Typer motivasjonsteorier

Alt du trenger å vite om hvilke typer motivasjonsteorier. Ledelsen prøver å utnytte alle produksjonskildene på en best mulig måte.

Ledelsens innsats vil ikke bære frukt hvis de ansatte ikke blir oppfordret til å jobbe mer.

De motiverte ansatte blir et aktivum for organisasjonen. Forskere og teoretikere jobber for å undersøke for å utforske årsaker og begrunnelser bak motivasjon og hvordan det presser de ansatte til å jobbe.

Dessuten har forholdet mellom motivasjon og andre psykologiske variabler, inkludert jobbprestasjoner og arbeidsglede, vist seg å være viktige spørsmål ved skolastiske undersøkelser.

Motiverende teorier kan studeres under følgende hoder: - 1. Teorier om motivasjon angående atferd 2. teorier om motivasjon om arbeid.

Teorier om motivasjon angående atferd kan videre deles inn i innholdsteorier og prosessteorier. Noen av innholdsteoriene er: - i. Maslows modell ii. ERG Teori iii. McClellands teori om behov iv. Herzbergs to-faktor teori.

Teorier om motivasjon angående arbeid kan videre deles inn i: - i. Vroom's Expectancy Model ii. Kapitalteori iii. Målsettingsteori iv. Management by Objectives (MBO).

I tillegg er få andre motivasjonsteorier: - 1. Maslow's Need Hierarchy Theory 2. McClellands Need Theory 3. Theory X and Theory Y 4. Motivation-Hygiene Theory 5. Equity Theory 6. Expectancy Theory.


Typer motivasjonsteorier

Typer av motivasjonsteorier - Maslow's Need Hierarchy Theory, McClellands Need Theory, Theory X and Theory Y, Motivation-Hygiene Theory og noen få andre

Robbins (1993) definerte motivasjon som "viljen til å utøve høye innsatsnivåer mot organisatoriske mål, betinget av innsatsens evne til å tilfredsstille et individuelt behov."

Type # 1. Maslow's Need Hierarchy Theory :

Abraham Maslow (1908-1970) var en amerikansk psykolog. Han er kjent for sin konseptualisering av et fem-lags hierarki av menneskelige behov og regnes som far til den humanistiske psykologien. Behov er definert som interne tilstander som gjør at visse utfall virker attraktive. I følge Maslow foregår genesis of motivation gjennom behov. Motivasjon ble definert som viljen til å utøve høye innsatsnivåer for å oppnå visse mål. Maslow så menneskenes behov ordnet som en stige (figur 4.2).

De mest grunnleggende behovene, i bunnen, var fysiske (biologiske og fysiologiske) — luft, vann, mat, søvn osv. Da kom sikkerhetsbehov - sikkerhet, stabilitet osv. - fulgt av psykologiske eller sosiale behov - tilhørighet, kjærlighet, og aksept. Det nest siste trinnet i stigen er gjort av aktelse behov - oppnåelse, omdømme, status og ansvar.

På toppen av det hele er de selvaktualiserende behovene - behovet for å oppfylle seg selv, å bli alt det man er i stand til å bli. De selvaktualiserende behovene består av personlig vekst og oppfyllelse, kreativitet, problemløsing, moral, etikk og mangel på fordommer.

Maslow følte at uoppfylte behov lavere på stigen ville hemme personen fra å klatre til neste trinn. Noen som dør av tørst glemmer raskt tørsten når de ikke har oksygen, som han påpekte. Derfor anbefalte Maslow at fysiologiske behov på lavere nivå skulle oppfylles for at enkeltpersoner skulle bli motivert for selvaktualisering.

Som vist i figur 4.2, kan organisasjoner pragmatisk bruke Maslows hierarki av behovspyramide for å motivere sine ansatte og til slutt nå det høyeste nivået av selvaktualisering. For eksempel kan det biologiske behovet for mat og vann oppfylles ved å installere te, kaffe, snacks og brusautomater i kontorlokalene (som mange moderne organisasjoner gjør nå).

Tilsvarende vil passende arbeidstid gi de ansatte mulighet til å bruke god tid sammen med familien og i hvile. På samme måte foreslås flere slike måter å motivere de ansatte på i Figur 4.2.

Type # 2. McClelland's Need Theory :

David McClelland (1917-1998) var en amerikansk psykologisk teoretiker, som hevdet at alle typer behov kanskje ikke er ensartet gjeldende for alle individer (som antydet av Maslow), da noen behov tilegnes gjennom samhandling med miljøet, dvs. læres eller sosialt ervervet. Dette er behovet for prestasjoner, behov for kraft og behov for tilknytning.

Behovet for prestasjoner ble definert som drivkraften til å utmerke seg, å oppnå i forhold til et sett med standarder, å streve for å lykkes. Behovet for makt ble definert som behovet for å få andre til å oppføre seg på en måte som de ikke ville ha oppført seg ellers. Behovet for tilknytning ble definert som ønsket om vennlige og nære mellommenneskelige forhold. Fordi effektive ledere må påvirke andre positivt, foreslår McClelland at toppledere skal ha et stort behov for makt kombinert med et lite behov for tilknytning.

Type # 3. Teori X og teori Y :

Douglas McGregor (1906-1964) var professor ved MIT Sloan School of Management, som mente at ledere bruker en av de to teoriene, nemlig Theory X og Theory Y, for å motivere sine ansatte.

Teori X har en negativ konnotasjon i den forstand at den er basert på den tradisjonelle tilnærmingen til retning og kontroll der ledere legger ordre på sine underordnede og plasserer kontrollmekanismer for å følge med på fremdriften de gjør. I følge denne teorien blir dermed ansatte motiverte til å jobbe på grunn av tvang, fryktfaktor og kraft. Tvert imot er teori Y basert på den moderne atferdsmessige tilnærmingen som behandler de ansatte som dyktige, ansvarlige og modne.

McGregor hevdet at de fleste organisasjoner på den tiden oppfylte de grunnleggende behovene til ansatte, og at arbeidsplassen derfor må omorganiseres for å gi et miljø for å oppnå høyere nivåer av sosiale, respekt og selvaktualiseringsbehov. På denne måten vil arbeidet bli morsommere for de ansatte som villig vil forplikte seg til å dele mer ansvar for å oppnå organisatoriske mål.

Type # 4. Motivasjon-hygiene teori :

Frederick Herzberg (1923-2000) var en kjent amerikansk psykolog, som foreslo tofaktorteorien (også kjent som motivasjon-hygiene teori). Han fant at arbeidsglede og misnøye med jobben handlet uavhengig av hverandre. To-faktor teori uttaler at det er visse faktorer på arbeidsplassen som forårsaker arbeidsglede, mens et eget sett med faktorer forårsaker misnøye.

Den skiller mellom: motivatorer (f.eks. Utfordrende arbeid, anerkjennelse, ansvar) som gir positiv tilfredshet, som stammer fra iboende forhold i selve jobben, for eksempel anerkjennelse, prestasjoner eller personlig vekst; og hygienefaktorer (f.eks. status, jobbsikkerhet, lønn og frynsegoder) som ikke gir positiv tilfredshet, selv om misnøye skyldes fraværet.

I hovedsak er hygienefaktorer nødvendig for å sikre at en ansatt ikke er misfornøyd, og motivasjonsfaktorer er nødvendige for å motivere en ansatt til høyere ytelse.

Type # 5. Kapitalteori :

Equity theory of motivation ble utviklet av John Stacey Adams i 1962. Ifølge Adams foretar ansatte sammenligninger av jobbinnsatsene og resultatene i forhold til andre, og ulikheter påvirker graden av innsats de ansatte utøver. Egenkapital refererer til arbeidstakernes oppfatning om at de blir behandlet rettferdig.

Ansattes oppfatninger har stor innvirkning på resultatene. Ekstern egenkapital eksisterer når ansatte som utfører jobber i et firma blir betalt på et nivå som kan sammenlignes med det som betales for lignende jobber i andre firmaer. Intern egenkapital eksisterer når ansatte blir betalt i henhold til den relative verdien av jobben deres i organisasjonen.

Type # 6. Forventningsteori :

Forventningsteori ble utviklet av Victor Vroom, som foreslo at et individ er motivert til å utføre en oppgave på grunnlag av tre koblinger som er indikert av de tre spørsmålene nedenfor -

Jeg. Hvor hardt må jeg jobbe for å oppnå et visst ytelsesnivå, og kan jeg faktisk oppnå det nivået? (Kobling til innsats og ytelse)

ii. Hvilken belønning vil det å prestere på det nivået få meg? (Kobling til ytelse-belønning)

iii. Hvor attraktiv er denne belønningen for meg og hjelper den å nå målene mine? (Attractiveness)


Typer motivasjonsteorier - teorier om motivasjon angående atferd og arbeid

Teorier om motivasjon om adferd :

Det er i utgangspunktet to typer teorier utviklet som forholder seg til og definerer motivasjonsprosessene. Dette er "innholdsteorier" som prøver å bestemme og spesifisere stasjoner og behov som motiverer folk til å jobbe og "prosessere teorier" som prøver å identifisere variablene som går inn i motivasjon og deres forhold til hverandre.

Disse teoriene er beskrevet mer detaljert:

Innholdsteoriene om arbeidsmotivasjon :

Innholdsteoriene er utviklet for å forklare motivasjonens art når det gjelder hvilke typer behov som mennesker opplever. De prøver å fokusere på faktorer i en person som initierer og dirigerer en viss type oppførsel eller sjekker bestemt annen type oppførsel. Den grunnleggende ideen bak slike teorier er at mennesker har visse grunnleggende behov, både fysiologiske og psykologiske, og at de er motiverte til å delta i aktiviteter som tilfredsstiller disse behovene. Dermed etablerer behovenes natur motivasjonen som resulterer i en spesifikk oppførsel som tar sikte på å nå målet om å tilfredsstille slike behov.

Noen av de viktigste innholdsteoriene er:

1. Maslows modell:

Maslows “behovshierarkieteori” er sannsynligvis den mest brukte teorien om motivasjon i organisasjoner. Abraham Maslow antydet at mennesker har et sammensatt sett med eksepsjonelt sterke behov, og at atferden til enkeltpersoner i et bestemt øyeblikk bestemmes av deres sterkeste behov. Han utviklet sin modell for menneskelig motivasjon i 1943, basert på sin egen kliniske erfaring og formulerte sin teori om hierarkiske behov ved å stille det samme spørsmålet, hva er det som får folk til å oppføre seg slik de gjør og laget en liste over svar han utviklet fra et mønster. Hans teori er basert på to forutsetninger.

Først har menneskene mange behov, de er forskjellige i naturen, alt fra biologiske behov på lavere nivå, som er overlevelsesnivået, til psykologiske behov i øvre ytterpunkt, som er vekstnivået. For det andre at disse behovene oppstår i en rekkefølge av hierarki slik at behov på lavere nivå må tilfredsstilles før behov på høyere nivå oppstår eller bli motivatorer. Mahatma Gandhi, den indiske lederen, sa en gang: Selv Gud kan ikke snakke med en sulten mann utenom mat.

Tilsvarende er det et sitat fra Den hellige guru Granth Sahib, det hellige skriften av sikher i India når en hellig mann sier til Gud: “Ta bort rosenkransperlene dine. Jeg kan ikke tilbe og meditere på deg når jeg er sulten. ”Dette betyr at hvis folks grunnleggende behov som er biologiske i naturen er utilfredse, vil deres totale oppmerksomhet bli fokusert på disse behovene og det vil ikke være mulig å kommunisere med dem om annen sak.

Denne modellen med hierarkiske behov forklarer menneskelig atferd på en mer dynamisk og realistisk måte og er først og fremst basert på menneskers indre tilstander som grunnlag for motivasjon og miljøforholdene spiller ingen vesentlig rolle. Maslow postulerer fem grunnleggende behov ordnet i påfølgende lag. Disse behovene fortsetter å endre noe som resulterer i en endring i mål og aktiviteter.

Disse fem behovene er ordnet i form som vist. De tre første nivåbehovene i bunnen er kjent som “mangel” -behov, fordi de må tilfredsstilles for å sikre individets eksistens og sikkerhet og gjøre ham grunnleggende behagelig. De to øverste behovene kalles "vekstbehov" fordi de er opptatt av personlig vekst, utvikling og realisering av ens potensial.

Disse behovene blir forklart i detalj som følger:

(a) Fysiologiske behov:

De fysiologiske behovene danner grunnlaget for hierarkiet og har en tendens til å ha den høyeste styrken når det gjelder motivasjon. Dette er først og fremst behovene som oppstår på grunn av fysiologisk eller biologisk spenning, og de er der for å opprettholde livet selv og inkluderer de grunnleggende behovene for mat, vann, husly og sex.

Seksuelt behov og lyst er ikke å forveksle med kjærlighet, som er på tredje nivå. Når disse grunnleggende behovene er tilfredsstilt i den grad som er nødvendig for tilstrekkelig og behagelig drift av kroppen, blir de andre behovsnivåene viktige og begynner å fungere som motivatorer.

(b) Sikkerhets- og sikkerhetsbehov:

Når de fysiologiske behovene er tilfredsstilt, blir sikkerhets- og sikkerhetsbehovene dominerende. Dette er behovene for selvbevaring som mot fysiologiske behov, som er for overlevelse. Disse behovene inkluderer sikkerhet, stabilitet, frihet fra angst og et strukturert og ordnet miljø.

Disse sikkerhetsbehovene er virkelig bestemmelser mot fratredelse av tilfredsstillelse av fysiologiske behov i fremtiden. Det innebærer også en følelse av beskyttelse mot trusler og fare for å miste jobben i fremtiden. I et sivilisert samfunn som vårt, er en person vanligvis beskyttet mot trusler om vold eller ekstremer i klima eller frykt for materiell sikkerhet, slik at trygghets- og sikkerhetsbehovet dveler ved økonomisk og jobbsikkerhet, livs- og medisinsk forsikring og andre beskyttende tiltak for å sikre tilfredsstillelse av fysiologiske behov i fremtiden som kan være uforutsigbar.

(c) Kjærlighet og sosiale behov:

Etter at kroppens behov og sikkerhet er tilfredsstilt, blir en følelse av tilhørighet og aksept fremtredende når det gjelder motiverende oppførsel. Disse behovene inkluderer behovene for kjærlighet, vennskap, kjærlighet og sosialt samspill. Vi ser etter et miljø der vi blir forstått, respektert og ønsket. Det er en grunn til "polarisering" der mennesker med lignende bakgrunn og tro har en tendens til å gruppere seg sammen. “Elsk din neste” har kanskje en dyp betydning.

(d) Skjønnhetsbehov:

Dette behovet for aktelse er for å oppnå anerkjennelse fra andre, noe som vil indusere en følelse av egenverd og selvtillit hos individet. Det er en trang til prestasjon, prestisje, status og makt. Selvrespekt er den interne anerkjennelsen. Respekten fra andre er ekstern anerkjennelse og en verdsettelse av ens individualitet så vel som hans bidrag. Dette ville resultere i selvtillit, uavhengighet, status, omdømme og prestisje. Folk vil da begynne å føle at de er nyttige og ha en viss positiv innvirkning på omgivelsene.

(e) Behov for egenaktualisering:

Dette siste behovet er behovet for å utvikle seg fullt ut og å realisere ens kapasiteter og potensialiteter i størst mulig grad, uansett hva disse kapasitetene og potensialene måtte være. Dette er det høyeste behovet i Maslows hierarki og aktiveres som en motivator når alle andre behov er oppfylt med rimelighet.

På dette nivået søker personen utfordrende arbeidsoppgaver som gir mulighet for kreativitet og muligheter for personlig vekst og avansement. Dette behovet er for sjelesøk og er indreorientert. En selvaktualisert person er kreativ, uavhengig, innhold og spontan og har en god virkelighetsoppfatning, og han strever kontinuerlig med å realisere sitt morsomme potensial. Dermed må "hva en mann" kan "være" være "være."

Maslows modell er en generell modell der individets behov samhandler med hverandre til en viss grad. Behovene er ikke nødvendigvis lineære, og ordren deres er heller ikke så stiv. Den relative dominansen til mange behov er varierende og skifter kontinuerlig. For eksempel kan en selvaktualisert person skifte prioritet til sosiale behov og kjærlighetsbehov, i stedet for prestisje og status, hvis det plutselig oppstår et vakuum på grunn av tap av en kjær.

På samme måte kan det hende at en person ikke går til det høyere behovet, selv når hans lavere behov er tilfredsstilt. Det er også sannsynlig at en godt forberedt eliteperson kan bestemme seg for å komme inn i en kommune, der det er overveldende vekt på kjærlighet og hengivenhet, i stedet for å klatre på bedriftsstigen.

Maslows teori gjorde ledelsen oppmerksom på at mennesker er motivert av et bredt spekter av behov, og at det må gi en mulighet for de ansatte til å tilfredsstille disse behovene gjennom å skape et fysisk og konseptuelt arbeidsmiljø, slik at folk blir motiverte til å gjøre sitt beste for oppnå organisatoriske mål.

Det første nivået trenger i hierarkiet, de fysiologiske behovene kan tilfredsstilles gjennom slik organisasjonsinnsats og insentiver, som tilstrekkelig lønn og lønn, akseptable arbeidsforhold for å forbedre komforten og unngå tretthet, mer fritid og akseptabelt arbeidsmiljø når det gjelder belysning, ventilasjon, toaletter, arbeidsplass, varme og støynivå. Noen bonuser og andre ytre fordeler vil være svært motiverende.

Det andre nivåets behov for sikkerhet og sikkerhet kan tilfredsstilles gjennom ledelsens initiativ til å tilby livsforsikring, medisinsk forsikring, jobbsikkerhet, levekostnader, pensjonsplaner, frihet til å forenes og ansattes beskyttelse mot automatisering. Lov i form av minstelønn, dagpenger og velferdsgoder gir den økonomiske sikkerheten til en viss grad. Tilsvarende beskytter fagforeninger ansatte mot diskriminering og kritisk skyting.

Siden fysiologiske behov på første nivå og sikkerhetsbehov på andre nivå først og fremst blir oppfylt av næringsliv, industri, samfunn og juridisk miljø, må ledelsen ta skritt for å tilfredsstille behov på høyere nivå, og må fastslå hvilke av disse behovene som er de sterkere motivasjonskildene. Når behovene på kjærlighet og tilknytning på tredje nivå blir motivatorer, finner folk en mulighet i arbeidsmiljøet sitt til å etablere vennlige mellommenneskelige forhold.

Ledelsen kan tilfredsstille disse behovene ved å:

Jeg. Gi muligheter for ansatte til å samhandle samfunnet med kaffepauser, lunsjfasiliteter og rekreasjonsaktiviteter som organiserte sportsprogrammer, firmapiknikk og andre sosiale sammenkomster.

ii. Skape lagånd ved å holde arbeidsgrupper uformelle der det er mulig med vennlig og støttende tilsyn.

iii. Gjennomføre periodiske møter med alle underordnede for å diskutere saker som angår personlige prestasjoner og bidrag samt organisasjonsutvikling.

Det fjerde nivåets behov for selvtillit innebærer en følelse av tilfredshet og prestasjoner og anerkjennelse for en slik prestasjon.

Ledelsen kan ta følgende trinn for å tilfredsstille disse behovene:

Jeg. Utforme mer utfordrende oppgaver og gi positive tilbakemeldinger på resultatene til de ansatte.

ii. Gi anerkjennelse og oppmuntring for ytelse og bidrag og deleger tilleggs autoritet til underordnede.

iii. Involver underordnede i målsetting og beslutningsprosesser.

iv. Gi tilstrekkelige opplærings- og lederutviklingsprogrammer for å hjelpe ansatte med å oppnå sine mål og øke sin kompetanse på jobbene sine.

v. Gi noen av symbolene for status og respekt, for eksempel stillingsbetegnelse på utøvende nivå, privat sekretær, privilegert parkering, promotering, firmabil, aksjeopsjoner og oppskrifter om prestasjoner i firmavisene.

Det femte og øverste behovet for selvaktualisering lengter etter vekst i tørr kreativitet, og ledelsen kan ta følgende trinn for å tilfredsstille disse behovene:

Jeg. De ansatte skal få en mulighet til å forme sine egne jobber.

ii. Gi ansatte ytringsfrihet. Dette vil åpne kommunikasjonskanalene ytterligere og gi de ansatte en mulighet til å engasjere seg.

iii. Oppmuntre og utvikle kreativitet blant ansatte. Kreativitet er knyttet til ytringsfrihet og bevegelsesfrihet.

Maslow mente at ledelsen fra ledet av organisasjonsatferd skulle strebe etter å skape et organisatorisk klima, som motiverer ansatte på alle nivåer i organisasjonshierarkiet. Forskning har vist at toppledere generelt sett er mer i stand til å tilfredsstille behovet deres på høyere nivå enn ledere på lavere nivå som har mer rutinejobber. Blåhalsarbeidere som har veldig liten frihet i forhold til jobbdrift, opplever kanskje ikke engang behovene på høyere nivå.

2. ERG-teori:

ERG-behovsteorien, utviklet av Clayton Alerter, er en foredling av Maslows behovshierarki. I stedet for Maslows fem behov, kondenserer ERG-teorien disse fem behovene i tre behov. Disse tre behovene er tilværelse, beslektelse og vekst. E, R og G er initialene for disse behovene.

(i) Eksistensbehov:

Disse behovene er omtrent sammenlignbare med de fysiologiske og sikkerhetsbehovene i Maslows modell og tilfredsstilles først og fremst av materielle insentiver. De inkluderer alle fysiologiske behov i Maslows modell og slike sikkerhetsbehov som økonomiske og fysiske forhold snarere enn mellommenneskelige forhold tilfredsstiller. Disse inkluderer behovene for næring, husly og fysisk og psykologisk sikkerhet mot trusler mot folks eksistens og velvære.

(ii) Beslektede behov:

Relasjonsbehov tilsvarer omtrent sosiale og aktelsesbehov i Maslows hierarki. Disse behovene tilfredsstilles av personlige forhold og sosiale samspill med andre. Det innebærer åpen kommunikasjon og ærlig utveksling av tanker og følelser med andre organisasjonsmedlemmer.

(iii) Vekstbehov:

Dette er behovene for å utvikle og vokse og nå det fulle potensialet som en person er i stand til å nå. De ligner Maslows behov for selvaktualisering. Disse behovene oppfylles ved sterkt personlig engasjement i det organisatoriske miljøet og ved å akseptere nye muligheter og utfordringer.

ERG-teori skiller seg fra Maslows teori når han foreslår at mennesker kan være motivert av mer enn en slags behov samtidig. Mens Maslow foreslår at i hierarki av behov, vil en person tilfredsstille behovet på lavere nivå før han går opp til neste behovsnivå og vil forbli på det, behovet til det er tilfredsstilt, antyder ERG-teori at hvis en person er frustrert over å tilfredsstille behovene hans på et gitt nivå, vil han gå tilbake til lavere nivåbehov.

Anta for eksempel at en leders eksistensbehov er helt tilfredsstilt, og at han ser etter mer utfordrende oppgaver for å tilfredsstille behovene for selvtillit. Hvis hans innsats er frustrert over å møte disse utfordringene, vil han gå tilbake til eksistensbehov og kan be om mer materielle fordeler.

3. McClelland's Theory of Needs:

Siden behovene på lavere nivå i Maslows modell generelt tilfredsstilles av forretnings-, samfunns- og rettssystemene, er de ikke lenger sterke motivatorer. Studier utført av Harvard-psykolog David McClelland konkluderte med at det organisatoriske atferdssynspunktet er det mest fremtredende behovet behovet for prestasjon, makt og tilknytning. Det primære motivet er "prestasjonsmotiv" og er definert som et ønske om å lykkes i konkurransesituasjoner basert på en etablert eller oppfattet standard for dyktighet.

Personer med et sterkt "behov for prestasjoner" (kjent som n Ach), ber om, aksepterer og utfører, vel i utfordrende oppgaver som krever kreativitet, oppfinnsomhet og hardt arbeid. De er stadig opptatt av et ønske om forbedring og ser etter situasjoner der vellykkede resultater er direkte korrelert med deres innsats, slik at de kan kreve kreditt for å lykkes.

De tar moderat og beregnet risiko og foretrekker å få rask og presis tilbakemelding om ytelsen. De setter seg vanskeligere, men oppnåelige mål. For seg selv, fordi; suksess med lett oppnåelige mål gir neppe en følelse av prestasjoner. De ønsker større glede og spenning ved å løse et sammensatt problem enn fra økonomiske insentiver eller enkel ros.

"Behovet for makt" (n Paw) er ønsket om å påvirke og kontrollere atferden til andre mennesker og å manipulere omgivelsene. Kraftmotivasjon når den brukes positivt resulterer i vellykkede ledere og ledere som foretrekker demokratisk lederstil. Kraftmotivasjon, brukt negativt, har en tendens til å skape arrogant autokratisk ledelse.

"Behovet for tilknytning" (n Aff) er relatert til sosiale behov og gjenspeiler et ønske om vennlige og varme forhold til andre. Enkeltpersoner har en tendens til å søke tilknytning til andre som har lignende oppfatninger, bakgrunn og livssyn. Dette resulterer i informasjon fra uformelle grupper og uformelle organisasjoner. Det er tydelig i sosiale kretser at mennesker blander seg med mennesker av sitt eget slag.

Personer med høy “n Aff” har en tendens til å bli involvert i jobber som krever en høy mengde mellommenneskelig kontakt; og relasjoner som jobber i undervisning og PR. Fra organisasjonsatferdssynspunkt er disse personene sterkt motiverte til å prestere bedre i situasjoner der personlig støtte og godkjenning er knyttet til prestasjoner. De har en tendens til å unngå konflikt og utviser sterk samsvar med vennene sine ønsker.

4. Herzbergs to-faktorsteori:

Fredrick Herzberg og hans medarbeidere utviklet to-faktorsteorien på slutten av 1950- og begynnelsen av 1960-tallet. Som en del av en studie av trivsel gjennomførte Herzberg og hans kolleger dybdeintervjuer med over 200 ingeniører og regnskapsførere i Pittsburgh-området. Forskerne mente at en persons forhold til sitt arbeid er en grunnleggende en, og at hans holdning til arbeid ville avgjøre hans organisasjonsrelaterte atferd.

Respondentene ble pålagt å beskrive i detalj hvilken type miljø de følte seg usedvanlig bra med jobbene sine, og hvilken type miljø de følte seg dårlige med jobbene sine. Det virker naturlig å tro at folk som generelt er fornøyde med jobben sin, vil være mer dedikerte til arbeidet sitt og utføre det bra sammenlignet med de menneskene som er misfornøyde med jobben sin. Hvis logikken virker berettiget, ville det være nyttig å isolere de faktorene og forholdene som gir tilfredshet med jobben og de faktorene, som gir misnøye.

De grunnleggende spørsmålene som ble stilt i undersøkelsen var følgende to:

Jeg. Hva er det med jobben din du liker? og

ii. Hva er det med jobben din som du ikke liker?

Basert på disse svarene ble det konkludert med at det er visse kjennetegn eller faktorer som har en tendens til å være konsekvent relatert til arbeidsglede, og at det er andre faktorer som konsekvent er relatert til jobben misnøye. Herzberg utpekte faktorene som er relatert til jobbtilfredshet som motivasjonsfaktorer, som er iboende i naturen og faktorer relatert til jobbmisnøye som vedlikeholds- eller hygienefaktorer som har ekstrinsik karakter.

Disse faktorene er beskrevet i detalj som følger:

(i) Hygienefaktorer:

Hygienefaktorer motiverer ikke mennesker. De forhindrer ganske enkelt misnøye og opprettholder status quo. De produserer ingen vekst, men forhindrer tap. Fraværet av disse faktorene fører til misnøye med jobben. Eliminering av misnøye betyr ikke tilfredshet, og disse faktorene opprettholder ganske enkelt et "null nivå av motivasjon." For eksempel, hvis en person indikerte "lav lønn" som en årsak til misnøye, ville den ikke nødvendigvis identifisere 'høy lønn' som årsak. tilfredshet.

Noen av hygienefaktorene er:

Jeg. Lønn, lønn og andre typer ytelser til ansatte.

ii. Selskapets policyer og administrasjonsregler som styrer arbeidsmiljøet.

iii. Mellommenneskelige forhold til jevnaldrende, veiledere og underordnede. Hjertelige forhold til alle vil forhindre frustrasjon og misnøye.

iv. Arbeidsforhold og jobbsikkerhet. Stillingssikkerheten kan være i form av funksjonstid eller en sterk fagforening kan støtte den.

v. Veilederens tekniske kompetanse så vel som kvaliteten på hans tilsyn. Hvis veilederen er kunnskapsrik om arbeidet og er tålmodig med sine underordnede og forklarer og veileder dem godt, ville underordnede ikke være misfornøyde i så måte.

Alle hygienefaktorene er designet for å unngå skade på effektivitet eller moral, og disse forventes ikke å stimulere til positiv vekst. Hawthorne-eksperimentene var meget avgjørende når de antydet at forbedringer i arbeidsforhold eller økning i økonomiske fordeler ikke bidrar til motivert ytelse.

Et nytt anlegg eller oppgraderte fasiliteter på et anlegg motiverer sjelden arbeidere hvis arbeiderne ikke liker arbeidet sitt, og disse fysiske fasilitetene er ingen erstatning for ansattes følelser av anerkjennelse og prestasjoner.

(ii) Motiverende faktorer:

Disse faktorene er relatert til arbeidets art (jobbinnhold) og er iboende for selve jobben. Disse faktorene har en positiv innflytelse på moral, tilfredshet, effektivitet og høyere produktivitet.

Noen av disse faktorene er:

(a) Jobben selv:

For å være motivert, må folk like og glede seg over jobbene sine. De blir veldig opptatt av måloppnåelse og har ikke noe imot å jobbe sene timer for å gjøre det som skal gjøres. Moralen deres er høy, som det fremgår av mangel på fravær og forsinkelse.

(b) Anerkjennelse:

Riktig anerkjennelse av en ansattes bidrag fra ledelsen er en god moralboosting. Det gir arbeiderne en følelse av verdi og selvtillit. Det er menneskets natur å være lykkelig når man blir satt pris på det. Slik erkjennelse er svært motiverende.

(c) Prestasjon:

En måloppnåelse gir en god følelse av gjennomføring. Målet må være utfordrende, og krever initiativ og kreativitet. En samlebåndarbeider som avslutter sitt rutinearbeid får knapt en følelse av prestasjon. Mulighetene må eksistere for en meningsfull prestasjon; Ellers blir arbeidstakere følsomme for miljøet og begynner å finne feil med det.

(d) Ansvar:

Det er en forpliktelse fra den ansatte å utføre de tildelte oppgaver på en tilfredsstillende måte. Jo høyere nivået på disse oppgavene er, desto mer ansvarlig vil arbeidet føles og mer motivert. Det er en god følelse å vite at du anses som en person med integritet og intelligens for å bli gitt et høyere ansvar. Det er en motivasjonsfaktor som hjelper vekst.

(e) Vekst og avansement:

Disse faktorene henger sammen og er positivt relatert til motivasjon. Jobbfremminger, høyere ansvar, deltakelse i sentrale beslutninger og lederutøvelser er alle tegn på vekst og avansement og øker medarbeidernes engasjement og engasjement. Herzbergs tofaktormodell er knyttet til Maslows grunnmodell ved at Maslow er nyttig i å identifisere behov og Herzberg gir oss retninger og insentiver som har en tendens til å tilfredsstille disse behovene.

Også hygienefaktorene i Herzbergs modell tilfredsstiller de tre første nivåene i Maslows modell av fysiologiske behov, trygghets- og sikkerhetsbehov og sosiale behov, og motivasjonsfaktorene tilfredsstiller de to siste høye nivåene behov for aktelse og selvaktualisering.

Noen forskere er ikke enige i at Herzbergs modell var avgjørende, siden resultatene først og fremst var basert på svarene fra hvite kragearbeidere (regnskapsførere og ingeniører) og ikke nødvendigvis gjenspeiler den "blåhalsarbeidernes mening" som kan betrakte hygienefaktorer som motiverende faktorer.

Some studies have found that the effect of hygiene factors and motivational factors are totally reversed on some people. They are highly motivated by financial rewards, organized supervision, well-defined work rules, pleasant working environment and positive employee interaction and do not give much importance to achievement and self- actualization.

Another criticism about Herzberg's two-factor theory dwells upon the method of research and data collection. The theory was developed on the basis of “critical incident” method. According to this method, the respondents were asked to indicate particular incidents, which they felt, were associated with their satisfaction or dissatisfaction with their jobs. This means that the theory is “method bound” and studies that use other methods for measuring satisfaction and dissatisfaction fail to support the validity of Herzberg's theory.

Furthermore, the theory does not take into consideration individual differences in values and outlook as well as the individual's age and organizational level.

However, this theory has contributed to one management programme that has lent itself to the enhancement of motivators. Ii provides valuable guidelines for structuring the jobs in order to include within the job content such factors, which bring about satisfaction.

Theories of Motivation Regarding Work :

While “need theories” of motivation concentrate upon “what” motivates persons, “process theories” concentrate upon “how” motivation occurs. These theories identify the variables that go into motivation and their relationship with each other.

Some of these theories are explained in more detail as follows:

1. Vroom's Expectancy Model:

The expectancy model is based upon the belief that motivation is determined by the nature of the reward people expect to get as a result of their job performance. The underlying assumption is that a man is a rational being and will try to maximize his perceived value of such rewards.

He will choose an alternative that would give him the most benefit. People are highly motivated if they believe that a certain type of behaviour will lead to a certain type of outcome and their extent of personal preference for that type of outcome. There are three important elements in the model.

Disse er:

Jeg. Expectancy:

This is a person's perception of the likelihood that a particular outcome will result from a particular behaviour or action. This likelihood is probabilistic in nature and describes the relationship between an act and its outcome. For example, if a student works hard during the semester, he will expect to do well in the final examination. It is not 100% definite that he will indeed do well in the examination.

There is some probability attached to this outcome. Similarly, if a person works hard, he may expect to perform better and increase productivity. For example, a worker works hard and is absolutely certain (expectancy = 1.0) that he can produce an average 15 units a day and 60% certain (expectancy = 0.6) that he can produce a high of 20 units per day. This expectation of outcome is known as “first level” outcome.

ii. Instrumentality:

This factor relates to a person's belief and expectation that his performance will lead to a particular desired reward. It is the degree of association of first level outcome of a particular effort to the second level outcome which is the ultimate reward. For example, working hard may lead to better performance which is the first level outcome, and it may result in a reward such as salary increase or promotion or both-which is the second level outcome.

If a person believes that his high performance will not be recognized or lead to expected and desired rewards, he will not be motivated to work hard for better output. Similarly, a professor may work hard to improve upon his techniques of teaching and communication (first level outcome) in order to get promotion and tenure (second level outcome). Accordingly, instrumentality is the performance-reward relationship.

iii. Valence:

Valence is the value a person assigns to his desired reward. He may not be willing to work hard to improve performance if the reward for such improved performance is not what he desires. It is not the actual value of the reward but the perceptual value of the reward in the mind of the worker that is important. A person may be motivated to work hard not to get pay raise but to get recognition and status. Another person may be more interested in job security than status.

Accordingly, according to this model of motivation, the person's level of effort (motivation) depends upon:

Expectancy – A worker must be confident that his efforts will result in better productivity and that he has the ability to perform the task well.

Instrumentality – The worker must be confident that such high performance will be instrumental in getting desired rewards.

Valence – The worker must value these rewards as desired and satisfactory.

Hence, motivation is related to these three factors as:

Motivational Force (M) = Expectancy (E) x Instrumentality (I) x Valence (V).

or M = (E x I x V)

As the relationship suggests, the motivational force will be the highest when expectancy, instrumentality and valence are all high and the motivational value is greatly reduced when anyone or more of expectancy, instrumentality or valence approaches the value of zero.

The management must recognize and determine the situation as it exists and take steps to improve upon these three factors of expectancy, instrumentality and valence for the purpose of behavioural modification so that these three elements achieve the highest value individually.

For example, if a worker exhibits a poorly motivated behaviour, it could be due to:

Jeg. Low effort-performance expectancy – The worker may lack the necessary skills and training in order to believe that his extra efforts will lead to better performance. The management could provide opportunities for training to improve skills in order to improve the relationship between effort and performance.

ii. Low performance-reward instrumentality relationship – The worker may believe that similar performance does not lead to similar rewards. The reward policy may be inconsistent and may depend upon factors other than simply the performance, which the worker may not be aware of or may not consider fair. Low reward-valence.

Since the managers may look at the value of a reward differently than the worker, the management must investigate the desirability of the rewards, which are given on the basis of performance. While monetary benefits may be more desirable for some workers, the need to be formally appreciated may be more valuable rewards for others for similar task-oriented activities.

The Vroom's model tries to explain as to what factors affect a person's choice of a particular course of action among all available alternatives and why a person would be better motivated towards achievement of certain goals as compared to some other goals. Accordingly, managers must understand and analyze the preferences of particular subordinates in order to design “individualized motivational packages” to meet their needs, keeping in mind that all such packages should be perceived as generally fair by all concerned parties.

2. Equity Theory :

Equity theory is based on the assumption of some researchers that one of the most widely assumed source of job dissatisfaction is the feeling of the employees that they are not being treated fairly by the management or the organizational system. The “Equity theory” has two elements. First, the workers want to get a fair reward for their efforts. This “exchange, ” meaning reward for efforts, is similar to any other exchange.

If you put in more efforts into your work, you expect to get out of it more rewards. Second, you would compare your rewards with the rewards of others who put in similar efforts. Imagine that you got your MBA from an Ivy League University and are offered a job for $30, 000 per year. However, you believe that this offer is not fair and based upon your qualifications and potential contribution to the company; you believe that $35, 000 per year would be more equitable. Suppose you do get $35, 000 as you hoped for.

This would eliminate the inequity and you are happy. A few days into the job you find out that another person with the same degree and background from the same university was hired at the same time at $40, 000 per year. You feel that this is unfair by comparison and thus in your mind a state of inequity exists. This inequity can be a source of dissatisfaction.

Equity theory is based upon the recognition that employees are not only concerned with the rewards that they receive for their efforts but also with the relationship of their rewards with the ones received by others. They make judgements of equity or inequity between their inputs and outcomes and the inputs and outcomes of others. For comparison purposes, the inputs can be considered as efforts, skills, education, experience, competence; and outputs can be considered as salary levels, recognition, raises, status and other privileges.

When such inequity exists, whether it is perceived or real, employees will feel uneasy about it and will tend to take steps that will reduce or eliminate this inequity. These steps may result in lower or higher productivity, improved or reduced quality of output, increased dedication and loyalty or uncaring attitudes, protests against inequity and voluntary resignation.

Equity theory proposes that under-rewarded employees tend to produce less or produce products of inferior equality than equitably rewarded employees, and over-rewarded employees tend to produce more or product of higher quality than equitably rewarded employees.

This must be realized that inequity exists when people are either “underpaid” or “overpaid” for similar efforts. However, they are more willing to accept overpayment by justifying such overpayment than by taking steps to reduce this inequity.

As formulated by Adams, the equity theory comprises of the following postulates:

Jeg. Perceived inequity creates a feeling of resentment and tension within individuals.

ii. The extent of this tension reflects the magnitude and type of inequity.

iii. Individuals will be motivated to take steps to reduce this tension.

iv. The greater the extent of perceived inequity, the greater is the strength of such motivation.

There are a number of steps that a person can take in order to reduce the tension caused by perceived inequity. It must be understood that inequity exists only in the perception of the individual. It may or may not be real.

If people are satisfied in spite of any inequity that might exist or if they can justify inequity by one way or another then in their own perceptions, such inequity does not exist. The following are some of the steps people may take to reduce the extent of such inequity.

Jeg. They may change their inputs either upwards or downwards to a more equitable level. Overpaid workers may justify overpayment by increased efforts and underpaid workers may reduce their level of efforts and be less interested in work by excessive absenteeism and tardiness.

ii. They may alter their outcome to restore equity. The workers may demand better pay and better working conditions for the same input either by staging walkouts and strikes or through organized union negotiations.

iii. They can change input-outcome ratio to more favourable and equitable levels by distorting the values of the inputs or outcomes. They may artificially increase the importance of the jobs they are doing in their own minds or decrease the value of their own input by believing that they are not really working very hard.

For example, if a professor does not get promotion he may justify it by either thinking that “it is not the promotion that counts but helping the students achieves academic excellence” or by believing that “he really did not work very hard in the area of research and publications.”

iv. Employees may resign from their jobs. Employees who feel that they have been inequitably treated at a particular job may find another job where they feel that the input-outcome balance is more favourable and equitable for them.

v. People may change the level of comparison with other employees. In the face of equity, the employees may believe either that other people get better outcomes because they do work harder at it or because they belong to different category with which the comparison is not valid or justified.

For example, a professor from Business Administration division who did not get promotion may compare it equitably with another professor from Social Sciences division who did get promotion by believing that the requirements for promotion for both divisions are not the same or that the professor from Social Science division did work harder to get his promotion.

3. Goal-Setting Theory :

Goal-setting theory is a relatively applied approach to motivation and is based upon the assumption that the type as well as the challenge of the goal induces motivation in the individual to achieve such goal. The theory as proposed by Edwin Locke, studies the processes by which people set goals for themselves and then put in efforts in order to achieve them.

The quality of performance is generally shaped by how difficult and how specifically defined the goal is- General goals such as “do your best, ” do not lend to accurate performance appraisal and proportionate rewards. Specific goals are clear and tend to give a clear direction to the worker, resulting in improved performance. Similarly, difficult goals, once accepted, lead to higher performance.

Jeg. Goal Specificity:

A specific goal identifies the target in quantitative terms. This would enable the worker to evaluate his performance and judge as to how he is doing relative to the goal. For example, if a worker is producing 50 units a day, which is the average output, he may set his goal of 60 units a day to be achieved within seven days.

The worker can evaluate this output each day and decide whether he is adequately moving towards that goal. Meeting a goal provides the worker with a sense of achievement, pride and personal satisfaction. General goals, such as “we will produce as much as possible, ” have little effect on motivation. Specific goals reduce ambiguity and the worker has very clear idea as to what is expected of him.

ii. Goal Difficulty:

Difficult but feasible goals provide more challenge than easy goals. Reaching an easy target is not competitive and hence hardly exciting. This is particularly true for high need achievers. Goal commitment is independent of whether the goal is set by the worker himself or is assigned by superiors, but depends upon expectations of success and degree of success. Commitment would also depend upon previous rewards for goal achievement.

The most important element of goal setting theory is the acceptance of goal by the workers. Of course, the best way to have the goal accepted by workers is to let them set their own goals within the general organizational guidelines. A goal that one establishes for him becomes an integral part of him. An example is a person's career objective. A person with self-set goals is most likely to strive harder to achieve them.

Assigned goals are equally acceptable if these goals are consistent with personal aspirations of workers. Acceptance becomes easier if the workers are encouraged to participate in the goal setting process. Goal acceptance can also be facilitated if the management demonstrates a supportive attitude towards subordinates regarding goal achievement.

There is evidence that goal setting, as outlined, improves performance about 90% of the time, and that comparatively high achievers set comparatively more difficult goals and are much more satisfied with intrinsic rewards rather than extrinsic rewards.

4. Management by Objectives (MBO):

A logical extension of goal setting theory is Management by Objectives, which involves systematic and programmatic goal setting throughout an organization. It is a process by which managers and subordinates work together in identifying goals and setting up objectives and make plans together in order to achieve these objectives. These objectives and goals are consistent with the organizational goals.

George Odiorne has explained the concept of MBO as follows:

The system of management by objectives can be described as a process whereby the superior and subordinate managers of an organization jointly identify its common goals, define each individual's major areas of responsibility in terms of results expected of him and use these measures as guides for operating the unit and assessing, the contribution of each of its members.

Also known as Goal Management, MBO is based upon the assumption that involvement leads to commitment and when an employee participates in goal setting as well as setting standards for measurements of performance towards that goal, then the employee will be motivated to perform better and in a manner that directly contributes to the achievement of organizational objectives.

Some of the elements in the MBO process can be described as follows:

Jeg. Central Goal Settings:

The first basic phase in the MBO process is the defining and clarification of organizational objectives. These are set by the central management and usually in consultation with the other managers. These objectives should be specific and realistic. This process gives the group managers and the top mangers an opportunity to be jointly involved. Once these goals are clearly established, they should be made known to all the members of the organization and be clearly understood by them.

ii . Manager-Subordinate Involvement:

After the organization goals have been set and defined, the subordinates' work with the managers in setting their individual goals relative to organizational goals. Such joint consultation is important because people become highly motivated in achieving objectives that were set by them to start with.

The goals of the subordinates are specific and short range and primarily indicate what the subordinate's unit is capable of achieving in a specified period of time. The subordinate must set goals in consultation with the individuals who comprise his unit. In this manner, everyone gets involved in the goal setting.

iii. Matching, Goals and Resources:

The objectives in themselves do not mean anything unless we have resources and means to achieve those objectives accordingly, management must make sure that the subordinates are provided with necessary tools and materials to effectively achieve these goals. If the goals are precisely set, then the resources requirements can also be precisely measured thus making the resource allocation easier. However, just as in goal setting, the allocation of resources should also be done in consultation with the subordinates.

iv. Freedom of Implementation:

The manager-subordinate task force should have adequate freedom in deciding on the utilization of resources and the means of achieving the objectives. As long as these means are within the larger framework of organizational policies, there should be minimum interference by superiors.

v. Review and Appraisal of Performance:

There should be periodic review of progress between manager and the subordinates. These reviews would determine if the individual is making satisfactory progress. They will also reveal if any unanticipated problems have developed. They also help the subordinates understand the process of MBO better.

They also improve the morale of subordinates since the manager is showing active interest in the subordinate's work and progress. These periodic reviews are necessary since priorities and conditions are constantly changing and these must be periodically monitored.

The concept of MBO is very rich in terms of managerial implications. Managers have a responsibility to assign or set goals in such a manner so as to have the maximum motivational potential. The goals must be tailored to the individual needs and skills, since individuals differ so much in their concept of goals. This would create an optimal performance environment for the employees. When implemented properly MBO has some unique advantages.

Disse er:

1. Since MBO is result-oriented process and focuses on setting and controlling goals, it encourages managers to do detailed planning. As the planning process is improved, it helps in a better overall management system.

2. The managers are required to establish measurable targets and standards of performance and priorities for these targets. Since the goals are set in consultation with subordinates, these are generally more difficult and challenging than if the superiors had imposed them. Additionally, since these targets are tailored to the particular abilities of the subordinates, it obtains maximum contribution from them thus providing optimum utility of human resources.

3. Both the manager and the subordinates know what is expected of them and therefore there is no role ambiguity or confusion.

4. It makes individuals more aware of company goals. Most often the subordinates are concerned with their own objectives and the environment surrounding them. But with

MBO, the subordinates feel proud of being involved with the organizational goals. This improves their morale and commitment.

5. MBO often highlights the area in which the employees need further training. By taking keen interest in the development of skills and abilities of subordinates, the management provides an opportunity for strengthening those areas that need further refinement thus leading to career development.

6. The system of periodic evaluation lets the subordinates know how well they are doing. Since MBO puts strong emphasis on quantifiable objectives, the measurement and appraisal could be more objective, specific and equitable.

These appraisal methods are superior to trait evaluation, which is based upon such factors as liability, cooperation, loyalty and self- discipline, since they focus on results and not on some subjective intangible characteristics. This evaluation being more objective can be highly morale boosting.

7. It improves communication between management and subordinates. This continuous feedback helps clarify any ambiguities, refine and modify any processes or any aspects of goals. Also, MBO is a kind of control mechanism so that if there are any deviations discovered between the actual performance and the goals, these can be regularly and systematically identified, evaluated and corrected.

Some of the problems and limitations associated with MBO are as follows:

1. In the classical structure of the organization, the authority flows from top to bottom. This creates rigidity and discipline, which generally lead to better performance. Hence, the top management is usually reluctant to support the process of MBO in which their subordinates would take equal part. Accordingly, MBO can only succeed if it has the complete support of top management.

2. Subordinates may dislike MBO. They may be under pressure to get along with the management when setting goals and objectives and these may be set unrealistically high or far too rigid. This may lower their morale and they may become suspicious about the philosophy behind MBO. They may seriously believe that MBO is just another of the management's trick to make the subordinates work harder and become more dedicated and involved.

3. The emphasis in MBO system is on quantifying the goals and objectives. It does not leave any ground for subjective goals. Some areas are difficult to quantify and more difficult to evaluate. Thus, MBO rewards productivity at the cost of creativity.

4. There is considerable paperwork involved and it takes too much of the manager's time. Too many meetings and too many reports add to the manager's responsibility and burden. Some managers may resist the programme because of this increased paperwork.

5. The emphasis is more on short-term goals. Since goals are mostly quantitative in nature, it is difficult to do long-range planning. This is so because all the variables affecting the process of planning cannot be accurately forecast over the long run due to continuously changing socioeconomic and technical environment. This difficulty affects the stability of goals.

6. Most managers may not be sufficiently skilled in interpersonal interaction such as coaching and counselling which is extensively required.

7. The integration of the MBO system with other systems such as forecasting and budgeting is very poor. This makes the overall functioning of all systems very difficult.

8. Group goal achievement is more difficult. When goals of one department depend upon the goals of another department, cohesion is more difficult to obtain. For example, the production department cannot produce a set quota if it is not sufficiently supplied with raw materials and personnel. Similarly, sales department cannot meet its obligation in sales unless production department keeps pace with sales.

9. It takes a lot of time, perhaps three to five years, to implement the MBO programme properly and fully and some research studies have shown that MBO programmes can lose their impact and potency as a motivating force over time.


 

Legg Igjen Din Kommentar