Trinn involvert i ledelsesmessige beslutninger

Følgende punkter belyser de syv hovedtrinnene som er involvert i ledelsesmessige beslutninger. Trinnene er: 1. Etablere mål 2. Definere problemet 3. Identifisering av variabler og deres forhold til problemet 4. Identifisering av alternativer 5. Innsamling av data 6. Evaluering og screening av alternativer 7. Implementere og overvåke beslutningen.

Trinn # 1. Å etablere mål :

Beslutningsprosesser refererer til å velge fra alternative handlingsmåter eller alternative måter å gjøre ting på. Når en leder tar en beslutning, velger han fra noen sett med alternativer og handler etter den som han mener vil best bidra til et bestemt sluttresultat eller selskapets mål.

Med andre ord blir beslutninger tatt i sammenheng med, og påvirket av, målet eller settet av mål satt av beslutningstakeren. Således er det første trinnet i beslutningen å formulere en klar og kortfattet redegjørelse for virksomhetens og ledelsens mål. Gjennom hele teksten antar vi at ledelsens hovedmål er å maksimere firmaets verdi eller formue.

Mål, av nødvendighet, må defineres i en konkret, operativ form. Det er fordi hvis de er oppgitt i en veldig generell form, skaper de uklarhet. Følgelig blir det tilnærmet umulig å slå fast om en bestemt beslutning bringer en nærmere det uttalte målet eller ikke. La oss for eksempel vurdere de to følgende måtene en markedssjef kan angi et av sine mål.

Mål A: Å øke selskapets andel av markedet.

Mål B: Å øke markedsandelen med minst 10% det neste regnskapsåret.

Med mål A har firmaet knapt noen måte å evaluere effektiviteten til ulike beslutninger når det gjelder dette målet. En økning på 0, 005% i markedsandeler tilfredsstilte målet, og en økning på 1% eller 20%.

Imidlertid, med et mål angitt som i B, kan det spesifikke beløpet i B fra år til år bli revidert. Hvis firmaet konsekvent oppnår et gitt mål, kan målet bli endret for å forhindre utilfredsstillende resultater.

Kort sagt, hvis ledelsen bestemmer at et av sine mål er å utvide sin markedsandel, kan ledelsesøkonomi hjelpe til med å bestemme størrelsen på markedet, de sannsynlige reaksjonene fra konkurrenter og teknikkene som vil hjelpe i å oppnå dette målet.

Trinn # 2. Definere problemet :

Når målene er godt etablert, er det andre elementet i en beslutningsramme en klar redegjørelse for problemet (eller problemene). Det at noen i organisasjonen må ta en beslutning, innebærer ganske enkelt at det eksisterer et problem, krevende løsning. Når man definerer problemer, skal man være så presis som mulig og oppgi problemet eksplisitt.

Som en generell regel kan problemet som beslutningstageren står overfor angis som en bestemmelse av hvilken spesifikk kombinasjon av produkter, markedsføring av priser, produksjonsteknikker og så videre som vil tilfredsstille målet som allerede er satt. Dermed kan et forretningsproblem defineres som enhver situasjon der ledelse, når de står overfor problemet med ressursknapphet, blir tvunget til å ta et valg - det vil si ta en beslutning.

Før problemet kan løses, må det imidlertid være godt definert. Det kan legges til at en nøyaktig vurdering av problemet som skal løses, også hjelper beslutningstakeren med å velge de teoretiske verktøyene som vil være mest nyttige i problemløsing.

En integrert del av dette trinnet er en vurdering av politiske, sosiale, moralske, etiske og andre ikke-økonomiske faktorer. Hvis ledelsen mangler dette brede perspektivet, kan det definere og adressere de økonomiske aspektene ved et problem bare for å oppdage at et annet (ikke-økonomisk) aspekt av beslutningen er viktigere og kritisk.

Når man definerer problemer, bør man passe på å ikke definere et symptom i stedet for det virkelige problemet. Symptomene gjør at man kan gjenkjenne eksistensen av et problem, men de er ikke synonyme.

La oss for eksempel anta at et firma observerte at når månedlig salg for 1990 sammenlignes med månedlig salg for 1989 for hver måned, overstiger salget i 1990 mer enn i 1989. Nedgangen i salget er egentlig ikke problemet - det er bare et symptom.

Salget har falt av en eller annen grunn. Firmaets priser er høyere enn konkurrentene, produktendringene har blitt sett på som uønskede av de fleste kunder, kampanjeprogrammet er ineffektivt eller andre lignende forhold kan utgjøre det virkelige problemet. Ved å spørre det aktuelle, Hva? Hvem? Hvor? og hvordan? spørsmål, kan man sikkert identifisere det eller de virkelige problemene.

Trinn # 3. Identifisering av variabler og deres forhold til problemet :

Svarene på disse spørsmålene utgjør den tredje fasen av beslutningsprosessen, dvs. eksplisitt identifisering av faktorer som påvirker problemene som er identifisert og deres innflytelse på viktige variabler. I bred forstand vil ledelsen måtte identifisere, evaluere og sammenligne de alternative løsningene når kilden eller kildene til problemet er identifisert og avklart.

I en grunnleggende forstand er valget mellom alternativer essensen av ledelsesmessige beslutninger, og involverer nøyaktige vurderinger av resultatene av valg av hvert av alternativene.

Det er helt avgjørende at slike estimater kvantifiserer fordelen som skal oppnås, det vil si inntektskvantumet som vil genereres i hver av de påfølgende tidsperiodene og ressurskostnaden, det vil si verdien av de knappe ressursene som vil bli benyttet av ved å komme fram til og iverksette beslutningen.

Hvis det skal tas forsvarlige økonomiske beslutninger om et problem, er det helt avgjørende for beslutningstageren å nøye vurdere variablene som har potensiell innvirkning på situasjonen og antyde forholdet mellom (eller blant dem). Dette innebærer en slags modellbygging.

For eksempel, for en forretningsmann som er interessert i å etablere utsalgsprisen for et nytt produkt, kan de nærmeste variablene som påvirker en slik beslutning være: prisen på lignende produkter som finnes i markedet, det anslåtte salgsvolumet til forskjellige priser, garantien (eller garantien) avsetninger, de forskjellige mulige distribusjonskanalene, faste produksjonskostnader, totale variable kostnader, kampanjekostnad eller salgskostnad, prisområdet for firmaets eksisterende produktmiks, prisen på komplementære produkter, sannsynligheten for at konkurrenter vil markedsføre et lignende produkt (og i så fall når?), produksjonskapasitet, inntekt i målmarkedet, mulige endringer i faktorpriser (lønnsrenter, renter osv.) og så videre.

Etter å ha identifisert variablene som påvirker avgjørelsen, må man hypotese om forholdet mellom disse variablene, det vil si utvikle en tentativ forklaring på hvordan disse faktorene forholder seg til problemet. Dette utgjør praktisk talt å bygge en modell (eller modeller) av situasjonen. De viktige faktorene er inkludert og mindre viktige blir slettet.

Hver modell kan deretter brukes til å evaluere mulige alternative handlingsforløp. Med ytterligere fremdrift i beslutningsprosessen vil man få ytterligere innsikt om problemet. Noen ganger vil dette føre til å endre de opprinnelige modellene for å inkorporere denne nye informasjonen for å forbedre prosessen med problemvurdering.

Trinn # 4. Identifisering av alternativer :

Den fjerde fasen av beslutningsprosessen er å identifisere alternativer som representerer forskjellige mulige handlingsforløp. I begynnelsen vil bare de mest åpenbare av disse være tydelige. Man må være forsiktig med å slutte å prøve å identifisere alternativer for raskt. Prosessene for å oppregne mulige handlingsmåter må være uttømmende.

Noen ganger kan 'passivitet' se ut til å være et viktig alternativ. Noen av de foreslåtte handlingene kan senere måtte avskjediges uten omfattende evaluering fordi noen av aspektene deres umiddelbart vil bli anerkjent som kontraproduktive.

De resterende alternativene må studeres nøye og grundig ved å bruke modellen (e) som er utviklet for å bestemme konsekvensene av dem. Det er helt åpenbart at jo flere alternativer som evalueres fullt ut, desto bedre vil avgjørelsen sannsynligvis bli.

Trinn # 5. Innsamling av data :

For å evaluere alternativer, må beslutningstageren ha nødvendig informasjon for å bruke modellen (e). Dette er den femte fasen i beslutningsprosessen.

Han må samle data om viktige variabler som har direkte og indirekte innflytelse på det nåværende beslutningsproblemet. Noen av disse dataene er lett tilgjengelige i firmaet, det vil si fra poster som føres i produksjon, markedsføring, økonomi, personell, regnskap, kvalitetskontroll eller andre avdelinger.

Ofte er denne informasjonen ikke tilgjengelig i lett brukbar form, men med litt anstrengelse og en ånd av interdepartementalt samarbeid, er det mulig å få slike data i lett brukbar form. Noen ganger må imidlertid nye data samles inn.

I tillegg er ytterligere informasjon fra eksterne kilder, (dvs. publiserte dokumenter) nødvendig for beslutningsformål. Slike data kan også kjøpes fra konsulentfirmaer som Tata Consultancy Services eller Data India Ltd. eller Center for Monitoring Indian Economy.

Ytterligere eksterne data kan også samles inn ved direkte tiltak fra firmaet. Ulike typer undersøkelser, for eksempel markedsundersøkelser, kan gjøres for å samle nye (eller primære) data knyttet til variabler av interesse for firmaet. Innsamling av slike data må gjøres med stor forsiktighet, spesielt hvis prøvemetoden i stedet for undersøkelsesmetoden er brukt.

Trinn # 6. Evaluering og screening av alternativer :

I den sjette fasen av beslutningsprosessen blir informasjonen som er samlet fruktbart brukt til å evaluere og screene alternativene som tidligere er spesifisert. Noen av de opprinnelige alternativene kan elimineres uten formell analyse fordi de er i strid med de mål som ble opprettet innledningsvis, eller de er blitt for kostbare å implementere selv om økonomisk analyse vil vise dem å være ønskelige.

De gjenværende alternativene vil bli gjenstand for en mer omfattende utredning slik at konsekvensene av dem kan bestemmes på en mest mulig presis måte. Denne analyse- og utredningsprosessen ligger kjernen i lederøkonomi.

Evalueringen av alternativer må gjøres, med tanke på de foreskrevne målene. Det beste alternativet er utvilsomt det som når målene som er bestemt av disse målene, eller som bringer firmaet nærmest det punktet. Denne evalueringsprosessen må kombinere statistiske data med forsvarlig skjønn av personer som er godt kjent med de institusjonelle og ikke-kvantifiserbare faktorene som påvirker beslutningen.

Trinn # 7. Gjennomføre og overvåke beslutningen :

Når alternativene er evaluert og screenet, er det syvende og siste trinnet i beslutningsprosessen å implementere og overvåke det aktuelle handlingsforløpet.

Det siste trinnet i beslutningsprosessen er med andre ord implementering og overvåking av det valgte alternativet. Når man tar i betraktning at alle avgjørelser er basert på begrenset informasjon, kan viktigheten av å overvåke resultatene av beslutningen neppe bli understreket.

Markedsplassens dynamikk og den tilhørende usikkerheten krever at alle beslutninger kontinuerlig blir gransket og endret, når og når situasjonen krever det.

De ledere som kan gjenkjenne disse endringene, vurderer de mulige alternativene og tar nye beslutninger for å oppnå profesjonell suksess. Ingen tvil om at disse handlingene forventes å føre til å tilfredsstille firmaets mål; men det er kanskje ikke mulig å realisere disse forventningene.

Det er derfor av største betydning å etablere prosedyrer for å overvåke og evaluere fremdriften for den implementerte løsningen. Fra tid til annen vil det sannsynligvis være ønskelig med endringer for å justere for variasjoner i det ytre (makro) miljøet i virksomheten.

Denne beslutningsprosessen er allment anvendbar. Imidlertid er hvert problem unikt og har sine egne egenskaper. Så beslutningsprosessen må være tilpasset hver enkelt situasjon. Derfor kan det hende at noen trinn må fjernes ved gjentatte beslutninger for å forenkle hele prosessen.

På lignende måte, i tilfelle mer kompliserte beslutninger, kan det også bety å utvide noen faser, eller sløyfe en del av veien gjennom prosessen. For eksempel i prosessen med å samle inn nødvendig informasjon for å evaluere alternativer, kan det hende at man må identifisere ytterligere variabler som kan være viktige eller kan se et tidligere forsømt alternativ.

Noen andre sannsynlige punkter, der beslutningssløyfer har relevans, er også illustrert i figur 8.1. Det er ikke nok å ha rammer for beslutninger; Forbli fleksibel innenfor den rammen er like viktig.

 

Legg Igjen Din Kommentar