Moderne metoder for ytelsesvurdering

Alt du trenger å vite om de moderne metodene for vurdering av ytelse. Prestasjonsvurdering er et formelt system som evaluerer kvaliteten på arbeidstakerens prestasjoner.

Vurderingen måler ferdigheter og prestasjoner med rimelig nøyaktighet og ensartethet. Det gir en måte å hjelpe deg med å identifisere områder for ytelsesforbedring og å bidra til å fremme profesjonell vekst.

Det skal imidlertid ikke betraktes som veilederens eneste kommunikasjonsverktøy. Åpne kommunikasjonslinjer gjennom året er med på å skape effektive arbeidsforhold.

Hver ansatt har rett til en gjennomtenkt og nøye vurdering. Prosessens suksess avhenger av veilederens vilje til å fullføre en konstruktiv og objektiv vurdering og av den ansattes vilje til å svare på konstruktive forslag og til å samarbeide med veileder for å nå fremtidige mål.

I den moderne verdens ytelsesvurdering evaluerer man resultater, prestasjoner og ytelse i forhold til personlige egenskaper.

Teknikker som er tatt i bruk for vurdering av resultatene blir videreført til kritiske hendelser, gruppestandarder, gjensidig målsetting osv.

De moderne metodene for vurdering av ytelse er: -

1. Assessment Center 2. Human Asset Accounting 3. Behaviourally Auctioned Rating Scale 4. Ledelse etter mål 5. Evaluering av flere personer 6. Performance Test 7. 360 ° Evaluering og tilbakemelding 8. Interview Interviewing 9. Field review Technique and 10. Cost regnskap.


Moderne metoder for ytelsesvurdering: Assessment Center, MBO, 360 ° Evaluering, MBO, Performance Test og få andre

Moderne metoder for ytelsesvurdering: Topp 7 metoder - Assessment Center, Human Asset Accounting, BARS, MBO, Group Evaluation og noen få flere metoder

Modern Method # 1. Assessment Center Method:

Denne metoden ble introdusert av tyske og britiske hærer i henholdsvis 1930 og 1960. Målet med denne metoden var å teste kandidater i en sosial situasjon av et antall vurderere og forskjellige prosedyrer. Det viktige målet med vurderingssenteret er jobbrelaterte simuleringer.

Disse simuleringene er rettet mot egenskaper, som ledere mener er viktige for å lykkes i jobben. Evaluererne observerer og evaluerer deltakerne når de utfører sine aktiviteter som vanligvis finnes i jobber på høyere nivå. Den brukes mest til å velge ansatte til det første nivået (den laveste) tilsynsposisjonen.

Noen av funksjonene i systemet er:

a) Anvendelse av situasjonsøvelser som "I kurvøvelse", Forretningsspill, rollespill, gruppe uten leder.

b) For å evaluere erfarne ledere med evne er hentet fra forskjellige ledelsesnivåer.

c) Evaluerere undersøker ansatte både individuelt og samlet. Hver kandidat får en av følgende kategorier som- (i) Mer enn akseptabelt, (ii) Mindre enn akseptabelt, (iii) Akseptabelt, (iv) uakseptabelt.

d) Evaluerere gir sin mening personlig til kandidater som ber om det.

Vurderingssentre vurderer normalt kompetanse mellom personell og andre aspekter som organisering av evne, planlegging av kapasitet, mellommenneskelig forhold til å komme sammen med andre, motstand mot stressforhold, kvalitet på tenkningskapasitet, motivasjonsevne med hensyn til arbeid; kommunikasjonsevne, beslutningsevne og avhengighet av andre osv. Bortsett fra de ovennevnte skal individene komme over en kort skriftlig psykologisk test i den samlede vurderingsprosessen.

Moderne metode nr. 2. Metode for regnskapsføring av menneskelige eiendeler:

Denne metoden representerer aktiviteter som for det meste er opptatt av penger estimerer verdien av intern menneskelig organisasjon og deres eksterne kunders goodwill. En dyktig organisasjon gir opplæring til sine ansatte, som ikke forventes å forlate organisasjonen. Det er menneskelig formue som blir ivaretatt, de økes. I en bedrift er organisasjon den mest verdifulle eiendelen.

Den daglige verdien av et firmas menneskelige organisasjon kan estimeres ved å utvikle prosedyrer, kjenne til periodiske målinger av "Key Casual" og "" Intervening enterprise "variabler. De viktigste tilfeldige variablene inkluderer strukturen i en organisasjons styringspolitikk, beslutninger, strategier for ledelse, ferdigheter og atferd.

De mellomliggende variablene gjenspeiler en organisasjons indre tilstand og helse. De inkluderer lojaliteter, holdninger, motivasjoner og kollektiv kapasitet for effektiv samhandling, kommunikasjon og beslutningstaking. Disse to typer variable målinger må gjøres over flere år for å gi nødvendige data for kommunikasjon og regnskap av menneskelige eiendeler.

Moderne metode # 3. Behaviourally Auctioned Rating Scale (BARS) :

Dette er en ny takstteknikk som er utviklet i den senere tid.

Prosedyren for BARS utføres i fem trinn som angitt nedenfor:

en. Generer kritiske hendelser - Personer med kunnskap om jobben som skal vurderes (dvs. jobbholdere / veiledere) blir bedt om å fortelle spesifikke illustrasjoner (kritiske hendelser) av effektiv og ineffektiv jobbprestasjonsatferd.

b. Utvikle ytelsesdimensjoner - Disse menneskene klynger hendelsene til et mindre sett med ytelsesdimensjoner. Deretter defineres hver klynge.

c. Omfordele hendelser - Enhver gruppe mennesker som vet jobben og omfordeler de opprinnelige kritiske hendelsene. Det gis klyngedefinisjoner og kritisk hendelse og blir bedt om å designe hver hendelse til dimensjonene den best beskriver. Typisk beholdes en kritisk hendelse hvis noen prosentandel (vanligvis 50-80%) av denne gruppen tilordner den til samme klynge som for forrige gruppe.

d. Skala av hendelser - Denne andre gruppen blir generelt bedt om å rangere (7 eller 9 poeng skalaer er typisk) atferden beskrevet i hendelsen om hvor effektivt eller ineffektivt det representerer ytelse i passende dimensjoner.

e. Utvikle sluttinstrument - Med forbehold om hendelser brukes 6 til 7% klynge som 'atferdsankere' for dimensjonene til ytelsen.

Det er like faktum at BARS-teknikken er tidkrevende og dyrere enn andre takstteknikker.

Fortsatt har det visse fordeler som angitt nedenfor:

i) Stabil og nøyaktig teknikk - BARS praktiseres av eksperter med mer nøyaktige resultater.

ii) Tydelige standarder - Kritiske hendelser sammen med skalaen er med på å bekrefte hva som er ekstremt god ytelse, gjennomsnittlig ytelse, så videre og så videre.

iii) Tilbakemelding - Bruken av kritiske hendelser kan være mer nyttig for å gi tilbakemeldinger til individene som blir taksert.

iv) Uavhengige dimensjoner - Korrekt gruppering av den kritiske hendelsen i 5-6 ytelsesdimensjoner gir å gjøre dimensjoner mer uavhengige av hverandre.

v) Rater-uavhengighet - Teknikken er ikke partisk av erfaringen og evalueringen av rateren,

Modern Method # 4. Management by Objectives (MBO) :

MBO-tilnærming er designet for å komme over begrensningene i det tradisjonelle systemet. Dette systemet ble foreslått av Peter F. Drucker. I denne tilnærmingen til merittvurdering er basert på de kvalitative målbare resultatmålene som ofte er avtalt i fellesskap av overordnede og underordnede.

Under dette systemet får hver underordnede til å sette seg 'kortsiktige mål' for å forbedre effektiviteten. Dette er en resultatorientert tilnærming. Resultatmålene ble ofte enige om i fellesskap av overordnede og underordnede. Det særegne ved denne metoden er at den overordnede ikke alene blir bedt om å vurdere den underordnede.

Den overordnede og underordnede samles for å evaluere fremdriften mot de fastlagte målene 3-4 ganger i løpet av et år. Ettersom kontaktene er ansikt til ansikt, settes nye eller modifiserte mål for neste periode i henhold til kravet. Overlegen spiller alltid en positiv og støttende rolle.

Han sørger for at hans underordnede oppnår de forhåndsinnstilte målene. Han tilbyr alltid verdifulle råd og veiledning. Målet med MBO er resultatet og ikke middelet eller personlig egenskap.

MBO er en integrert prosessekvens. Det har kontinuerlige aktiviteter som en prosess. Organisasjonsmålene er vanligvis av langsiktig prosess. Denne prosessen blir utført av toppledelsen og vil være av langsiktige mål.

Organisatoriske mål oppnås gjennom individer, og derfor må underordnede mål settes av lavere nivå ledelse. Etter at målene er fastsatt av overordnede og underordnede, skal det utarbeides handlingsplan for å oppnå målet.

I MBO-systemet får individer lov til å forfølge sine mål i hovedsak i sine egne ideer. Man oppnår mål i henhold til ens evner og innsats satt inn.

Deltakerne evalueres med jevne mellomrom og tilbakemeldinger om resultatene blir informert til dem deretter. Ethvert vesentlig avvik til en planlagt forestilling blir undersøkt for å identifisere årsakene og nødvendige korrigerende tiltak som er iverksatt i den forbindelse. Dette gir ledelsen tilbakemelding for å gjøre tilstrekkelige endringer i målene og også i retningslinjene i den påfølgende perioden.

Fordeler med MBO-system:

Jeg. Det sikrer effektiv styring.

ii. MBO fokuserer på 'resultater' i stedet for bare å planlegge aktiviteter.

iii. Det får ledere til å tenke hvordan målene kan oppnås og hvilke ressurser som kreves.

iv. Det sikrer standard for kontrollsystem.

v. Det bringer organisatoriske bortfall som overlapping av autoritet, delegasjonsfeil og ineffektiv kommunikasjon, etc., for nødvendig utbedring

vi. Det fremmer individets engasjement for bedre ytelse.

vii. Det sikrer objektivitet og reduserer innslaget av ren bedømmelse.

Moderne metode # 5. Evalueringsmetode for flere personer (gruppeevaluering):

Hver veileder evaluerer sine egne underordnede og evaluerer også personer som arbeider med andre veiledere i gruppeevalueringsmetode. Dette gir spesielt introduksjon til veiledere med hverandres underordnede og har en sjanse til å observere deres oppførsel. Flere vurderinger kan endre eller avbryte en skjevhet av nærmeste overordnede. Denne metoden er sjelden mulig å praktisere.

Gruppevurderingsmetode er normalt vurdert av en vurderingsgruppe. Denne består av veileder for en gruppe og tre eller fire andre veiledere, som har en viss kunnskap om deres prestasjoner. Veileder forklarer arten og andre attributter til de underordnede sine plikter til gruppen.

En gruppe diskuterer standarder for ytelse til stillingsinnehaveren og detaljene om deres eksklusive ytelsesnivå og gitt forslag til ytterligere forbedringer, etter behov. Fordelen med denne metoden er at den er perfekt, veldig enkel og har ingen uheldige effekter. Det innebærer flere dingser for å fastslå resultatene av ytelsen. Denne metoden er tidkrevende.

I korte trekk kan man ta i bruk flere takstkilder. Denne informasjonen kan brukes av hver enkelt for sine positive og negative aspekter (styrker og svakheter). Definitivt beregning er mulig, og samtidig må man kjenne til kostnadene som er involvert for det samme. Omstendigheter og rådende forhold må vurderes nøye før man tar en tilnærming eller en kombinasjon endelig blir valgt.

Moderne metode # 6. Ytelsestest:

Resultattester:

Når tester skal introduseres, må organisasjonen velge ytelseskriteriene for hver test. Denne testen må bestemme hvordan man skal observere den enkelte og forstå kriteriene for hver jobbspesial.

Målingsteknikkene er klassifisert i tre forskjellige tilnærminger som angitt nedenfor:

a) Sammenligning med stillingsstandard.

b) Sammenligning mellom individer.

c) Sammenligning for å avtale mål.

Testene er designet i henhold til sammenligninger, og de er som følger:

Jeg. essays

ii. Sjekklister

iii. Kritiske hendelser

iv. Ratingskalaer

v. Behaviourally anchored ratings skala (BARS).

Jeg. essays:

Dette er en metode for å evaluere kandidatens samlede personlighet. Kandidaten må selv skrive en fortelling. Den ansattes styrke, svakhet, tidligere ytelse tekniske effektivitet evne til å lede andre; hans viktige utviklingsbehov, forslag til forbedring. Bortsett fra dette, bør veileder vurdere eventuelle kritiske hendelser ved at ansatt har vurderingsperioden notert av ham. I dette essayet har de ansattes positive og negative sider viktigheten, siden -

en. Denne metoden vurderer å fokusere på ekstrem oppførsel i de ansattes arbeid fremfor hans rutinemessige dag i dag.

b. Resultatet taler ofte raterens evne. En god eller dårlig taksering snakker takstmannens presentasjonsevne som av den ansattes reelle prestasjonsnivå.

c. Fortellingen om essay, hvis den ansatte gjør at han presenterer ytelsen sin, og som kan gi en ide om den ansattes personlighet. Når essayet endelig blir vurdert av takstmannen, blir det vanskelig å sammenligne ansatte på tvers av den enkeltes avdelingsgruppe, aspekter ved hver underordnelses prestasjoner. Dette gjør det vanskelig å bruke detaljer i essayet for beslutningstaking da underordnede ikke sammenlignes objektivt og relativt til hverandre.

ii. Sjekkliste :

Denne metoden er også en individuell evaluering og er i veldig enkel form. Sjekklisten er et sett med mål for beskrivende uttalelser. Rateren sjekker eller merker varen, og han lar den ikke være tom. Hvis det er 10 elementer på sjekklisten, og rateren krysser av 10 ansatte poengsum, er det 6 av 10.

I et vektet sjekklistsystem beskriver hver uttalelse på listen spesifikke aspekter ved atferd som kan oppstå på jobben, og hver uttalelse har vekt eller poengsum knyttet til den for å vurdere individets ytelse. Rateren merker de utsagnene som nøyaktig viser atferden til den ansatte.

Sjekklisten som er gitt til rater har ikke vekt knyttet til hvert element. Merkene er samlet sentralt på hovedkontoret. På denne måten får ikke rateren unødig heve eller senke ytelsen til den ansatte.

Spesiell type atferds-sjekkliste-system er kjent som 'Tvangsvalg-system'. Denne teknikken ble utviklet for å redusere rater mildhet og å ha objektive standarder for å sammenligne individer. Selv etter å ha tilstrekkelige forholdsregler, er det ofte enkelt for en rater å bruke en gunstig vare.

Lenient raters kan da sjekke elementene som får en ansatt til å se bra ut, selv om de ikke besitter egenskapene, og kan faktisk representere den ansattes oppførsel i henhold til deres ønske.

iii. Kritiske hendelser :

I følge veileders rapport om kritisk hendelse, er observasjonene deres om ansatte ikke av saklig karakter. Siden rapportene snakker om hva de ansatte har gjort var spesielt effektivt eller ineffektivt. Fokus på atferd og ikke på egenskap.

På evalueringstidspunktet tar rater / veileder støtte av rater-poster, og eksempler på kritisk oppførsel blir tatt i betraktning for å evaluere den ansatte ved slutten av perioden. Denne metoden har en likhet med kritiske hendelsesteknikk angitt for jobbanalyse.

I denne metoden samler takstmannen mange eksempler på atferd, slik at hans skriftlige evaluering gir faktumdokumentasjon og også for å unngå vag generalisering unngås fullstendig. Denne metoden er veldig nyttig, siden en liste over kritiske hendelser gir veldig nyttige eksempler på at ansatte kan bli kjent med oppførselen som er nyttig og andre, der forbedring er avgjørende for bedre arbeidsytelse.

Ulemper ved denne metoden :

a) Det er mye tidkrevende for takstmannen å føre detaljerte logger for å informere det samme til et stort antall underordnede.

b) Det er vanskelig å strukturere eller kvantifisere hendelsene.

c) Den narrative formen for hendelser tillater ikke sammenligning på tvers av enkeltpersoner og avdelinger.

d) Dette kan føre til for mange tilsyn med den ansatte og skape angst for en bestemt hendelse. Overlegen velger å kunngjøre enten det er bra eller dårlig.

iv. Rating Scale :

Dette er den eldste og mest populære evalueringsteknikken. I denne teknikken får takstmannen som også er veileder et trykt skjema for hver ansatt som skal vurderes. Dette skjemaet brukes for ansatte på lavere nivå. Ved vurdering av ansatte på lavere nivå er poengene som er nevnt kvalitet og mengde arbeid, jobbkunnskap, samarbeid, pålitelighet, initiativ, vilje til å ta ansvar og så videre.

For ledende ansatte er de nevnte egenskapene analytisk evne, skjønn, ledelse, kommunikasjonsevner, kreativ evne, initiativ, kunnskap om arbeid, fantasi, mellommenneskelige ferdigheter, planlegging og konseptualiseringsevner.

Fordelene med vurderingsskalaer er mange. De gir imidlertid ikke dybden av informasjon som gjør en kritisk hendelse.

Når det gjelder ulemper, indikerte egenskapene vurdering, holdning, pålitelighet som er subjektiv; mens alle typer vurderingsfeil som oppstår er mildhet, alvorlighetsgrad, sentral tendens og andre uheldige effekter.

v. Behaviourally Anchored Rating Scales (BARS):

Denne tilnærmingen starter som andre skalaer i dette emnet. Denne tilnærmingen bruker kritiske hendelser for å gi "ankere", som betyr eksempler på forskjellige punkter på vurderingsskalaene. Disse eksemplene eller forankringene gjør rangeringsskalaen mer spesifikk for jobb i stedet for egenskap orientert. Følgelig er det håpet å være mindre subjektivt og mindre feilutsatt.

Viktige trinn involvert i utvikling av barer :

1. Overordnede identifiserer prestasjonslag som forskjellige typer aktiviteter som skaper jobben.

2. Deretter forbereder de et sett med kritiske hendelser for hver jobbdimensjon.

3. En uavhengig separat gruppe veiledere kategoriserer de kritiske hendelsene for hver dimensjon av jobben.

4. Disse hendelsene blir regelmessig kategorisert og holdt i en bestemt dimensjon, og gjenværende blir kastet etter dimensjonsvis kategorisering. Disse skalaene er deretter utstyrt med ankre eller hendelser, som viser enten god eller dårlig ytelse.

Fordeler med dette systemet :

Jeg. BARS, krever for det meste betydelig ansattes medvirkning. Det aksepteres stort sett av veiledere og underordnede. Denne deltakende prosessen er veldig nyttig når du skal kommunisere til ansatte riktig, hva den gode eller dårlige ytelsen betyr i forhold til jobben deres.

ii. BARS er på en nøye analyse av jobben. Skalaene med ankerpunkter kreves direkte til jobben for evaluering.

Hovedulemper :

Jeg. Det er veldig kostbart.

ii. Det er en kompleks og vanskelig metode.

iii. Hver stillingskategori trenger sine egne barer som kanskje ikke er levedyktige i mange av organisasjonene. På grunn av økonomiske årsaker eller på grunn av noen få ansatte i særlig jobb, gjør utviklingsteknikken ikke praktisk mulig ved nesten alle anledninger.

Modern Method # 7. Field Review Technique :

I denne metoden leder en treneransatt fra avdelingen for personalintervjuer veiledere for å inkludere deres bestemte underordnede. Takstmannen er fullt utstyrt med bestemte testspørsmål som vanligvis lagres på forhånd som han stiller til veilederen; som må gi sin mening om fremgangen til sine underordnede, kapasiteten til ytelsen til hver underordnet, hans svakheter, gode poeng, overordnede evne, mulighet for forfremmelse og den nødvendige handlingsplanen i saker som krever ytterligere behandling.

Disse spørsmålene stilles muntlig, og takstmannen tar detaljerte notater om svarene. Dette godkjennes av veilederen og legges i ansattes personlige dossier. Suksessen med denne prosedyren avhenger av intervjuerens kompetanse. Hvis han har kunnskapen om arbeidet sitt, kan han bidra riktig til nøyaktig vurdering. Utover dette holder han veilederen på tærne ved sin evaluering og reduserer skjevhet og fordommer fra hans side.

Dette systemet er nyttig for en stor organisasjon og lider ikke av svakhetene, som er tydelig i andre systemer. Den samlede karakteren oppnås ved å i stor grad bruke en treveis kategorisering, dvs. - enestående, tilfredsstillende og utilfredsstillende. Det fritar veilederen for behovet for å fylle ut vurderingsskjemaer. Hovedmangelen er at det holder to ledelsesrepresentanter opptatt med avgrensningen.


Moderne metoder for ytelsesvurdering - Topp 3 metoder for taksering brukt av moderne organisasjoner (med fordeler og ulemper)

De viktige metodene for vurdering som brukes av moderne organisasjoner inkluderer følgende:

Jeg. Styring etter mål (MBO),

ii. Behaviourally Anchored Rating Scale (BARS),

iii. 360 ° vurdering.

En oversikt over disse metodene er gitt nedenfor:

i . Management by Objectives (MBO) :

Målsettende tilnærming eller 'Management by Objectives' (MBO) er den atferdsmessige tilnærmingen til underordnet vurdering, faktisk kalt 'Work Planning and Review' i General Electric Co., USA. Under denne tilnærmingen blir ikke en ansatt taksert av sine gjenkjennelige egenskaper, men ved sin ytelse med hensyn til de avtalte mål eller mål. Dermed er det vesentlige trekk ved denne tilnærmingen gjensidig etablering av jobbmål.

Concept of Managing by Objectives (MBO) :

John Humble definerte målstyring som et dynamisk system som integrerer selskapets behov for å oppnå sine mål for fortjeneste og vekst med lederens behov for å bidra og utvikle seg selv.

I følge George S. Ordiome kan systemet for styring etter mål beskrives som en prosess der de overordnede og underordnede ledere av en organisasjon i fellesskap identifiserer de felles målene, definerer hver enkeltes viktigste ansvarsområder når det gjelder resultatene som forventes av ham og bruk. disse tiltakene som guider for drift av enheten og vurdering av bidraget til hvert av medlemmene.

Ordiome understreket også at MBO ikke bare er et sett med regler, en serie prosedyrer, eller til og med en fast metode for styring, men det er en måte å tenke ledelse på.

Funksjoner ved å styre etter mål :

De brede egenskapene til MBO er som følger:

(i) Operasjonsteknikk:

Styring etter mål er en svært praktisk teknikk. Målene må settes i målbare eller kvantitative termer. Som Drucker uttrykker det, “Mål må være operative; de må kunne konverteres til spesifikke mål og spesifikke oppdrag. De må være i stand til å bli både basis og motivasjon for arbeid og prestasjoner.

(ii) Omfattende teknikk:

MBO representerer et omfattende styringsverktøy. Det er ikke et måltidsverktøy for menneskelig ressursstyring for å måle ytelse, men en overordnet styringsteknikk som er opptatt av å realisere mål på hvert nivå i organisasjonen.

(iii) Deltakende ledelse:

MBO legger vekt på deltakende tilnærming til ledelse. Målene bestemmes av ledere i samråd med sine underordnede. MBO er ikke bare et sinnemøte, men felles forfatterskap av mål og implementering av dem.

(iv) Resultatorientert:

MBO er ytelsesorientert. Det er hvorfor; det andre navnet er Management by Results. Denne tilnærmingen konsentrerer seg om ender snarere enn midler og er diagnostisk snarere enn straffende. Ytelsen til person eller enhet evalueres i henhold til oppnådde resultater.

(v) Konsentrasjon om viktige resultatområder:

Vektleggingen i MBO er på ytelsesforbedring på områdene som er av kritisk betydning for organisasjonen som helhet. Ved å identifisere viktige resultatområder sikrer MBO at de prioriterte områdene som er avgjørende for god ytelse og vekst i organisasjonen, blir gitt behørig oppmerksomhet.

(vi) Systemtilnærming:

MBO prøver å integrere individet i organisasjonen og organisasjonen med miljøet. Den søker å sikre oppnåelse av både personlige og bedriftsmål ved å skape målkongruens.

Fordeler med å styre etter mål :

De viktige fordelene med MBO blir diskutert nedenfor:

(i) Bedre planlegging:

Styring av målsettinger innebærer å sette mål og mål gjennom aktiv deltakelse av både overordnede og underordnede. Slik gjensidig målsetting forbedrer målsklarheten og resulterer i realistiske planer som de underordnede blir forpliktet til. MBO gjør mål eksplisitte og planleggende rettet mot disse målene.

(ii) Bedre organisering:

Når målene for hver enkelt tilbakestilles under MBO, er det en betydelig endring i stillingsbeskrivelsene til forskjellige stillinger. Dette kan kreve en revisjon av den eksisterende organisasjonsstrukturen.

Organisasjonskartene og håndbøkene er passende endret for å skildre endringen med introduksjon av styring etter mål. Stillingsbeskrivelsene for alle jobbene må definere sine mål, ansvar og autoritet.

(iii) Kontrollmidler:

MBO fungerer som et kontrollmiddel. Det er en større følelse av identifikasjon fra ledergruppen med målene for bedriften der kontroller regnes som verktøy for "selvkontroll" i stedet for enheter som skal brukes mot underordnede.

(iv) Høyere produktivitet:

Det er en forbedring i produktiviteten da alle konsentrerer seg om viktige oppgaver i stedet for å kaste bort energi på mindre viktige saker.

(v) Bedre vurdering av ytelse:

Prosessen med å definere forventede resultater etablerer nøyaktige kriterier for vurdering av ytelse. Tydelig forståelse av ansvar eller kriterier for evaluering intensiverer ansvarligheten.

MBO gir et objektivt måleinstrument for å koble evaluering av faktisk ytelse mot forventet ytelse. Bedømmelse er resultatorientert og ikke trekkorientert. Et individ kan også evaluere seg selv ved resultatene av sin egen ytelse.

(vi) Executive Development:

MBO legger vekt på langsiktig og omfattende utvikling av ledere. Det krever å finne nye metoder for å håndtere nye situasjoner. Dermed er MBO et verktøy for selvutvikling av lederne.

Det vil si at hver ledende tilegner seg kunnskapen og ferdighetene på jobben som et biprodukt av sine møtekrav. Muligheter for å lære og eksperimentere er naturlige ingredienser i målsettingsprosessen.

Trinn i styring etter mål:

For å implementere filosofien om ledelse etter mål, skal følgende trinn iverksettes:

en. Innstilling av mål:

Målene for hver underordnet i en spesifisert periode settes opp av underordnede selv. Slike mål bør være i kongruens med organisatoriske og avdelingsmål. Den underordnede vil fastsette målene for seg selv i en spesifisert periode som kan være seks måneder eller ett år. Han vil også liste over ressursene som kreves for å nå målene. Målene som er satt av underordnede er utgangspunktet for å styre etter mål.

b. Godkjenning av mål:

Overordnet vil sitte med den underordnede for å diskutere målene som er fastsatt av sistnevnte for den angitte perioden. Målene kan eventuelt revideres. Når denne prosessen er fullført, vil det eksistere et møte med tankene til den overordnede og hans underordnede om hva som skal oppnås av den underordnede.

Den endelige versjonen av mål og ansvar for den underordnede bør reduseres skriftlig for å unngå misforståelser. Dette dokumentet blir betegnet som nøkkelresultatanalyse.

Den skal inneholde følgende informasjon:

(i) De overordnede målene for den underordnede jobben.

(ii) De viktigste målene han må oppnå.

(iii) Kortsiktige og langsiktige prioriteringer av jobben hans.

(iv) Standardene som hans ytelse vil bli evaluert.

c. Etablering av sjekkpunkter:

Styring etter målsettinger står for delegering av myndighet til den underordnede for å gjøre jobben sin. Men den overordnede må etablere visse kontrollpunkter for å sikre at myndighet utøves på riktig måte og at det iverksettes adekvate tiltak for å utføre jobben. Dette vil lette kontinuerlig overvåking av ytelsen til den underordnede.

d. Periodisk gjennomgang av fremdriften:

Overordnet må foreta en periodisk gjennomgang av fremdriften i å oppnå underordnede mål. For dette må overlegen søke fremdriftsrapporter fra underordnede med jevne mellomrom, si hver uke eller månedlig. Han bør også kontakte den underordnede for å identifisere problemene han står overfor og ta passende skritt for å få bukt med problemene.

Til og med målene kan bli revidert i lys av utfordringer i miljøet. En kontinuerlig kontakt mellom den overordnede og den underordnede vil sikre at ting ikke går ut av kontroll.

e. Evaluert av ytelse og rådgivning:

Formell vurdering etter slutten av målperioden gjøres av overordnet for en grundig evaluering av underordnets ytelse. Under dette blir prestasjoner nøye analysert på bakgrunn av rådende omstendigheter og målene til den underordnede. Utformingen og formatet til Performance Review Form vil avhenge av arten av jobben til den underordnede.

Ytelsen til hvert enkelt individ blir evaluert i henhold til standarder eller sluttresultater som klart er avtalt av overordnede og underordnede. Under MBO er ytelsesgjennomgangen rettet mot underordnede å forbedre ytelsen hans i fremtiden. Overlegen vil diskutere med de underordnede måtene å fjerne mangler på ytelse og gi ham råd om hvordan hans ytelse kan forbedres.

Vanskeligheter med å håndtere etter mål:

Et system for å styre etter mål kan lide av visse svakheter. Noen av dem er iboende i systemet, mens andre oppstår mens de introduserer det. Selv om filosofien om å styre etter mål ser ut til å være en enkel prosess, men i faktisk praksis, er de fleste ikke i stand til å implementere den effektivt.

Svakhetene eller begrensningene ved MBO er som følger:

(i) Vanskeligheter med å sette kvantitative mål:

Styring etter mål er vellykket hvis målene settes i målbare termer. Det er vanskelig å bedømme prestasjonen til individer der målene ikke kan settes i kvantitative termer. Dermed vil det ikke være mulig å implementere MBO effektivt.

(ii) Vektlegging av kortsiktige mål:

Under MBO settes mål bare for en kort periode, for eksempel i seks måneder eller ett år. De underordnede kan konsentrere seg om sine umiddelbare mål uten å ta vare på bedriftens langsiktige mål, som ikke er et sunt tegn på effektivitet og effektivitet i organisasjonen.

Fordi prestasjonene til de underordnede skal gjennomgås hvert halvår eller hvert år, har de en tendens til å konsentrere seg om sine umiddelbare mål.

(iii) Motstand mot endring:

Systemet til MBO ser ut til å være enkelt, men det krever vidtrekkende endringer i tradisjonell tenkning og praksis. I praksis blir det ofte motarbeidet av både lederne og de operative arbeiderne.

Dessuten er funksjonell avdeling, hierarkisk struktur, ensidig målsetting, trekkorienterte takseringer, etc. store hindringer for en vellykket implementering av MBO som krever virkelig hardt arbeid og tålmodighet fra ledere.

(iv) Mangel på trening:

Det er generelt mangel på opplæring og kunnskap fra veiledernes side i gjennomføringen av programmet. Mange er tilbøyelige til å sette seg ned med den underordnede, diktere målene og målene uten innspill tillatt fra den underordnede, og da kan etterspørselen bli oppfylt på et spesifikt tidspunkt. Om de er realistiske mål eller ikke, kommer ikke inn i bildet. Det tas ikke hensyn til noen utenforstående faktorer som den underordnede ikke har kontroll eller innflytelse over.

I slike situasjoner kan det ikke være toveiskommunikasjon på grunn av de ytre pålagte målene. Dette kan ødelegge moral, initiativ og gode resultater raskere enn noe annet i en bedrift.

(v) Mangel på oppfølging:

Lack of follow-up by the superior at the appropriate time is another hurdle in the successful implementation of MBO. The superior must get with the subordinate at the appropriate time. The subordinate is prepared to tell the boss exactly what has been accomplished and how. If the superior delays the meeting, the subordinate will also take the MBO program casually.

(vi) Rigidity:

Management by objectives may tend to introduce inflexibility in the organisation. Since goals are set after every six months or one year, the superior may not like to modify them in between because of fear of resistance from the subordinate. There may arise a need to revise the goals at lower levels to achieve the long-range objectives of the enterprise. The manager must handle such a situation properly.

(vii) Limited Application:

Management by objectives is not appropriate for all levels and for everyone. It is suitable only where both managers and subordinates feel comfortable with it and are willing to participate in it. The heavy demands made by it make MBO useful largely to managerial and professional employees.

Guidelines for Effective MBO :

The following guidelines should be followed for the effective implementation of MBO:

(a) Top Level Commitment:

Initial acceptance and enthusiasm among the employees for an MBO program may quickly disappear unless the top management makes concerted efforts to keep the system alive and fully functioning. Managers who find it difficult to set and review objectives may revert to more traditional and authoritarian approaches. Top managers must be aware of such tendency and take precautionary steps against this.

(b) Training of Managers:

For MBO to succeed, managers must understand it and have the appropriate skills. They must be educated concerning the procedures and advantages of the system and, the skills required. If managers remain resistant, an MBO program will not succeed.

(c) Clarity of Purpose:

MBO may be used for different purposes, eg, long-range planning, performance appraisal, productivity improvement, etc. The details and mechanics of MBO program vary with the purpose for which it is used. Therefore, the purpose should be clearly defined before installing an MBO program.

(d) Encouragement of Participation:

Managers must realise that participation by subordinates in goal setting may imply some reallocation of power. They must be willing to relinquish some direct control over their subordinates and encourage them to play active role in defining and achieving their own objectives.

(e) Delegation of Adequate Authority:

The subordinates who have accepted the challenging assignments through discussion with the superior must be given adequate authority to accomplish their goals. MBO will not work if the manager is not willing to delegate sufficient authority to the subordinates as the subordinates will not be willing to accept new assignments and may even resist the setting of clearly defined goals.

(f) Overall Integration:

MBO should not be treated as an isolated program. It must be integrated with all the organisation programs including human resource planning, human resource development, product planning and development, production control, financial planning and so on.

ii. Behaviourally Anchored Rating Scales:

Behaviourally Anchored Rating Scales (BARS) are designed to identify the critical areas of performance for a job, and to describe the more effective and less effective job behaviour for getting results.

Performance is evaluated by asking the rater to record specific observable job behaviours of an employee and then to compare these observations with a “behaviorally anchored rating scale”. As a result, the supervisor is in a position to compare the employee's actual behaviour with the behaviour that has been previously determined to be more or less effective.

Behaviourally Anchored Rating Scales (BARS) approach combines elements of the traditional rating scales and critical incident method. Using BARS, job behaviours from critical incidents— effective and ineffective behaviours—are described more objectively.

This method employs individuals who are familiar with a particular job to identify its major components. They are asked to rank and validate specific behaviours for each of the components. BARS approach gets away from measuring subjective personal traits and instead measures observable, critical behaviours that are related to specific job dimensions.

Development of BARS requires the following steps:

(a) Generate Critical Incidents – Experts who know the job being appraised (job holders and/or supervisors) are asked to describe specific illustrations (critical incidents) of effective and Ineffective performance.

(b) Develop Performance Dimensions – These people then cluster the incidents into a smaller set of performance dimensions (say 5 to 10). Each cluster (dimension) such as 'conscientiousness' is thus defined.

(c) Reallocate Incidents – Another group of experts who also know the job then reallocates the original critical incidents. They are given the cluster definitions and the critical incidents and are asked to reassign each incident to the cluster they think it fits best. Typically, a critical incident is retained if some percentage (usually 50% to 80%) of the second group assigns it to same cluster as did the first group in step (ii).

(d) Scale the Incidents – The second group is generally asked to rate the behaviour described in the incident as to how effectively or ineffectively it represents performance on the appropriate dimension (seven or nine point scales are typical).

(e) Develop Final Instrument – A subset of the incidents (usually six or seven per cluster) is used as behavioural anchors for each dimension.

The advantages of BARS are as follows:

en. Experts are engaged to develop the BARS. The result should therefore be a good and accurate gauge of performance on the job.

b. The critical incidents along the scale help to clarify what is meant .by extremely good performance, average performance and so forth.

c. The critical incidents may be more useful in providing feedback to employees than simply informing them of their performance rating and not providing specific behavioural examples.

d. Systematically clustering of critical incidents into five or six performance dimensions helps in making the dimensions more independent of one another.

e. BARS evaluations seem to be relatively consistent and reliable in that different raters' appraisals of the same person tend to be similar. This technique is not biased by the experience and evaluation of the rater.

iii. 360° Appraisal and Feedback:

The 360 degree appraisal involves rating of an employee or manager by everyone above, alongside and below him. Corporates like General Electric India (GE), Reliance Industries Ltd. (RIL), Crompton Greaves, Godrej Soaps, Wipro, Infosys, Thermax and Thomas Cook are all using this tool to find out truths about their managers.

Although deployed mostly as a fact-finding technique, 360° appraisal is also used to design promotion and reward system in the organisation.

According to Milliman and others – “360-degree appraisal is the process of systematically gathering data on a person's skills, abilities and behaviours from a variety of sources—the superiors, peers, subordinate and even customers and clients”.

Thus, appraisal of an employee is done by his superior, his peers, his subordinates and clients or outsiders with whom he interacts in the course of his job performance. In 360-degree appraisal, besides appraising the performance of the assesse, his other attributes such as talents, behaviour, values, and technical capabilities are also appraised.

Components of 360 Degree Appraisal:

The components of 360 degree appraisal are described as under:

en. Self-Appraisal:

Self-appraisal is a very important part of the 360 degree appraisal system because it gives the employee absolute freedom to look at his strengths and an opportunity to assess his performance. In a well-established system, employees use the tool of self-appraisal very effectively and organisations also find that employees often are their own strongest critics and display very high degree of objectivity.

Self-appraisal also provides an opportunity to the employee to express his career moves for the future. However, this is only for gathering information and that under the given organisational constraints, it may not be possible to provide the career progression desired by the employee. Nevertheless, it is in the organisation's interest to atleast know on a first hand basis the aspirations of its employees.

b. Superior Appraisal:

This is, of course, the most important component of the 360 degree appraisal system. But here the focus is to provide constructive feedback on employee's performance and his development needs. It is the responsibility of the superior to ensure that employee sets goals not only in the area of business performance but also in the areas that are vital to the organisation.

These are called corporate thrust areas and may include relationship management, safety and quality development. If the working style of the employee is a concern area and needs improvement for enhancing effectiveness, then goal may be set for “style of functioning” such as, from short-term to long-term orientation.

c. Peer Group Appraisal:

Peers play an important role in the life of an employee in the organisation. They can also provide a deep insight into the personality make up, attitude and style of working of the employee. For better results, it is essential to select the right peers for the purpose of appraisal.

They must include peers both from within the department as well as from the other departments which are directly connected with the working of employee's department. The concept of internal customers comes handy here. Three to five internal customers should normally be chosen for peer appraisal.

Peer appraisal must strive to get the feedback on – (1) employee's working style, (2) sensitivity towards others, (3) spirit of co-operation and collaboration, and (4) ability to work as a team member.

d. Subordinates' Appraisal:

The most distinctive feature of 360 degree appraisal is the role of subordinates in appraisal. It signifies two things. Firstly, it is a clear expression from the organisation that it encourages openness and that feedback is a two-way process. Secondly, it is a systemic recognition of the fact that an employee's subordinates do play a vital role in his appraisal.

Thus, the purpose of subordinate's appraisal is to get first hand assessment of how the subordinates perceive their superior to be in terms of – (1) delegation of authority, (2) guiding and training of subordinate, (3) motivation of subordinates, (4) team building, etc.

The upward appraisal also provides an opportunity to the subordinates to give feedback to their superior on the kind of things they would like him/her to continue doing (status quo), things they would like him/her to stop doing (areas for corrective action), things they would like him/her to start doing (areas for new initiatives).

The above four components complete the 360 degree, each one representing 90 degree of the overall appraisal. It may be noted that 360 degree appraisal is a logical and systematic way of looking at appraisals.

The factors to keep in mind before attempting to introduce 360 degree appraisal may include the level of maturity in the organisation, history of appraisal, organisational climate and culture, top management's commitment to openness and willingness to receive feedback and clarity about the use of the inputs received from 360 degree appraisal.

The advantages of 360° appraisal are as follows:

(a) It reveals strengths and weaknesses of the employees.

(b) The gap between self-assessment and the views of one's colleagues is reduced.

(c) When peer group assessment is included in performance appraisal, teamwork thrives.

(d) Inflexible managers are forced to initiate self-change.

(e) It helps improve overall quality of the staff because each member is helping the others to improve.

The drawbacks of 360° appraisal are as follows:

(a) Response from peers (colleagues) and subordinates may be biased.

(b) Performance in terms of attaining goals is ignored.

(c) Feedback may cause frustration and resentment among the employees.

(d) 360° appraisal is a complex and time consuming appraisal technique.


Modern Methods of Performance Appraisal – 4 Main Methods: MBO, Assessment Centres, 360 Appraisal and Post Appraisal Interview

1. Management by Objectives:

MBO is a philosophy of management first proposed by Peter Drucker in 1954. This method involves goal-setting process whereby objectives are established for the organisation departments and individual managers and employees. A significant feature of the cycle is the establishment of specific goals by the employee but those goals are based on the broad statement of employee responsibilities prepared by the supervisor. Employee-established goals are discussed with the supervisor and jointly reviewed and modified until both parties are satisfied with them.

The goal statements are accompanied by a detailed account of the actions the employee proposed to take in order to reach the goals. During periodic reviews as objective data are made available the progress that the employee is making toward the goals is then assessed. Goals may be changed at this time as new or additional data are received. At the conclusion of a period of time the employee makes a self-appraisal of what he or she has accomplished substantiating the self-appraisal with factual data wherever possible.

The final step is reviewing the connection between individual and organisational performance. To ensure success, MBO programmes should be viewed as part of a total system for managing, not as merely an addition to the manager's job. Managers must be willing to empower employees to accomplish their objectives on their own, giving them discretion over the methods they use (but holding them accountable for outcome).

The following guidelines may be especially helpful:

Jeg. Managers and employees must be willing to establish goals and objectives together. Goal setting has been shown to improve employee performance, typically ranging from 10 to 25 percent. Goal setting works because it helps employees focus on important tasks and makes them accountable for completing these tasks. It also establishes an automatic feedback system that aids learning because employees can regularly evaluate their performance against their goals.

ii. Objectives should be quantifiable and measurable for the long and short term. However goal statements should be accompanied by a description of how that goal will be accomplished.

iii. Expected results must be under the employee's control.

iv. Goals and objectives must be consistent for each level (top executive, manager and employee)

v. Manager and employees must establish specific times when goals are to be reviewed and evaluated.

2. Assessment Centres :

Under this method, the future potential of an employee is evaluated by a group of evaluators. Assessment centres are a standardised form of employee's appraisal that depends on multiple types of evaluation and multiple raters. Basic feature of the assessment centre is job related simulation. The rater observes the participants when they perform various activities.

Some common features of assessment centres are:

(i) It is applied to middle level Managers who have the potential to perform more responsible jobs in the organisation.

(ii) The employees are evaluated individually and collectively.

(iii) Individuals are subjected to in-depth interviews, primary tests, peer rating, group discussion, rating by Managers and physiologists, business games, role playing etc.

(iv) These activities are carried out for a few days and during this period raters evaluate the strengths, weakness and potential of each Manager at the centre.

(v) The rater for each individual prepares a report.

3. 360° Appraisal:

In 360 degree appraisal, superiors rate the performance of their subordinates, subordinates also evaluate the performance of superiors on general traits viz. communication skills, leadership, interaction with colleagues, punctuality, innovation, imitativeness etc., and peers appraise the performance of each other. Thus it becomes a round of 360° thereby, giving it the name 360° appraisal.

360-degree appraisal system has started gaining ground in the organisations. It identifies development plans about current and future roles of employees, generates basis for rewards and other decisions pertaining to personnel and helps in team building, career planning, role clarity and culture building etc. In this appraisal system an individual's performance is rated through boss, immediate subordinates and peers periodically. It requires strong people, no fragile minds.

In order to make it effective, the following salient points should be considered in the larger interest of the organisation:

Jeg. Support of the Top Management:

Adequate support of the strategic apex is required. Preferably, it should be started with the top management and gradually at all levels. Environment of the organisation should be characterised by openness, trust, authenticity and honestly. Vision of the employees should be broadened to create a developmental environment enriched by a positive, progressive and pragmatic approach. If any organisation is interested in developing the capabilities of its employees, it should understand the nature of capabilities required to perform different functions as well as the dynamics underlying the development of these capabilities in an organisation context.

ii. Clear Objectives:

It is very essential to outline the purpose of the feedback and agree on it and communicate it clearly. The HRD department can perform a significant role in this regard. Unless all apprehensions are cleared, such a system cannot be implemented successfully.

iii. Choose Instrument Carefully:

Specificity, objectivity, clarity of questions should be maintained to check the accuracy of the instrument. Thus, the instrument should be customised for the organisation. A questionnaire should be designed by the organisation concerned that is relevant to its cultural and goals as a specifically designed questionnaire ensures high acceptability and commitment to the system. Raters should be asked to evaluate those dimensions of a person's performance that they know best.

iv. Anonymous Feedback:

Due importance should be attached to the anonymity for fair assessment and for making the feedback very authentic and reliable otherwise subordinates may rate bosses high because they are afraid of retaliation and peers tend to evaluate each other positively as well, to avoid disrupting the group. On the other hand, peers who are competing against each other for promotions may tend to rate their colleagues on the low side. Researchers suggest that 'Anonymity' on the part of appraiser should be maintained for the sake of free and fair appraisal.

v. Making Feedback Meaningful:

Feedback should comprise of written description as well as numerical rating to make it more meaningful. The feedback should focus on development of employees. An appraisee should also be made prepared particularly for negative feedback. The feedback is given to an employee to get him/her to understand his/her strengths and weaknesses. Appraisee should be helped at this stage to identify two or more developmental areas for which action plans should be chalked out effectively.

Action plans should comprise of specific measurable and time bound goals. Periodic monitoring of efforts made by the appraisee, is done by the appraiser. 360 degree appraisal feedback can change an individual's self-ratings based on an understanding of the expectation from him by others. An expert should make interpretation of feedback. Moreover, those who have undergone the feedback could meet formally to discuss action plans, experiences, etc.

Locus of control should be internal rather than external so that the employees may take feedback in right sense.

Performance coaching is a vital part of meaningful feedback. It should consist of opening, exploring and committing. Opening stage refers to description of the issue and clarification of the viewpoints. Exploring deals with exchanging information and generating ideas to solve a problem. Committing is concerned with action planning for results.

vi. Follow up Survey:

Feedback should be followed by a follow-up survey three to six months later to know the progress in action plans on low scoring areas.

vii. Cutting the Length of Review Periods:

360 appraisal degree is less effective when viewed by employees as an annual event. A better alternative is to divide the year into two or more periods.

viii. Designing Training Calendar:

Training Calendar should be designed for sharing common weaknesses of employees and provide development opportunities for those wanting to leverage on their strength. Training should be imparted to appraiser to understand the response scale so that halo effect and stereotyping may be avoided. Research show that halo effect is common in upward ratings.

ix. HRIS Database:

The company should have a reliable up-to-date Human Resource Information System database that gives great help in identifying participants for 360-degree appraisal.

360-degree feedback has a lot of potential. Feedback from multiple resources bears more credibility as individual biases are minimized and a more complete picture is obtained. 360 degree assessment is useful for both the employees as well as organisation. Constant evaluation of the effectiveness of the system needs to be done to ensure its reliability and validity.

4. The Post Appraisal Interview :

The post appraisal interview has been considered by most of the organisations, as well as employees, as the most essential part of appraisal system. This interview provides the employee the feedback information and an opportunity to the appraiser to explain the employee his rating and the traits and behaviour he has taken into consideration for appraisal.

It also gives an opportunity to the employee to explain his views about the ratings, standards or goals, rating scale, internal and external environmental causes for low level of performance. Further it helps both the parties to review standards set new standards based on the reality factors and helps the appraiser to offer his suggestions, help, guide and coach the employee for his advancement.

Thus, the post appraisal interview is designed to achieve the following objectives:

Jeg. To let employees know where they stand;

ii. To help employees do a better job by clarifying what is expected of them;

iii. To plan opportunities for development and growth;

iv. To strengthen the superior-subordinate working relationship by developing a mutual agreement of goals;

v. To provide an opportunity for employees to express themselves on performance related issues.

Thus, post appraisal interview is most helpful to the employee as well as his superior.


Modern Methods of Performance Appraisal – 5 Main Methods: MBO, BARS, Assessment Centres, 360-Degree Appraisal and Cost Accounting

Modern Method # 1. Management by Objectives (MBO):

Most of the traditional methods of performance appraisal are subject to the antagonistic judgments of the raters. It was to overcome this problem; Peter F. Drucker propounded a new concept, namely, management by objectives (MBO) way back in 1954 in his book, “The Practice of Management”.

The concept of MBO as was conceived by Drucker, can be described as a “process whereby the superior and subordinate managers of an organization jointly identify its common goals, define each individual's major areas of responsibility in terms of results expected of him and use these measures as guides for operating the unit and assessing the contribution of each its members”.

Modern Method # 2. Behaviourally Anchored Rating Scales (BARS):

The problem of judgmental performance evaluation inherent in the traditional methods of performance evaluation led to some organisations to go for objective evaluation by developing a technique known as “Behaviourally Anchored Rating Scales (BARS)” around 1960s. BARS are descriptions of various degrees of behaviour with regard to a specific performance dimension.

Developing BARS typically involves five steps:

Jeg. Generating Critical Incidents:

Critical incidents (or say, behaviours) are those which are essential for the performance of the job effectively Persons who are knowledgeable of the job in question (jobholders and/or supervisors) are asked to describe specific critical incidents of effective and ineffective performance. These critical incidents may be described in a few short sentences or phrases using the terminology.

ii. Developing Performance Dimensions:

The critical incidents are then clustered into a smaller set of performance dimensions, usually five to ten. Each cluster, or say, dimension is then defined.

iii. Reallocating Incidents:

Various critical incidents are reallocated dimensions by another group of people who also know the job in question. Various critical incidents so reallocated to original dimensions are clustered into various categories, with each cluster showing similar critical incidents. Those critical incidents are retained which meet 50 to 80% of agreement with the cluster as classified in step 2.

iv. Scaling Incidents:

The same second group as in step 3 rates the behaviour described in each incident in terms of effectiveness or ineffectiveness on the appropriate dimension by using seven to nine points scale. Then, average effectiveness ratings for each incident are determined to decide which incidents will be included in the final anchored scales.

v. Developing Final BARS Instrument:

A subset of the incidents (usually six or seven per cluster) is used as a behavioural anchor for the final performance dimensions. Finally, a BARS instrument with vertical scales is drawn to be used for performance appraisal.

How BARS is developed can be exemplified with an example of grocery checkout clerks working in a large grocery chain.

Modern Method # 3. Assessment Centres:

The introduction of the concept of assessment centres as a method of performance method is traced back in 1930s in the Germany used to appraise its army officers. The concept gradually spread to the US and the UK in 1940s and to the Britain in 1960s.

The concept, then, traversed from the army to business arena during 1960s. The concept of assessment centre is, of course, of a recent origin in India. In India, Crompton Greaves, Eicher, Hindustan Lever and Modi Xerox have adopted this technique of performance evaluation.

Modern Method # 4. 360-Degree Appraisal:

Yet another method used to appraise the employee's performance is 360- Degree appraisal. This method was first developed and formally used by General Electric Company of USA in 1992. Then, it travelled to other countries including India.

In India, companies like Reliance Industries, Wipro Corporation, Infosys Technologies, Thermax, Thomas Cook etc., have been using this method for appraising the performance of their employees. This feedback based method is generally used for ascertaining training and development requirements, rather than for pay increases.

The 360 Degrees Performance Appraisal:

The 360 degrees Performance Appraisal method was first used in the 1940s. Analogous to the multiple points on a compass, the 360 method provides each employee the opportunity to receive performance feedback from his or her supervisor, peers, staff members, co-workers and customers.

360-degree feedback or multi-source feedback is an appraisal or performance assessment tool that incorporates feedback from all who observe and are affected by the performance of a candidate.

Usually, this tool is used for employees at middle and senior level. The complexity of their roles enables the organisation to generate sufficient data from all stakeholders for a meaningful assessment.

Most organisations that focus on employee development use the 360-degree tool to assess performance and potential of staff and enable the employees to map their career path based on the feedback.

Organisations take 360-degree feedback about an employee before taking a major decision about the professional's career.

The results from 360-degree feedback are often used by the person receiving the feedback to plan training and development. Results are also used by some organizations in making administrative decisions, such as pay or promotion. When this is the case, the 360 assessment is for evaluation purposes, and is sometimes called a “360-degree review.”

360 degree feedback is the most comprehensive appraisal where the feedback about the employees' performance comes from all the sources that come in contact with the employee on his job. This method is being used in the (Maruti Suzuki Motors and HCL)

Who are the Stakeholders in doing 360-Degree Assessment?

360 degree respondents for an employee can be his/her peers, managers (ie, superior), subordinates, team members, customers, suppliers/vendors – anyone who comes into contact with the employee and can provide valuable insights and information or feedback regarding the “on- the-job” performance of the employee.

Self-appraisal gives a chance to the employee to look at his/her strengths and weaknesses, his achievements, and judge his own performance. Superior's appraisal forms the traditional part of the 360 degree appraisal where the employees' responsibilities and actual performance is rated by the superior.

Subordinates appraisal gives a chance to judge the employee on the parameters like communication and motivating abilities, superior's ability to delegate the work, leadership qualities etc. Also known as internal customers, the correct feedback given by peers can help to find employees' abilities to work in a team, co-operation and sensitivity towards others.

Self-assessment is an indispensable part of 360 degree appraisals and therefore 360 degree Performance appraisal have high employee involvement and also have the strongest impact on behavior and performance. It provides a “360-degree review” of the employees” performance and is considered to be one of the most credible performance appraisal methods.

360 degree appraisal is also a powerful developmental tool because when conducted at regular intervals (say yearly) it helps to keep a track of the changes others perceptions about the employees. A 360 degree appraisal is generally found more suitable for the managers as it helps to assess their leadership and managing styles. This technique is being effectively used across the globe for performance appraisals. Some of the organizations following it are Wipro, Infosys, and Reliance Industries etc.

Modern Method # 5. Cost Accounting :

This method evaluates an employee's performance from the monetary benefits the employee yields to his/her organisation. This is ascertained by establishing a relationship between the costs involved in retaining the employee, and the benefits an organisation derives from him/her.

Job Analysis, Job Description and Job Specification:

Jeg. Job Analysis – This is the procedure for determining the duties – 4 and skill requirements of a job and the type of person who should be employed for it.

ii. Job Description – A list of job's duties, responsibilities reporting relationship, working conditions and supervisory responsibilities.

iii. Job Specification – list of job's human requirements that is the requisite education, skills, personality etc.

What is studied in job Analysis – is (i) work activities (ii) human behaviour, (iii) machine, tools, equipment used (iv) performance standards (expected from the employee) (v) working conditions – organizational and social context (vi) human requirements ie, job related knowledge, skills, education and training, experience, aptitude, personality and physical standards.


 

Legg Igjen Din Kommentar