Lederens roller

Alt du trenger å vite om rollene som en leder i en organisasjon. Manager er ansvarlig for å integrere alle aktivitetene som utføres i en organisasjon.

Med andre ord, han må koordinere talentene til mennesker som jobber under ham for å oppnå de organisatoriske målene.

Lederrollen får mye betydning enn andre ledere i en organisasjon. Derfor er en lederjobb veldig sammensatt og krever noen spesielle egenskaper for å være leder.

Rollen til en leder kan studeres under følgende kategorier: - 1. Mellommenneskelige roller 2. Informasjonsroller 3. Avgjørende roller.

Noen av de mellommenneskelige rollene til en leder er: -i. Figur Hovedrolle ii. Lederrolle iii. Sambandsrolle.

Noen av informasjonsrollene til en leder er: - i. Overvåkningsrolle ii. Formidler iii. Talsperson.

Noen av de avgjørende rollene til en leder er: - i. Disturbance Handler ii. Gründer iii. Forhandler iv. Ressursfordeler.

I tillegg er noen av de andre rollene som en leder:

1. Administrere arbeid 2. Administrere arbeidere 3. Administrere ledere 4. Administrere ressurser 5. Administrere interessenter

6. Administrere innovasjon 7. Administrere trykkgrupper 8. Administrere PR (PR) 9. Administrere informasjon 10. Administrere globalisering.


Roller som en leder i en organisasjon

Roller av en leder - 3 Roller som en leder klassifisert av Mintzberg

Det er viktig å vite “hva ledere faktisk gjør”. Ledere spiller en rekke roller i organisasjonen for å styre arbeidet. Henry Mintzberg kritiserte den tradisjonelle funksjonelle tilnærmingen. Han konkluderte med at funksjoner “forteller oss lite om hva ledere faktisk gjør. I beste fall indikerer de noen vage mål ledere har når de jobber. Ledere utfører ikke den klassiske klassifiseringen av lederfunksjoner. I stedet deltar de i en rekke andre aktiviteter. ”Rollene er organisert sett med atferd. Dette er atferdsmønstre.

Etter å ha studert flere ledere på jobb, klassifiserte Mintzberg atferden deres i tre forskjellige områder eller roller - mellommenneskelig, informasjonsmessig og avgjørende. Figur 1.2 viser at ledere har formell autoritet, status, personlige egenskaper og ferdigheter til å utføre disse rollene effektivt.

1. Mellommenneskelige roller :

Det er tre mellommenneskelige roller som ligger i lederjobben. Dette settet med roller stammer direkte fra lederens formelle stilling. Som figurhode for sin enhet, står han som et symbol på juridisk autoritet, utfører visse seremonielle plikter, for eksempel, signerer dokumenter og mottar besøkende. Lederen i en lederrolle ansetter, trener og motiverer sitt personell. I forbindelsesrollen samhandler manager med mange mennesker utenfor den umiddelbare kommandokjeden, de som verken er underordnede eller overordnede.

2. Informasjonsroller :

Informasjonsroller er viktige fordi informasjon er livsnerven til organisasjoner og lederen er nervesenteret i enheten hans. Som monitor er manageren mottaker og samler av informasjon. Informasjon innhentes gjennom møter, samtaler eller dokumentasjon. I formidlerrollen distribuerer ledere informasjon til underordnede daglig. Som snakket person overfører lederen informasjon til personer utenfor organisasjonen. Denne rollen er til stede i alle lederjobber.

3. Avgjørende roller :

For å få arbeidet gjort må ledere ta beslutninger. I utførelsen av beslutningsrollen fungerer ledere som gründer, forstyrrelsesbehandler, ressurstildeler og forhandler. Når de spiller gründerrollen, designer og initierer ledere aktivt endringer i organisasjonen. Det innebærer noen forbedringer.

Som forstyrrelsesbehandler håndterer lederen vanskelige problemer og ikke-rutine situasjoner som streik, energimangel osv. Som ressurstildeler bestemmer lederen hvordan ressursene skal fordeles, og hvem han vil jobbe tett med. Den fjerde avgjørende rollen er forhandlerens rolle. Ledere forhandler med leverandører, kunder, fagforeninger, enkeltansatte, myndighetene og andre grupper.

Det er viktig å merke seg at verken den funksjonelle (prosessen) eller rolletilnærmingen gir fullstendig innsikt i mange aspekter av en leders daglige rutine. Ledere bør integrere den rolleorienterte tilnærmingen med den tradisjonelle prosesstilnærmingen, fordi det er, som Jon Pierce sier, gjennom de mellommenneskelige, informasjonsmessige og avgjørende rollene som ledere utfører planleggings-, organiserings-, styrings- og kontrollfunksjoner.


Roller som en leder - Rollen til en leder i en organisasjon: mellommenneskelige roller, informasjonsroller og beslutningsroller

Spør en leder hva han gjør på en vanlig arbeidsdag. Du vil sjelden få svaret “Å, jeg leder, planlegger, kontrollerer, delegerer, budsjetterer og ansetter og fyrer mennesker.” Oftere vil svaret være “Jeg deltar på mange møter, skriver brev, rapporter og memoer, og hør på klager ……………………. ”

Vår arbeidsdefinisjon beskriver ledere som organisasjonsplanleggere, arrangører, ledere og kontrollører. Egentlig - hver leder tar på seg et mye bredere spekter av roller for å bevege organisasjonen mot de uttalte målene.

På grunn av atferdsaspektet ved en leder sitt arbeid, kan rollene hans kategoriseres som følger:

1. Mellommenneskelige roller:

Mellommenneskelige roller er først og fremst sosiale, det vil si at de er rollene som lederens viktigste oppgave er å forholde seg til andre mennesker på bestemte måter. Tre viktige mellommenneskelige roller er skikkelsen, lederen og forbindelsen.

Å ta besøkende til middag og delta på båndskjærende seremonier er en del av figurhovedrollen.

I rollen som leder jobber lederen med å ansette, trene og motivere ansatte.

Forbindelsesrollen består i å kontakte eksterne kilder i sammenheng med organisatoriske mål. For eksempel kan en leder hos Computers India være ansvarlig for å håndtere alle prisforhandlinger 'med sentrale leverandører av elektroniske kretskort.

2. Informasjonsroller:

Informasjonsroller involverer et aspekt av informasjonsbehandling. Tre sentrale informasjonsroller er monitoren, formidleren og talspersonen.

Monitoraktiviteten søker informasjon som kan ha verdi for organisasjonen generelt eller for bestemte ledere.

Lederen som overfører denne informasjonen til andre, utfører rollen som formidler.

Talsmannen snakker for organisasjonen til utenforstående. Igjen er atferdsprosesser en del av hver av disse rollene, fordi informasjon nesten alltid utveksles mellom mennesker.

3. Beslutningsroller:

Fire grunnleggende beslutningsroller er gründer, forstyrrelsesbehandler, ressurstildeler og forhandler.

Gründeren tar frivillig initiativ til endring, for eksempel innovasjoner eller nye strategier, i organisasjonen.

Forstyrrelsesansvarlig hjelper deg med å avgjøre tvister mellom forskjellige parter, for eksempel andre ledere og deres underordnede.

Ressursfordeleren bestemmer hvem som skal få hva - hvordan ressursene i organisasjonen skal fordeles mellom ulike individer og grupper.

Forhandleren representerer organisasjonen i å oppnå avtaler med andre organisasjoner, for eksempel kontrakter mellom ledelse og fagforeninger.

Lederne - uansett type organisasjon eller nivå i organisasjonen, utfører mer eller mindre lignende roller. Imidlertid representerer den funksjonelle tilnærmingen fremdeles den mest nyttige måten å konseptualisere lederjobben på. Disse rollene er vesentlig forenelige med de fire lederfunksjonene. For eksempel - ressursfordeling er en del av planleggingen, alle tre mellommenneskelige roller er en del av ledende funksjon, og på samme måte passer de fleste av de andre rollene til en eller flere av de fire funksjonene.


Roller som leder - Forklar lederens rolle

Ledelse utfører funksjonene planlegging, organisering, bemanning, styring og kontroll for å oppnå organisatoriske mål. Enhver person som utfører disse funksjonene er en leder. Førstelinjeleder eller veileder eller leder er også leder fordi han utfører disse funksjonene. Forskjellen mellom funksjonene til topp-, mellom- og laveste ledelse er graden.

For eksempel konsentrerer toppledelsen mer om langdistanseplanlegging og organisering, ledelse på mellomnivå konsentrerer seg mer om koordinering og kontroll, og ledelse på laveste nivå konsentrerer seg mer om retningsfunksjon for å få tingene gjort fra arbeiderne.

Hver leder er opptatt av ideer, ting og mennesker. Ledelse er en innovativ prosess for å integrere bruken av ressurser for å oppnå visse mål. I denne prosessen er ideer, ting og mennesker viktige innspill, som skal omdannes til output i samsvar med målene.

Styring av ideer innebærer bruk av konseptuelle ferdigheter. Det har tre konnotasjoner - For det første refererer det til behovet for praktisk filosofi om ledelse for å betrakte ledelse som en distinkt og vitenskapelig prosess. For det andre refererer styring av ideer til planleggingsfasen av styringsprosessen.

Til slutt refererer styring av ideer til distinksjon og innovasjon. Kreativitet refererer til generasjon av nye ideer, og innovasjon refererer til å transformere ideer til levedyktige relasjoner og verktøy. En leder må være fantasifull for å planlegge fremover og lage nye ideer.

Forvaltning av ting (ikke-menneskelige ressurser) omhandler design av produksjonssystem, og anskaffelse, tildeling og konvertering av fysiske ressurser for å oppnå visse mål. Ledelse av mennesker er opptatt av anskaffelse, utvikling, vedlikehold og integrering av menneskelige ressurser i organisasjonen. Hver leder må lede sine underordnede for å implementere organisasjonsplanene.

Størstedelen av tiden til hver leder blir brukt på å kommunisere og omgås mennesker. Hans innsats er rettet mot å skaffe informasjon og evaluere fremdriften mot mål som er satt av ham, og deretter ta korrigerende tiltak. Dermed består en lederjobb først og fremst av ledelse av mennesker. Selv om det er hans plikt å håndtere alle produktive ressurser, men menneskelig faktor er viktigere.

En leder kan ikke konvertere råvarene til ferdige produkter selv; han må ta hjelp av andre for å gjøre dette. Det største problemet før noen leder er hvordan man styrer personellet for å få best mulig resultater. Lederen i nåtid må håndtere effektivt med menneskene som skal bidra for å oppnå organisatoriske mål.

Peter F. Drucker har tatt til orde for at den ledelsesmessige tilnærmingen til å håndtere arbeidere og arbeid skal være pragmatisk og dynamisk. Hver jobb skal utformes som et integrert sett med operasjoner. Arbeiderne skal gis et tilstrekkelig mål for frihet til å organisere og kontrollere arbeidsmiljøet. Det er hver leders plikt å utdanne, trene og utvikle mennesker under seg slik at de kan bruke sine potensialer og evner til å utføre det arbeidet som er tildelt dem.

Han må også hjelpe dem med å tilfredsstille deres behov og jobbe under ham, han må gi dem et skikkelig miljø. En leder må skape et klima, som bringer inn og opprettholder tilfredshet og disiplin blant folket. Dette vil øke organisatorisk effektivitet.

Nylig har det blitt stilt spørsmål om planlegging, organisering og styring og kontroll gir en adekvat beskrivelse av styringsprosessen. Etter en intensiv observasjon av hva fem toppledere faktisk gjorde i løpet av noen dager på jobben, konkluderte Henry Mintzberg med at disse merkelappene ikke fanger realiteten til det ledere gjør tilstrekkelig. Han foreslo i stedet at manageren skulle anses å spille noen ti forskjellige roller, i ingen spesiell rekkefølge.

Noen av rollene som en leder utfører er:

1. Mellommenneskelige roller :

Liaison:

I denne forbindelsesrollen må hver leder dyrke kontakter utenfor sin vertikale kommandokjede for å samle informasjon som er nyttig for organisasjonen.

Leder:

Som leder må hver leder motivere og oppmuntre sine ansatte. Han må også prøve å forene deres individuelle behov med organisasjonens mål.

gallionsfigur:

I denne rollen må hver leder utføre noen oppgaver av seremoniell karakter, for eksempel å hilse på turneringsverdige, delta på bryllupet til en ansatt, ta en viktig kunde til lunsj, og så videre.

2. Informasjonsroller :

formidler:

I rollen som formidler overfører lederen noe av sin privilegerte informasjon direkte til sine underordnede som ellers ikke ville ha tilgang til den.

Følge:

Som overvåker må manageren skanne evig omgivelser for informasjon, forhøre seg om kontaktskontakter og underordnede og motta uoppfordret informasjon, mye av det som et resultat av nettverket med personlige kontakter han har utviklet.

talsmann:

I denne rollen informerer manageren og tilfredsstiller ulike grupper og personer som påvirker organisasjonen hans. Dermed gir han råd til aksjonærene om økonomiske resultater, forsikrer forbrukergrupper om at organisasjonen oppfyller sitt samfunnsansvar og tilfredsstiller myndighetene om at opprinnelsen overholder loven.

3. Avgjørende roller :

Konfliktløser:

I denne rollen må lederen jobbe som en brannmann. Han må søke løsninger på forskjellige uforutsette problemer - en streik kan kvise en stor kunde som kan gå konkurs; kan en leverandør hevde seg på kontrakten sin, og så videre.

Entrepreneur:

I denne rollen leter lederen stadig etter nye ideer og søker å forbedre sin enhet ved å tilpasse den til skiftende forhold i miljøet.

I tillegg jobber ledere i enhver organisasjon med hverandre for å etablere organisasjonens langsiktige mål og planlegge hvordan de skal oppnås. De jobber også for å gi hverandre nøyaktig informasjon som trengs for å utføre oppgaver. Dermed fungerer ledere som kommunikasjonskanaler med organisasjonen.

Negotiator:

Lederen må bruke betydelig tid på forhandlinger. Dermed kan styrelederen i et selskap forhandle med fagforeningslederne om en ny streikespørsmål; formannen kan forhandle med arbeiderne om et klageproblem, og så videre.

Ressursfordeler:

I denne rollen må lederen dele opp arbeidet og delegere myndighet mellom sine underordnede. Han må bestemme hvem som skal få hva.


Leders rolle - mellommenneskelige roller, informasjonsroller og avgjørende roller

1. Mellommenneskelig rolle:

Jeg. Figurhode rolle:

en. Å utføre seremonielle plikter som å motta besøkende, delta på bryllupet til underordnede.

b. Signering av dokumenter.

c. Å holde taler på sosiale sammenkomster.

ii. Lederrolle:

Motivere underordnede og lede dem mot måloppnåelse.

iii. Sambandsrolle:

en. Integrere organisasjon internt og eksternt.

b. Integrere enkeltpersoner med organisasjonen vertikalt og horisontalt.

c. Integrering av organisasjonen med miljøet for å vurdere konkurransegraden, omfanget av sosial endring, virkningen av regjeringens politikk og lovgivningsmessig vedtak, etc.

2. Informasjonsrolle:

Jeg. Overvåkningsrolle:

Motta fra flere kilder for å få grundig kunnskap om miljøer som påvirker organisasjonen.

ii. formidler:

Overfører informasjon samlet inn fra forskjellige kilder til andre medlemmer av organisasjonen.

iii. Talsperson:

Representere organisasjon for omverdenen og forklare mål, politikkvedtak, programmer og resultater av visse handlinger.

3. Avgjørende rolle:

Jeg. entreprenører:

en. Når mulighetene viser seg, setter han i gang tiltak for å utnytte det.

b. Å absorbere endringer eller bringe inn endringer i organisasjonen for å utnytte muligheter identifisert gjennom miljøskanning.

c. Gjennomføre levedyktighetsstudie, organisere strategimøte med prosjektleder og FoU-personell.

ii. Trouble Shooter:

Å gripe inn når uventede hendelser utspiller seg som streik, klager, kontantstrømmangel, ulykke osv.

iii. Ressursfordeler:

Avgjøre prioriteringene av organisatoriske aktiviteter og fordele ressurser til disse aktivitetene.

iv. Negotiator:

Representere en organisasjon i å forhandle avtaler innen organisasjonen og også med eksterne byråer som leverandørenes entreprenører, banker og lignende.


Lederens roller - 3 kategorier: Informasjonsroller, beslutningsroller og mellommenneskelige roller

Ledere utfører et utall roller for å utføre sine oppgaver. Mintzberg (1973) klassifiserte lederroller i tre brede kategorier, nemlig -

1. Informasjonsroller,

2. Beslutningsroller, og

3. Mellommenneskelige roller.

1. Informasjonsrolle :

I informasjonsrollen forventes det at ledere bruker avanserte kommunikasjonskanaler for å trekke ut den nyeste informasjonen og bruke den til fordel for organisasjonen. For eksempel er det nødvendig å følge med på hva konkurrentens siste trekk er. En leder må derfor bruke formelle og uformelle kommunikasjonskanaler for å vite om konkurrentens handlinger, og følgelig utarbeide planer for å oppveie sine trekk for å beholde og øke markedsandelen.

I denne rollen må ledere overvåke de siste hendelsene i og utenfor organisasjonen, må formidle relevant informasjon til underordnede og til tider, være nødt til å opptre som talspersoner for organisasjonen for å samhandle med media og mennesker i det store og hele.

2. Beslutningsrolle :

I sin beslutningsrolle må ledere ta fire typer beslutninger i følge Mintzberg (1973). Det første og fremst er å fungere som en gründer i organisasjonen og prøve å sette nye mål og mål for det. I ledelsessjargon må de være intrapreneurs for å identifisere nye muligheter for vekst og få organisasjonen til å utnytte slike muligheter.

Den neste rollen er en forstyrrelsesbehandler - en leder bør ta passende avgjørelser i krisesituasjoner som streik, lock-outs osv. For å løse konflikter mellom to eller flere mennesker og ta seg av uforutsette omstendigheter som krever akutt oppmerksomhet og handling .

Ledere må også fungere som ressursfordelere. Ressurser er begrenset for enhver organisasjon, og optimal utnyttelse av ressurser hjelper til med å minimere kostnadene og øke konkurransekraften til firmaet i markedet.

Det kan være tilfeller der det kan være flere konkurrerende alternativer for ressursallokering, og ledere må velge de som vil gi de beste utbyttene og resultatene. For eksempel kan en leder måtte velge mellom å bruke kapitalressurser på enten å promotere den eksisterende porteføljen av produkter eller i forskning og utvikling for å lage nye innovative produkter.

En annen viktig beslutningsrolle for en leder er å fungere som en hard forhandler. Her er noen eksempler på å forhandle om priser på leveranser til leverandører, forhandle om salgspriser på produkter med kunder, forhandle med fagforeninger om å oppnå rettferdige kompensasjonsstrukturer for arbeidere.

3. mellommenneskelig rolle :

Den mellommenneskelige rollen stiller krav til ledere på tre måter. For det første må de fungere som en skikkelse, det vil si å utføre seremonielle og sosiale oppgaver som å presentere fremdriftsrapporten for styret i styremøter, for å lede hovedarrangementer, f.eks. Lansering av et nytt produkt, etc.

For det andre må ledere oppføre seg som ledere når det gjelder å lede og motivere mennesker. Til slutt må de utføre rollen som å fungere som en forbindelse eller et grensesnitt med andre avdelinger utenfor deres formål for å oppnå koordinering og skape synergi.


Lederens roller

En manager er ikke bare en teamleder, men han eller hun er også en planlegger, arrangør, trener, problemløser og beslutningstaker - alt sammen rullet til en. Og dette er bare noen få av lederens roller.

I sin klassiske bok, The Nature of Managerial Work (1973), beskriver Henry Mintzberg et sett på ti roller som en manager fyller.

Disse rollene inngår i tre kategorier:

1. Informativ - Denne rollen innebærer deling og analyse av informasjon.

2. Avgjørende - Denne rollen innebærer beslutningstaking

3. Mellommenneskelig - Denne rollen innebærer menneskelig interaksjon.

1. Informasjonsroller:

Dette innebærer rollen å assimilere og spre informasjon etter behov.

Følgende er de viktigste underrollene, som ledere ofte utfører:

Jeg. Monitor - Innhenting av informasjon fra organisasjoner, både fra og utenfor organisasjonen

ii. Formidler - Kommuniserer informasjon til organisasjonsmedlemmer

iii. Talsperson - Representere organisasjonen overfor utenforstående

2. Avgjørende roller:

Det innebærer beslutningstaking.

Igjen kan denne rollen deles inn i følgende:

Jeg. Entreprenør - Sette i gang nye ideer for å forbedre organisatoriske resultater

ii. Forstyrrere

iii. Ressursfordelere - Fordele menneskelige, fysiske og økonomiske ressurser

iv. Forhandler - Forhandlinger med fagforeninger eller andre interessenter

3. Mellommenneskelige roller:

Denne rollen involverer aktiviteter med mennesker som jobber i organisasjonen. Dette er en støttende rolle for informasjons- og avgjørende roller.

Mellommenneskelige roller kan kategoriseres under tre underoverskrifter:

Jeg. Figurhode - Seremoniell og symbolsk rolle

ii. Ledelse - Ledende organisasjon når det gjelder rekruttering, motivasjon etc.

iii. Liaison - Samhandling med eksterne instanser og PR-aktiviteter.


Roller som leder - 5+ Roller som leder: Direktør, motivator, menneske, guide, venn, planlegger, veileder og reporter

Manager er ansvarlig for å integrere alle aktivitetene som utføres i en organisasjon. Han har med andre ord koordinert talentene til mennesker som jobber under ham med det formål å oppnå de organisatoriske målene. Lederrollen får mye betydning enn andre ledere i en organisasjon. Derfor er en lederjobb veldig sammensatt og krever noen spesielle egenskaper for å være leder.

1. Direktør - Leder gir retning til folk som jobber under ham. Retning inkluderer instruksjoner. Manager har rettet lederne mot å oppnå organisatoriske mål.

2. Motivator - Manager forstår ledere og misliker ikke ledere og motiverer dem deretter. Motivasjon stimulerer ytelsen til jobben. Her stimulerer lederen lederne gjennom motivasjon.

3. Mennesker - Manager behandler alle menneskene som jobber under ham likt og ingen personlig skjevhet. Han må blande seg med andre og forstå følelsen av andre ledere.

4. Veileder - Lederen skal være godt klar over å bruke utstyret, teknikkene og prosedyrene som er involvert i å utføre spesifikke oppgaver. I så fall kan han veilede andre når det oppstår behov.

5. Venn - Unødvendig misforståelse kan oppstå blant lederne. Nå skulle lederen komme frivillig frem og eliminere misforståelsen tidligst. Her opptrer manageren som en venn.

6. Planner - Dagens krav til organisasjonen må identifiseres og ordnes av lederen. Han må planlegge arbeidet og tildele det samme til lederne i henhold til deres stilling.

7. Veileder - Leder må overvåke og kontrollere lederens ytelse og opprettholde personlige kontakter med dem. Han må utføre dette arbeidet sammen med det arbeidet som skal utføres av ham.

8. Reporter - Tilbakemeldinginformasjonen blir gitt av lederen til toppledelsen. Noen ganger har ikke arbeidernes problemer blitt løst av lederen. I så fall bør det samme formidles til toppmyndighetene.


Lederens roller - For å utføre ledelsens funksjoner

Lederroller er spesifikk atferd hos ledere under oppnåelse av organisatoriske mål. Mintzberg identifiserte ti roller for å utføre ledelsens funksjoner. I følge Mintzberg er ledelse en integrert aktivitet, og disse rollene er sammenvevd.

Disse rollene er gruppert i tre kategorier:

1. Mellommenneskelige roller :

Når en leder samhandler med mennesker i og utenfor organisasjonen disse rollene finner sted.

Det er hovedsakelig tre roller i denne kategorien:

Jeg. Som figurhoder - I denne rollen ønsker en leder besøkende velkommen, representerer selskapet på samfunnsarrangementer og fungerer som utsending av organisasjonen.

ii. Som ledere - Rollen en leder ønsker besøkende velkommen, representerer selskapet på samfunnsarrangementer og fungerer som utsending av organisasjonen.

iii. Forbindelsesrolle - I forbindelsesrollen kobler en leder til utenforstående og rammer inn et nettverk med dem.

2. Informasjonsrolle :

Innsamling, bearbeiding og formidling av informasjon er involvert i informasjonsrollene. Informasjonen er samlet inn fra forskjellige kilder både ute og inne i organisasjonen. I følge 40% blir tiden brukt i disse rollene av ledere.

Jeg. Som skjermer - miljøet både ute og inne blir skannet av ledere. Denne skanningen gir organisasjonens virkelige posisjon at om de presterer bra eller ikke.

ii. Talsperson - En leder spiller rollen som talsperson der han gir informasjonen til utenforstående. Det er forskjell med mellommenneskelige roller, ettersom den mellommenneskelige rollen er relatert til mennesker mens rollen som talsperson omhandler utenforstående.

iii. Formidlingsrolle - Ledere informerer jevnlig til ansatte om selskapets mål og retning.

3. Avgjørende roller:

Disse rollene er opptatt av handling. Der en leder tar beslutningene for organisasjonen.

Jeg. Som gründer - En gründer er en person som tar risikoen og starter en bedrift. I denne rollen utvikler en leder nye ideer og teknologi for å sikre innovasjon og endring i organisasjonen.

ii. Som forstyrrelsesansvarlige - Lederen fungerer som en forstyrrelsesansvarlig i organisasjonen når uventede problemer finner sted i organisasjonen.

iii. Som ressursallokator - Organisasjonsressursene må utnyttes på en slik måte at de kan gi de beste resultatene. Dermed fordeler en leder de knappe ressursene for å sikre best mulig bruk.

iv. Som forhandlere - Forhandling er en annen viktig rolle som lederne i organisasjonen spiller. De forhandler med leverandør, kunder og andre for bedre kvalitet, lavere priser, bedre levering og priser osv.


Roller som en leder - 10 roller utført av en leder i en organisasjon

Lederroller forklarer hva ledere gjør på arbeidsplassen og viser til bestemte kategorier av lederatferd. Som vi utfører forskjellige roller i familie (for eksempel - familie leder, bror, søster, sønn eller datter, etc.) og kontor (trener, rådgiver, coach eller mentor, etc.), på samme måte utfører også ledere flere roller, men offisielt de får én stillingstittel.

De må være gode PR-ansvarlige, talspersoner og sterke på å opprettholde gode mellommenneskelige forhold. For eksempel, som produksjonsleder, må man være trener, monitor, leder, rådgiver, mentor, coach, rådgiver, controller, etc. Dr. Henry Mintzberg i sin forskningsrapport om “Managerial Work - Analysis from Observation” sendt inn på Sloan School of Management, Massachusetts Institute of Technology (MIT), USA observerte at det ledere gjør best kan forklares ved å se på rollene de spiller på jobben.

Mintzberg identifiserte 10 roller en leder spiller i en organisasjon og klassifiserte dem i tre kategorier:

1. mellommenneskelige roller,

2. Informasjonsroller, og

3. Avgjørende roller.

Hver av disse er definert i detalj:

1. Mellommenneskelige roller :

Ledere må opprettholde gode mellommenneskelige forhold til alle kadrene i en organisasjon og alle interessentene utenfor organisasjonen. Mellommenneskelige roller er mer seremonielle og symbolske. Disse rollene henter sin autoritet og status knyttet til stillingen i organisasjonen.

Mellommenneskelige roller er av tre typer:

Jeg. gallionsfigur,

ii. Leder, og

iii. Liaison.

Jeg. gallionsfigur:

Leder som figurleder utfører alle symboliske juridiske eller sosiale plikter og oppfyller alle sosiale, juridiske og seremonielle forpliktelser. Det største oppgaven til et figurhode er å inspirere kadrene og interessentene med sin visjon og handlingsplaner. Med andre ord blir manager sett på som et symbol på status og autoritet.

ii. Leder:

Manager som leder bygger relasjoner med de ansatte og kommuniserer med dem på forskjellige nivåer i organisasjonen, motiverer og coacher dem. Han opprettholder gode forhold til sine følgere. Han motiverer og fører tilsyn med fremdriften oppnådd av underordnede, tilbyr kampanjer (og straffer dem der ytelsen ikke er tilfredsstillende) og oppmuntrer til deres utvikling, og balanserer dermed effektiviteten i organisasjonen.

iii. Liaison:

Leder, som forbindelsesansvarlig, opprettholder et nettverk av kontakter utenfor avdelingen eller organisasjonen for å innhente informasjon. Han er ansvarlig for å gi informasjon og kommunikasjon til rett tid til rette personer i organisasjonen. For å få tilgang til kunnskapsbaser, må lederne nettverk og delta i informasjonsutveksling.

2. Informasjonsroller :

Manager er et nervesenter i organisasjonen når det gjelder mottak, innsamling og formidling av informasjon.

Han spiller rollene som:

Jeg. En skjerm,

ii. Disseminator, og

iii. Talsperson.

Jeg. Monitor - Manager, som monitor, søker intern og ekstern informasjon om problemer som påvirker den interne driften, en avdelings suksess og problemene og mulighetene. All slik viktig informasjon lagres og vedlikeholdes på hans nivå.

ii. Disseminator - Manager, som formidler, overfører informasjon mottatt fra interne og eksterne kilder over hele organisasjonen. De faktiske eller verdibaserte eksterne visningene er enten filtrert eller fremhevet på tvers av forskjellige kadre i organisasjonen. For å være aktive formidlere, krever ledere filtrering og delegering.

iii. Talsperson - Talsmannen er en autorisert person til å oppdatere om driften av organisasjonen.

3. Avgjørende roller :

Lederens jobb er å ta avgjørelser i forskjellige mellommenneskelige roller.

Ledere krever forskjellige typer informasjon og ressurser for å ta beslutninger i forskjellige kapasiteter, for eksempel:

Jeg. En gründer,

ii. Konfliktløser,

iii. Ressursfordeling, og

iv. Forhandler.

Jeg. Gründer setter i gang en organisasjon. Han designer organisasjonsstrukturen og oppfordrer oppgavene som skal utføres med kreativitet og innovasjon. Han delegerer, styrker og overvåker team i ferd med å nå målene.

ii. Forstyrrelsesansvarlig bringer disiplin inn i organisasjonen ved å sortere ut alle uventede vanskeligheter.

iii. Ressursfordeler fordeler og fører tilsyn med utnyttelsen av økonomiske, materielle og personalressurser.

iv. Forhandler representerer organisasjonen i større forhandlinger som berører forretningsdriften.

Myndighet og status er de viktigste triggerne som driver de mellommenneskelige rollene, og disse igjen gjør det mulig for lederen å spille informasjonsroller. Ved å spille disse rollene effektivt og effektivt, kontrollerer lederne forholdene, tilpasser seg situasjonen og kontrollerer dem på en balansert måte.


Roller av ledere - Topp 10 roller som en leder

Urwick og Breach har med rette observert, “Ingen ideologi, ingen politisk teori kan vinne et større output med mindre krefter fra et gitt kompleks av menneskelige og materielle ressurser, men bare forsvarlig styring. Og det er på så større ytelse at nødvendigvis en høyere levestandard, mer fritid og flere fasiliteter for alle må baseres. In fact the structure of a welfare state can be said to be safe and sound provided it is based on a well organised management. Management contributes a lot towards the making of a state and its citizens. It is the art of developing men, and this fact clearly reflects upon its significance.”

The task of the manager is not an easy one. As he directs the enterprise, he endeavours to allocate human and physical resources wisely to understand and solve a host of problem and to recognise and act upon his opportunities. In fact he faces organisational difficulties. He is expected to make decision and to behave with responsibility.

He is concerned with the needs of individuals coordinating and maintaining subordinates, colleagues and superiors. Their responsibilities demand careful observation objective analysis and sound Judgment- traits of the true professional.

There are ten basic roles of managers. The work of managers is very challenging. Manager's working at various levels is extremely complex and open-ended at the same time. It is more artistic than scientific. Although the activities of managers at different levels vary, they have important elements in common. The crux of Mintzberg's work is the identification of ten managerial roles. It helps us to see managerial work across levels and to integrate some of the vast amount of fragmented information on the subject.

Mintzberg felt that the ten roles of managers' fall into three groups namely, interpersonal role, process information role and decision making role.

All these ten roles are described briefly as under:

1. As figure head – It describes the manager as a symbol required by the status of his office, to carry a variety of social, legal and ceremonial duties.

2. As leader – It describes the manager relationship with his own subordinates, his need to hire, train and motivate them. As a leader the manager must bring their needs in accordance with those of his organisation.

3. As liaison officer – It focusses on the managers dealings with people outside his own organisation.

4. As monitor – It refers to the manager continuously seeking and receiving information about the organisation in order to understand his milieu thoroughly. Much of the information is privileged. He alone receives it because of the contacts he develops in his liaison role and because of his status in leader's role.

5. As disseminator – In this role, the manager shares some of the privileged information with his subordinates.

6. As spokesman – In this role, the manager informs outsiders about the progress of his organisation.

7. As entrepreneur – In this role, the manager takes the responsibility for bringing about change in his organisation. He looks the problems and opportunities and initiates projects to deal with them.

8. As disturbance handler – in this role, the manager has to take charge when his organisation faces a major disturbance or crisis like the loss of key executive, a strike, destruction of a facility etc.

9. As resource allocator – In this role, the manager decides as to who will get what in the organisation. He schedules his own time according to his priorities. He designs his organisation, decides who will do what, and allocates authority to take all important decisions.

10. As negotiator – In this role, the managers take charge whenever organisation their enter into crucial negotiations with other parties. His presence is required because he has the information and authority to make the real time decisions as difficult negotiations require.

Mintzberg emphasised on the inseparability of these ten roles and advocated for viewing them as forming a 'Gastalt ' an integrated whole. For example, status, as manifested in. the interpersonal roles, brings information to the manager and it is this information (together with the status) that enables him to perform the decision making role effectively. Further he observed that different managers emphasis different roles.


Roles of a Manager – Roles of a Manager in Business: Managing-Work, Workers, Managers, Resources, Stakeholders, Innovation and a Few Other Roles

In the present context, managers play various roles in different organisations. We shall discuss these briefly.

Role # 1. Managing Work :

An organisation comes into existence to achieve some objectives, say sell TVs to earn profits or treat cancer patients to serve the community. Managers have the tasks cut out for them. They must fulfil whatever work the organisation has to do to achieve its objectives, eg, for selling TVs, they need distributors, salesmen and promotion.

All this must be provided for by the managers to set-up a cancer hospital, they require oncologists, surgeons, radio therapy units, nurses, etc. All this must be done. Managers must live up to the tasks.

Role # 2. Managing Workers :

All managers have to manage their subordinates to whom they delegate the authority and the responsibility for getting the work done. All managers have to manage workers — procure them, induct them, train and develop them, motivate them and lead them. They must be properly compensated too.

Human resource managers have to perform these functions to facilitate the work of the line managers. But that does not mean that only HR managers manage workers. All line managers like the sales and production managers manage workers on day-to-day basis.

Role # 3. Managing Managers :

Managers manage other managers who either advise them, or are their superiors. A marketing manager is advised by a marketing research manager about market trends. They must coordinate well with each other. Similarly, a marketing manager reports to the Chief Executive. He must be able to contribute his own to the achievement of the overall corporate objectives.

Role # 4. Managing Resources :

The big organisations today deploy huge resources of men, machines and money. Managers must do an efficient allocation to get the optimum results.

Role # 5. Managing Stakeholders :

Managers have to manage the stakeholders, ie, the creditors, the shareholders and the suppliers. All the loans must be serviced properly. Shareholders must maximise their wealth. Suppliers must receive support. The employees too are stakeholders. They form unions and associations to further their interests.

The employee relations must be a priority. There should be negotiations with the unions an ongoing basis. There is an Annual General Meeting (AGM) of the shareholders. The final accounts are presented here. These must be properly attended.

Role # 6. Managing Innovation :

An organisation cannot survive in today's competitive world without having innovative products. Managers must provide for in-house R&D. They must scan the environment for business opportunities and can track the outside R&D. The product development team should be encouraged. Apart from product innovation, we have to introduce innovation in business processes, distribution, delivery, and advertising.

Role # 7. Managing Pressure Groups :

Managers must address the concerns of the various pressure groups around them, say NGOs, community groups, social activists, environmental groups, etc.

Role # 8. Managing PR (Public Relations) :

An organisation has to project a favourable public image. Here it is necessary to manage media, arrange press conferences, release press notes, insert publicity materials, etc. At the time of crisis, proper information must be made available to the public. Organisation's reputation must be managed. There should be public service advertising to project a good corporate image.

Role # 9. Managing Information :

There is a surge of information these days. It must be properly arranged and filtered. Information is crucial for decision making. Managers set-up the right management information systems to assist them. They make use of IT and computers to do so.

Role # 10. Managing Globalisation :

Businesses have become larger. The company operates in many countries. It is necessary to manage globalisation. There are issues of staffing and marketing. There are issues of the organisational set ups, eg, a joint venture, a technical tie-up, a financial tie-up a takeover etc. Managers must manage the international business.


Roles of a Manager – Roles of a Manager in an Organisation

A manager is a person who performs the functions of planning, organising, staffing, directing, and controlling for the accomplishment of the objectives of an undertaking. Since a manager performs the managerial functions, he is a member of the management of the organisation.

Used in this sense, management includes all those who manage the affairs of an organisation. Every manager is concerned with taking certain decisions and their implementation for the achievement of organisational objectives. He guides the human resources in the effective use of materials, machines and technology.

The Job or Role of Manager :

Management of an enterprise is concerned with the achievement of its objectives. For this, every manager guides and directs the efforts of a group of persons in the organisation. He defines the objectives of his group keeping in view the overall objectives of the enterprise. Each member of the group is assigned a specific task so that the targets of the group as a whole may be achieved. This is necessary for achieving the objectives of the enterprise.

Management is the effective utilisation of human and material resources to achieve the enterprise objectives. The human resources or people use material resources such as machines, materials and money. It is for the management to ensure that people use material resources in the most efficient manner. Only then the objectives of the enterprise could be achieved. For the effective utilisation of resources, the workers may be given adequate instructions and training. They must also be properly motivated so that they work with devotion and loyalty for the achievement of organisational objectives.

According to Drucker, “Every manager is concerned with ideas, things and people.” Management is a creative process for integrating the use of resources to accomplish certain goals. In this process, ideas, things and people are vital inputs which are to be transformed into outputs consistent with the goals of the enterprise.

Some of the characteristics that are common to most of the managers are as follows:

1. Managers spend a major portion of their time in achieving coordination between human and non-human resources.

2. Managers do much work at an unrelenting pace.

3. Managerial tasks are characterised by brevity, variety, and fragmentation.

4. Managers prefer live action—brief, specific, well-defined activities that are current, non-routine, and non-reflective.

5. Managers prefer oral to written communication.

6. Managers maintain a vast number of contacts, spending most time with subordinates, linking them with superiors and others in a complex network.

It has already been observed that managing involves certain functions. While performing these functions, a manager has to play multiple roles. A role consists of the behaviour patterns displayed by a manager within an organisation or a functional unit. Henry Mintzberg conducted a comprehensive survey on the subject of managerial roles and integrated his findings with the results of a study of five practising chief executives.

He identified ten basic roles performed by managers at all levels from foremen to chief executives and classified them under three heads – (1) interpersonal, (2) informational, and (3) decisional. These roles describe what managers actually do, whereas functions of managers had historically described what managers should do.

A brief description of the managerial roles is given below:

(1) Interpersonal Roles :

The first set of behaviour concerns interpersonal roles, which include the following:

(i) Figurehead – Executive managers perform a number of ceremonial duties such as representing their firm at public affairs and overseeing official functions. Lower level managers have ceremonial duties as well, perhaps on a lesser scale, including attending employees' weddings, greeting visitors, and hosting customers.

(ii) Leader – This encompasses a range of duties suggested earlier including motivating workers, guiding work-related behaviour, and encouraging activities that help achieve organisational objectives.

(iii) Liaison – Managers find themselves acting as liaison between groups and individuals which are part of, or come in contact with, an organisation. The liaison role is important for establishing contacts with suppliers, coordinating activities among work groups, and encouraging harmony needed to assure effective performance.

(2) Informational Roles :

As the term implies, informational roles are concerned with communication among individuals and groups, but managers must also be skilled in gathering and using information to help make effective decisions. More important, they should be able communicators who can transmit information and articulate decisions.

Mintzberg's three informational roles are as follows:

(i) Monitor – Managers monitor activity, solicit information, gather data, and observe behaviour. Well-informed managers are prepared for decision-making and can redirect behaviour to improve organisational performance.

(ii) Disseminator – Here communications are reversed. Rather than receive information, managers transmit information. Obviously, this is a crucial aspect of management. Subordinates, superiors and managers of similar work groups rely on timely information disseminated with clarity.

(iii) Spokesperson – Top executives find themselves more involved as spokespersons than lower-level managers. A firm's policy on competition, its philosophy of customer care, and its commitment to safety are topics common in executive speeches.

However, managers at all levels are spokespersons who may be called upon to represent their groups. For example, when department heads meet to discuss operating budgets, they must be prepared to present information and support budget requests of their respective departments.

(3) Decisional Roles :

Mintzberg identified four roles within the list of his behavioural sets.

Disse er som følger:

(i) Entrepreneur:

In recent years, entrepreneurs have been identified with a commitment to innovation. Managers in complex organisations act in entrepreneurial way, by constantly trying to improve their operations. They seek new ways of using resources, new technologies for enhanced performance, and new systems of organising human resources.

(ii) Disturbance Handler:

Historically, this may be the best understood role of managers because they have always had the primary responsibility for resolving problems. It may also be the most stressful role as managers seem to find themselves constantly faced with disturbances that threaten the harmony and effectiveness of their organisations.

(iii) Resource Allocator:

The third role links planning and organising functions. Managers must plan to meet their objectives and distribute resources accordingly. There will never be sufficient time, money, materials, or manpower to accomplish all that is expected, so resource allocation often involves carefully assigning scarce resources.

(iv) Negotiator:

The allocation process bears on the role of negotiator. When scarce resources must be shared among many operating units, managers with superior negotiating skills will have advantages over others. However, negotiating extends to many managerial activities both inside and outside the firm. Purchase manager, for example, negotiates material prices and terms. Personnel manager negotiates union contracts. Negotiation, of course, does not mean conflict but it does imply face to face bargaining between managers and employees to resolve problems or formulate performance expectations.

The above description of the managerial roles shows that managers must 'change hats' frequently and must be alert to the particular role needed at a given time. The ability to recognize the appropriate role to be played and to change roles readily is a mark of an effective manager.

However, it may be concluded that at the lower level, some of the decisional roles and informational roles are more important whereas at the top level interpersonal roles and decisional roles are of greater significance. At the middle level of management, informational roles are found to be more common.

Reconciliation of Managerial Roles and Functions :

Mintzberg's roles approach describes 'what managers do' and provides important insights into the problems and issues involved in managing. The functional approach, on the other hand, provides the general framework for analysing the job of a manager. It prescribes what managers should do. The roles and functional approaches are two sides of the same coin. They are two different but related ways of analysing the job of a manager.

While planning, managers play informational and decisional roles. They receive, store, monitor and disseminate information. They also take policy and operative decisions. In organising, managers play interpersonal and decisional roles. They establish relationships between activities and people, take decisions about utilisation of resources and act as liaisons. In staffing, managers play decisional, informational and interpersonal roles.

They determine human resource requirements, select and train people and maintain personnel records. In directing, managers play interpersonal, informational and decisional roles. They motivate the people by providing various incentives and guide them through communication process. Controlling involves mainly informational and decisional roles. Managers obtain information of results, compare them with the standards and take a corrective action which involves decision-making.


 

Legg Igjen Din Kommentar