Delegering av myndighet: Betydning, prinsipper, viktighet, prosess og fordeler

Alt du trenger å vite om delegering av myndighet. Deling av arbeid og autoritet, mellom en leder og hans underordnede, er kjent som delegasjon.

Delegasjonsprosessen gjør det mulig for en person å tildele en arbeidsoppgave til sin underordnede og gi dem nødvendig autoritet for å oppnå den med hell. Det hjelper med å fullføre arbeidet i tide, reduserer arbeidsmengden til ledere og motiverer og utvikler underordnede.

Med andre ord er delegering en prosess som gjør det mulig for en person å tildele et arbeid til andre og delegere dem med tilstrekkelig autoritet til å gjøre det.

Koontz og O 'Donnell uttaler at "Hele delegasjonsprosessen innebærer bestemmelse av forventede resultater, tildeling av oppgaver, delegering av myndighet for utførelse av disse oppgavene og nøyaktighet av ansvaret for å utføre dem."

Lære om:

1. Betydning av delegasjon 2. Funksjoner ved delegering 3. Skjemaer 4. Prosess 5. Aspekter 6. Metoder 7. Effektiv delegering 8. Faktorer som påvirker 9. Riktige retningslinjer for å sikre effektiv delegering

10. Hva kan delegeres? 11. Vanskeligheter 12. Barrierer 13. Å overvinne hindringer for delegering 14. Betydning 15. Kan både myndighet og ansvar delegeres? og andre detaljer.


Delegering av autoritet: Betydning, funksjoner, skjemaer, prosess, aspekter, metoder, faktorer, betydning, fordeler

Delegation of Authority - Meaning and Definitions by Various Authors: Lounsbury Fish, Martin, Bartol, Pearce and Robinson

Hvis alle organisasjonsaktiviteter, strategiske og rutinemessige, kunne styres av topplederne, ville ikke behovet for formell organisasjonsstruktur med funksjonelle avdelinger, bemannet med mennesker av forskjellig kaliber, ha utført forskjellige aktiviteter. Siden det ikke er mulig, på grunn av fysiske og mentale begrensninger, for en person å utføre alle aktiviteter med hensyn til alle funksjonelle områder, blir det nødvendig at han gir en del av sin arbeidsbelastning til underordnede sammen med passende autoritet til å utføre den tildelte oppgaven .

Hver type oppgave kan ikke tilordnes underordnede. Ledere må velge mellom oppgaver som kan utføres av underordnede, og de som bare må utføres av dem. Dermed er hele arbeidsmengden delt inn i enheter, en del blir tildelt underordnede med autoritet til å utføre den tildelte oppgaven. Denne arbeidsdelingen og dens oppgave til mennesker i skalalkjeden kalles delegasjon. "Delegering er en prosess lederen bruker i å distribuere arbeid til de underordnede."

Ledelse er kunsten å få ting gjort gjennom andre som er mulig hvis de delegerer autoritet og ansvar. Delegering er en viktig ferdighet som leder må ha for å effektivt administrere organisasjonen. Allen uttrykker det veldig treffende, “Hvor godt en leder delegerer bestemmer hvor godt han kan klare seg.” Delegering skaper sunn atmosfære i organisasjonen. Bedrifter identifiserer ledernes evner ved å bedømme ferdighetene deres i hvor effektivt de får arbeidet utført ved delegeringsprosessen.

”Et individ er bare en arbeidskraft. Enhånds kan han bare oppnå så mye på en dag. Den eneste måten han kan oppnå mer på er gjennom delegering gjennom å dele belastningen og dele sitt ansvar med andre. ”- Lounsbury Fish

Det er "tildelingen av en del av en leders arbeid til andre sammen med både ansvaret og myndigheten som er nødvendig for å oppnå forventede resultater." - Martin og Bartol

"Delegering er prosessen der en leder tildeler oppgaver og autoritet til underordnede som tar ansvar for disse jobbene." - Pearce og Robinson


Delegering av myndighet - funksjoner

Delegasjonen har følgende funksjoner:

1. Delegering er en prosess - Ledere delegerer oppgaver til underordnede i en rekkefølge av trinn.

2. Pågående prosess - Delegering er en kontinuerlig prosess. Ledere fortsetter å delegere oppgaver og få dem delegert av sine overordnede for å oppnå de organisatoriske målene.

3. Det er en kunst, ikke vitenskap - Når delegat delegerer til underordnede, betyr det ikke nødvendigvis at underordnede vil utføre disse oppgavene godt. Det er ingen årsak og virkning forholdet mellom oppgaven som er tildelt og deres faktiske utførelse. Delegasjon er altså ikke en vitenskap. Det er kunsten hvordan og hva leder delegerer til underordnede.

4. Delegering av myndighet og ikke ansvarlighet - Ledere kan bare delegere arbeid og myndighet til å utføre dette arbeidet til underordnede. Delegering betyr ikke at ledere ikke er ansvarlige overfor sine overordnede for oppgaven som er tilordnet underordnede. De er fortsatt ansvarlige for oppgavene tilordnet underordnede og er ansvarlige overfor deres overordnede for dens utførelse.

5. Nødvendig organisatorisk aktivitet - Ledere kan ikke unngå delegering. De kan ikke utføre alle oppgavene selv. De må mestre kunsten å delegere, det vil si, hvordan delegere og hva de skal delegere. Bedriftsprestasjoner bedømmes ut fra hvor gode ledere det er å få arbeidet utført gjennom andre ved delegeringsprosessen.

6. Den har forskjellige former - Delegasjon kan ta forskjellige former. Det kan være nedover, oppover eller sideveis.


Delegering av myndighet - 3 viktige skjemaer: delegasjon fra topp til bunn, delegasjon fra topp til topp og delegering til siden

Delegasjonen kan ha tre former:

1. Delegering fra topp til bunn:

Delegasjonsprosessen der overordnede delegerer arbeidsmengde til underordnede er topp til bunn delegasjon.

2. Delegasjon fra bunn til topp:

Denne formen for delegering anerkjenner viktigheten av uformelle grupper i de formelle organisasjonsstrukturene. Tiltrekningskraften til gruppemedlemmer er så sterk at hvis de må adlyde overordnet eller gruppemedlemmer, kan de velge det siste. Ledere må være forsiktige med å gi ordrer / instruksjoner til underordnede for å utføre de delegerte oppgavene.

De skal motivere underordnede som medlemmer av gruppen og ikke som individuelle medlemmer. Ifølge Allen, "i den grad lederen overbeviser medlemmene i gruppen om at deres behov, hans egne og selskapets selskaper sammenfaller, kan han motivere dem til å produsere i henhold til standardene han setter."

3. Lateral delegasjon:

Når ledere delegerer myndighet til underordnede i hierarkiet, delegerer underordnede oppgavene videre uformelt til personer på samme nivå i andre enheter. Hvis for eksempel daglig leder for salgsavdelingen ber salgssjef om å sammenstille tallene for salgs- og salgspersonell for januar måned, vil salgssjefen søke hjelp fra økonomisjef og personalsjef. Dermed blir autoritet og ansvar som er delegert til salgssjef delt av ham med ledere for andre avdelinger som jobber på samme nivå. Dette er en form for lateral delegasjon. Jevnaldrende grupper i dette tilfellet kommer sammen og utfører oppgaven som et team.


Delegering av myndighet - Topp 7 trinn involvert i prosessen med delegering: Bestem mål, definere ansvar, definere myndighet, trene underordnede og noen få andre

Delegasjonsprosess :

Delegasjonsprosessen innebærer følgende trinn:

Trinn # 1. Bestem målene:

Det første trinnet i delegasjonen er å etablere målet eller målet for stillingen / stillingen slik at personen bestemmer behovet for delegering. Hvis delegering igangsettes i salgsavdelingen, bør målet gjøres klart; salgsfremme eller salg oppbevaring.

Trinn # 2. Definer ansvar:

Når kravet til jobben er definert, blir forskjellige individer ansvar bestemt i forhold til oppgavene som er tildelt dem. Dette hjelper dem å kjenne til sjefene og underordnede som de kan gi instruksjoner til.

Trinn # 3. Definer autoritet:

Jobben som har blitt tildelt, gis myndighet slik at folk kan utføre ansvar relatert til den jobben.

Trinn # 4. Motiver underordnede:

Lederens plikt slutter ikke med å delegere myndighet og ansvar til underordnede. Han sørger for at underordnede villig bidrar til den tildelte jobben slik at organisatoriske mål kan oppnås optimalt. Ledere motiverer de underordnede til å jobbe med iver og entusiasme. De bruker økonomiske og ikke-økonomiske (deltakende beslutninger, anerkjennelse etc.) for å motivere de underordnede.

Trinn # 5. Hold ansvarlighet:

Uansett delegeringens art og omfang, overvåker ledere kontinuerlig aktiviteter til underordnede for å gjennomgå deres fremgang og gi veiledning når det er nødvendig. De holder dem ansvarlige for det tildelte arbeidet, men forblir til slutt ansvarlige overfor overordnede for vellykket gjennomføring av oppgaven og dens koordinering med det overordnede organisasjonsarbeidet.

Trinn # 6. Tog underordnede:

Til tross for autoriteten i samsvar med ansvaret, er det mulig at underordnede ikke er i stand til effektivt å utføre de delegerte oppgavene. Ledere organiserer derfor treningsprogrammer for å forbedre sin kunnskap om oppgavene.

Trinn # 7. Etablere kontroll:

Spesifikke ytelsesstandarder er innrammet slik at underordnede kan vurdere resultatene sine mot standarder, kontrollere deres aktiviteter og koordinere dem med organisasjonens mål.


Delegering av myndighet - 3 unike aspekter ved delegering: Tildeling av ansvar, tildeling av autoritet og opprettelse av ansvarlighet

Hele delegasjonsprosessen dekker:

Jeg. Bestemmelsen av forventede resultater,

ii. Tildeling av oppgave eller ansvar eller arbeid,

iii. Delegering av myndighet for å oppnå oppgaven og

iv. Ansvarlighet, dvs. presisjon av ansvaret for gjennomføringen. I delegasjonsprosessen er tre aksjoner involvert.

De er tre unike sider ved delegasjonen:

(1) Tildeling av ansvar:

En leder tildeler en bestemt funksjon, arbeid eller plikt til sin underordnede for utførelse. Dette betegnes som ansvarsfordeling. Det er en oppretting av en plikt til å utføre de tildelte oppgavene. Ansvaret oppstår fra det overordnede-underordnede forholdet. Ansvar snakkes om som å være skapt i stedet for delegert.

(2) Tildeling av myndighet:

En leder gir autoritet, dvs. rettigheter og krefter som skal utøves av den underordnede. Myndighet stammer fra ansvar. Det er retten til å utføre visse tildelte arbeider eller plikter. Det innebærer også makt, dvs. evne til å gjøre visse ting. Det er makten til å beordre eller kommandere og blir behørig delegert eller overført fra overlegen til den underordnede for å gjøre det mulig for ham å utføre sitt ansvar for det tildelte arbeidet eller pliktene.

Den overordnede kan overføre visse rettigheter som retten til å bruke penger, å lede andres arbeid, å bruke materialer og å ta andre nødvendige skritt for å oppfylle pliktene eller ansvaret. Det må være en balanse mellom ansvar og myndighet for organisasjonseffektivitet og økonomi.

Overordnet bør delegere tilstrekkelig myndighet til å utføre det tildelte arbeidet. Vi anser autoritet som den institusjonaliserte retten til å fatte beslutninger og gi pålegg på vegne av organisasjonen.

(3) Opprettelse av ansvarlighet:

Akkurat som ansvar oppstår fra arbeid, og autoritet oppstår fra ansvar, redegjør for

evnen er logisk avledet fra autoritet. Når en underordnet er betrodd ansvaret for å utføre visse jobber, og han eller hun gis tilstrekkelig fullmakt til å utføre det tildelte arbeidet, holder den siste fasen i delegasjonen (eller grunnleggende organisasjonsforhold) den underordnede ansvarlig eller ansvarlig overfor sin overordnede for å oppfylle det tildelte ansvaret, dvs. forpliktelse til å utføre de tildelte oppgavene.

Ansvarlighet er definert som et styringssystem som tildeler bestemte ansvarsområder til linjepersonell og på sin side forventer at de skal være ansvarlige eller ansvarlige for oppnåelse av uttalte mål innen deres ansvarsområde.

Vær oppmerksom på at autoritet flyter nedover, mens ansvarlighet flyter oppover gjennom kommandokjeden eller gjennom organisasjonspyramiden. Hver leder fra bunnen blir holdt ansvarlig overfor sin overordnede. Den nedadgående strømmen av autoritet og oppadgående strøm av ansvarlighet må ha paritet eller likhet på hver stilling i lederhierarkiet. Igjen er en underordnet ansvarlig for bare en øyeblikkelig overordnet og ikke mer, dvs. en overordnet for hver underordnet. Enkelt ansvarlighet forbedrer disiplin og fremmer koordinering.

Disse tre attributtene eller komponentene i delegasjonen (Responsibility-Authority-Accountability) er som tre ben av en avføring. Hver avhenger av de andre. Ingen to kan stå alene.

Hvis det ene benet til en avføring er svakere eller kortere, vil delegasjonens avføring være ustabil. I effektiv delegering er alle de tre attributtene like, inter-relatert og inter-avhengige. De er alle like viktige. I praksis er det umulig å dele delegasjonsprosessen. For eksempel er tildeling av ansvar (arbeid eller plikter) meningsløs i fravær av autoritet fordi det ganske enkelt ikke kan utføres.

Når en leder har tildelt ansvaret til sin underordnede, og har delegert myndighet til ham, må ansvarlighet presiseres fra den underordnede.

Jeg. Ansvar:

La oss definere ansvar som "forpliktelsen til en underordnet som en overordnet har behørig tildelt en plikt eller en oppgave til å utføre de nødvendige tjenestene." Dermed betyr det en plikt til å utføre visse aktiviteter med ansvar for ytelse. I organisasjoner er ansvaret plikten til å utføre oppgaver, funksjoner eller oppdrag av et medlem av en organisasjon.

ii. Autoritet:

Ledelsesmyndighet er retten til å handle, befale, motivere, lede andre og nøyaktig lydighet. Det er også retten til å ta avgjørelser, gi ordre og se at de blir utført. Vær oppmerksom på at myndigheten er delegert ovenfra, men for å være meningsfull, trenger den aksept nedenfra, dvs. av dine underordnede. En leder har myndighet (rett) til å gjøre noe, og også makt (evne) til å gjøre det. Det antas at en leder tildeles like myndighet og makt. Da er det bare han som kan oppnå utførelse av arbeid gjennom andre og oppnå planlagte mål.

iii. ansvarlighet:

Ansvarlighet er ansvaret som er opprettet for bruk av autoritet. Det er ansvaret for utførelsen av de tildelte oppgavene. Det er opptatt av det faktum at hver person som er gitt autoritet og ansvar må anerkjenne at sjefen hans vil bedømme kvaliteten og resultatet av hans prestasjoner.

Hvert medlem i en organisasjon plikter å rapportere til sin overordnede hvor godt han har utøvet sitt ansvar og bruken av sin autoritet delegert til ham. Ansvarlighet er alltid oppover.

Myndighet, makt, ansvar og ansvarlighet for alle stillinger og personer i organisasjonen må balanseres hvis vi ønsker en stabil likevekt. Manager må søke en slik balanse for seg selv og også for sine underordnede.


Delegering av myndighet - 4 viktige metoder for å sikre bedre resultat: Administrasjonsdelegering, Geografisk delegasjon, funksjonsdelegasjon og teknisk delegasjon

I en stor produksjonsproblem kan følgende være metodene for delegering av myndighet for å sikre bedre resultat, enhetlig retning og kommando og effektiv delegering.

(1) Administrasjonsdelegering:

Når noen få av de administrative funksjonene er delegert til underordnet personell, kalles det administrativ delegasjon. Disse funksjonene er vanligvis av rutinemessig art, for eksempel for å opprettholde disiplin, til å føre tilsyn med arbeidet, å anbefale for belønning eller straff etc.

(2) Geografisk delegasjon:

Når virksomhetsarbeidet er lokalisert på forskjellige fjerne steder, er det ikke mulig for en utøvende å administrere hele sakene med en hånd. Deretter fortsetter han med å delegere sin autoritet til de som er utsendt på stedene hvor han fysisk ikke kan være til stede året rundt. Dette er kjent som geografisk metode for delegering av myndighet.

(3) Funksjonell delegasjon:

Når foretaket er organisert på grunnlag av funksjonell organisering, utføres delegering av myndighet også på funksjonelt grunnlag. Alle hodene blir gitt til å styre avdelingene deres i henhold til deres dyktighet, kunnskap og erfaring selvfølgelig; de er ansvarlige overfor administrerende direktør.

(4) Teknisk delegasjon:

Denne metoden for delegasjonsmyndighet er basert på teknisk kunnskap og dyktighet. Her delegeres myndigheten for å få fordelene med eksperter og erfarne hender og deres tekniske ferdigheter.


Delegering av myndighet - effektiv delegering

Det krever to parter for delegering å være effektiv - en overordnet villig til å delegere og gi sine underordnede reell frihet til å oppnå delegerte oppgaver og en underordnet villig til å påta seg ekstra ansvar, utvikle løsninger på problemer uavhengig og lære gjennom den, smertefulle skjønt, prosess og feil.

Barrierer for delegering, som vi har sett, er rent psykologiske og kan reduseres gjennom forbedret kommunikasjon mellom ledere og underordnede, noe som fører til bedre forståelse. Følgende retningslinjer er blitt avansert av forskjellige forfattere for å hjelpe ledere med å delegere effektivt.

Den underordnede:

1. Velg underordnede i lys av oppgaven som skal utføres. Gi dem veiledning, hjelp og informasjon. Opprettholde åpne kommunikasjonslinjer.

2. Ikke bli oversett av feilene begått av underordnede. Fjern elementene av frykt og frustrasjon. La dem lære gjennom feil. Man lærer ikke å spille tennis / cricket ved å lese en bok - Krev fullført arbeid.

3. La de underordnede se det store bildet. Den underordnede trenger å vite hvorfor arbeidet hans er både nødvendig og viktig.

4. Gi tilstrekkelig autoritet til underordnede for å utføre måloppdrag.

5. Belønne aksept av ansvar. Svette går ikke veldig langt uten litt inspirasjon.

Organisasjonskulturen:

1. Skap en atmosfære av tillit og risikotaking.

2. Bruk konstruktiv kritikk for å hjelpe den underordnede å vokse.

3. Alle delegasjoner skal være skriftlige.

Myndighetens struktur:

1. Tilstrekkelig myndighet med ansvar; for mye autoritet kan misbrukes; for lite autoritet kan frustrere de underordnede.

2. Begrens enhver tilbøyelighet til å overstyre, forstyrre eller undergrave delegasjonen.

Kontrollsystemene:

1. Forhindre uekte misbruk av autoritet ved å etablere bred kontroll.

2. Gi standarder slik at den underordnede kan måle og evaluere ytelsen hans opp mot standarden.

Det virker enkelt og enkelt å delegere oppgaven til underordnede som overholder retningslinjene ovenfor. Men som med rette påpekte av Robert Fulmer; delegasjonen er nesten aldri enkel. Det er faktisk en ferdighet som skiller menn fra guttene i ledelsen. Delegasjonen krever en nærmere titt på alle betingede faktorer som størrelse, oppgavekompleksitet, avgjørelsens kostbarhet, organisasjonskultur, underordnede egenskaper osv.

Den underordnede må være villig til å gjøre en målbevisst innsats, og veilederen må være villig til å utvide frihet og samarbeid på sin side. Koontz og O 'Donnell har listet opp noen personlige egenskaper som kan bidra til effektiv delegering.

En effektiv delegatør bør:

I. Gi andre folks ideer en sjanse.

II. Tillat underordnede å ta beslutninger uavhengig.

III. Vær en pasientrådgiver og ikke en 'svevende hauk'.

IV. Gjeng tillit og tillit til underordnede.

V. Vet hvordan du bruker kontroller på en forsvarlig måte.


Delegering av myndighet - faktorer som påvirker delegering av myndighet fra tre aspekter: delegatørens aspekt, delegatens aspekt og organisatoriske aspekt

Faktorene som påvirker delegering av myndighet kan være standard fra tre aspekter.

Disse er:

Jeg. Delegatorens (Overordnede) og (Underordinater) aspekt

ii. Delegatens autoritet

iii. Det organisatoriske aspektet

Jeg. Delegatorens aspekt:

En leder kan ikke delegere autoritet effektivt når han har en forkjærlighet for autoritet, frykt for å underordne avansement, frykt for at manglene blir utsatt og en negativ holdning til ansatte. I tillegg kan personlighetstrekkene til en leder og erfaring også påvirke delegering av autoritet.

Kjærlighet for autoritet:

Det er ikke veldig sannsynlig at en autokratisk leder delegerer autoritet til underordnede, slik en leder liker å gjøre sin betydning kjent ved å tvinge underordnede til å henvende seg til ham ofte for å få godkjente indre beslutninger. En leder kan heller ikke delegere myndighet til sine underordnater hvis han liker å opprettholde en stram kontroll over sine aktiviteter.

Frykt for underordinaters avansement:

Frykten for en underordinert avansement påvirker også lederens evne til å delegere myndighet effektivt. En leder kan ikke delegere myndighet effektivt av to grunner. For det første kan overordnet frykte at kompetansen og den gode ytelsen til underordinaten kan tjene ham til en forfremmelse som et resultat, og han mister gode underordinater.

For det andre kan overordnede også frykte at underordinatene kan utmerke seg i jobben sin i en slik grad at han kan bli en utøver for lederens stilling, status og tittel.

Frykt for eksponering:

En overordnet delegerer kanskje ikke tilstrekkelig myndighet i frykt for at ledelsesmanglene hans vil bli utsatt hvis han gjør det. Dette er vanligvis tilfelle når prosedyrene og praksisene som følges av overordnede ikke er veldig gode. Dermed kan frykten for eksponering av mangler gjøre ledere ineffektive når de delegerer myndighet.

Holdning til underordninger:

Delegering av myndighet krever en viss tillit mellom overordnede og hans underordinat. Derfor er den overordnede holdningen til underordinatene og underordinatenes holdninger til den overordnede viktig for delegasjonen. Mangel på tillit til underordinater er en viktig faktor som påvirker delegering av myndighet. Mangelen på selvtillit kan være berettiget hvis underordinatene også mangler kunnskap og ferdigheter.

Personlighetstrekk og opplevelser av overordnede:

Personlighetstrekk og opplevelser av en overordnet påvirker måten han delegerer autoritet til underordinatene sine. For eksempel vil en overordnet som har blitt delegert tilstrekkelig myndighet i sin egen karriere eller som har jobbet seg opp fra gradene sannsynligvis delegere myndighet. På den annen side er det mindre sannsynlig at autokratiske ledere delegerer myndighet.

ii. Delegantens myndighet:

Delegering av myndighet påvirkes ikke bare av forskjellige faktorer som gjelder delegatøren, men også av faktorer er diskutert nedenfor:

Frykt for kritikk:

Underordnet kan ikke godta delegerte oppgaver hvis han mistenker at sjefen for suksess vil bli tatt av sjefen og kritikk for fiasko vil bli rettet mot ham. Frykten for kritikk gjør også en underordinert motvillig til å akseptere autoritet.

Mangel på informasjon og ressurser:

Underordinater kvier seg for å godta delegering når de ikke har tilstrekkelig informasjon og ressurser. Når oppgaver ikke er klart definert, når tilstrekkelig myndighet ikke delegeres. Når instruksjonene er vage og ressursene er knappe, er det lite sannsynlig at underordinater gjør en god jobb, og entusiasmen deres for delegert arbeid avtar.

Mangel på selvtillit:

Noen ganger kan underkoordinater nekte å ta opp delegerte oppgaver, da de kan mangle tillit til seg selv. Frykt for kritikk og / eller avskjed fra tjeneste for å begå feil forhindrer dem i å påta seg ekstra ansvar.

Fravær av belønninger og insentiver:

Mange underordinater kan være uvillige til å påta seg ekstra ansvar og press med mindre de får noen fordeler og insentiver for tilfredsstillende resultater. Derfor bør alle selskaper utvikle et system med belønning og insentiver.

iii. Det organisatoriske aspektet:

Bortsett fra de personlige faktorene til delegatører og deleganter, er delegering av myndighet også avhengig av visse organisatoriske aspekter. De forskjellige organisatoriske faktorene som påvirker delegering av myndighet inkluderer organisasjonens politikk mot sentralisering eller desentralisering, tilgjengeligheten av ledende personell, typen kontrollmekanismer som er vedtatt av organisasjonen, ledelsesfilosofien osv., Ugunstige organisatoriske faktorer kan ha negativ innvirkning på delegering av myndighet .


Delegering av myndighet - Riktige retningslinjer for å sikre effektiv delegering

Riktige retningslinjer må tas i betraktning før delegering av myndighet til noen.

Følgende er de viktige retningslinjene for effektiv delegering:

(1) Det må være riktig planlegging:

En utøvende leder må planlegge på forhånd hva som skal oppnås, hvis delegering av myndighet foretas. Han bør tydelig definere målene som skal oppnås og funksjonene som skal utføres ved å delegere myndigheten.

Jobben skal utformes og deles på en slik måte at målene oppnås. De underordnede må forstå klart hvilke aktiviteter de må gjennomføre og hva delegat forventer av ham.

(2) Det må være paritet mellom autoritet og ansvar:

Riktig balanse må opprettholdes mellom autoritet og ansvar. Ansvar uten tilstrekkelig autoritet vil gjøre underordningen ineffektiv fordi han ikke kan ha riktig kontroll over driften av aktiviteter og han ikke kan utføre sine oppgaver godt.

Videre vil myndighet uten ansvar gjøre underordningen uansvarlig. Paritet mellom autoritet og ansvar kan ikke måles matematisk. De to må flytte sammen fordi de to forholder seg til samme oppgave.

(3) Dual subordination unngås så langt det er mulig:

Underordningen skal være ansvarlig overfor sine eldre. Hvis han skal rapportere til to sjefer for den samme jobben, vil det føre til forvirring og konflikt, og i slike tilfeller kan hans lojalitet deles.

(4) Autoritetsgrensene skal være tydelig og godt definert:

Autoritetsgrensene til hver underordinat bør være godt definert slik at det ikke kan være misbruk av autoritet. Autoritetsgrenser lar underordnet ta initiativ og handlefrihet innenfor rammene. Alle saker utenfor hans myndighet henvises til overordnet.

(5) Underordnet må jobbe innenfor den delegerte myndigheten:

Når en underordinat er tildelt arbeid og delegert myndighet, bør han få lov til å ta avgjørelse om saker innenfor hans jurisdiksjon. Bare de saker som faller utenfor underordnet myndighet, skal behandles av overordnede. De bør begrense seg til unntakene.

(6) Effektiv og fri flyt av kommunikasjon mellom delegatøren og delegerte er avgjørende for å gjøre delegasjonen effektiv:

Dette vil hjelpe overordnede til å gi klare og presise instruksjoner, og underordnet kan søke nødvendige avklaringer og veiledning. Nøyaktig og tidsriktig informasjon bør være tilgjengelig for de utførende, slik at enhver hindring kan fjernes i veien for utførelsen av den tildelte oppgaven til underordinaten.

(7) For riktig delegasjon Motivasjon gjennom positive incentiver gis for å underordne seg:

Dette vil være nyttig for å påta seg ansvaret lykkelig og kan vise gode prestasjoner. Insentiver kan være monetære eller ikke-monetære. For noen underordnede kan anerkjennelse og ros være et viktig insentiv, mens monetært insentiv som belønning for bedre ytelse kan være viktig for andre.

(8) Riktig utvalg og opplæring av personell:

Valg av personell til forskjellige jobber skal være rettferdig og rettferdig. Det skal ikke være vilkårlig, men det må være basert på visse prinsipper. Bare rett personer skal plasseres på riktig jobb.

Den valgte personen må også få riktig opplæring for å gjøre det mulig for ham å håndtere stillingen effektivt og for å utføre den tildelte jobben på riktig måte. Riktig valg og trening hjelper deg med å utvikle deres selvtillit og moral.

(9) Riktig kontrollteknikk utvikles:

I en god organisasjon bør riktige kontrollteknikker utvikles og større avvik fra standard bør kontrolleres. Det skal ikke være noen innblanding i den daglige funksjonen av underordnede.


Delegering av myndighet - 5 viktige regler som skal følges under delegering

For å opprettholde en bedre kontroll over operasjonene og en felles oppfatning av utøvende ansatte om at deres underordnede ikke er i stand til, å motvirke delegatøren til å delegere sin autoritet, til noen som jobber med eller under ham. Men en atmosfære av teamarbeid og gjensidig tillit oppmuntrer delegasjonen.

Gitt at atmosfæren i teamarbeid er der, er også gjensidig tillit gjennomgripende, en følelse av uavhengighet når man oppnår felles mål og en fri utveksling av ideer og forslag er til stede, men et relevant spørsmål er fremdeles ubesvart om hva som virkelig kan delegeres? Hva skal delegeres, og når skal delegeres, er to spørsmål som en delegat må svare på seg selv innenfor rammen av organisasjonen?

Vanligvis delegeres arbeid knyttet til rutinemessige forhold. Underordinaten som nyter tilliten til delegatøren eller den underordinaten som et bestemt arbeid tildeles til, er vanligvis delegaten. Louise A. Allen har foreslått visse retningslinjer for en leder i denne forbindelse.

En leder ifølge ham kan følge de under nevnte regler mens han delegerer:

(1) Etablerte mål skal oppnås.

(2) Definer og tell opp hvilken myndighet delegaten kan utøve og det ansvaret han er å bære.

(3) Motiver sub-ordinaten (delegaten) og gi ham tilstrekkelig veiledning. Om nødvendig bør det også gis ordentlig og tilstrekkelig opplæring til delegaten før myndighet delegeres til ham.

(4) Be om det ferdige arbeidet. Innimellom hvis det er behov for hjelp fra delegaten, bør han få slik hjelp enten direkte gjennom noen som kjenner arbeidet og er villige til å hjelpe.

(5) Etabler tilstrekkelig kontroll for å overvåke og gi nødvendig veiledning.

Den utøvende forbeholder seg myndigheten når nesten alle beslutningsmyndigheter blir holdt hos ham. Han delegerer henrettelsesmyndigheten til sine underordnede slik at de kan utarbeide detaljene og jobbe i henhold til instruksjonene de har gitt.


Delegering av autoritet - vanskeligheter som oppstår av frykt

Det er et fryktaspekt i delegasjonen som spiller en dominerende rolle i en avgjørelse om “Hva man skal delegere” og “til hvem man skal delegere”. Ledelsen vet med sikkerhet at når myndighet er delegert vil de miste grepet om sine underordnede og også kontrollere operasjonene. Det er naturlig at lederne ikke vil like å miste verken grepet eller kontrollen over operasjonen.

Men den viktige psykologien er at ledere i sin natur ikke har tillit til underordnede. De føler at de underordnede ikke er i stand til å skyte ansvaret; spørsmålet om delegering av myndighet oppstår derfor ikke.

Noen ganger lider ledere av mindreverdighetspsykose. De vet med sikkerhet at selv om de inntar en styrkeposisjon, men kunnskapen og ferdighetene deres ikke er opp til merket. Underordnede er godt utstyrt, og dermed kan de gjøre den tildelte jobben godt. Ingen ledende ønsker å delegere når han føler at underordningen hans kan overgå ham.

Fra diskusjonen ovenfor kan vi komme til en konklusjon at det er tre typer frykt som fraråder delegasjonen og dermed skaper delegasjonsvansker.

De er:

(1) Fear of loosing the grip and control over the operations;

(2) Fear of not a better performance by the sub-ordinate to whom the authority may be delegated; og

(3) Fear of better performance by the sub-ordinate to whom the authority may be delegated.

The above difficulties arise out of:

(a) Lack of mutual confidence;

(b) Non-existence of atmosphere of team work;

(c) No independence in thinking and behaviour;

(d) No proper and ambiguous definition of common goals to be achieved;

(e) No inter-exchange of ideas and suggestions;

(f) No favourable management climate;

(g) Existence of element of fear and frustration; og

(h) Incapable hands manning the executive positions.

Delegation is an important managerial technique. Every effort should be made to encourage delegation. This creates a sense of belonging among subordinates. It develops the personality of the subordinates and helps in evaluating the managerial performance. It also induces a sense of security among both the executives and their subordinates. A favourable management climate should be created for encouraging delegation.


Delegation of Authority – 8 Crucial Barriers to Effective Delegation: Lack of Confidence in Subordinates, Lack of Confidence in Self, Fearing of Losing Control and a Few Others

In spite of delegation as an important process of management, few managers do not believe in delegation. It does not mean that they do not want to believe in delegation, but there are several barriers to this process.

The following are some of the barriers in effective delegation:

1. Lack of Confidence in Subordinates:

Some managers are not willing to delegate because they do not have confidence in their subordinates. They feel that it is better to do it them-self rather than wasting energy in correcting the mistakes of subordinate.

2. Lack of Confidence in Self:

The lack of confidence in self makes a manager not to disclose the power to subordinates. They fear about the exposure in the department. These managers include generally those who promote themselves the most talented ones but actually they are inefficient. This becomes more serious for superior when they get more talented subordinates. They fear that after being exposed, they may lose the position.

3. Lack of Confidence in System:

There are so many managers who do not believe in the system. They think if authority will be delegated to subordinates, then they will get back support from the system, especially immediate superior. If something happens wrong, they fear of responsibility fixing.

4. Fear of Losing Control:

Some managers are always having a concern of losing control over the job. Hence, they do not want to delegate the authority. They keep authority with them and told subordinate to follow them mechanically without intellectual input.

5. Lack of Coordination:

Sometimes, the lack of coordination between subordinate and superior also works a barrier of delegation. The subordinate need a moral support and to develop coordination between the superior and subordinate. In absence of coordination, the effective delegation is not possible.

6. “I Can Do Better” Approach:

Being confident is always a desirable characteristic in a manager, but the overconfidence of being the best to deliver on job becomes dangerous sometime. This creates hindrance in delegation. Few people do have this approach of thinking “I can do it better”. The delegation gives an opportunity to learn to get things done through and with people.

7. Responsibility vs Accountability:

The delegation ensures the responsibility of subordinates. It does not mean that if subordinate makes mistake in decision making, the superior will not be held responsible. Subordinate may be accountable for the decision, but the ultimate responsibility is of the superior.

8. Inability to Establish a Channel:

In some cases, the manager fails in establishing proper channel of delegation. It may be due to boss-subordinate relationship or uncertain system response. This is also a barrier to effective delegation.


Delegation of Authority – 10 Important Measures to Overcome Barriers to Delegation : Confidence in Subordinates, Communication, Motivation, and a Few Others

Barriers to delegation can be overcome through the following measures:

1. Accept the Need for Delegation:

When superiors are reluctant to delegate because they want to do things themselves rather than allowing subordinates to do, they should realise the need for delegation. In fact, more the delegation, more successful will be an organisation.

2. Confidence in Subordinates:

Rather than feeling that subordinates are not capable of accepting responsibilities so that delegator does not take the risk of delegation, the delegator should understand that a man learns through mistakes and if he commits mistakes, he will try to find solutions to the problems also. If subordinates make mistakes, superiors should guide them rather than not delegate at all.

3. Communication:

Where delegation becomes ineffective because subordinates do not have information for making decisions, an effective system of communication should be developed so that information flows freely from superiors to subordinates. Delegatees should be allowed to freely discuss the problems with the delegators.

4. Motivation:

Subordinates should be motivated to accept the responsibilities by providing financial and non-financial rewards like recognition, status etc.

5. Effective System of Control:

Since ultimate responsibility for work assigned is that of the delegator, he should ensure that subordinates perform well by setting standards of performance against which actual performance shall be measured. Delegator should check the activities of delegatees rather than not delegate at all.

6. Choose the Right Person for the Right Job:

Lack of confidence in subordinates can be overcome by dividing the work into units and sub-units and assigning to persons most suitable for the job. There should be proper matching of the job and the persons performing those jobs. Qualification of the delegatee should match the requirement of the job. 'Round pegs in the round holes' makes delegation effective as right job will be given to the right person.

7. Freedom to Subordinates:

When managers accept the need for delegation, they should also give freedom to subordinates to make decisions with respect to the delegated tasks. Rather than not delegating or delegating less responsibility, for the fear of subordinates making mistakes, managers should give the subordinates authority to find solutions to problems and learn not to make mistakes in future.

8. Clarity of Tasks:

The responsibilities or tasks delegated to subordinates should be clearly defined in terms of results expected out of those tasks. Knowing their job and goals to be achieved out of them will enable the subordinates perform the delegated tasks better.

9. Monitoring the Critical Deviations:

Subordinates may make mistakes, however efficient they are at work. Superiors should overlook minor deviations with respect to delegated tasks and focus on major deviations in the tasks assigned. This promotes better response and a sense of responsibility amongst employees.

10. Develop Trust and Confidence in Subordinates:

Delegation is a continuous process. Managers should praise the work of subordinates when they perform well. They should delegate them more tasks and express trust and confidence in them. This will boost their morale to perform better in future.


Delegation of Authority – Significance

Delegation of authority is a process by which the organisation's formal right to command as vested in the top management is partially passed down the chain of command in a graded manner by creation of a hierarchy of managerial positions.

All managerial positions in the hierarchy are vertically tied together through authority-responsibility relationships and these relationships are created by the process of delegation of authority. Each managerial position in the organisation is a cluster of rights, roles, responsibilities, relationship and obligations which demand the person occupying that position to function in certain ways.

Delegation of authority is an essential tool for effective organisation. Every executive has to perform wider range of activities. His scope of authority is wide enough but his capacity to work and supervise is limited, so it is always in the interest of the organisation that the routine, ordinary and general work should be delegated to competent subordinates.

This will result in the effective accomplishment of work on the one hand and on the other hand it will increase efficiency of the executive. The manager will be in a position to get a major part of work done by competent subordinates, and he will multiply himself as regards the quantity of work done on his behalf by delegatees.

Delegation of authority is a must for better management. Once a man's job grows beyond his personal capacity, his success lies in his ability to multiply himself through other people. How well he delegates determines how well he can manage. Andrew Carnage, a leading industrialist of America once remarked, “when a man realises he can call others in to help him to do job better than he can do it alone, he has taken a big step in his life”.

Delegation is an important managerial skill requiring a manager to:

(i) Size up his total workload in operational terms,

(ii) Divide his total workload into sub-tasks,

(iii) Separate the sub-tasks which he has to retain for himself from those which he can assign to his subordinates,

(iv) Work out the authority content required to carry out the assignable sub-tasks,

(v) Distribute the assignable sub-tasks together with the authority content among his subordinates,

(vi) Make his subordinates individually accountable to him for carrying out the assigned tasks and for exercising the delegated authority, and

(vii) Instruct, guide and motivate the subordinates in discharging their responsibilities.


Delegation of Authority – Can Both Authority and Responsibility be Delegated?

Authority is the right or power granted to an individual to make possible for him to do the work effectively. The right to procure or to use raw materials, spend money, hire people, etc. has to be delegated to the persons to whom work is assigned. That means, authority can be delegated. But responsibility in the sense of accountability cannot be delegated. It is an obligation to carry out the task assigned and exercise authority judiciously.

The extent of accountability depends upon the extent of delegation of authority. Responsibility or accountability cannot be delegated. A manager can delegate authority but he cannot delegate his responsibility to do the job. He remains accountable for the results of the subordinates. The accountability of the superior for acts of his subordinates is unconditional. Accountability moves upward because a person is always accountable to the executive who delegated authority to him. On the other hand, the flow of authority is downward.

Accountability cannot be delegated. Though it is incurred as a result of assignment of duty and conferring of authority, accountability in itself cannot be delegated. The delegate cannot abdicate responsibility. He remains accountable to his superior for that which the latter has delegated to him. Since accountability cannot be delegated, the accountability of persons higher in the hierarchy for the acts of the subordinates is unconditional. This can be illustrated by an example of three executives representing different levels of management.

As shown above, A is the chief boss. B is A's subordinate and C is B's subordinate. B delegates authority and responsibility to C. In this process, C becomes accountable to B. In spite of this, B continues to be accountable to A for even that portion of responsibility which he has delegated to C. He cannot be free on the pretext that it was the responsibility or the liability of C because he had put that portion of his responsibility to him. B may however hold C accountable and may take the severest action against him to the point of termination of his services because of negligence of duty.

This illustration also shows that authority flows downward and accountability flows upward. The subordinate will be accountable to his boss who is over him in hierarchy of organisation.


Delegation of Authority – Top 6 Advantages: Basis of Effective Functioning, Reduction in Managerial Load, Benefit of Specialised Service and a Few Others

Delegation offers several advantages. Important amount these are as follows:

1. Basis of Effective Functioning:

Delegation provides the basis for effective functioning of an organisation. It establishes relationships through the organisation and helps in achieving coordination of various activities in accomplishing enterprise objectives.

2. Reduction in Managerial Load:

Delegation relieves the manager of the need to attend to minor or routine types of duties. Thus, he is enabled to devote greater attention and effort toward broader and more important responsibilities.

3. Benefit of Specialized Service:

Delegation enables the manager to benefit from the specialised knowledge and expertise of persons at lower levels. Thus, purchasing may be delegated to the purchase manager, sales to the sales manager, advertising to the advertising manager, accounting to an accountant, legal matters to a lawyer, and personnel functions to a personnel manager.

4. Efficient Running of Branches:

In the modern world, where a business rarely confines its activities to a single place, only delegation can provide the key to smooth and efficient running of the various branches of the business at places far and near.

5. Aid to Employee Development:

Delegation enables the employees of business to develop their capabilities to undertake new and more challenging jobs. Also, it promotes job satisfaction and contributes to high employee morale.

6. Aid to Expansion and Diversification of Business:

With its employees fully trained in decision-making in various fields, the business can confidently undertake expansion and diversification of its activities. Because, it will be already have a competent team of contented workers to take on new responsibilities.


Delegation of Authority – 12 Major Limitations

There are certain conditions in a business system, both internal and environmental, those evoke tendencies toward centralization and work against decentralization and delegation of authority and responsibility. Some of them reflect wider, uncontrollable forces; others are open, relatively, to manipulation.

(i) Some decisions are irreversible, especially in the short run; others can be reversed or corrected but at a high cost in terms of money or embarrassment. This is so, regardless of the size of the commitment which may be large, medium or even small. An example is say, when a dealership has to be awarded to one among an excluded category.

(ii) Some decisions involve large commitments in terms of money, time or direction, or a combination of them. Even an initial move (not so large in itself) can trigger off the wide commitment chain. It is unsafe to delegate such initial decisions to juniors.

(iii) Certain decisions are apt to create an uncomfortable precedent-being off the track or running counter to recognized enterprise policy. Regardless of the individual content (importance) of such decisions, they are better retained at a high level.

(iv) A certain decision, of not moment in so far as it goes, might create repercussions – a chain reaction elsewhere. An example is the waiver of the minimum educational qualification of a worker of a factory for his promotion. The repercussions may extend throughout the industrial relations climate of the enterprise: Such a decision should not be delegated.

(v) Decisions where the personal (semi-judiciary) judgment of the senior is called into play. An example is passing of orders of major punishments on grounds of discipline – involving, say, dismissal or termination of service. The decision may be retained at a high level regardless of the level of employees concerned.

(vi) The traditional makeup of the enterprise influences the degree of decentralization and delegation. With a series of able and authoritarian administrators at the top dominating an enterprise, say, for a half a century, the tradition is likely to release tendencies against decentralization and delegation.

(vii) In enterprises owned and managed by a dynasty or familial group decentralization tends to be confined to members of the family. The nodal points of decision and control remain in the hands of a few. Professionalization of management, in such a situation, has impact on the lower routine echelons of management and on the advisory specialist services.

(viii) Policy decisions are usually retrained at higher management levels. Besides the principles of size and commitment, this is also conditioned by the need to observe uniformity.

(ix) The growth, diversity and complexity of an enterprise evoke tendencies of decentralization and delegation on functional, territorial or product lines or a combination of the two or more criteria.

(x) Often adequacy of trained and competent managers imposes a constraint on decentralization and delegation. Key positions, in such a situation, tend to be held by a few senior and well- tried executives.

(xi) A situation of flux (may be, in a particular phase of an organization's life cycle) or a quick change is apt to put a brake on the progress of decentralization and the delegation scheme. A delegation system does not function well unless in a stable system and a comparative monotone of repetitive management.

(xii) The environment, the institutional framework and the laws of the land cast their strong influence on in-company delegation and decentralization. In a controlled system many facets of enterprise operations and decision are bound by regulatory measures and forms of a prescriptive nature.

While, in a situation as this, overall and absolute decentralization is constrained, there is nothing to prevent flow of delegation of authority at the top down the scalar chain.


Delegation of Authority – Problems Faced in the Process of Delegation of Authority

Delegation can be an extremely challenging task if the superior and subordinates are not able to understand the roles that they are supposed to play in a constructive way.

The troubles can come from several quarters, as listed below:

1. Reluctance to Delegate:

Managers offer numerous explanations in support of their conservative outlook.

Jeg. Better Performance- I can do it better myself:

Many managers, suffering from a bloated ego. They think that in this world, they can only deliver results and others are incapable of delivering value to customers. Suffering from an inflated sense of self-worth, they prefer to bury themselves with routine work that can be easily assigned to subordinates.

ii. No Trust- I cannot trust others to do the job:

A manager trapped in this fallacy may delegate but continues to peer over the shoulders of subordinates and does not allow others to take independent decisions. He begins to handle everything himself, not trusting anyone and thereby makes it impossible for subordinates to learn and grow.

iii. Subordinate may Get Credit- I'll lose importance if I let others do the job:

Managers often show great reluctance to delegate portions of their work to subordinates because such an act would dilute their authority and importance in the organisation. Subordinates may learn everything and may even outshine the manager in course of time. They may even be strong contenders for the boss's job. No manager would like to go this way.

iv. Continuous Guidance Difficult- I cannot coach everything:

Effective delegation requires that the manager must communicate to his subordinate far in advance what is to be done. This may prove to be a troublesome exercise for the executive because he is now forced to think ahead and visualize the work situation, formulate objectives, general plans of action and finally communicate these to his subordinate. Additionally, he is forced to set up a control system so that the subordinates' action can be monitored. Managers, normally, do not enjoy the process of guidance, review and cross-examination that are bound to arise if they delegate work to subordinates.

v. Who will Face the Music?

Even after taking all the necessary precautions, there is no guarantee that delegation will prove to be fruitful. Managers are accountable for the actions of subordinates and this may make them reluctant to take chances. Many are just unwilling to let go and to allow others to commit mistakes.

2. Reluctance to Accept Delegation:

It takes two parties for delegation to be useful—a delegator willing to share his work and a delegatee willing to accept responsibility. Delegation proves to be a futile exercise in such situations where the boss is ready to delegate but the subordinate is unwilling to accept it.

Normally the following of the delegatee attitudes hinder the delegation process:

Jeg. Easy to Ask-'It is easier to ask the boss':

Wise decisions are products of hard mental work. It is better to seek the guidance of the boss if a subordinate finds that he can take a problem to his superior and get an answer, naturally he will do so. Sharing the burden with the superior is a safe proposition. Confronting the decision single-handed is nothing but an open invitation to troubles later on.

ii. Fear of Criticism- Why should I stick my neck out for that guy?

If there is failure the superior is likely to direct the arrows of criticism against the subordinates. If delegation proves to be a success then the superior is likely to steal the credit away from the subordinate. The subordinate is always on the losing side. 'He naturally will be inclined to be cautious and play it safe if he has learned from experience that taking on more risk may result in an embarrassing and unwarranted bawling out'.

iii. Lack of Information Resources- Nobody tells me anything:

Assuming greater responsibilities may be risky in the absence of necessary information and resources. The fears of subordinates in this connection are real. In many cases it is true that their duties are not clearly defined, authority is not specific and instructions are vague. The resources at their disposal may be grossly insufficient to do a good job. Starved of necessary facilities, their enthusiasm gets dampened forcing them to reject further assignments.

iv. Too Heavy- I am already overburdened:

In the absence of adequate rewards for satisfactory performance, subordinates are typically reluctant to assume added responsibilities and subject themselves to emotional pressures. The risk of failure is unpleasant and unless the inducements are attractive, no one is interested in accepting delegated responsibilities. A safe reply would be- I am already over-burdened. Why should I take on more work? To be effective, delegation must be supported by adequate incentives.

v. Lack of Self-Confidence- I don't have the psychological make-up to shoulder heavy responsibilities:

Sometimes, a subordinate may simply refuse to take the risk of the outcome due to lack of self-confidence. He may not be able to do the task as well as the boss. The fear of criticism arising out of failure may be a strong deterrent preventing him from becoming a candidate for delegatee roles.

Management may have a history of doling out verbal criticisms, negative performance evaluations, even termination notices for those who make mistakes. In such an atmosphere the subordinate is unsure of himself and does not like to have a 'head on collision' with delegation.


 

Legg Igjen Din Kommentar