Avdelinger: Mål og funksjoner (med fordeler og forfall)

Alt du trenger å vite om avdelingsgrunnlaget. Avdelingsdeling deler menneskene og funksjonen i identifiserbare enheter for å oppnå organisatoriske mål.

Det må understrekes at det ikke er noen annen beste måte å avdelere som er gjeldende for alle organisasjoner eller for alle situasjoner. Mønsteret avhenger av gitte situasjoner på hva ledere mener gir de beste resultatene for dem i en situasjon de står overfor.

De forskjellige måtene som avdeling kan utføres på er:

1. Ved enkle tall 2. Etter tid 3. Funksjon 4. Produkt eller tjenester 5. Prosess eller anlegg 6. Geografisk område 7. Kunder og klientell 8. Markedsføringskanal 9. Komiteer 10. Matrise- eller rutenettmetode 11. Sammensatt avdeling.

I tillegg kan du lære om kriteriene for gruppering av aktiviteter og velge et grunnlag for avdeling.


Avdelingsgrunnlag med fordeler og ulemper

Avdelingsgrunnlag - etter enkle tall, tid, funksjon, produkt, prosess, geografisk region, markedsføringskanal og noen få andre (med eksempler)

Hovedmålet med avdelingen er å oppnå det organiserte målet, slik at ulike aktiviteter er gruppert eller delt på følgende baser:

1. Ved enkle tall;

2. Innen tid;

3. Etter funksjon;

4. Etter produkt eller tjenester;

5. Etter prosess eller anlegg;

6. Etter geografisk region;

7. Av kunder og klientell;

8. Ved markedsføringskanal;

9. Av utvalg; og

10. Matrise eller rutenett avdelingsmetode.

1. Ved enkle tall :

Antall personer som bedriver et sett med aktiviteter kan være avdelingsgrunnlaget. I dette mønsteret blir avdelingen (et antall personer som er dannet i en gruppe) satt en oppgave og den rapporterer til en leder som den er ansvarlig for utførelsen av oppgaven.

Denne metoden er begrenset i omfang og er egnet i følgende situasjon:

(1) Hvor verket er av repeterende karakter og hovedsakelig av ufaglært. Når noen ferdigheter er involvert, er den så standardisert at den kan hentes gjennom trening, nesten like bra, av hver dag i gruppe og derved gjøre elementene i gruppen homogene eller i nærheten av homogene.

(2) Hvor arbeidskraft er den viktigste betingelsen for å lykkes med aktivitetene.

(3) Hvor gruppearbeid er viktigere enn individuell innsats.

(4) Hvor gruppeoppgaven kan måles og relateres tallet i en gruppe.

For eksempel - avdelinger av denne typen finnes i selskapene i hærorganisasjonen, rengjøringspersonell i en kommune, arbeidere i Statens elektrisitetsstyre.

Denne metoden er ikke egnet for høyere styringsnivåer. Selv om avdelingen har enkle tall, er det en grunnleggende homogenitet av oppgaven som er tildelt gruppen.

2. Etter tid :

Denne metoden for å danne grupper har begrenset anvendbarhet. Hvis ofte går med den første metoden, slik at antall i gruppen som jobber i en definert periode, utgjør et felles kriterium om gruppering.

For eksempel - et skifte i et fabrikkarbeid særlig der 24 timers drift er nødvendig.

3. Avdeling etter funksjoner :

Ordet 'Funksjon' refererer til enhver oppgave som er involvert i utførelsen av aktiviteter i et foretak som tydelig kan skilles fra andre oppgaver. Prosessen med funksjonell differensiering kan med andre ord finne sted gjennom suksessive nivåer i hierarkiet. Prosessen kan fortsette så lenge det eksisterer et godt grunnlag for ytterligere differensiering.

Funksjonell avdeling tilbyr en av de mest logiske metodene for inndeling eller gruppering av virksomhetsaktiviteter. Det er en av de mest brukte metodene, enten uavhengig eller i kombinasjon med andre.

For eksempel - en bedrift kan ha produksjon, salg, kjøp, kontoer og personell som primære funksjoner, og hver funksjon utføres av en egen avdeling oppkalt etter den, for eksempel produksjonsavdeling, markedsavdeling, personalavdeling, etc. Disse funksjonene kan videre deles i forskjellige underfunksjoner etter hvert som størrelsen på virksomheten øker og antall avdelinger kan økes for disse underfunksjonene.

Dette kan kalles divisjoner eller underavdelinger. Slik som det kan være markedsundersøkelsesavdeling, reklameavdeling, salgsavdelinger, under markedsavdelingen.

Fordeler eller fordeler ved funksjonell avdeling:

Følgende er fordelene med den funksjonelle avdelingsformen:

(i) Fordel med spesialisering:

Dette er den viktigste formen for fordel. Under dette kan man oppnå spesialisering lett ettersom tid og energi kan brukes til lignende grupper av aktiviteter og dermed blir menneskekraft brukt og utnyttet effektivt.

(ii) Lyd og logisk måte å gruppere aktiviteter på:

Det representerer en veldig sunn og logisk måte å gruppere aktiviteter på bedriften.

(iii) Alle nødvendige aktiviteter utføres:

I denne formen for avdeling er det ingen mulighet til å forlate noen virksomhet i virksomheten utført. Alle nødvendige aktiviteter utføres effektivt gjennom de respektive avdelingene. Det eliminerer alle unødvendige aktiviteter.

(iv) letter kontroll og samordning:

Denne avdelingen letter kontroll og koordinering av aktiviteter innen avdelingen og på interdepartementnivå. Avdelingsleder, kontrollerer og koordinerer aktivitetene til personer innenfor avdelingen under hans tilsyn. Aktivitetene til forskjellige avdelinger kan også koordineres enten på initiativ fra administrerende direktør eller avdelingslederne.

(v) Ansettelse av funksjonelle eksperter:

Funksjonelle eksperter er ansatt i forskjellige funksjonsområder for å utføre ulike aktiviteter som krever spesialisert kunnskap.

(vi) En velprøvd metode:

Funksjonell avdeling er en velprøvd metode og enkel og lett å forstå. Det kan lett begrunnes av ledelsen.

(vii) Gir fleksibilitet:

Det gir fleksibilitet. Det er stort rom for utvidelse etter hvert som organisasjonens størrelse øker. Flere avdelinger kan opprettes ved å dele opp den grunnleggende funksjonen.

(viii) Delegering av myndighet:

Den legger vekt og letter delegering av myndighet og reduserer dermed byrden for administrerende direktør.

Ulemper, forfall eller begrensninger i funksjonsavdeling:

Følgende ulemper kan oppleves ved å gruppere aktivitetene eller det funksjonelle grunnlaget:

(i) Outlook of a Functional Manager pleier å være veldig smal:

Han tenker bare når det gjelder egen avdeling og ikke virksomheten som helhet. Hvis noen ganger fører til sammenstøt mellom to som er ansvarlig for avdelingene.

(ii) Problemet med samordning:

På grunn av trange synspunkter utvikler den interne friksjonen seg blant funksjonelle ledere, og i slike tilfeller blir koordinering et problem.

(iii) Motivasjonsproblem:

Det er for stor vekt på fordypning. Det kan hemme utvidelsen av synet til forskjellige mennesker. Det kan også forårsake motivasjonsproblemer. Personalet på en avdeling kan føle at arbeidet de gjør er et viktig og at de er en ubetydelig del av det totale bildet.

(iv) Forsinkelse i beslutningstaking og flyt av informasjon:

Avgjørelse om større spørsmål tas på toppnivå og formidles til bunnen gjennom kommandokjeden. Det forsinker beslutningsprosessen, beslutningen om kommunikasjon til bunns og implementeringen.

(v) Fremgangsmåteutsiktene for avdelingslederne blir svake:

Foretaket kan ikke tilby omfattende opplæring til alle promoterende ledere fordi hver og en er ekspert bare i å håndtere aktivitetene til en bestemt funksjon.

(vi) Uegnet:

Dette avdelingsgrunnlaget er ganske uegnet der det enten kreves geografisk sentralisering eller vektlegges produktlinje.

(vii) Generelle kostnadsøkninger:

Funksjonell spesialisering kan redusere kostnadene gjennom høyere effektivitet, men slike besparelser er kanskje ikke tilstrekkelige til å kompensere for de økte utgiftene som følger av avdeling. Ledere kan prøve å bygge sitt funksjonelle imperium. Til tross for alle disse begrensningene er den funksjonelle avdelingen veldig populær og vanlig.

4. Avdeling etter produkt eller tjenester :

I produktavdelingen opprettes avdelinger på basis av produkter. Under denne avdelingen kan alle aktiviteter relatert til en bestemt produktlinje grupperes sammen under ledelse av en semi-autonom divisjonsleder.

Dette metodegrunnlaget er veldig populært i store organisasjoner som produserer forskjellige typer produkter eller tilbyr forskjellige typer tjenester. Her er produktlinjer segregerte og hver produktlinje har sin egen leder. Produktavdeling foretrekkes når produktekspansjon og diversifisering, produksjon og markedsføring av egenskaper er av største bekymring.

I dette er hver avdeling ansvarlig for produksjon, salg og videreutvikling av den ene spesielle produktserien. Hovedkontoret fastsetter målene for forskjellige divisjoner i termer som er viktige for bedriften som helhet, og resultatene til hver slik divisjon måles ut fra disse målene. En produktavdeling kan videre deles som funksjonelt grunnlag.

Denne avdelingen brukes når produktet er relativt komplekst og det kreves mye kapital for anlegg og utstyr som for bilindustrien.

Fordeler:

Følgende er fordelene med produktavdeling:

(i) Det er enkelt å evaluere ytelsen:

Det er enklere å evaluere ytelsen til hver produktlinje, og der kan en ulønnsom produktlinje bli droppet og en lønnsom linje kan utvides.

(ii) Produktavdeling kan redusere problemet med samordning:

Problemet med koordinering til stede i den funksjonelle avdelingen fjernes her. Funksjonene for produksjon, salg, etc. av forskjellige produkter utføres av forskjellige ledere, og derfor er ikke administrerende direktør å bry seg mye om koordinering. For så vidt angår koordinering av forskjellige aktiviteter knyttet til en bestemt produktserie som blir ivaretatt av sjefen for et bestemt produkt.

(iii) Fordel med spesialisert produktkunnskap:

Produktavdeling nyter fordelen med spesialisert produktkunnskap.

(iv) Manager er interessert i utvidelses-, forbedrings- og diversifiseringsprogrammene for produktet:

Fordi han hovedsakelig er ansvarlig for bedre ytelse av et bestemt produkt som er betrodd ham.

(v) Detaljert informasjon mottas:

I dette blir det lettere å motta, evaluere og sammenligne resultatene til hver avdeling. Videre får toppledelsen detaljert informasjon om produksjon og markedsføring av hver produktlinje.

(vi) God opplæringsgrunn for ledende personell:

Dette gir en utmerket opplæringsplass for ledende personell fordi hver avdelingsleder vet mye om funksjoner utført i hver avdeling.

(vii) Passer i organisasjonen der produktlinjene er sammensatte, forskjellige:

Denne formen for avdeling er best egnet i organisasjoner der produktlinjene er sammensatte og mangfoldige og krever spesialisert kunnskap for salg og markedsføring.

(viii) Gir fleksibilitet:

Det gir fleksibilitet. En ny produktlinje kan legges til uten at de eksisterende produktlinjene fjernes.

Ulemper ved produktavdeling:

Ulempene med produktavdeling er som følger:

(i) Duplisering av fysiske fasiliteter:

I denne typen avdelinger er det duplisering av fysiske fasiliteter og mange funksjoner. Hver produktdivisjon opprettholder sine egne fasiliteter og funksjonelt personell.

(ii) Sentralisering av visse aktiviteter kan ikke oppnås:

Fordeler med sentralisering av visse aktiviteter som regnskap, finansiering, markedsføring osv. Kan ikke oppnås.

(iii) Problemet med samordning for administrerende direktør:

Produktavdelingen kan noen ganger føre til vanskeligheter med koordinering. Det er en tendens fra produktsjefen å sentralisere alle relaterte aktiviteter i seg selv og dermed utgjør et koordineringsproblem for administrerende direktør. Dette kan føre til funksjonell desentralisering.

(iv) Ikke egnet for små foretak:

Denne metoden er ikke egnet for små bedrifter siden administrasjonskostnadene går høye på grunn av desentralisering av ulike produktlinjer. Det er ikke egnet selv for store bedrifter hvis de ikke samsvarer med kostnadene ved desentralisering av deres forbedrede effektivitet.

(v) Noen forretningssentre faller under utnyttelse av anlegg:

Det kan være en utnyttelse av anleggskapasitet hvis etterspørselen etter et produkt ikke er tilstrekkelig.

Noen forretningshus kombinerer disse to avdelingsbasene, dvs. funksjonelle så vel som produktbaser. Finans- og personalfunksjoner utføres i respektive avdelinger. På denne måten oppnås fordelene ved funksjonell og produktavdeling.

5. Avdeling etter prosess eller utstyr :

En produksjonsbedrift kan avdelere sine aktiviteter på grunnlag av produksjon, prosesser eller utstyr involvert. For eksempel kan en tekstilfabrikk organisere avdelingene sine i spinning, veving, kalendering og farging.

Denne typen avdelinger kan også følges i ingeniørfag og gamle bransjer. Begrunnelsen for en egen avdeling rundt utstyr er at det ikke alltid er mulig å installere et kostbart utstyr i hver avdeling som trenger det. Videre er det kun dyktig personell som kreves for å betjene utstyret.

Fordeler :

(i) Fordel med spesialisering:

Det har fordelene med funksjon, vedlikehold av utstyr og utnyttelse av arbeidskraften.

(ii) For å oppnå økonomisk fordel:

Det viktige formålet med å etablere denne typen avdelinger er å oppnå økonomisk fordel. Maskiner eller utstyr relatert til en operasjon er satt opp i en avdeling og avdelinger eller maskiner er ordnet på en slik måte at en rekke operasjoner på materialer er mulig å gjøre driften økonomisk.

ulemper:

De viktige ulempene er som følger:

(i) Produksjonen er stor:

Hovedulempen med dette systemet er at produksjonsvolumet må være stort nok til å garantere en egen avdeling.

(ii) Vanskelighetsgrad av samordning:

Det kan være vanskeligheter med koordinering av avdelingene basert på forskjellige prosesser.

(iii) Konflikt mellom ledere:

Det kan være konflikter mellom ledere av forskjellige prosesser. Forekomstene av denne typen konflikter er tilgjengelige.

Denne metoden har åpenbart begrenset anvendelse, men er bare egnet for en spesiell og sammensatt type anlegg, prosess eller utstyr.

6. Etter geografisk region :

Avdeling etter geografisk region blir noen ganger sett på som vesentlig og nødvendig når foretaket produserer og selger i det store materielle markedet, ofte i internasjonale markeder. Fabrikker foretrekkes ofte på forskjellige steder av hensyn til råvarer, verktøy, arbeidskraft, innganger og transport. Disse kan produsere samme, forskjellige eller komplementære produkter.

For eksempel— Batas fabrikker på forskjellige steder i landet er gode eksempler. Regionalt eller territorielt avdelingsgrunnlag er mer vanlig i markedsføringsaktivitetene. Videre bistår avdelingsbutikker, kjedebutikker og regionale salgsdivisjoner spredning av salg og tjenester jevnt og økonomisk over hele landet. Styringsfunksjonene som inkluderer planlegging, beslutningstaking, styring og kontroll blir lagt til rette for å ta hvert territorium som et overskuddsenter.

Fordeler:

Fordelene med denne avdelingen er som følger:

(i) Bedre justering er mulig:

Bedre tilpasning med det sosiale og sosioøkonomiske miljøet er mulig i stor grad.

(ii) Større tilgang til lokale og territorielle økonomier og fasiliteter er mulig:

Siden regionale fabrikker eller territoriale salgskontorer åpnes, med tanke på regionale og lokale fordeler, tilfaller slike fordeler bedriften.

(iii) Beslutning og kommunikasjon er tilrettelagt:

Regional autonomi vester i avdelingen i stor grad, derfor er beslutningsprosesser og kommunikasjon i stor grad mulig. Regionavdelingene ser opp til sentralen i store politiske spørsmål, men i saker som regionale operasjoner kan bevege seg med rask og responsiv fleksibilitet.

(iv) Fordel med hensyn til kredittkontroll og andre rutinemessige spørsmål:

I saker som funksjoner som økonomi, personell og PR-som er i det vesentlige praktisk å betjene fra sentrum (hovedkvarter), kan visse begrensede og lokale ansvarsområder for regnskap, kredittkontroll, etc., og rutinemessige personalsaker alltid være med fordel. som skal drives av den territoriale avdelingen.

ulemper:

De viktigste ulempene med den geografiske regionen er som følger:

(i) Duplisering av personell:

I denne avdelingen eksisterer det i stor grad duplisering av personell, stort arbeidskraftsbehov, høye kostnader, territoriell lojalitet og problem med koordinering og kontroll.

(ii) Fare for ubalanse i arbeidet:

Derfor er det veldig viktig at en balanse må holdes fast i den grad hvor langt territoriell avdeling skal gjennomføres.

For eksempel - I en markedsføringsorganisasjon for gjødsel er markedet bredt spredt i de viltvoksende, amorfe landlige områdene i landet. Et annet avdelingsnivå på områdenivå, en rekke områder som arbeider under en region er alltid nyttig og nødvendig. Dette hjalp lokal deltakelse av de berørte statlige avdelinger og institusjonelle myndigheter, lokal kunnskap og raske svar på markedsskift, konkurrenters aktiviteter og lokale problemer.

7. Avdeling av kunder :

Under denne avdelingen er kundene nøkkelen til måten aktivitetene er gruppert på. En markedsføringsorganisasjon kan gruppere sine aktiviteter i henhold til klassen av kunder som betjenes av den, avhengig av mengde etterspørsel, språk og lignende.

En slik type divisjon er viktig der oppmerksomhet rundt ulike typer kunder er av største betydning.

Kundene kan deles på en av følgende måter:

(i) Store og små kunder,

(ii) Rike og fattige kunder,

(iii) myndigheter og ikke-statlige kunder,

(iv) Industrielle og forbrukerkunder,

(v) Alder (gammel voksen eller barn),

(vi) Sex (damer og herrer),

(vii) Inntekt,

(viii) Smak etc.

(ix) Virksomhetens art osv.

Et annet eksempel vi kan skrive er på en avdelingsbutikk, der den kan ha barneavdeling, dame-avdeling, herre-avdeling, som hver har de forskjellige kravene fra forskjellige klasser.

Fordeler:

De viktigste fordelene ved kundeavdelingen er som følger:

(i) Tilfredshet med kundenes hovedmål - I denne typen avdelinger er kundenes tilfredshet det viktigste målet. Tilfredshet forbedrer omdømmet til bekymring blant kundene.

(ii) Behovene til vidt varierte kunder kan tilfredsstilles. Det kan gjøres gjennom spesialiserte medarbeidere med motiv for å tilby tjenester til klart definerte kundegrupper.

(iii) Spesiell betydning for visse kategorier av kunder er også lagt.

(iv) Fordel med spesialisering - Dette kan også avledes gjennom denne avdelingsmetoden.

ulemper:

De viktige ulempene ved denne typen avdelinger er som følger:

(i) Vanskeligheter med koordinering - Siden denne typen avdelinger bare gjelder salgsfunksjonen, blir en koordinering mellom salg og andre funksjoner vanskelig.

(ii) Underutnyttelse av anlegg - Det kan være underutnyttelse av fasiliteter og arbeidskraft da det opprettes separate avdelinger for å betjene de forskjellige kundeklasser.

(iii) Press for favør og spesiell behandling - Det kan til enhver tid utøves et press fra kunden, avdelingsledere for spesiell behandling for forskjellige fasiliteter og fasiliteter for å imøtekomme deres krav.

8. Avdeling for markedsføringskanal :

I denne typen avdelinger har mange prosedyrer og markedsførere funnet ut at det ikke er mulig å detaljhandle til kunder direkte. Med tanke på størrelsen og kompleksiteten i virksomheten og spredningen av markedet, gjelder dette spesielt forbrukermarkedet og markedet for landbruksprodukter.

For eksempel - Et gjødselselskap vil synes det var umulig å reagere på millioner av oppdrettsfamilier over hele landet. Slike produkter som masseforbruksvarer; legemidler, jordbruksprodukter osv. er avhengige av støtte fra markedsføringskanalen for å (a) nå forbrukerne og (b) for å styre konkurransen.

Dermed selger et gjødselselskap kjemisk gjødsel i hele halve landet til tjuefem millioner oppdrettsfamilier gjennom følgende kanaler— (i) Grossister; (ii) forhandlere; (iii) Forhandlere; (iv) Kooperativsystemet; (v) Agro-servicesentre; og (vi) Direkte depot.

På grunn av det faktum at konkurransen i virksomheten vokser hver dag og markedet blir bredere, er avdelingsgrunnlaget 'Marketing Channel' bundet til å tvinge mer og mer oppmerksomhet. Selv produktlinjene blir i økende grad påvirket av kravene fra kanalene når det gjelder produktspesifikasjon, pakking, lager, logistikk og salgsbetingelser.

9. Av komiteer Avdeling :

Denne avdelingsmetoden sees i drift i akademiske institutter og forskningsinstitusjoner og universiteter, men i enhver organisasjon der hovedfunksjonene hovedsakelig er bevisst og direktiv, og hvor produksjonen av funksjonen krever uavhengige faglige synspunkter for å bli båret på den, denne metoden kan bli adoptert.

Derfor kan et All India Professional Institute ha følgende hovedfunksjoner— (i) eksamen; (ii) Opplæring og utdanning; (iii) forskning; (iv) Profesjonell utvikling; (v) Disiplin; (vi) Publikasjoner og tidsskrifter; og (vii) Internasjonalt faglig samarbeid.

Hver funksjon har en plan, en oppgave, en langsiktig og kortsiktig strategi. Det er et valgt styrende organ for instituttet. Styringsorganet utgjør et utvalg med utvalgte medlemmer fra styringsorganet og eventuelt medvalgte eksperter utenfra, hver med ansvar for de ovennevnte flere funksjoner. Videre er det et permanent sekretariat for hvert utvalg som implementerer beslutningene fra det respektive utvalget som er ratifisert av styringsorganet.

Denne formen er imidlertid ikke egnet i et forretningsforetak som styres for fortjeneste.

10. Matrise eller rutenett avdelingsmetode :

Matrix- eller rutenettstrukturen er en mosaikk av oppgave og funksjoner. I dette har prosjektet et betydelig program. Oppgaven i prosjektet er stort sett stor og givende, men midlertidig. Her er prosjektet slik som må samle ulike ferdigheter og strikke dem til et maskineri som er rettet mot å gjennomføre prosjektet.

De motsatte kravene til organisasjonsstrukturen blir oppfylt av innovasjonen kjent som Matrix eller Grid Structure.

De funksjonelle avdelingene fortsetter den generelle driften av det profesjonelle instituttet som en permanent institusjon. Samtidig støtter den kravene til de forskjellige prosjektene og programmene som trenger multifunksjonell støtte.

Fordeler:

Fordelene med Matrix eller Grid-metoden, avdelingsmetode er som følger:

Jeg. Enhet av kommando - I dette er prosjektleder eller leder ansvarlig for suksessen til prosjektet.

ii. Fullføring av nettverk - Prosjektlederen kan trekke på spesialisttjenestene til de andre avdelingene for å fullføre nettverket.

iii. Fullførelse av arbeid med letthet og fleksibilitet - I dette frigjøres funksjonelle tjenester med letthet og fleksibilitet. Disse kan delta i andre prosjekter som kan erstatte de fullførte, eller de kan ivareta andre grunnleggende mål for institusjonene.

iv. Funksjonelle konflikter - Metoden provoserer funksjonelle konflikter som er sunne, spesielt i akademiske institusjoner.

v. Det gir økonomi med innsats og utgifter.

vi. Det hjelper med å organisere prosjekter og konsultasjonstjenester.

ulemper:

Ulempene med Matrix- eller Grid-avdelingen er som følger:

Jeg. Interfunksjonelle og tverrfaglige konflikter kan oppstå i dette.

ii. Forskjellen mellom prosjektleder og funksjonshoder kan komme opp.

iii. Når organisasjonen har andre krav til funksjonelle tjenester, kan andre mål utover prosjektet konkurrere krav og krangel om funksjonelle ressurser.

I et sunt klima av samarbeid og teamarbeid, vil systemet i det store og hele fungere veldig tilfredsstillende.


Grunnlag for avdeling - Funksjonell avdeling, produktbasert avdeling, territoriell basert avdeling, avdeling av kunder og noen få andre

Fordeling / avdeling er basert på følgende faktorer:

Grunn nr. 1. Funksjonell avdeling :

Det betyr å gruppere forretningsfunksjonene når det gjelder funksjoner som produksjon, markedsføring, HR, finans, FoU og så videre. Det kan være et antall underavdelinger i hver av disse hovedfunksjonelle avdelingene.

Produksjonsavdelingen kan for eksempel ha kjøp, materialkontroll, produktplanlegging, produktdesign, kvalitetskontroll; markedsavdelingen kan ha avdelinger som reklame, salgsstyrkekontroll, salgsfremme, markedsundersøkelser, fysisk distribusjon etc., og økonomiavdeling kan ha kontanthåndtering, kreditt og inkasso, budsjettering, økonomisk kontroll, regnskap og så videre.

Fordeler :

Jeg. Logisk en - Det er mer logisk og tidstestet metode for å opprette avdelinger i produksjonsindustrier når det gjelder funksjoner.

ii. Domenespesifikk opplæring - Hver avdeling kan trene de ansatte som tilhører en gitt fordypning. Det forenkler trening.

iii. Fleksibilitet - Denne metoden gir fleksibilitet ved at flere avdelinger kan legges til og noen kan elimineres i synkronisering med endringer i miljødynamikk.

iv. Utnevnelse av spesialist - Det kan oppnevnes spesialister for forskjellige funksjonsdomener. Som et resultat forventes den operasjonelle effektiviteten til organisasjonen å forbedre seg betydelig.

Begrensninger :

Jeg. Smalt fokus - Overvekt av spesialisering gjør at de funksjonelle hodene forblir smale fokuserte. De har en tendens til å bygge imperier. De er tilbøyelige til å fremme de smale interessene til avdelingene deres til andre avdelingers pris.

ii. Konflikt mellom avdelinger - Konflikter mellom avdelinger er ganske naturlige i funksjonsmessig klassifisering ettersom deres ansvar er avhengig av hverandre.

iii. Mangel på bred syn - For mye spesialisering gjør at de funksjonelle hodene er uegnet til å inneha topplederstilling. De mangler et bredt syn på organisasjonen. Dermed begrenser det utviklingen av funksjonelle hoder.

iv. Koordineringsvansker - Det er vanskeligheter med å koordinere aktivitetene til forskjellige avdelinger. For eksempel kan det hende at salgsavdelingen ikke kan overholde løftet om å levere visse enheter av et produkt på grunn av forsinket produksjon fra produksjonsavdelingen.

Basis # 2. Produktbasert avdeling :

Under denne typen opprettes avdelinger når det gjelder produkter produsert av en bedrift. Når en virksomhet produserer en rekke produkter, enten de er relatert til eller ikke er relatert til hverandre, grupperes aktiviteter i henhold til produktene som er churned out av den.

Det vil være et sentralt kontor som vil gi en viss grunnleggende støtte til forskjellige avdelinger / avdelinger. Hver divisjon vil fungere autonomt med minimum inngrep fra bedriftskontoret.

Fordeler :

Jeg. Diskriminering av lønnsomme og ikke-lønnsomme linjer - Det er lettere for toppledelsen å bestemme lønnsom og ikke-lønnsom virksomhet og iverksette passende tiltak.

ii. Omfang av produktutvidelse - Det fokuserer individuell oppmerksomhet på hver produktlinje som letter produktutvidelse og diversifisering.

iii. Individuelt bidrag - Effekten av hver divisjon og dens bidrag til det samlede resultatet kan være lett kjent.

iv. Ansvarliggjøring - Det er lettere å fikse ansvarlighet for lønnsomheten til hvert produkt.

v. Utmerket treningsfelt - Ettersom hver produktdivisjon er semi-autonom og inneholder forskjellige funksjoner, gir den en utmerket treningsplass for topplederstilling.

vi. Fleksibilitet - Dette er mer fleksibelt og tilpasningsdyktig.

demerits:

Jeg. Høyere driftskostnader - Driftskostnadene er høyere for organisasjoner som driver produktbasert avdeling, da det er behov for å kopiere spesialiserte fasiliteter og arbeidskraft.

ii. Underutnyttelse av kapasitet - Når etterspørselen etter et gitt produkt avtar, forblir anlegget underutnyttet.

iii. Ulastelig tilsyn - Toppledelsen synes det er vanskelig å utøve kontroll over ulike divisjoner og aktiviteter.

iv. Empire building tendenser - Hver produktsjef har en tendens til å opprette sitt eget imperium på bekostning av organisasjonens generelle interesse.

v. Mer arbeidskraft - Dette krever mer arbeidskraft med generelle ledelsesevner.

Basis # 3. Territoriumbasert avdeling :

Der aktiviteter er vidt spredt, er avdelinger basert på geografisk område. Alle aktivitetene knyttet til et gitt område / territorium er gruppert og tildelt den utøvende ansvarlige for hvert område. Under denne typen utføres deling med tanke på region, sone, gren osv. Kort sagt, der lignende operasjoner utføres på forskjellige geografiske steder, utføres avdeling når det gjelder territorium. For eksempel følger banker, forsikring, posttjenester, bud, transportfirmaer, etc. denne typen avdelinger.

Fordeler :

Jeg. Catering til forskjellige kundebehov flere steder - Det gjør det mulig for bedriften å imøtekomme behovene til kundene på forskjellige steder over hele landet / kloden.

ii. Rask handling - Lederne for hvert territorium kan sette i gang hurtig handling som svar på spørsmål som er spesielle for en gitt region.

iii. Kontakt med lokalbefolkningen enklere - Ledere kan ansette lokale mennesker som kan forholde seg til lokalbefolkningen med relativ sak. Som et resultat kan virksomheten i bedriften vokse betydelig.

iv. Kostnadsbesparelse - Det resulterer i sparing av frakt, utleie og arbeidskraft. Derfor påløper økonomier med lokaliserte operasjoner.

v. Bedre koordinering - Bedre koordinering av aktiviteter kan oppnås gjennom opprettelse av regionale divisjoner. Det letter effektiv spenn av kontroll.

vi. Direkte kontakt - Kommunikasjon ansikt til ansikt med lokale kunder øker bildet av selskapet og dets velvilje.

vii. Varetrening for leder - Det gir en god opplæringsplass for daglig leder.

Forfall :

Jeg. Høye driftskostnader - Det innebærer høye driftskostnader, og bedriften må duplisere / kopiere aktivitetene på forskjellige steder.

ii. Mangel på leder - Det krever flere ledere med generelle ledelsesevner som kanskje ikke er tilgjengelige i nødvendig antall.

iii. Friksjon blant ledere flere steder - Det kan oppstå friksjon blant territorielle sjefer.

iv. Koordinering og kontroll av offiserer på forskjellige steder er utfordrende for toppledelsen.

v. Kommunikasjonsgap - Det kan også oppstå kommunikasjonsgap mellom sentralkontor og regionale sentre.

Basis # 4. Avdeling av kunder :

Der oppmerksomheten mot typer kunder blir av største viktighet, kan avdelinger opprettes når det gjelder kunder. Denne typen avdelinger brukes i banker, forsikring, detaljhandel, varehus og så videre.

Fordeler :

Jeg. Spesiell oppmerksomhet - Spesiell oppmerksomhet blir gitt til forskjellige smaker og preferanser for hver klasse av kunder. This enhances customer satisfaction and boosts the image of the enterprise.

ii. Benefits of specialization – The benefits of the specialization can be achieved.

iii. Gathering market intelligence – The enterprise is able to collect minute information about the different classes of customers and tailor make their production programmes.

Ulemper :

Jeg. Underutilization of resources – When there is a fall in demand in a particular department, resources remain unutilized or underutilized.

ii. Excessive overheads – Duplication of activities adds to excessive overheads.

iii. Problem of coordination – There may arise the problem of coordinating the activities of diverse departments and there may also arise communication gap between central office and departments.

iv. Craving for special treatment – Each manager may bring in pressure for special treatment, privileges, facilities and benefits. Provision of any special treatment to any particular department may breed ill will among the rest of the departments.

Basis # 5. Departmentation Based on Process :

Under this classification, activities are grouped in terms of the stages a product goes through in the production process. For example, textile mill may have department like spinning, ginning, weaving, bleaching, dying and weaving; printing press may have composing, editing, printing, binding and proofreading departments.

Fordeler :

Jeg. Clear Cut Division Of Work – There is a clear cut division of work. This ensures specialization and facilitates training of entry level personnel.

ii. Specialist services – It is possible to appoint specialists for each process and derive the benefit of specialization.

iii. Saving in repair and maintenance cost – Location of machines of similar type result in saving repair and maintenance cost.

Demerits :

Jeg. Coordination challenges – There may be difficulty in coordinating the different processes.

ii. Conflict among managers – Conflict among the process managers may erupt.

iii. Unsuitability – It is not suited to non-composite type of plants.

Basis # 6. Departmentation by Time:

Where activities are grouped as per the time of performance, it is called departmentation by time. For instance, factory working 24×7 can have day shift, night shift and general shift. Hospitals and public utility companies are working under shift system. Separate departments are created. Even in educational institutions like Arts colleges, in certain states in India there are two separate departments for morning shift and evening shift. MNCs pursue this type of departmentation.

Fordeler :

Jeg. 24×7 services – Services are made available around the clock eg, fire service, electricity, hospital, transport, gas supply, etc.

ii. Full utilization of resources – Equipments are fully utilized. There is no question of underutilization of capacities.

iii. Work option – Employees get the option to work in convenient shifts.

iv. Avenues of opportunities – It creates a lot of employment opportunities.

Begrensninger :

Jeg. Supervision difficulties – Supervision of night shift workers may pose a problem.

ii. Overstressing machines – Machines and equipments are overstressed thereby increasing maintenance costs.

iii. Adverse effect on the health of employees – Working at odd hours affects the health of employees.

Basis # 7. Departmentation by Number :

This type of departmentation is pursued in police and defence sectors. For example, soldiers in army are grouped into squads, battalions, companies, brigades and regiments. A specific number of persons who perform the same duties are isolated and brought under the supervision of a manager. This type of departmentation is practised where the work is repetitive and there is no single basis for grouping the activities.

Basis # 8. Composite Departmentation :

In practice no organization follows a single pattern of departmentation. Each type/base of departmentation has its own advantages and disadvantages. Big enterprises apply more than one method of departmentation. For example, functional classification may be followed at the top while activities at the middle and lower level may be organized in terms of product and territorial base.


Basis of Departmentation – With Advantages and Disadvantages

The following Patterns may be used for grouping activities into departments:

1. Departmentation by Functions

2. Departmentation by Products

3. Departmentation by Territory

4. Departmentation by Customer

5. Departmentation by Process or Equipments

6. Departmentation by Time and Numbers

1. Departmentation by Functions:

It refers to grouping the activities of an enterprise on the basis of functions such as production, sales, purchase, finance, personnel, etc. The actual numbers of departments in which an enterprise can be divided depends upon the size of establishment and its nature. To being with, we may- have three of four main departments. With the growth in the size of the business, mare departments and sub-departments may be created.

Fordeler:

The important advantages of functional classification include the following:

(a) It provides the benefits of occupational specialization in full.

(b) It ensures an effective utilization of manpower in all departments.

(c) It results in an economy of operation because of simple organizational design.

(d) It reaps the facility of intra-departmental co-ordination among the activities of each department.

(e) It leads to the adoption of a logical and comprehensible structure.

(f) It gives a greater emphasis on basic activities rather than on service activities.

(g) It helps in the training of specialist managers rather than generalist managers.

ulemper:

Departmentation by enterprise functions has the following demerits:

(i) The functional classification has a proneness to greater centralization.

(ii) It involves delay in decision-making, thereby reducing efficiency.

(iii) It is responsible for poor inter-departmental co-ordination in respect of operations between two departments.

(iv) It exercises ineffective control over work performance in the absence of any rigid standards of performance.

(v) For excessive specialization, it destroys teamwork and employee motivation.

(vi) Succession to the position of the chief executive is a serious problem in functionalization.

(vii) The greatest disadvantage lies in the unsatisfactory handling of diversified product lines.

2. Departmentation by Products:

In product or service Departmentation, every major product is organized as a separate department. Each department looks after the production, sales and finance of one product. It is useful when product expansion and diversification, manufacturing and marketing characteristics of the product are of primary significance.

Fordeler:

Jeg. This facilitates the use of specialized equipment, promotes co-ordination and allows maximum utilization of personal skills and specialized knowledge.

ii. This facilitates the growth and diversity of products and services offered by the organization.

iii. The performance of each product line can be compared and analyzed.

iv. This allows the organization to come up with additional product lines without dislocating the existing product lines.

v. This provides an excellent training growth for management control.

vi. This enables top managers to measure and analysis the contribution of each product line to total profit.

vii. The co-ordination of various activities related to a particular product line is taken care by the head of the department.

ulemper:

There have certain disadvantages:

Jeg. Product division requires people with general management abilities.

ii. This is expensive.

iii. This creates a problem of control at the top management level.

iv. This method of grouping poses certain problems in coordination, decision-making and control.

On the whole, it is suitable for those big organizations which supply a wide variety of products with different manufacturing technologies and marketing methods.

3. Departmentation by Territory, Geographic Departmentation:

Geography divisions are division designed to save different geographic areas. Under this method, territory or location is taken as the basis for organizing. This is common in organizations that operate over wide geographic areas, banking insurance and transportation firms.

Fordeler:

These are the advantages which accrue to an organization having geographic divisions:

Jeg. Geographic divisions allow a manager to pay special attention to the needs and problems of the local markets.

ii. Geographic divisions provide opportunities for local talent to the utilized.

iii. Organization can follow a Geographic or territorial basis for setting-up manufacturing facilities at specific locations in a country.

iv. This improves an organization relationship with customer and the organization can avoid delays in sorting out customer problems.

v. This provides a good training ground for developing general managers as they take an integrated view of the organization and look after all the operations of the unit.

vi. It facilitates the expansion of business to various regions.

ulemper:

The following are the disadvantages:

Jeg. This requires more people with managerial capabilities.

ii. This creates communication problems due to geographical distance.

iii. In this form costs of operations are high because of duplication of activities in different geographic regions.

iv. The top managers at the headquarters may find it difficult to control and supervise the activities at the departmental levels.

v. It creates the problems of co-ordination and communication.

Thus, Geographic division becomes necessary at some stage in large organizations that operate in a wide geographic area.

4. Departmentation by Customer:

A business house may be divided into a number of departments on the basis of customers it serves, viz., larger and small customers, industrial and ultimate buyers, Government and other customers, male and female customers old and other young customers, wholesale, retail or hire purchase customers etc.

Fordeler:

The following are the advantages:

Jeg. Special attention can be given to the particular tastes and preference of each class of customers.

ii. The benefit of specialization can be derived.

iii. The enterprises gains intimate knowledge of the needs of each category of customers.

ulemper:

The following are the main disadvantages:

Jeg. It may lead to duplication of activities and heavy overloads.

ii. There will be lack of co-ordination.

iii. There may be under utilization of facilities and manpower, particularly during period of low demand.

iv. Managers of customer departments may put pressure for special facilities and benefits.

Thus, this is very much useful when the organizations primary interest is to meet the needs of different customer groups.

5. Departmentation by Process or Equipment:

In manufacturing organizations the activities are often grouped on the basis of processes of equipment. This form of Departmentation brings together people and material to carry out a particular operation. It permits intensive and economical usage of costly equipment. Such as Departmentation can be found in paint or electroplating process grouping. It can also be seen in the old and textile industry or in the arrangement of one plant area of automatic screw machines or punch presses.

Advantages of Departmentation by Process of Equipment:

Jeg. Process Departmentation enables an organization to get the benefits of specialization and make optimum use of the resources and equipment.

ii. This Departmentation is beneficial when the equipment or machinery requires special operating skills.

iii. The basic purpose of the Departmentation is to get economic benefits. Machinery or equipment related to a particular activity may be installed in one department and arranged in such a way that makes the series of operations feasible and economic.

Disadvantages of Departmentation by Process or Equipment:

Jeg. Process Departmentation hinders the co-ordination of various functions due to the limitations that arise from specialization.

ii. This form of Departmentation results in conflicts between different managers at different levels on matters such as allocation of funds, providing facilities to different processes etc.

6. Departmentation by Time and Numbers:

(a) Departmentation by Simple Numbers:

In this method certain numbers of persons who are to perform the same duties are kept in one department under the supervision of one person, irrespective of what they do, where they do and what they work with. This form of Departmentation is based only on the number of people involved in it. The usefulness of this form of Departmentation has diminished with each passing century for three reasons.

First, technology has become more sophisticated and demands for more specialized and diverse skills have increased. Second, the groups comprising of specialized personnel are generally much more efficient than those groups which has been form on the basis of numbers. Finally the most prominent cause for decline the Departmentation by simple numbers is that it is useful only at the lowest level of the organization structure.

(b) Departmentation by Time:

Departmentation by time is also one of the order forms of Departmentation and generally used at lower levels of the organization. In some organizations that work round-the-clock (for example, public utilities like railways, post and telegraph offices, hospital etc.) Departmentation is based on time. The use of shifts is common in such organization as they may be affected by economic, technological of other factors. For such organizations, a normal eight hour work day may not be sufficient.

Advantages of Departmentation by Time:

Jeg. The basic advantage of time-based Departmentation is that it helps in efficient utilization of manpower and other resources.

ii. An organization can render its services to its services to its customer for a period greater than the normal 8-hour working day. Thus, an organization can make its services available to those who need it at any hour.

iii. This forms of Departmentation facilities the use of processes requiring a continuous cycle without interruption.

iv. Expensive capital can be efficiently utilized as employees working in shifts make use of the same machinery for a greater period of time.

v. This form of Departmentation is convenient for some people as they can work at night, for example, students may find it convenient to work at night, as they have classes to attend during the day.

Disadvantages of Departmentation by Time:

Jeg. There may be a lack of supervision in the night shifts.

ii. Most of the employees find it difficult to adjust to switches from one shift to another. For example, an individual may find it difficult to shift form a night shift to a day shift and vice-versa.

iii. When organization operates with several shift system, coordination and communication may become a problem. For example, employees working in the night shifts may not clean up and grease the machinery to be used by the day-shift people. This can be resolved through the establishment of regular practice.

iv. Employees may postpone their work in order to get paid for overtime work. Thus, will put up the costs of production and affect the final price of the product or service.

v. Workers may concentrate on narrow and specified technical aspects of the organization rather than on the total system of composite/combined Departmentation- The relative advantages and limitations of various types of Departmentation should be analyzed in the light of the needs and circumstances of the particular enterprise. That basis of the Departmentation is the best which facilitates the achievements of organizational objectives most economically and efficiently. In practice, no single pattern is ideal to suit all situations. Therefore, no single basis is followed for grouping activities. Most of big enterprises follow a composite of combined bases.

Choosing a Basis for Departmentation (Criteria for Grouping Activities):

Every basis of Departmentation has its own advantages and disadvantages. No single basis is the ideal for all organizations. Management must be very careful in choosing the basis of Departmentation because one a pattern is chosen it is very difficult and costly to switch over to another pattern.

The following factors should be kept in view while selecting a suitable basis of Departmentation:

1. Specialization:

The activities of an organization should be grouped in such a way that it leads to the specialization of work. Specialization helps to improve efficiency and economy of operation.

2. Co-Ordination:

All activities are designed to achieve the organizational objectives. Co-ordination in the performance of different activities is necessary so that they contributes maximum towards the organizational goals.

3. Control:

The Departmentation should be such that it facilitates measurement of performance and timely corrective action. It should enable the management to hold people accountable for results. Effective control helps to achieve organizational goals efficiently and economically.

4. Cost:

Creation of a new department involves extra cost of additional space, equipment and personnel. Therefore, the pattern and number of departments should be so decided that maximum possible economy is achieved in the utilization of physical Facilities and Personnel.

5. Special Attention:

The various activities should be given adequate attention so that each necessary activity is performed and there is no unnecessary duplication of activities.

6. Local Conditions:

Local factors should be adequately considered in a scheme of decentralization.

7. Human Consideration:

Departmentation should not follow only technical aspects but human aspects of the organization too.

The existence of informal groups, cultural patterns value system, attitudes of personnel, etc., should be given due to consideration.


Basis of Departmentation – Departmentalization by Numbers, Time, Function, Product, Territory, Customer and Process (With Factors for Basis for Departmentalization )

Departmentalization divides the people and function into identifiable units to achieve organizational goals. It must be emphasized that there is no other best way of departmentalizing that is applicable to all organizations or to all situations. The pattern depends upon given situations on what managers believe yield the best results for them in a situation they face.

There are many patterns of departmentalization:

1. Departmentalization by Numbers,

2. Departmentalization by Time,

3. Departmentalization by Function,

4. Departmentalization by Product,

5. Departmentalization by Territory,

6. Departmentalization by Customer, and

7. Departmentalization by Process.

The details of the types of departmentalization are:

Basis # 1. Departmentalization by Numbers :

Departmentalization by simple numbers has been an important method in organisation of tribes and armies. It involves placing specific number of undifferentiated persons at the direction of an executive or a manager.

The simple number method of departmentalizing is achieved by tolling off persons who are to perform the same duties and putting them under the supervision of a manager. The success of such departments depends upon the quality of manpower. Although, it is not used these days, it still may have certain applications in modern society. It is not feasible today to divide the entire manpower into different units.

Usefulness has declined due to the following reasons:

(i) Technological advancement and demanding more specialized and different skills.

(ii) Groups composed of specialized personnel are frequently more efficient than those based merely on numbers.

(iii) Departmentalization by numbers is useful only at the lowest level of the organisation structure,

(iv) This departmentalization fails to utilize the manpower properly, and so it fails to produce good results.

Basis # 2. Departmentalization by Time :

This is also the oldest form of departmentalization, generally used at lower levels of the organisation, which groups the activities on the basis of time. The use of shift is common. When the work is divided into shifts and time, this is called departmentalisation by time.

Thus, when an organisation operates on three shifts, three different departments may exist – one department for each shift, though they all are alike in terms of objectives and activities. The basic idea is to get the advantages of people specialized to work in a particular shift. Examples of this kind of departmentalisation can be found in hospitals, where round the clock patient care is essential.

There are a few advantages of this form of departmentalisation. First, services can be rendered that go beyond the typical 8-hour workday. Secondly, it is also possible to use processes that cannot be interrupted, those that require a continuing cycle. Lastly, capital equipment can be used properly which are used in shifts.

Inspite of these advantages, departmentalisation by time has disadvantages. First, supervision may be lacking, secondly, there are fatigue factor. Thirdly, having several shifts may cause problems in coordination and communication. Despite this problem, this form of departmentalisation is still in use.

Basis # 3. Departmentalization by Function :

Functional departmentalization refers to grouping of activities in accordance with the function of an enterprise; this embodies what enterprises typically do. In simple terms, the departments are created or formed on the basis of specified functions to be performed.

Activities related to a function are grouped in a single unit with a view to give a well-defined direction of the whole group. Since all enterprises undertake the creation of basic unit, the basic enterprise functions are production, financing, selling, purchasing and material, technical, marketing, personnel, etc.

These are the basic functions of an enterprise. Ralph C. Davis called it 'Organic Function', because their performance is vital and essential to the survival of the organisation. However, there is no generally accepted sequence of departmentalization. This depends upon the nature of enterprise and requirement of the organisation.

Often, these particular functional designations appear or do not appear in the organisation chart. A manufacturing unit employs different terminology, while a wholesale concern employs mostly ie, selling, 'buying' and Finance; and technical enterprise employs different terminology; this is because of the nature of enterprise and functioning.

Functional departmentalization is the most widely employed basis for organizing activities and present in almost every enterprise at some level in the organisation structure. The characteristics of the production, selling and finance functions of an enterprise are widely recognized and thoroughly understood.

Coordination of activities may be achieved through rules and procedures, planning organisational hierarchy, personal contacts, and sometimes liaison departments. Such a department may be used between engineering and manufacturing to handle design or charge problems.

Fordeler:

The following are the main advantages of functional departmentalization:

(i) Follows principle of occupational specialization,

(ii) Logical, time proven and natural form,

(iii) Maintains power and prestige of major functions,

(iv) Simplifies work and training, and

(v) Facilitate control.

This is the most logical and time-proven method. It ensures the performance of all activities necessary for achieving organizational objectives. It is also the best way of making certain that the power and prestige of the basic activities will be defended by the top managers. Functional departmentalization follows the principle of occupational specialization and thereby facilitates efficiency in the utilization of people.

ulemper:

In spite of advantages, functional departmentalization has certain limitations:

(i) De-emphasis of overall company objectives,

(ii) Over specializes and narrows viewpoints of key personnel,

(iii) Reduces coordination between functions,

(iv) Responsibility for profits is at the top level only, and

(v) Limited development of general managers.

Functional departmentalization may tend to de-emphasize overall enterprise objectives. Next, drawback is too much emphasis on specialization, and sometimes, functional departments grow in size to justify their costs.

Basis # 4. Departmentalization by Product :

The grouping of activities on the basis of products or product lines is called departmentalization by products. It is preferred when product expansion and diversification, manufacturing and the marketing features of the products are of primary concern. Generally, where the company is making or producing diversified product, then for the convenience of controlling, departmentalization is be to done on the basis of product.

This structure permits top management to delegate to a division executive extensive authority over the manufacturing, sales, service, and engineering functions that relate to a given product or product line and to exact a considerable degree of profit responsibility from each of these managers.

Departmentalization by product or service occurs when employees who work on a particular product or service are members of the same department regardless of their business function or process in which they are engaged. In this way, IBM reorganized its operation into five autonomous business units – Personal computers, Medium-size office systems. Mainframes, Communication equipments, and components.

For example, a big enterprise with a diversified product line may have four divisions- A, B, C and D. Each division may be subdivided into Finance, Production, Sales and Personnel activities.

Fordeler:

Product departmentalization is useful where production lines are diversified and the volume of production is large.

(i) Product departmentalization can reduce the coordination problem at higher levels, because of the integration of various functions to a particular line of product.

(ii) It facilitates the use of specialized capital, promotes a certain type of coordination, and permits the maximum use of personnel skills and specialized knowledge.

(iii) Product departmentalization facilitates the measurement of managerial and operative results.

(iv) It facilitates the evaluation and comparison of the performance of various product divisions.

(v) If follows individual attention on each product line which makes easier product expansion and diversification.

ulemper:

In spite of these advantages, product departmentalization has the following limitations:

(i) Production department encounters certain difficulties in coordination which may lead to instability in organisation structure.

(ii) Product manager centralizes all related activities; and because of these the benefits of specialization cannot be taken in respect of these.

(iii) There is a problem of oversimplification. Product line-managers may be saddled with heavy overhead costs, etc. Product managers resent being charged with costs over which they have no control.

(iv) There is a duplication of physical facilities and functions. It is suitable for only large scale business and multi-product enterprises which have the capacity to produce and sell at a larger scale.

Basis # 5. Departmentalization by Territory :

It means that groups are organized according to a region of the country or world. Sales or marketing groups are arranged by geographic region. Territorial Departmentalization operates over wide geographical areas. In this case, all the activities in a given area or territory are grouped together and assigned to a manager. Here, all the activities in a given area of operation are divided into zones, divisions, sections and branches.

This is especially attractive to large-scale firms or other enterprises whose activities are physically or geographically dispersed, such as banking, insurance, transportation and distribution network throughout a territory, etc. The territorial departmentalization is of Indian Railways; which is divided into northern Railways, Western Railways, Southern Railways, Eastern Railways and Central Railways.

Territorial Departmentalization offers a numbers of advantages:

(i) It places responsibility to a lower level, encourages logical participation in a decision making, and improves coordination of activities in a region,

(ii) It helps in achieving the benefits of local operations. Knowledge of local environment is an important factor in effective management action,

(iii) It facilitates the expansion of business in various regions,

(iv) It improves coordination in a region,

(v) It takes the advantages of economies of local operation, and

(vi) It furnishes measurable training ground for general managers.

Territorial departmentation suffers from the following limitations:

(i) This creates the problem of coordination among various regional units.

(ii) It increases problems of top management to exercise effective control; because management is not conversant with the problems of different areas.

(iii) It increases the cost of operation. It tends to make maintenance of economical central services difficult and may require services such as personnel or purchasing at region level.

(iv) There is problem of communication due to geographical distance.

(v) It requires more skilled managers which may not always be available.

(vi) Sometimes implementation of the policy matter fails. Proper implementation of policies is not possible.

Basis # 6. Departmentalization by Customer :

In customer departmentalization, activities are grouped according to customer. The management groups the activities to cater to the requirements of different customer groups. Customers are the key to grouping. Many educational institutions usually follow this type of departmentalization, where they offer different types of courses to meet the requirement of different types of students. Business owner and managers also frequently arrange activities on this basis to cater to the requirements of clearly defined customer groups. The main objective of this type is to provide specialized services to different classes of customers.

This basis of departmentalization follows the division and subdivision of activities of marketing to give attention to various customers. Management in action reports how Proctor and Gamble made several changes in its brand manager system to establish a customer-based structure.

The benefits of customer departmentalization are as follows:

(i) Customer departmentalization focuses on the customer needs. It can address the special and widely varied needs of customers.

(ii) It develops expertise in customer area. The benefits of specialization can be derived.

(iii) It leads to greater satisfaction of customers. It gives customers a feeling that they have an understanding supplier.

This practice has certain limitations:

(i) As such, this basis is applied on marketing function generally; coordination becomes difficult between marketing and other functions.

(ii) There is possibility of underemployment of facilities and manpower specialized for certain consumer groups, especially in case of recession.

(iii) It requires managers and staff specialists get familiar with the customer situation: which is very difficult.

(iv) Customer may not always be clearly defined/or differentiation among the various customer groups might be difficult. With customer form, there is usually less process specialization, because employees must remain flexible to do whatever is necessary to enhance the relationships with customers.

Basis # 7. Departmentalization by Process :

In this method, activities are grouped on the basis of production processes or equipment involved. Manufacturing process is taken as basis for dividing the activities. The manpower and materials are brought together in order to carry out a particular operation. This is generally used in a manufacturing enterprise and at lower levels of organisation.

This is mostly employed in textile, oil and other similar industries. As such, production department of a textile mill may be operated on the basis of process, like spinning, weaving, dyeing, bleaching, designing and calendaring.

The main objective is to achieve the efficiency and economy of operation. The basic objective is to achieve economic advantages.

1. It provides for effective utilization of specialized equipments and skills.

2. This ensures specialization and facilitates training of junior level employees.

3. This facilitates coordination by grouping production facilities needed for the completion of each distinct phase of work.

4. It puts full responsibility for the completion of each stage of production.

5. Greater emphasis on quality of work.

This method, however, proves to have some limitations:

(i) There may be difficulty in the coordination of the departments based on different processes.

(ii) Inefficiency in operation of one process department may adversely affect other process departments.

(iii) There is also duplication of general purpose equipment in various departments.

(iv) It is suitable only for specific or composite types of plants.

(v) There may be conflicts among managers of different processes.

Choosing a Basis for Departmentalisation :

As from the above discussion of each form of departmentalization, managers have to see the consequences of every form, because the process of selection requires a lot of insight; but overall it should be directed to promote the attainment of organisational goals.

Departmentalization is the basis only to achieve organisational goals; so the basic consideration will be given to perform organisation activities efficiently and effectively. In actual practice, no single basis is followed is grouping the activities throughout the organisation. A combination of two or more basis is used at different levels in the organisation.

Management must take into consideration all the peculiar circumstances in the selection of the basis of departmentalization and the following factors should be kept in mind. De er:

1. Specialization- Departmentalisation is of such type that should take the advantage of specialization to maximum extent. Specialization helps in raising efficiency and it tends to aid performance contributing to enterprise objectives. Management must take the basis of such departmentalization which facilitates specialization.

2. Economy- The basis of departmentalisation selected must be influenced by cost consideration. Creation of departments increases extra cost on the part of the organisation. This increases costs in several ways. Therefore, the pattern and number of departments should be so decided that maximum possible economy is achieved in the utilization of physical facilities and personnel.

3. Control- The departmentalization should be such which makes it easier for management to measure performance and to hold people accountable for results. The departmentalisation should not create problems for managerial control.

4. Co-Ordination- All the activities grouped in various forms have the same objective to achieve organisational goals, though they are not similar in nature and their performance may require different skills. Thus, coordination is required at every step. Thus, going through the process of departmentalisation, management will ensure proper coordination at the departmental level as well as at organisation level.

5. Emphasis on Key Areas – The various activities of the organisation should be given adequate attention so that each activity is performed and there is no unnecessary duplication in the performance of these activities. Divisions should emphasize on key areas on which the enterprise depends.

6. Human Consideration – Divisions should also take into consideration human aspects of organisation. Availability of personnel, the existence of informal groups, culture, traditions, value system and attitudes of personnel towards various forms or organisations go a long way in deciding the effectiveness and efficiency of the organisation.

Whatever may be the basis, departmentalization means to achieve organisational objective. The basis of departmentalisation is the best which facilitates of organisational objectively most economically and efficiently. In practice, it is not feasible to follow a particular basis of departmentalisation; rather, big organisations follow a composite or combination of several bases.

Functional departmentalization is used at the top level; while sales department may be grouped on product or territorial basis which may be grouped further on customer basis. As usual, production department may be grouped on the basis of product or equipment employed. Thus, there is no ideal pattern to suit all occasions and situations.


 

Legg Igjen Din Kommentar