien eller markedssegmentet som firmaet eller forretningsenheten betjener.

I denne artikkelen vil vi diskutere om de forskjellige typene forretningsstrategier. De er: - 1. Kostnadsledelse 2. Porters generiske strategier 3. Differensieringsstrategi 4. Fokus og nisjestrategier 5. Taktiske strategier.


Typer forretningsstrategier: Kostnadsledelse, Porters generiske, differensiering, fokus, nisje og taktiske strategier

Typer forretningsstrategier - Topp 3 typer: Kostnadsledelse, differensiering, fokus og nisjestrategier

En strategi er et mønster eller en plan som integrerer en organisasjons viktigste politikk, mål og handlinger, sekvenser i en sammenhengende lineær avgjørelse. Det er ikke enkelt, strategi har en rekke implikasjoner.

Det kan beskrives som:

Jeg. En plan, eller en lignende idé som er retning, guide, handlingsforløp.

ii. Et perspektiv på en organisasjons grunnleggende måte å gjøre ting på.

iii. Et mønster som sørger for jevn oppførsel over tid.

iv. Et teaterstykke eller en spesifikk "manøver" som er ment å beseire en konkurrent.

Strategi er et "militært" begrep. Det var Peter Drucker som påpekte viktigheten av strategisk beslutning i 1955 i sin bok, “The Practice of Management”. Her definerte han strategisk beslutning som "alle beslutninger om forretningsmessige mål og om midlene for å nå dem."

Imidlertid ble viktigheten av konseptet fullstendig klargjort når pionerer som Alfred Chandler og Michael Porter har utviklet arbeidet strategisk, som blir sett på som den klassiske tilnærmingen. Det innebar bruk av formelle og systematiske designteknikker. Den konsentrerte seg om langsiktige planer og ikke opptatt av gjennomføring.

Mer eller mindre ignorerer det det menneskelige elementet. Det er også basert på kvantitativt aspekt og fokusert eksternt. På den annen side la senere forfattere vekt på menneskelige og kvalitative aspekter ved strategi. De så "strategi" som evolusjonær. Det viste at "organisatorisk atferd" som en del av organisasjonsprosesser.

Type nr. 1. Kostnadsledelse:

Kostnadsledelse er en situasjon der markedsleder setter prisen på et produkt eller en tjeneste, og konkurrenter føler seg tvunget til å matche den prisen.

Kostnadsledelse er kanskje den tydeligste av de tre generiske strategiene. I det siktet et firma ut til å bli lavprisprodusenten i sin bransje. Firmaet har et bredt omfang og tjener mange industrisegmenter, og kan til og med operere i beslektede bransjer, firmaets bredde er ofte viktig for kostnadsfordelen.

Kildene til kostnadsfordeler er varierte og avhenger av strukturen i bransjen. De kan omfatte forfølgelse av stordriftsfordeler, proprietær teknologi, fortrinnsrett tilgang til råvarer og andre faktorer. Et lavprisprodukt må finne og utnytte alle kilder til kostnadsfordel. Lavprisprodusenter selger vanligvis et 'standard' eller 'uten frills' produkt og legger betydelig vekt på høstingsskala eller absolutte kostnadsfordeler fra alle kilder.

Hvis et firma kan oppnå og opprettholde kostnadsledelse, vil det være en over gjennomsnittet utøver i sin bransje forutsatt at det kan beordre priser på eller nær bransjegjennomsnittet. Til tilsvarende eller lavere priser enn konkurrentene, oversetter en kostnadsleders lave kostnadsposisjon til høyere avkastning.

En kostnadsleder kan imidlertid ikke ignorere grunnlaget for differensiering. Hvis produktet ikke blir oppfattet som sammenlignbart eller akseptabelt av kjøpere, vil en kostnadsleder tvinges til å redusere priser godt under konkurrenter for å oppnå salg. Dette kan ugyldiggjøre fordelene ved dens gunstige kostnadsposisjon.

En kostnadsleder må oppnå paritet eller nærhet i grunnlaget for differensiering i forhold til konkurrentene for å være en utøver over gjennomsnittet, selv om den er avhengig av kostnadsledelse for sin konkurransefortrinn. Paritet i grunnlaget for differensiering lar en kostnadsleder oversette kostnadsfordelen direkte til høyere fortjeneste enn konkurrenter. Nærhet i differensiering betyr at prisrabatten som er nødvendig for å oppnå en akseptabel markedsandel, ikke oppveier en kostnadsleders kostnadsfordel og at kostnadslederen dermed tjener avkastning over gjennomsnittet.

Den strategiske logikken for kostnadsledelse krever vanligvis at et firma er kostnadsleder, ikke et av flere firmaer som kjemper om denne stillingen. Mange firmaer har gjort alvorlige strategiske feil ved ikke å anerkjenne dette. Når det er mer enn en håpefull kostnadsleder, er rivalisering blant dem vanligvis voldsom fordi hvert poeng av markedsandel blir sett på som avgjørende.

Med mindre ett firma kan oppnå en kostnadsledelse og "overtale" andre til å forlate strategiene sine, kan konsekvensene for lønnsomhet (og langsiktig bransjestruktur) være katastrofale, som har vært tilfelle i en rekke petrokjemiske næringer. Dermed er kostnadsledelse en strategi som er spesielt avhengig av forhåndsfrihet, med mindre store teknologiske endringer gjør at et firma radikalt kan endre sin kostnadsstilling.

Å investere i kostnadsledelse ved raskt å gå ned i opplevelseskurven er en vanlig måte å etablere et firmas konkurransefortrinn. Suksessen avhenger delvis av faktorene som ligger til grunn for opplevelseskurven. I kostnadsledelse kan man kjenne skillet mellom kostnadsnedgang som oppstår på et hvilket som helst tidspunkt og kostnadsnedgang som kan oppstå over tid.

Dette fører til at vi vurderer et revidert opplevelseskonsept der det dynamiske forholdet mellom et firmas produksjonshastighet, kumulativ produksjon og enhetskostnader eksplisitt vurderes. Det gir en detaljert analyse av ulike skala-læringsrelasjoner og deres strategiske implikasjoner for å etablere konkurransefortrinn gjennom en investering i kostnadsledelse. Det viser seg også analytisk at slike investeringer bare bør skje i nærvær av læring.

Et firma som følger en strategi for kostnadsledelse prøver å oppnå et konkurransefortrinn først og fremst ved å redusere de økonomiske kostnadene under konkurrentene. En gang oppnådd policy gir høye marginer og en overordnet avkastning på investeringer.

Ferdighetene og ressursene som kreves for å lykkes i denne strategien er vedvarende kapitalinvesteringer og tilgang til kapital; overlegen prosessingeniørferdigheter; god tilsyn og motivasjon av arbeidsstyrken; produkt designet for enkel produksjon; rimelig distribusjonssystem.

Denne strategien krever stram kostnadskontroll. Dette gjøres ofte ved å bruke en full kostnadsprosessmetode eller aktivitetsbasert kostnadskostnad med hyppige og detaljerte kontrollrapporter. Organisasjonens struktur bør være oversiktlig og ansvaret tydelig lagt ut. Organisasjoner gir ofte insentiver basert på å oppfylle strenge kvantitative mål osv.

For å forbli en kostnadsleder forsøker firmaet å unngå de faktorene som kan føre til at stordriftsfordelene blir påvirket. Det må jobbe innenfor de fysiske rammene for effektiv størrelse, arbeidernes motivasjon og fokusere på markeder og leverandører, noen ganger i begrensede geografiske områder.

Lavpris produsentstrategien fungerer best når kjøpere er store og har betydelig forhandlingsstyrke; priskonkurranse blant konkurrerende selgere er en dominerende konkurransekraft; bransjens produkt er en standardvare lett tilgjengelig fra en rekke selgere; det er ikke mange måter å oppnå produktdifferensiering som har verdi for kjøperen; kjøpere har lave byttekostnader ved å skifte fra en selger til en annen og er tilbøyelige til å handle for den beste prisen.

En lavprisleder er i den sterkeste posisjonen til å sette gulvet på markedsprisen, og denne strategien gir attraktive forsvar mot konkurrerende krefter. Dens kostnadsposisjon gir det et forsvar fra konkurrenter fordi de lavere kostnadene betyr at det fortsatt kan tjene avkastning etter at konkurrentene har konkurrert bort overskuddet sitt gjennom rivalisering. Det er beskyttet mot kraftige kjøpere fordi kjøpere bare kan bruke kraft for å senke prisene, og dette vil bare være mulig med den neste mest effektive konkurrenten.

Lavere kostnader gir beskyttelse mot leverandører fordi det er mer fleksibilitet i organisasjonen for å takle inntektsøkning. Enhver ny aktør vil synes det er vanskelig å få bukt med inngangsbarrierer på grunn av nødvendige stordriftsfordeler, og også fordi aktivitetene som er tatt for å oppnå lave kostnader er både sjeldne og kostbare å etterligne.

Til slutt plasserer den organisasjonen i en gunstig posisjon når den er opptatt mot erstatter sammenlignet med konkurrenter i bransjen.

Det er en rekke risikoer ved å bruke denne strategien. Disse risikoene knytter seg til det raskt skiftende virksomhetsmiljøet. Den mest alvorlige risikoen for kostnadsledelse er teknologisk endring som ugyldiggjør investeringer eller læring av organisasjonen tidligere. Noen ganger er ledelsens manglende evne til å se eller forutse endringene som kreves i produkt- eller markedsendringen et alvorlig handikap. Organisasjonens fordel kan også nøytraliseres hvis det er læring med lav pris fra nykommerne i industrien eller inflasjon i kostnadene for forsyninger eller prosesser som gir organisasjonen et konkurransefortrinn.

Type # 2. Differensiering:

Den andre generiske strategien er Differensiering. I en differensieringsstrategi søker et firma å være unik i sin bransje langs noen dimensjoner som er verdsatt av kjøpere. Den velger en eller flere attributter som mange kjøpere i en bransje oppfatter som viktige, og plasserer den unikt for å imøtekomme disse behovene. Den blir belønnet for sin unike karakter med en premiumpris.

Midlene for differensiering er særegne for å nå industrien. Differensiering kan være basert på selve produktet, leveringssystemet det selges gjennom, markedsføringsmetoden og et bredt spekter av andre faktorer. I anleggsutstyr er for eksempel Caterpillar Traktors differensiering basert på produktets holdbarhet, service, tilgjengeligheten av reservedeler og et utmerket forhandlernettverk. I kosmetikk pleier Differensiering å være mer basert på produktbilde og plasseringen av tellere i butikkene.

Et firma som kan oppnå og opprettholde differensiering vil være en utøver over gjennomsnittet i sin bransje hvis prispremien overstiger de ekstra kostnadene som påløper ved å være unike. En differensierer må derfor alltid søke måter å differensiere som fører til at prispremien er større enn kostnadene ved å differensiere.

En differensierer kan ikke ignorere sin kostnadsposisjon, fordi premieprisene blir ugyldig ved en markant dårligere kostnadsposisjon. En differensierer sikter således til kostnadsparitet eller nærhet i forhold til konkurrentene, ved å redusere kostnadene på alle områder som ikke påvirker differensiering.

Logikken i differensieringsstrategien krever at et firma velger attributter for å differensiere seg som er forskjellig fra rivalene. Et firma må virkelig være unikt på noe eller oppfattes som unikt hvis det skal forvente en premiumpris. I motsetning til kostnadsledelse, kan det imidlertid være mer enn en vellykket differensieringsstrategi i en bransje hvis det er en rekke attributter som er verdsatt av kjøpere.

I en differensieringsstrategi søker et firma å være unik i sin bransje langs noen dimensjoner som er mye verdsatt av kjøpere. Den velger en eller flere attributter som mange kjøpere i en bransje oppfatter som viktige, og plasserer den unikt for å imøtekomme disse behovene. Differensiering vil føre til at kjøpere foretrekker selskapets produkt / tjeneste fremfor merkevarene til konkurrenter. En organisasjon som følger en slik strategi kan forvente høyere inntekter / marginer og forbedret økonomisk ytelse.

Utfordringen i å finne måter å differensiere som skaper verdier for kjøpere og som ikke lett blir kopiert eller matchet av konkurrenter. Alt et selskap kan gjøre for å skape verdier for kjøpere representerer et potensielt grunnlag for differensiering.

Vellykket differensiering skaper forsvarslinjer mot de fem konkurransekreftene. Det gir isolasjon mot konkurransedyktig rivalisering på grunn av kunders lojalitet og dermed lavere følsomhet for pris. Kundelojaliteten gir også et avskrekkende middel for nye deltakere som vil måtte overvinne det unike ved produktet eller tjenesten.

Konkurrenter følger sannsynligvis ikke en lignende tilnærming hvis kjøpere verdsetter de differensierte produktene og tjenestene. Hvis de gjør det, vil dette føre til en løs-løs situasjon for dem. Strategiens høyere avkastning gir høyere margin for å håndtere leverandørkraft. Kjøperkraft dempes fordi det ikke er sammenlignbare alternativer. Til slutt bør et selskap som har differensiert seg for å oppnå kundelojalitet, være bedre i stand til å konkurrere med erstatninger enn konkurrentene.

Konkurransefortrinn gjennom differensiering er bærekraftig hvis aktivitetene som er tatt for å oppnå differensiering er sjeldne og kostbare å etterligne. De mest tiltalende typer differensieringsstrategier er de som minst er utsatt for rask eller billig etterligning. Det er sannsynlig at differensiering gir en attraktiv, langvarig konkurransefortrinn når den er basert på teknisk overlegenhet, kvalitet, gir kundene flere støttetjenester og på organisasjonens kjernekompetanse.

Differensieringsstrategi fungerer best når det er mange måter å differensiere produktet / tjenesten og disse forskjellene oppfattes av kjøperne for å ha verdi eller når kjøperens behov og bruk av varen er forskjellige. Strategien er mer effektiv når ikke mange konkurrenter følger en lignende type differensieringsmetode. Det er risikoer i denne strategien når kostnadene ved differensiering blir for store eller når kjøpere blir mer sofistikerte og behovet for differensiering faller.

Type # 3. Fokus og nisjestrategier:

Den tredje generiske strategien er fokus. Denne strategien er ganske forskjellig fra de andre fordi den hviler på valget av et smalt konkurransedyktig virkeområde innen en bransje. Fokuseren velger et segment av gruppe segmenter i bransjen og skreddersyr strategien sin til å tjene dem til ekskludering av andre. Ved å optimalisere denne strategien for målsegmentene, søker fokuseren å oppnå et konkurransefortrinn i målsegmentene selv om det ikke generelt har et konkurransefortrinn.

Fokusstrategien har to varianter, i kostnadsfokus søker et firma en kostnadsfordel i målsegmentet, mens det er i differensieringsfokus, og et firma søker differensiering i målsegmentet. Begge variantene av fokusstrategien hviler på forskjeller mellom en fokusers målsegment og andre segmenter i bransjen. Målsegmentene må enten ha kjøpere med uvanlige behov, ellers må det produksjons- og leveringssystemet som best tjener målsegmentet være forskjellig fra andre bransjesegmenter.

Kostnadsfokus utnytter forskjeller i kostnadsatferd i noen segmenter, mens differensieringsfokus utnytter kjøpernes spesielle behov i visse segmenter. Slike forskjeller innebærer at segmentene er dårlig tjent med bredt målrettede konkurrenter som serverer dem samtidig som de tjener andre.

Fokuseren kan dermed oppnå konkurransefortrinn ved å dedikere seg til segmentene utelukkende. Bredde av mål er helt klart et spørsmål om grad, men essensen av fokus er utnyttelsen av et smalt måls forskjeller fra bransjens balanse. Smalt fokus i og / eller seg selv er ikke tilstrekkelig for ytelse over gjennomsnittet.

En fokuser utnytter deloptimalisering i begge retninger av bredt målrettede konkurrenter. Konkurrenter kan være dårligere enn å møte behovene til et bestemt segment, noe som åpner muligheten for differensieringsfokus. Bredmålrettede konkurrenter kan også overprestere for å imøtekomme behovene til et segment, noe som betyr at de bærer høyere kostnader enn nødvendig for å betjene det. En mulighet for kostnadsfokus kan være til stede bare ved å møte behovene til et slikt segment og ikke mer.

En generisk fokusstrategi hviler på valget av et smalt konkurransevilkår innen en bransje. Fokuseren velger et segment eller en gruppe av segmenter i bransjen, eller kjøper grupper eller et geografisk marked og skreddersyr strategien sin til å tjene dem til ekskludering av andre. Organisasjonens oppmerksomhet konsentrerte seg om en smal del av totalmarkedet med et mål om å gjøre en bedre jobb som betjener kjøpere i målmarkedsnisje enn rivalene. Hver funksjonelle politikk i organisasjonen er bygget med dette sinnet.

Det er to aspekter ved denne strategien, kostnadsfokus og differensieringsfokus. I kostnadsfokus søker et firma en kostnadsfordel i målmarkedet. Målet er å oppnå lavere kostnader enn konkurrenter i å betjene markedet; Dette er hvordan kostnadsprodusentstrategi kun fokuserte på målmarkedet. Dette krever at organisasjonen identifiserer kjøpesegmenter med behov / preferanser som er rimeligere å tilfredsstille sammenlignet med resten av markedet. Differensieringsfokus tilbyr nisjekjøpere noe annet enn andre konkurrenter. Firmaet søker produktdifferensiering og dets målmarked.

Begge variantene av fokusstrategien hviler på forskjeller mellom en fokusers målmarked og andre markeder i bransjen. Målmarkedene må enten ha kjøpere med uvanlige behov, ellers må produksjons- og leveringssystemet som best betjener målmarkedet avvike fra andre bransjesegmenter. Kostnadsfokus utnytter forskjeller i kostnadsatferd i noen markeder. Mens differensieringsfokus undersøker kjøpernes spesielle behov i visse markeder. En fokusør kan gjøre begge deler for å oppnå et bærekraftig konkurransefortrinn, selv om dette er vanskelig.

Fokusstrategi er vellykket hvis organisasjonen kan velge en markedsnisje der kjøpere har særegne preferanser, spesielle krav eller unike behov og de utvikler en unik evne til å betjene behovene til målkjøpersegmentene. Selv om fokusstrategien ikke oppnår lave kostnader eller differensiering fra markedets perspektiv som helhet, oppnår den dette i sitt trange mål.

Imidlertid må markedssegmentet være stort nok til å være lønnsomt og ha vekstpotensial. Organisasjonen må identifisere en kjøpergruppe eller et segment av en produktlinje som krever unike produktegenskaper. Alternativt må den identifisere en geografisk region hvor den kan gi slike tilbud.

Fokuserende organisasjoner utvikler ferdigheter og ressurser for å tjene markedet effektivt. De forsvarer seg mot utfordrere via kundeviljen de har bygget opp og deres overlegne evne til å betjene kjøpere i markedet.

Konkurransekraften til en fokusstrategi er størst når industrien har rasktvoksende segmenter som er store nok til å være lønnsomme, men små nok til å være av sekundær interesse for store konkurrenter og ingen andre konkurrenter konsentrerer seg om segmentet. Deres posisjon styrkes ettersom kjøperne i segmentet krever spesialisert kompetanse eller tilpassede produktegenskaper.

En fokuserings spesialiserte evne til å tjene målmarkedens nisje bygger et forsvar mot konkurrerende krefter. Fokuset betyr at begge organisasjonene har et lavt alternativ som strategisk mål, høy differensiering eller begge deler. Logikken som er lagt opp tidligere for kostnadsledelse og differensiering, kan også brukes her.


Typer forretningsstrategi - 3 hovedtyper: Kostnadsledelse, differensiering og fokusstrategier

1. Kostnadslederskapsstrategi:

Et firma kan oppnå en lederskapsstilling (lav pris) bare når det er i stand til å produsere, levere varer eller tjenester til lavere enhetskostnad enn sine konkurrenter. Her må man huske på at lave kostnader ikke betyr at absolutt lavest mulig kostnad, det er bare lavere enn konkurrenter.

I prosessen med å ta i bruk denne strategien, bør ledere ikke ekskludere funksjonene og tjenestene som er viktige fra kjøperens punkt. Ledere må identifisere kildene til kostnadsfordel, som varierer fra en bransjestruktur til en annen bransjestruktur. Det er ni hovedmåter å oppnå en kostnadsfordel ved å utføre verdikjedeaktiviteter.

De er:

Jeg. Stordriftsfordeler - Denne fordelen oppstår når en organisasjon oppnår større volumer som sprer ut noen kostnader som reklame, FoU over store volumer.

ii. Effekter av læringskurve - Fordelene med læringskurve oppstår fra erfaring fra fast personell i aktiviteter som planlayout, produktdesign, mestring av ny teknologi og så videre. Det er bedre å huske et ordtak “praksis gjør en mann perfekt”.

iii. Kostnader for nøkkelressursinnganger - Den viktigste ressursinnsatsen for å produsere produkt er råstoff og den andre er arbeidskraft. Ledere samler riktige råvarer av høy kvalitet til fornuftige priser, og prøver å bruke arbeidskraft (spesielt ikke fagorganiserte), for å øke produktiviteten og redusere produksjonskostnadene per enhet.

iv. Koble kostnadene med andre aktiviteter i selskapet - Generelt påvirkes kostnadene for en aktivitet av andre aktiviteter som utføres; kostnadene kan reduseres med samarbeid mellom og blant aktiviteter. For eksempel kan aktiviteter fra leverandører bli likt med et selskaps lagerkostnad og redusere leveringstid og bestilling og lagring av lagerbeholdning.

v. Deling av ressurser med andre forretningsenheter - Ressurser som bestillingspassering, kundefakturering, lager, distribusjonskanal, markedsføringspersonell og teknisk support kan deles, og reduserer dermed kostnadene per brukte ressurser.

vi. Outsourcing - Outsourcing eller ansettelse av eksterne spesialister for å utføre visse aktiviteter og funksjoner bidrar til å redusere kostnadene. Utenforstående utfører noen utvalgte aktiviteter med spesialiserte ferdigheter og av billigere enn selskapet kan utføre de i organisasjonen.

vii. First Mover Advantage - Generelt vil et firma som flytter først kunne selge enorme mengder varer, og bygge merkenavn, noe som fører til reduksjon i kostnadene.

viii. Utnyttelse av høyere kapasitet - Fast kostnad per enhet kommer ned med høy utnyttelse av anleggsmidler.

ix. Kontroll av ledelsesbeslutninger - Et firmas kostnad kan reduseres ved å ta noen strategiske beslutninger som å minimere kundeservice, omstilling og lignende.

2. Differensieringsstrategi:

I en differensieringsstrategi søker firma å skape et produkt eller en tjeneste som oppleves i bransjen som unik og verdi av kundene. Differensiering kan ha mange former.

Jeg. Flere funksjoner (Microsoft Windows Vista)

ii. Overlegen service (FedEx)

iii. Reservedeler tilgjengelighet (Caterpillar jordutstyr)

iv. Ingeniørdesign og ytelse (Mercedes, BMW)

v. Produktsikkerhet (Johnson & Johnson babyprodukter)

vi. One stop shopping (Amazon.com)

vii. Teknologisk ledelse (3Ms bindings- og beleggsprodukter)

viii. Radarnettverk (Lexus Automobiles)

ix. Innovasjon (Nokia mobiltelefoner)

Hvilke av disse er et foretrukket valg for å oppnå differensiering? Svaret er åpenbart. Banen, som er rimeligere og vanskelig å kopieres av konkurrenter.

3. Fokusstrategi:

Der en organisasjon verken kan tilby et kostnadsledelse eller en differensieringsstrategi, kan en fokusstrategi være mer passende. Fokusstrategi er også kjent som nisjestrategi. Et firma som tilpasser denne strategien velger et segment og skreddersyr strategien for å tjene dem. Et segment kan være definert av geografisk unikhet, eller av spesielle produktegenskaper. For eksempel Google (spesialist i programvare for søkemotorer på Internett), eBay (auksjoner på nettet). I denne strategien fokuserer et firma sin innsats og ressurser på et smalt, definert markedssegment.

Derfor kan konkurransefortrinn oppnås bare i selskapets mål. Essensen av en fokusstrategi er utnyttelsen av et bestemt markedssegment som er forskjellig fra resten av bransjen.


Type forretningsnivåstrategi - Topp 5 typer: Porters generiske, kostnadslederskap, differensiering, fokus og taktiske strategier

Type # 1. Porters generiske strategier :

Porters rammeverk for generiske strategier utgjør et stort bidrag til utviklingen av den strategiske ledelseslitteraturen. Generiske strategier ble først presentert i to bøker av professor Michael Porter ved Harvard Business School i 1980 og 1985.

Porter antydet at noen av de mest grunnleggende valgene som selskapene står overfor, i hovedsak er omfanget av markedene som selskapet vil tjene og hvordan selskapet vil konkurrere i de utvalgte markedene. Konkurransedyktige strategier fokuserer på måter et selskap kan oppnå den mest fordelaktige posisjonen det muligens kan i sin bransje.

Overskuddet til et selskap er i hovedsak forskjellen mellom inntekter og kostnader. Derfor kan høy lønnsomhet oppnås ved å oppnå de laveste kostnadene eller de høyeste prisene i forhold til konkurransen. Porter brukte begrepene 'kostnadsledelse' og 'differensiering', der sistnevnte er måten selskaper kan tjene en prispremie på.

De generiske strategiene gir retning for forretningsenheter i utforming av insentivsystemer, kontrollprosedyrer, drift og interaksjon med leverandører og kjøpere, og i å ta andre produktvedtak. Disse tre generiske strategiene er definert langs to dimensjoner-strategiske omfang og strategisk styrke.

Strategisk omfang er en dimensjon fra etterspørselssiden og ser på størrelsen og sammensetningen av markedet du har tenkt å målrette deg mot. Strategisk styrke er en dimensjon på tilbudssiden og ser på styrken eller kjernekompetansen til firmaet. Spesielt identifiserte han to aspekter som han følte var viktigst - produktdifferensiering og produktkostnadseffektivitet eller produktkostnadsledelse.

Type 2. Kostnadsledelsesstrategi :

Denne strategien innebærer at firmaet vinner markedsandeler ved å appellere til kostnadsbevisste eller prissensitive kunder. Dette oppnås ved å ha de laveste prisene i målmarkedssegmentet, eller i det minste den laveste pris til verdi-forholdet (pris sammenlignet med hva kundene mottar). For å lykkes med å tilby den laveste prisen, samtidig som den oppnår lønnsomhet og høy avkastning på investeringen, må firmaet kunne operere til en lavere kostnad enn konkurrentene. Det er tre hovedmåter å oppnå dette.

Den første tilnærmingen er å oppnå en høy eiendomsomsetning. I servicenæringer kan dette for eksempel bety en restaurant som snur veldig rundt bordene, eller et flyselskap som snur veldig raskt. I industrien vil det innebære produksjon av høye volumproduksjoner. Produkter kan designes for å forenkle produksjonen. En stor markedsandel kombinert med konsentrerende salgsinnsats på store kunder kan bidra til reduserte kostnader. Omfattende investeringer i moderne fasiliteter kan også føre til langsiktige kostnadsreduksjoner.

Disse tilnærmingene betyr at faste kostnader er spredt over et større antall enheter av produktet eller tjenesten, noe som resulterer i en lavere enhetskostnad, dvs. at selskapet håper å dra nytte av stordriftsfordeler og oppleve kurveeffekter. For industribedrifter blir masseproduksjon både en strategi og et mål i seg selv.

Høyere produksjonsnivå både krever og resulterer i høy markedsandel, og skaper en inngangsbarriere for potensielle konkurrenter, som kanskje ikke er i stand til å oppnå den skalaen som er nødvendig for å matche firmaets lave kostnader og priser. Bedrifter som bruker denne strategien, har en tendens til å være svært sentraliserte i sine strukturer. De legger stor vekt på kvantitative standarder og måler ytelse mot måloppnåelse.

Den andre dimensjonen er å oppnå lave direkte og indirekte driftskostnader. Dette oppnås ved å tilby høye volum av standardiserte produkter, tilby grunnleggende uten frills-produkter og begrense tilpasning og personalisering av tjenesten. Produksjonskostnadene holdes lave ved å bruke færre komponenter, ved å bruke standardkomponenter, og begrense antall produserte modeller for å sikre større produksjonsløp.

Kostnader holdes lave ved å betale lave lønninger, lokalisere lokaler i lave leieområder, etablere en kostnadsbevisst kultur osv. For å opprettholde denne strategien krever det kontinuerlig søk etter kostnadsreduksjoner i alle aspekter av virksomheten.

Dette vil inkludere outsourcing, kontrollere produksjonskostnader, øke utnyttelsen av aktiva kapasitet og minimere andre kostnader inkludert distribusjon, FoU og annonsering. Den tilhørende distribusjonsstrategien er å oppnå den mest omfattende distribusjonen som mulig. Salgsfremmende strategi innebærer ofte å prøve å gjøre en dyd av lave kostnader produktfunksjoner.

Den tredje dimensjonen er kontroll over forsynings- / anskaffelseskjeden for å sikre lave kostnader. Dette kan oppnås ved å kjøpe massevis for å glede deg over kvantitetsrabatter, presse leverandører på pris, inngi konkurrerende bud på kontrakter, samarbeide med leverandører for å holde varebeholdningene lave, ved å bruke metoder som Just-in-Time-innkjøp eller leverandørstyrt inventar.

Wal-Mart er kjent for å presse sine leverandører for å sikre lave priser på varene. Dell Computer oppnådde opprinnelig markedsandeler ved å holde varebeholdningene lave og bare bygge datamaskiner på bestilling. Andre anskaffelsesfordeler kan komme fra fortrinnsrett tilgang til råvarer, eller bakover integrasjon.

Noen forfattere påpeker at kostnadsledelsesstrategier bare er levedyktige for store firmaer med mulighet til å glede seg over stordriftsfordeler og store produksjonsvolumer. Dette tar imidlertid et begrenset industrielt syn på strategien. Små bedrifter kan også være kostnadsledere hvis de har noen fordeler som bidrar til lave kostnader.

For eksempel kan en lokal restaurant med en lav leieplass tiltrekke prisfølsomme kunder hvis den tilbyr en begrenset meny, rask bordomsetning og sysselsetter ansatte på minstelønninger. Innovasjon av produkter eller prosesser kan også gjøre det mulig for en oppstart eller et lite selskap å tilby et billigere produkt eller en tjeneste der de sittende kostnader og priser er blitt for høye.

Et eksempel er suksessen til lavprisflyselskaper som til tross for at de hadde færre fly enn de store flyselskapene, var i stand til å oppnå vekst i markedsandelen ved å tilby billige tjenester uten frills til priser som var mye billigere enn de større selskapene.

Bedriftene som prøver å bli produsentene med lavest pris i en bransje, blir generelt referert til som de som følger en strategi for kostnadsledelse. Selskapet med de laveste kostnadene vil tjene det høyeste overskuddet i tilfelle når de konkurrerende produktene i det vesentlige er udifferensierte og selger til en standard markedspris.

Selskaper som følger denne strategien legger vekt på kostnadsreduksjon i alle aktiviteter i verdikjeden. Det er viktig å merke seg at et selskap kan være en kostnadsleder, men det betyr ikke nødvendigvis at selskapets produkter vil ha en lav pris.

In certain instances, the company can for instance charge an average price while following the low cost leadership strategy and reinvest the extra profits into the business. Examples of companies following a cost leadership strategy include Ryan Air, and EasyJet, in airlines, and Tesco, in superstores.

This strategy requires firms to develop policies aimed at becoming and remaining the lowest cost producer and/or distributor in the industry. Note here that the focus is on cost leadership, not price leadership.

This may at first appear to be only a semantic difference, but consider how this fine-grained definition places emphases on controlling costs while giving firms alternatives when it comes to pricing (thus ultimately influencing total revenues). A firm with a cost advantage may price at or near competitors prices, but with a lower cost of production and sales, more of the price contributes to the firm's gross profit margin.

A second alternative is to price lower than competitors and accept slimmer gross profit margins, with the goal of gaining market share and thus increasing sales volume to offset the decrease in gross margin.

Such strategies concentrate on construction of efficient-scale facilities, tight cost and overhead control, avoidance of marginal customer accounts that cost more to maintain than they offer in profits, minimization of operating expenses, reduction of input costs, tight control of labour costs, and lower distribution costs.

The low-cost leader gains competitive advantage by getting its costs of production or distribution lower than the costs of the other firms in its relevant market. This strategy is especially important for firms selling unbranded products viewed as commodities, such as steel.

Cost leadership provides firms above-average returns even with strong competitive pressures. Lower costs allow the firm to earn profits even after competitors have reduced their profit margin to zero. Low-cost production further limits pressures from customers to lower price, as the customers are unable to purchase cheaper product from a competitor.

The risk of following the cost leadership strategy is that the company's focus on reducing costs, even sometimes at the expense of other vital factors, may become so dominant that the company loses vision of why it embarked on one such strategy in the first place. A cost leadership strategy may have the disadvantage of lower customer loyalty, as price-sensitive customers will switch once a lower-priced substitute is available.

A reputation as a cost leader may also result in a reputation for low quality, which may make it difficult for a firm to rebrand itself or its products if it chooses to shift to a differentiation strategy in future.

The greatest risk of pursuing a cost strategy is that it is fairly easy for direct competitors to follow suit as the ways outlined above to achieve cost reduction are not unique and are readily available given the same level of investment in driving down costs. One way to stay ahead of the competition in a relatively levelled playing field is to introduce continuous optimization of the production and value chain by introducing lean manufacturing techniques like Six-Sigma or Kaizen.

Type # 3. Differentiation Strategies :

When a company differentiates its products, it is often able to charge a premium price for its products or services in the market. Some general examples of differentiation include better service levels to customers, better product performance, etc., in comparison with the existing competitors.

Porter has argued that for a company employing a differentiation strategy, there would be extra costs that the company would have to incur. Such extra costs may include high advertising spending to promote a differentiated brand image for the product, which in fact can be considered a cost and an investment. McDonalds, for example, is differentiated by its very brand name and brand images of Big Mac and Ronald McDonald.

Differentiation has many advantages for the firm which makes use of the strategy. Some problematic areas include the difficulty on part of the firm to estimate if the extra costs entailed in differentiation can actually be recovered from the customer through premium pricing. Moreover, successful differentiation strategy of a firm may attract competitors to enter the company's market segment and copy the differentiated product.

Differentiation strategies require a firm to create something about its product that is perceived as unique within its market. Whether the features are real, or just in the mind of the customer, customers must perceive the product as having desirable features not commonly found in competing products.

The customers also must be relatively price-insensitive. Adding product features means that the production or distribution costs of a differentiated product will be somewhat higher than the price of a generic, non-differentiated product. Customers must be willing to pay more than the marginal cost of adding the differentiating feature if a differentiation strategy is to succeed.

Differentiation may be attained through many features that make the product or service appear unique. Possible strategies for achieving differentiation may include warranty (Sears tools have lifetime guarantee against breakage), brand image (Coach Handbags, Tommy Hilfiger sportswear), technology (Hewlett-Packard laser printers), features (Jenn-Air ranges, Whirlpool appliances), service (Makita hand tools), and dealer network (Caterpillar construction equipment), among other dimensions.

Differentiation does not allow a firm to ignore costs; it makes a firm's products less susceptible to cost pressures from competitors because customers see the product as unique and are willing to pay extra to have the product with the desirable features. Differentiation often forces a firm to accept higher costs in order to make a product or service appear unique. The uniqueness can be achieved through real product features or advertising that causes the customer to perceive that the product is unique.

Whether the difference is achieved through adding more vegetables to the soup or effective advertising, costs for the differentiated product will be higher than for non-differentiated products. Thus, firms must remain sensitive to cost differences. They must carefully monitor the incremental costs of differentiating their product and make certain the difference is reflected in the price.

Type # 4. Focus Strategy :

Porter initially presented focus as one of the three generic strategies, but later identified focus as a moderator of the two strategies. Companies employ this strategy by focusing on the areas in a market where there is the least amount of competition. Organisations can make use of the focus strategy by focusing on a specific niche in the market and offering specialised products for that niche.

This is why the focus strategy is also sometimes referred to as the niche strategy. Therefore, competitive advantage can be achieved only in the company's target segments by employing the focus strategy. The company can make use of the cost leadership or differentiation approach with regard to the focus strategy. In that, a company using the cost focus approach would aim for a cost advantage in its target segment only. If a company is using the differentiation focus approach, it would aim for differentiation in its target segment only, and not the overall market.

This strategy provides the company the possibility to charge a premium price for superior quality (differentiation focus) or by offering a low price product to a small and specialised group of buyers (cost focus). Ferrari and Rolls-Royce are classic examples of niche players in the automobile industry.

Both these companies have a niche of premium products available at a premium price. Moreover, they have a small percentage of the worldwide market, which is a trait characteristic of niche players. The downside of the focus strategy, however, is that the niche characteristically is small and may not be significant or large enough to justify a company's attention.

The focus on costs can be difficult in industries where economies of scale play an important role. There is the evident danger that the niche may disappear over time, as the business environment and customer preferences change over time.

Focus, the third generic strategy, involves concentrating on a particular customer, product line, geographical area, channel of distribution, stage in the production process, or market niche. The underlying premise of the focus strategy is that the firm is better able to serve its limited segment than competitors serving a broader range of customers.

Firms using a focus strategy simply apply a cost-leader or differentiation strategy to a segment of the larger market. Firms may thus be able to differentiate themselves based on meeting customer needs through differentiation or through low costs and competitive pricing for specialty goods.

A focus strategy is often appropriate for small, aggressive businesses that do not have the ability or resources to engage in a nationwide marketing effort. Such a strategy may also be appropriate if the target market is too small to support a large-scale operation. Many firms start small and expand into a national organisations.

Wal-Mart started in small towns in the South and Midwest. As the firm gained in market knowledge and acceptance, it was able to expand throughout the South, then nationally, and now internationally. The company started with a focused cost-leader strategy in its limited market and was able to expand beyond its initial market segment.

Firms utilizing the focus strategy may also be better able to tailor advertising and promotional efforts to a particular market niche. Many automobile dealers advertise that they are the largest-volume dealer for a specific geographic area.

Other dealers advertise that they have the highest customer-satisfaction scores or the most awards for their service department of any dealer within their defined market. Similarly, firms may be able to design products specifically for a customer. Customization may range from individually designing a product for a customer to allowing the customer input into the finished product.

Tailor-made clothing and custom-built houses include the customer in all aspects of production from product design to final acceptance. Key decisions are made with customer input. Providing such individualized attention to customers may not be feasible for firms with an industry-wide orientation.

Type # 5. Tactical Strategies :

Business tactics are specific moves, manoeuvres and actions taken in isolation or in a series by the managers in order to move from one milepost to another in the pursuit of operationalizing strategy. Tactics are short-term, linear, and single, with localized focus and having fairly limited impact on business performance. Tactics are by nature short- term affairs that function in consonance with all-inclusive strategic policy, but tweak it each time a business faces an issue or snag.

Tactics are ploys, patterns or manoeuvres the companies develop and implement to drive and support the strategy, and to get you closer to your objective. In business, tactics are manoeuvres and techniques that help the company to reach target market and acquire customers. It can also be stop customers from going to competitors. In business, getting a customer can be likened to scoring points against the opposition in a sporting contest. The more points you score, the better it is for you. The way in which you score points is through your tactics.

Specifically, business tactics include product, marketing, promotional, branding, channel/ distribution and pricing initiatives and campaigns you create and then execute in the market place. These initiatives are the specific plays or moves you develop and execute to help you build brand awareness, and convert that brand awareness into customers.

In business there is one function that drives the maximum numbers of tactics and that function is marketing. Put another way, your marketing function – and everyone involved in it – is the business equivalent of a championship-winning sports team or a Navy Seals unit.

The marketing function drives success in the business. And the purpose of every other function in business – administration, operations, accounting etc. – is to support the marketing function. Peter Drucker put it more definitively when he stated that- “Because it is its purpose to create a customer, any business enterprise has two – and only these two – basic functions: marketing and innovation. They are the entrepreneurial functions.”


 

Legg Igjen Din Kommentar