Menneskelig ressursrevisjon

Alt du trenger å vite om revisjon av menneskelige ressurser. Human Resource (HR) audit er en metode for å evaluere de nåværende Human Resource Development (HRD) strategier og ferdigheter.

HR-revisjon identifiserer fremtidens HRD-krav til organisasjonen ved å evaluere dagens HR-aktiviteter og innspill. Et av resultatene av HR-tilsyn er å fokusere på ny kunnskap, holdninger og ferdigheter som kreves av de ansatte.

Etter HR-tilsynet gis det merknader til resultatene til de ansatte, samt HR-praksisene som følges av HR-avdelingen.

Personellrevisjon avslører hvordan ledelsen gjør det med å få ting gjort gjennom innsatsen til folket. Det foretar en systematisk undersøkelse av effektiviteten av personalressursprogrammet. Den evaluerer personalaktiviteten til en organisasjon. Det fungerer som en overordnet kvalitetskontroll av menneskelig ressursfunksjon. Under utførelsen av tilsynet dersom det oppdages en mangel, tas det skritt for å fjerne den.

Definisjon foreslått av Seybord G- “Menneskelig ressursrevisjon refererer til en undersøkelse og evaluering av retningslinjer, prosedyrer og praksis for å bestemme effektiviteten av forvaltning av menneskelige ressurser. Det hjelper personalavdelingen med å bestemme hva som skal gjøres og hva som ikke bør gjøres i fremtiden.

I denne artikkelen vil vi diskutere om revisjon av menneskelige ressurser. Lære om:-

1. Introduksjon til menneskelig ressursrevisjon 2. Betydning av menneskelig ressursrevisjon 3. Definisjon 4. Omfang 5. Mål og behov 6. Kjennetegn

7. Viktighet 8. Prosess 9. Kjennetegn 10. Tilnærminger 11. Oversikt over revisjonsplan 12. Fordeler og begrensninger.

Menneskelig ressursrevisjon: Betydning, definisjon, omfang, egenskaper, viktighet, prosess, tilnærminger, fordeler og begrensninger


Innhold:

  1. Introduksjon til menneskelig ressursrevisjon
  2. Betydning av menneskelig ressursrevisjon
  3. Definisjon av menneskelig ressursrevisjon
  4. Omfanget av menneskelig ressursrevisjon
  5. Mål og behov for menneskelig ressursrevisjon
  6. Kjennetegn ved menneskelig ressursrevisjon
  7. Betydningen av menneskelig ressursrevisjon
  8. Gjennomføring av menneskelig ressursrevisjon - prosess
  9. Tilnærminger til revisjon av menneskelige ressurser
  10. Oversikt over tidsplan for revisjon av menneskelige ressurser
  11. Fordeler og begrensning av menneskelig ressursrevisjon

Human Resource Audit - Introduksjon

I likhet med økonomiske revisjoner, er HR-revisjoner designet for å vurdere ledelsesaktiviteter, identifisere politikk og praktisere svakheter, utføre due diligence, benchmark beste praksis og å kvantifisere og evaluere utfall. Human Resources (HR) Audit er en prosess for å undersøke retningslinjer, prosedyrer, dokumentasjon, systemer og praksis med hensyn til organisasjonens HR-funksjoner.

Formålet med tilsynet er å avsløre styrkene og svakhetene i organisasjonens menneskelige ressurssystem, og eventuelle problemer som trenger løsning. Tilsynet fungerer best når fokuset er på å analysere og forbedre HR-funksjonen i organisasjonen. HR-tilsynet i seg selv er et diagnostisk verktøy, ikke et forskrivningsinstrument.

Det er mest nyttig når en organisasjon er klar til å handle etter funnene, og å utvikle HR-funksjonen til et nivå der det er fullt potensiale for å støtte organisasjonens oppdrag og mål kan realiseres.

En organisasjon har hatt en tendens til å vokse seg større, så har også personalavdelingene sammen med linjefunksjoner. Det kommer en tid hvor hver av dem blir så store at man ikke får en god ide om hvordan de har det med mindre spesiell innsats og studier blir gjort. For linjefunksjonene er noen indekser tilgjengelige.

I produksjonen kan for eksempel ytelsen bedømmes ut fra hvor mye som ble produsert, i hvilken grad tidsplanene ble fulgt, til hvilken kostnad produksjon ble gjort, hva var enhetskostnaden, etc. Disse tallene i seg selv er viktige og de får mer mening når de blir sammenlignet med, si forrige år eller år eller med de planlagte og budsjetterte tallene.

Tilsvarende kan effektiviteten i markedsavdelingene bedømmes ut fra salgsmengde, salg i forhold til konkurrentens salg, salgskostnader, dekkede territorier, nye kunder utforsket, gamle kunder beholdt osv.

I tilfelle avdelinger som HR er slike målestokker ikke lett tilgjengelige. I hovedsak må de utvikles i henhold til en organisasjons krav. I dag er personalavdelingene blitt store og sysselsetter betydelige ansatte og spesialister. Som sådan må det foretas en slags revisjon for å være hemmelig for avdelingens funksjon. Derfor kommer HR-tilsyn på bildet.

HR-tilsynet kan deles ut basert på tidsperiode, oppførsel og formål.

Jeg. Basert på tidsperiode er typene adhoc og periodiske revisjoner. Adhoc-revisjoner blir utført når det er nødvendig, mens periodiske revisjoner utføres med jevne mellomrom.

ii. Basert på atferd, kan HR-revisjoner klassifiseres som interne og eksterne revisjoner. Internrevisjon utføres av selskapets egne ansatte og ekstern revisjon utføres av spesielt ansatt kvalifisert eksternt personell.

iii. Basert på formål kan HR-revisjoner klassifiseres som compliance-revisjon, beste praksis-revisjon, strategisk revisjon og funksjonsspesifikk revisjon. Samsvarsrevisjoner sjekker for å overholde relevante lover og regler. Revisjon av beste praksis sammenligner selskapets HR-praksis med selskaper som følger beste HR-praksis. Strategisk revisjon analyserer HR-praksisene i organisasjonen for deres bidrag til oppnåelse av strategiske mål og gir forslag. Funksjonsspesifikk revisjon konsentrerer seg om spesifikke funksjoner av HR som trening, resultatstyring og lignende.


Menneskelig ressursrevisjon - mening

HR-revisjon er en metode for å evaluere dagens HRD-strategier og ferdigheter. Den identifiserer fremtidens HRD-krav til organisasjonen ved å evaluere dagens HR-aktiviteter og innspill. Et av resultatene av HR-tilsyn er å fokusere på ny kunnskap, holdninger og ferdigheter som kreves av de ansatte. Etter HR-tilsynet gis det merknader til resultatene til de ansatte, samt HR-praksisene som følges av HR-avdelingen.

HR-revisjon etablerer et system for rolleklarhet og ansvarlighet. Dette kan skje gjennom separate rolleklarhetsøvelser eller utvikling av et passende evalueringssystem. Derfor fokuserer den organisasjonens oppmerksomhet mot utviklingen av dens kompetansebase. For eksempel, hvis en organisasjon forsømmer den menneskelige relasjonskompetansen til de ansatte, kan den igjen skape visse problemer, for eksempel bortkastet tid. Med HR-revisjon kan mange av disse problemene knyttet til tidsstyring strømlinjeformes og forskjellige HR-politikker kan styrkes.

Følgelig hjelper HR-revisjon med å opprettholde effektiviteten av menneskelige ressurser og sikrer minimalt med bortkastet tid. I tillegg sikrer det bedre rekrutteringspolitikk og induserer profesjonalitet blant de ansatte i organisasjonen. Den foreslår kompetansegrunnlaget som kreves av organisasjonen og gir instruksjoner for å oppnå kompetansekrav til ansatte på forskjellige nivåer.

Dermed gir det et grunnlag for rekrutteringspolitikk og prosedyrer i organisasjonen. Som et resultat har nå mange dager organisasjoner tatt i bruk nye rekrutterings- og oppbevaringsstrategier, noe som har ført til styrking av disse retningslinjene og prosedyrene. Dermed kan det sies at HR-revisjon sikrer vedlikehold av kvalitetspersoner ved å rekruttere og deretter trene dem.

HR-revisjon hjelper også med å beregne investeringene som er gjort i trening og estimere avkastningen på slike investeringer. Funksjonene til HR-revisjon er vurdering av opplæringsbehov og utnyttelse av opplæring som et verktøy for organisasjonslæring, vekst og utvikling. For eksempel styrker en organisasjon sin treningsfunksjon ved å implementere et system med oppfølgingsoppfølging og deling av kunnskap med andre gjennom diskusjoner og handlingsplaner i funksjonelle team.

Mange organisasjoner har utviklet slike opplæringspolitikker og systematisert opplæringsfunksjonene. Evaluering av behov for opplæring har også blitt mer vitenskapelig i disse organisasjonene. Dette gir bevis på at HR-tilsyn, ved å gripe inn i opplærings- og utviklingsfunksjonen, sikrer effektivt vedlikehold og stell av ansatte.

Menneskelig ressurs- eller HRD-revisjon er en systematisk undersøkelse og analyse av forskjellige HRD-funksjoner med en oppsummert uttalelse av funn og anbefalinger for korreksjon av mangler. Den undersøker og evaluerer retningslinjer, prosedyrer og praksis for å bestemme effektiviteten av HRD-funksjon i en organisasjon. HRD-revisjon sikrer at sunne og kostnadseffektive retningslinjer blir implementert Menneskelig ressursrevisjon refererer til kontrollen av resultatene til bedriften i ledelsen av menneskelige ressurser.

Personellrevisjon avslører hvordan ledelsen gjør det med å få ting gjort gjennom innsatsen til folket. Det foretar en systematisk undersøkelse av effektiviteten av personalressursprogrammet. Den evaluerer personalaktiviteten til en organisasjon. Det fungerer som en overordnet kvalitetskontroll av menneskelig ressursfunksjon. Under utførelsen av tilsynet dersom det oppdages en mangel, tas det skritt for å fjerne den.

Menneskelig ressursrevisjon er en som kontrollerer resultatene til bedriften når det gjelder styring av menneskelige ressurser. Målet er å bestemme hvor effektivt menneskelige ressursprogrammet er implementert. Den måler ytelsen til menneskelig ressursfunksjon, sammenligner med standarden og oppdager variansen og tar korrigerende tiltak for å fjerne dem også. Kort fortalt fungerer det som en kontrollmekanisme for menneskelige ressursfunksjoner.

Dette dokumentet presenterer en revisjonsprosedyre for å vurdere om Human Resource (HR) -funksjonen på Business Unit (BU) -nivå leverer sitt mandat og roller.

Metodikken som driver dette tilsynet er basert på fire viktige prinsipper som er ledet av en ledende HR-konsulent og lærer, Dave Ulrich.

Det fremste forsknings- og konsulentarbeidet har vist at:

1. Linjeledervennlige systemer og prosedyrer er tilgjengelige for å hjelpe ledelsen med å utføre sin ledelsesrolle (dvs. teknisk-profesjonell og servicerolle som HR);

2. Linjeledelse er utstyrt for å arbeide innenfor de forskjellige arbeidsforholdslovene og adferdsreglene som styrer forholdet mellom arbeidskraft og ledelse på arbeidsplassen (HRs etterlevelsesrolle);

3. Hver forretningsenhet har en overordnet strategi for ledelse av mennesker (HR) som øker verdien av ansatte til virksomheten (den strategiske rollen som menneskelige ressurser);

4. HR-systemer og prosedyrer kjøres til optimale kostnader (økonomisk styringsrolle av menneskelige ressurser).

Disse forutsetningene kan oversettes til fire kritiske roller som profesjonelle menneskelige ressursfolk må spille hvis de ønsker å bli sett på som et reelt bidrag til en virksomhets suksess.


Menneskelig ressursrevisjon - definisjon foreslått av Flamholtz, Seybord G og Gray

En menneskelig ressursrevisjon er en systematisk gjennomgang av menneskelige ressursfunksjoner, dens strategiske retning, struktur og ressurser, systemer og prosedyrer; kostnader og evner; og til slutt, sitt bidrag til organisasjonen. En godt designet revisjon gir et diagnostisk verktøy for å måle menneskelige ressursers resultater mot organisasjonens forventninger og ledende praksis, og målrette områder som vil ha fordel av forbedring.

Med menneskelig ressursrevisjon menes systematisk verifisering av jobbanalyse og design, rekruttering og utvalg, orientering og plassering, opplæring og utvikling, evaluering av resultater og jobbevaluering, godtgjørelse til ansatte og ledere, motivasjon og moral, deltakende ledelse, kommunikasjon, velferd og sosial sikkerhet, sikkerhet og helse, industrielle relasjoner, fagforening og tvister og deres løsning.

Menneskelig ressursrevisjon er veldig nyttig for å oppnå det organisatoriske målet og er også et viktig verktøy som hjelper til med å vurdere effektiviteten av menneskelige ressursfunksjoner i en organisasjon.

Flamholtz - Human Resource Audit Analysis 1987 - En revisjon er et middel som en organisasjon kan måle hvor den for tiden befinner seg og bestemme hva den må gjøre for å forbedre sin menneskelige ressursfunksjon. Det innebærer en systematisk gjennomgang av alle aspekter av menneskelige ressurser, vanligvis på sjekkliste, for å sikre at regjeringens forskrifter og selskapets policyer blir fulgt. Nøkkelen til en revisjon er å huske at det er et lærings- eller oppdagelsesverktøy, ikke en test. Det vil alltid være rom for forbedringer i alle organisasjoner.

Definisjon foreslått av Seybord G - “Revisjon av menneskelige ressurser refererer til en undersøkelse og evaluering av retningslinjer, prosedyrer og praksis for å bestemme effektiviteten av forvaltning av menneskelige ressurser. Det hjelper personalavdelingen med å bestemme hva som skal gjøres og hva som ikke bør gjøres i fremtiden.

I følge Gray - “Det primære målet med personalrevisjon er å vite hvordan de forskjellige enhetene fungerer og hvordan de har vært i stand til å oppfylle retningslinjene og retningslinjene som ble avtalt; og å hjelpe resten av organisasjonen ved å identifisere hullene mellom mål og resultater, for sluttproduktet av en evaluering bør være å formulere planer for korreksjoner eller justeringer. "

Human Resource Audit er et tilleggsverktøy som brukes for effektiv styring av menneskelige ressurser. Human Resource Audit består av omfattende evaluering av strategier, systemer, praksis, strukturer og kompetanse, stiler og kultur og deres hensiktsmessighet for å oppnå de korte og langsiktige forretningsmessige målene for organisasjonen.


Menneskelig ressursrevisjon - Omfang

Enkelt sagt betyr revisjon verifisering av aktiviteter. HR-revisjon viser til evaluering av HR-aktiviteter i en organisasjon. Tilsynet kreves for periodisk å gjennomgå HRD-funksjonene og effektiviteten av implementeringen av HRD. Som sådan er en systematisk og omfattende revisjon av alle HR-funksjonene essensiell. Tilsynsfunnene letter fornyelse av HRD-systemet i organisasjonen, når det er nødvendig.

Hovedmålet med HR-revisjon er å vurdere effektiviteten av menneskelige ressursfunksjonene og sikre etterlevelse. Alle med tilstrekkelig HRD-erfaring kan utføre dette tilsynet. HR-revisjon manifesterer sitt behov og viktighet først og fremst i revisjon av funksjonene til HRD-avdelingen og kompetansen som personellet på avdelingen besitter.

Både interne og eksterne HR-revisorer kan gjøre revisjonen. Imidlertid er det en fordel med de eksterne revisorene ettersom de er utpekt til nevnte formål. Internrevisoren kan ha en "glorie" -effekt.

I denne forbindelse gjennomfører TVRLS (TV Rao Learning System) et sertifikatutdanningsprogram i HRD-revisjon som tar sikte på å forberede deltakerne til å være interne eller eksterne HR-revisorer.

Bortsett fra funksjonene som er nevnt her, verifiserer HRD-revisjon også om avdelingen er skikkelig bemannet med kvalifiserte og egnede fagpersoner og om de tilknyttede funksjonene er organisert og utført godt med den nødvendige periodisiteten. Den systematiske evalueringen av HR-funksjoner og relaterte aktiviteter betegnes som HR-revisjon.

Menneskelig ressursrevisjon er en systematisk vurdering av styrkene, begrensningene og utviklingsbehovene til en organisasjons eksisterende menneskelige ressurser i sammenheng med organisatoriske resultater.

Tilsynet kan være en delrevisjon eller full revisjon. Delrevisjon kan omfatte revisjon av HR-funksjoner i en eller få avdelinger, mens en full revisjon refererer til revisjon av alle avdelingene, det vil si hele organisasjonen.

I likhet med kvalitetsstyringssystemrevisjon er HR-revisjon også "fakta funnet" og ikke "feilsøking". Man må godta revisjonsfunnene i rett ånd. Revisjonsprosessen finner smutthullene, og basert på tilsynsrapporten initierer HR-funksjonærene nødvendige korrigerende tiltak. Som HR-personell må man finne den mest passende korrigerende tiltak og implementere dem. Det er viktig å være årvåken for å føre tilsyn med effektiviteten av resultatene fra de iverksatte tiltakene. HR-revisjon har som mål å gi tilbakemelding om HR-funksjonene til HR-fagfolk, analytikere og driftsledere.

Omfanget av HRD-revisjon avgjøres først når revisjonen tas opp. Imidlertid forblir tilnærmingen som skal følges mens du utfører en HRD-revisjon og målene for å oppfylle forbli mer eller mindre de samme.

Omfanget av tilsynet inkluderer følgende:

1. Inventar av menneskelige ressurser

2. Nåværende kompetanse

3. Organisasjonsstruktur

4. HRD-instrumenter (eller mekanismer eller undersystemer)

5. Organisatorisk klimavurdering

6. HRD utfallsvariabler.

Omfanget av HRD-revisjon strekker seg over følgende funksjoner:

1. Anskaffelsesfunksjon

2. Utviklingsfunksjon

3. Kompensasjonsfunksjon

4. Vedlikeholdsfunksjon

5. Integrasjonsfunksjon.

Spekteret av en full HR-revisjon inkluderer vanligvis følgende:

1. Ytelse og potensiell vurdering

2. Juridisk etterlevelse

3. Kompensasjon, belønning, insentiv og lønn administrasjon

4. Rekruttering og utvalg

5. Induksjon og plassering

6. Opplæring og utvikling

7. Separasjoner som oppsigelser, avskjed, permittering osv.

8. Ansattes forhold

9. Kommunikasjon

10. Filer / registrere vedlikehold / teknologi

11. Retningslinjer og prosedyrer (inkludert ansattes håndbok)

12. Kommunikasjon.

En revisjon trenger en betydelig mengde data relatert til alle funksjonene. Menneskelig ressursbeholdning inneholder alle detaljene om de ansatte, som inkluderer navn, adresser (nåtid og permanent), betegnelse (ved innreise og nåtid), fødselsdato, familieinformasjon, kvalifisering, opplæringskurs og publiserte artikler. Noen organisasjoner bruker personalinformasjonssystem (PIS) i stedet for menneskelig ressursbeholdning.

Noen bransjer inkluderer også psykologiske baser, yrkesverdier, dominerende motiver, personlighetstrekk, livsstil, egnethet, etc., i inventaret.

Revisoren verifiserer datastrukturen til HR-varelageret, som inkluderer kolonnevariablene. Han prøver å verifisere variabelen for å oppfylle de uttalte HR-målene. Revisor fokuserer skarpere oppmerksomhet for å vurdere organisasjonens evne til å oppnå fremtidige forretningsmessige mål, koblinger mellom HR-praksis og organisatoriske mål.

I motsetning til kvalitetsrevisjon, i HR-revisjon, tilbyr den eksterne revisor forslag for å overvinne svakhetene. HR-revisjonen er kontekstuell og er rettet mot å hjelpe organisasjonen med å nå sine mål. For eksempel finner HR-revisjon hvordan en organisasjon identifiserer kundekravene og prøver å oppfylle de identifiserte kundekravene, noe som utgjør kundetilfredshet.

Revisorene undersøker hovedsakelig effektiviteten til funksjonene knyttet til menneskelige ressurser. For å utføre oppgaven må man som revisor være klar med en sjekkliste slik at tilsynet kan få frem de fremtredende fakta og tall. Revisor utarbeider sjekklisten avhengig av funksjonene som skal revideres.


Menneskelig ressursrevisjon - Mål og behov

De forskjellige målene for HR-revisjon er:

en. Å gjennomgå resultatene av personalavdelingen og dens aktiviteter for å bestemme effektiviteten.

b. For å finne hull, bortfall, mangler ved implementering av retningslinjer, prosedyrer, praksis, direktiver fra personalavdelingen og å kjenne til områdene der ikke-implementering og / eller feil implementering har hindret de planlagte programmene og aktivitetene.

c. Å ta korrigerende skritt i fremtiden for å rette opp feilene, eventuelle mangler, i effektiv utførelse av arbeidet til personalavdelingen.

d. Å evaluere personalets stab og ansatte.

e. Å evaluere i hvilken grad linjeledere har implementert direktiver og retningslinjer for effektiv styring av menneskelige ressurser i sine respektive avdelinger.

f. For å søke svar på spørsmål som 'Hva skjedde?' 'Hvorfor skjedde det?' eller 'Hvorfor skjedde det ikke?' i å følge implementering av retningslinjer, praksis og direktiver for styring av menneskelige ressurser og for å forbedre den kvalitative ytelsen til personalavdelingen.

HR-revisjon er opptatt av vurderingen av HR-funksjonen. Det er en bred evaluering av HR-praksis, ferdigheter, systemer og strategier i sammenheng med virksomhetens mål for organisasjonen. Det gir et sammendrag av styrken og svakheten ved HRM-funksjoner.

Som sådan har menneskelige ressursevalueringer som mål å analysere og evaluere HR-policyer og -programmer. De viktige områdene i HR-evaluering er HR-politikk, programmer, prosess, bemanning og servicekvalitet etc. Ved hjelp av visse tilnærminger kan HR-evalueringsprogrammene kunne utvikle forskjellige perspektivmåter for effektiv HR-evaluering.

Behov for menneskelig ressursrevisjon :

Selv om det ikke er noen juridisk plikt til å revidere HR-programmene og -aktivitetene, reviderer organisasjoner HR-programmene på grunn av følgende behov:

(a) Antall ansatte - Svært små enheter, på grunn av det svært få antall personer de ansetter, krever relativt lite i veien for en formell revisjon.

(b) Organisasjonsstruktur - Det tilrettelegges for kontinuerlig tilbakemelding hvis en organisasjon har en HR-avdeling.

(c) Kommunikasjon og tilbakemelding - Et effektivt kommunikasjonssystem i to veier reduserer ofte behovet for en formell revisjon.

(d) Plassering og spredning - Behovet for en formell revisjon er direkte relatert til antall isolerte planter.

(e) Status for industrielle forhold - Hvis de ansatte deltar i toppledelsesplaner, rapporter, diskusjoner og beslutninger, kan behovet for en formell revisjon føles sjeldnere.

(f) Administrativ stil - Jo større delegering av myndighet og desentralisering av makt, desto større er verdien av en regelmessig og formell revisjon.


Menneskelig ressursrevisjon - 5 hovedegenskaper: Som prosess for undersøkelse, SWOT-analyse av menneskelige ressurssystemer, diagnostisk verktøy og noen få andre

En HR-tilsyn er omtrent som en årlig helsesjekk. Den kan utføre den samme funksjonen for organisasjonen. En revisjon er et middel som en organisasjon kan måle hvor den for øyeblikket står og bestemme hva den må gjøre for å forbedre HR-funksjonene. Det innebærer en systematisk gjennomgang av alle aspekter av menneskelige ressurser, vanligvis på sjekkliste, for å sikre at regjeringens forskrifter og selskapets policyer blir fulgt.

1. Menneskelig ressursrevisjon er en prosess for undersøkelse:

Human Resources (HR) Audit er en prosess for å undersøke retningslinjer, prosedyrer, dokumentasjon, systemer og praksis med hensyn til en organisasjons menneskelige ressursfunksjoner.

2. Menneskelig ressursrevisjon er SWOT-analyse av menneskelige ressurssystemer:

Formålet med tilsynet er å avsløre styrkene og svakhetene i organisasjonens menneskelige ressurssystem, og eventuelle problemer som trenger løsning. Tilsynet fungerer best når fokuset er på å analysere og forbedre personalressursfunksjonen i organisasjonen.

3. Menneskelig ressursrevisjon er et diagnostisk verktøy:

Selve tilsynet er et diagnostisk verktøy, ikke et forskrivningsinstrument. Det hjelper deg med å identifisere hva du mangler eller trenger å forbedre, og det kan til og med fortelle deg hva du trenger å gjøre for å løse disse problemene. Det er mest nyttig når en organisasjon er klar til å handle etter funnene, og å utvikle sin menneskelige ressursfunksjon til et nivå der det er fullt potensiale for å støtte organisasjonens oppdrag og mål kan realiseres.

4. Menneskelig ressursrevisjon er rotkanalen i menneskelig ressursverden:

Menneskelige ressursrevisjoner pleide å være "rotfyllingen" av menneskelige ressursverden, ansett for å være en smertefull og skremmende hendelse. Som med så mange tradisjoner innen menneskelig ressurs, har også denne falmet de siste årene. Personell innen menneskelige ressurser har forstått at noen ganger en revisjon ikke bare er nødvendig - den kan gi virkelig nyttig informasjon for å hjelpe til med å gjennomføre endringer.

5. Menneskelig ressursrevisjon hjelper med å implementere beregninger og benchmark-praksis:

Og etter hvert som fagpersonell fortsetter på vei mot større strategisk engasjement i virksomhetens mål for organisasjonen, vet de at tilsynet ikke bare spiller en viktig rolle i å holde oversikt over praksis og prosedyrer - det kan også bidra til å sette scenen for implementering av beregninger og referansepraksis. En revisjon kan sette organisasjonens beregninger på prøve ved å bruke tiltakene for å overvåke nøkkelinformasjon og trender.


Menneskelig ressursrevisjon - Viktighet

For å holde tritt med det skiftende miljøet, har viktigheten av periodisk HR-revisjon økt de siste årene. Det nylige økonomiske omstillingsprogrammet til regjeringen i India, førte til behovet for omstilling av organisasjonene, som blant annet krever en omlegging av produksjon, arbeidskraft, strategier, ledelsespraksis og filosofier, etc.

Alle slike mulige årsaker til periodisk HR-revisjon kan oppregnes som følger:

1. Teknologiske endringer krever blant annet fornyelse av kunnskap og ferdigheter til eksisterende arbeidskraft. Treningsfunksjon har derfor fått betydning. Periodisk HRD-tilsyn kan bidra til å identifisere de endrede treningsbehovene og utviklingen av nye opplæringsmoduler for effektiv utnyttelse av arbeidskraft.

2. For å holde tritt med miljøendringene, må også ledelsesfilosofi og praksis på organisasjonsnivå endres, som deltakelsestyring (gjennom kvalitetssirkler og verditeknisk team), ansattes empowerment, total ansattes medvirkning, etc. Behov for alle disse kan forstås bare når vi med jevne mellomrom foretar HRD-revisjon.

Tilsvarende skiftende rolle fagforeninger (som nå er mer proaktive), regjering (som nå er mer liberal), fremvekst av ny arbeiderklasse (som er mer opplyst), fremvekst av internasjonale krav til kvalitetssystem (som krever vitenskapelig dokumentasjon av forskjellige bedriftsfunksjoner og tilveiebringer holdningsendringer), endrer forventninger til kunder (som krever mer kundeorientering) og nye lovbestemte krav (forurensningskontroll), etc., påvirker nå HRD-funksjon på bedriftsnivå, hvis effektivitet bare kan forstås ved å utføre periodisk revisjon.

I nøtteskall kan viktigheten av HR-revisjon fremheves som nevnt nedenfor:

Jeg. HRD-revisjon er kostnadseffektiv

ii. Det kan gi mange innsikter i et selskaps forhold

iii. Det kan få toppledelsen til å tenke når det gjelder strategiske og langsiktige forretningsplaner

iv. Endringer i stilene til toppledelsen

v. Rolleklarhet for HRD-avdelingen og rollen som linjeledere i HRD

vi. Forbedringer i HRD-systemer

vii. Økt fokus på menneskelige ressurser og menneskelige kompetanser

viii. Bedre rekrutteringspolitikk og mer profesjonelt personale

ix. Mer planlegging og mer kostnadseffektiv trening

x. Styrking av ansvarlighet gjennom takstsystemer og andre mekanismer

xi. Effektivisering av annen ledelsespraksis.


Menneskelig ressursrevisjon - Hvordan gjennomføre: 5 etappeprosess - Konsensusbygging, tilegne seg juridisk kunnskap, gjennomføre og gjennomføre tilsynet og noen få andre

HR-revisjon kan utføres av den faste staben i personellrevisjonsavdelingen i HR / personalavdelingen (dvs. internrevisjon), eller noen utenforstående kan utvises for å utføre HR-revisjon (dvs. ekstern revisjon). Begge systemer for personellrevisjon bør følges i organisasjonen fordi ekstern revisjon presenterer et rettvisende syn på personalpolitikken og programmene da revisor ikke har noen personlig interesse i utførelsen av virksomheten.

Både kvantitative og kvalitative målestokker bør brukes til evaluering. Det kan være tidsnormer, kostnadsregistreringer, testresultater, treningspoeng, intervjujournaler, arbeidsstans, medisinske rapporter, ulykkesrapporter, klagerapporter, omsetningsrapporter, lønnsdata osv. Tilsynsrapporten skal alltid sendes innen rimelig tid etter at revisjonsarbeidet er over.

HR-revisjon kan utføres enten ved holdningsundersøkelse eller ved å tolke data. Tolkning av data kan gjøres enten ved enkel sammenligning over en periode eller ved forholdsanalyse eller ved grafiske eller billedskjermer. TV Rao og Udai Pareek (1996), for å måle effektiviteten til ledelse av mennesker, utviklet et sett med spørsmål for det meste for å foreslå kobling av HRD til bedriftens mål, mål og strategier, effektiviteten av fri flyt av HRD-informasjon i gradene, anvendelse av kunnskap om atferdsvitenskap og industriell psykologi for HRD, etc.

Også for andre HRD-delsystemer har de utviklet lignende sett med spørsmål, og lagt til svar som kan hjelpe en organisasjon til å revidere sin HRD-aktivitet.

Fase # 1. Konsensusbyggingsfase:

De fleste menneskelige ressurser er godt klar over problemene som skaper størst juridisk risiko. Innleie, avskjed, fordeler, etterlevelse av lønn og timer, håndbøker for ansatte og ulovlig diskriminering er de vanligste områdene der søksmål oppstår.

For å vurdere graden av eksponering et selskap har, må ledelsen i en organisasjon først være kjent med de juridiske kravene på hvert av disse områdene. Andre juridiske forpliktelser kommer også fra statlige og lokale lover. Human Resources-fagpersonen må også ha minst en grunnleggende fortrolighet med arbeidsgivers forpliktelser i henhold til disse lovene.

Fase # 2. Tilegne seg juridisk kunnskap:

En HR-profesjonell kan utføre en HR-revisjon selv om han / hun ikke selv har den nødvendige juridiske kunnskapen. Det er kommersielle verktøy for HR-revisjon tilgjengelig som kan veilede en HR-profesjonell gjennom en selvrevisjon. I tillegg er det tjenesteleverandører (Consultants) som også kan utføre en revisjon mot et gebyr.

Fase 3. Gjennomføring og gjennomføring av tilsynet:

Etter å ha antatt kunnskap om den materielle loven, er neste trinn i å utføre en revisjon å samle informasjon om driftsmiljøet og prosedyrene med hensyn til funksjonen til forskjellige HR-praksiser og -funksjoner i organisasjonen. I denne forbindelse blir HR-fagfolk guidet i denne prosessen av en sjekkliste (som kan være på trykk, på programvare eller nettbasert).

Fase # 4. Analyse av revisjonsinformasjon:

Neste trinn innebærer å analysere HR-relatert informasjon. Etter at informasjonen i sjekklisten er behandlet, innebærer neste trinn analyse av organisasjonens ansettelsespraksis og policyer for å avgjøre om selskapet er i samsvar med gjeldende lover. Nettoresultatet av HR-tilsynet bør være et slags scorekort, eller en liste over handlinger som vil trenge oppmerksomhet i det strategiske perspektivet.

Fase # 5. Ta tiltak / intervensjoner:

Tilsynsrapporten skal gi både et øyeblikksbilde av selskapets styrker og også et veikart for hvordan du kan rette på svakhetene. Hvis det iverksettes tiltak eller tiltak for å rette opp manglene, vil tilsynet ha sin effektivitet.


Menneskelig ressursrevisjon - Topp 9 tilnærminger: benchmarking, avkastning på investeringer, viktige resultatmål, programevaluering, SHRM-profilering og få mer

1. Benchmarking-tilnærming :

Benchmarking er prosessen med kontinuerlig sammenligning og måling av ytelse. Organisasjoner kan måle seg mot “best i klassen”, eller mot interne mål.

"Mer enn 80% av Fortune 500-selskaper bruker benchmarking for å forsterke sin egen filosofi om kontinuerlig endring og forbedring."

Benchmarking eksternt handler om å lære av de beste. Benchmarking internt innebærer typisk et tilsagn om å jobbe hardt for forbedring av år til år.

Noen organisasjoner skiller mellom to nivåer av benchmarking. At one end of the spectrum we have strategic benchmarking that involves using best practices to develop corporate, programmes, product strategies and results. At the other end we have operational benchmarking, which involves assessing and implementing best practices to improve processes.

Regardless of what we are trying to improve with benchmarking, the following steps will usually apply:

Jeg. Identify a management practice, work process or result to be improved.

ii. Analyse your practice, flow-chart process and identify results indicators.

iii. Measure our own performance.

iv. Identify benchmarking partners (if benchmarking externally).

v. Determine data collection methods.

vi. Collect data.

vii. Determine performance gap.

viii. Project future performance.

ix. Develop action plan.

x. Implement action plan.

xi. Monitor results.

xii. Recalibrate benchmarks. (Repeat process.)

It is important to remember that benchmarking isn't about the wholesale copying of another organisation's best practices. If we are benchmarking externally, it entails measuring our performance and processes against “best-in-class” organisations and integrating those relevant processes and practices into your organisation and its culture where/if appropriate. Internally, it speaks to benchmarking the current state, setting improvement standards and then taking subsequent measures.

2. Return on Investment Approach:

Over the last several years, most human resources professionals have read articles or books advocating that “Human Resource” must have a seat at the strategic decision-making table within organisations. Although, typically speaking,

Human Resource executives seek to be full partners with senior management team colleagues from finance, marketing, operations, etc., the reality too often is that some difficulty is experienced in explaining to operational managers why the invitation to the table should be extended.

Return on Investment (ROI), offers human resource managers a very worthwhile tool to explain in financial, as well as other terms, how human resource contributes to the bottom line.

It provides human resource managers with a methodology to outline to colleagues that human resource is more than simply “overhead.” Finance is an international language, and human resource professionals must learn to converse well in this area. Return on Investment, as explained by Phillips, describes a detailed cost-benefit analysis methodology. It permits managers to conduct an assessment of a given human resource initiative and present in concrete numbers how this has saved the organisation money.

In discussing the Return on Investment measurement process in human resources management at a recent conference, Jack Phillips was careful to point out and emphasise the importance of isolating the effect of the human resource intervention as calculations are being made.

Unless a clear and indisputable link can be established between the intervention and the saving, the methodology will lose credibility. Moreover, Phillips also suggested that human resource professionals take a conservative approach with colleagues when describing the saving/return.

Jack Phillips is not alone in his support for “return on investment” as a credible tool to measure performance in Human Resource. Adapting the work of Michael W. Mercer (Turning Your Human Resources Department into a Profit Center), Diane Lustenader of Lake. Associates points to the “Human Resource Cost Analysis Model.” It reflects the same goals as return on investment methodology.

She suggests asking the following eight questions that will lead to a potential measure as to the cost/benefit of a given Human Resource solution:

Jeg. What problem are we trying to solve?

ii. What are the causes of the problem?

iii. What is the problem costing the company? Has it been measured?

iv. What are the possible solutions?

v. What are the costs to the solution?

vi. Does the solution cost less than the problem?

vii. What is the cost/benefit ratio?

3. Key Performance Measures Approach:

In 1995, the conference board established an international working group of representatives from major global corporations to support its research into performance measures. In striving to find tools to help companies better manage their business, non-financial measures were developed by the working group to augment more traditional indicators. These measures evolved and became known as key performance measures.

The Conference Board Report 1118-95 entitled New Corporate Performance Measures offers this typical sample of key measures:

Jeg. Quality of output;

ii. Customer satisfaction/retention;

iii. Employee turnover;

iv. Employee training;

v. R&D investments;

vi. R&D productivity;

vii. New product development;

viii. Market growth/success;

ix. Environmental competitiveness; og

x. Other measures specific to each company.

While there is no hard and fast rule as to how many measures are appropriate, the tendency, when beginning to think about measurement, is usually to start with a significant number and work the list down to a manageable group.

4. Programme Evaluation Approach:

Most organisations, at one time or another, have had occasion to engage in program evaluation. Various human resources programmes such as – recruiting, career management, new employee orientation, training, succession planning, employee relocation, to mention only a few, are processes where programme evaluation methodology is an entirely suitable assessment tool.

Conceptually, programme evaluation findings may be used in a similar fashion to those that might result from an audit.

Programme evaluation results can help answer the questions:

Jeg. Are we doing the right things?

ii. And, if so, are we doing the right things well?

A programme evaluation can provide baseline data that can serve as benchmarks against which to set improvement/measurement targets for the future.

5. Strategic Human Resource Management Profiling Approach:

In the recent publication, Tomorrow's Human Resource Management, Michael Beer argues that “for a Human Resource function to develop a strategic role it will have to develop and institutionalize a core action learning process.” He describes Strategic Human Resource Management Profiling as such a process. It permits managers to assess the alignment of their organisations with strategy and values. He explains that this is done in partnership with employees.

The process is facilitated by a “profiler” from human resources or the strategic planning department.

The process begins with the leadership team defining its strategic task and its values.

An employee task force of eight high-potential employees, one or two levels below the top team, is appointed to interview 100 employees and customers about what barriers to strategy implementation they perceive and about the extent to which management's behaviour is aligned with its stated values.

Data collected by the task force is fed back to top management and processed in a three- day profiling meeting.

The first day of the meeting is devoted to feedback with the task force using a fishbowl method to facilitate open communication. The second day is devoted to rigorous diagnosis using a diagnostic model. The third day is devoted to developing a vision as to how the organisation and its management processes must be redesigned and to the creation of a number of design teams which will be engaged in the actual redesign activity.

To create accountability, it is intended that the general manager will report task force findings to the next level after reviewing them with the employee task force.

Issues identified through Strategic Human Resource Management Profiling in several corporations revealed six key barriers to strategy implementation and reformulation –

Jeg. Poor co-ordination and teamwork;

ii. Unclear strategy and priorities;

iii. An ineffective top team;

iv. Top-down or laissez-faire management;

v. Poor vertical communication (particularly upward communication); og

vi. Inadequate management and management development throughout the organisation. (“The Transformation of the Human Resource Function – Resolving the Tension between a Traditional Administrative and New Strategic Role, ”)

Findings of this nature give a clear picture of where an organisation can set its sights with regard to benchmarking, seeking out best practices, etc., and then measuring improvement.

6. Legal Compliances Approach:

Legal concept of Human Resource auditing is based on a legal outlook. According to Antona (1993), the audit of performance or conformity consists of “making an inventory of the social situation of the company, considering the labour law norms and regularly verifying the company's compliance with the applicable regulations.”

Thus, this concept is centered on the verification that the current labour laws are being fulfilled. The audit should verify if the firm's policies, practices, and documents regarding employee hiring, retention, discipline, termination, and post-employment are both fair and legal.

These practices and policies must – prohibit discrimination by offering equal employment opportunities; protect the employment seeker from being discriminated against on the basis of age; carry out minimum wages; and contain provisions regarding child labour in both organised unorganised sector.

According to Nevado (1998), the basic functions of the audit of conformity or of performance as an element of human resource auditing are threefold. The first function is examining to see if the firm is fulfilling all its administrative social obligations, as well as those relative to the collective rights of its personnel. The second is to study the relationship between the employees and the company based on the legal statutes.

The final function is verifying if the company fulfills its financial obligations (for example, social security payments), as well as its informative ones.

Concern about labour risks has created a function within human resource management with the purpose of altering working conditions by identifying the risks that could stem from them and implementing necessary preventive measures.

Such preventive activity could fit perfectly into the legal approach of human resource, although, the effort that the company can make in this sense can go beyond the application of the existing risk prevention laws. The requirement for labour security and hygiene is a part of the search for quality of life in the workplace, which is becoming increasingly demanded from companies.

7. Financial Analysis Model Approach:

Financial analysis models applied to Human Resource development programmes are increasingly being seen in the literature and in cases that document for their use.

Grossman [2000] proposes a three-pronged approach for the measurement of the Human Resource function. First, according to this model, there should be efficiency measurements that help to determine the way in which the resources are being used. Within this group are the measurements of turnover, quits, and discharges as a percentage of total employees, average tenure of employees in various jobs, absenteeism, employee productivity, and intellectual capital.

After calculating the measurements of efficiency, they must be compared to the results obtained in previous periods. Nevertheless, this is not sufficient, and it is critical to benchmark against others in the same industry or profession. When inefficiencies are revealed, careful analysis of the problem should follow before expenditures are slashed. These cover the efficiency side, but one must also look at the value- creation side.

Thus, it is necessary to develop a new set of strategic measurements that connect directly with the mission and strategies of the company.

The creation and selection of these ratios is more difficult, given that they depend greatly on the specific company of which one is talking about. Fitzenz [1999] proposes a measurement that includes quality, efficiency, and service. He suggests using a ratio constructed around five factors that can be applied to anything that one chooses to measure. These five factors are cost, completion time, quantity, quality, and the human reaction.

This system concludes with the calculation of measurements of the human resource activities, which try to demonstrate their financial viability. These measurements are based on the idea of the ROI ratio, which is calculated by dividing the monetary value of a human resource programme by its costs. For this, the cost of the programme that is being measured must first be determined, and then it must be translated into monetary terms.

8. Value Addition Approach:

Hudson (2006) talks about a human resources audit approach with the aim of optimising the results of human resource audit.

This involves three key stages:

Jeg. Diagnosis – we seek to identify the level of maturity of the human resources which matches the current situation in a company by means of a questionnaire.

ii. Defining the strategy – the results are obtained through this questionnaire with the situation existing in the marketplace. Using benchmarks, the tool determines the key development areas a company should implement to optimise its human resource management policy.

iii. Production of an audit report – the process ends by identifying the key points for development and by drawing up an estimate of the financial and human investments required to achieve the objectives.


Human Resource Audit – Outline of Audit Schedule: What will be Reviewed during an Audit: Human Resource Organization, Recruitment & Selection, Job Evaluation and Others

The following lists the core human resource functional areas and summarises what will be reviewed during an audit; it is not all-inclusive, and it may be subject to change. The scope of work for the audit may include a review of internal policies and processes, a review of filing and tracking systems, and surveys and questionnaires of employees and managers on the effectiveness of the human resources operation in the department.

The audit schedule outlines who will be audited, when the audits will occur, and the functional area to be audited.

1. Human Resource Organization/Administration:

Organization of human resource function, including appropriate class of professional positions; delegation of authority to and within the department; quality control to ensure consistency in authorities delegated within the department; documentation of processes, operating standards and practices, and internal controls; retention, matrix, use of separation incentives, and outplacement practices; how staff remain current and up to date with the human resource field and the personnel systems; and techniques for communicating with employees and appointing authorities in department.

2. Recruitment and Selection:

Recruitment methods, methods used in workforce and succession planning, and use of turnover data; access to and quality of job announcements; quality of job analyses; exam development, administration, and scoring; length of eligible lists, including merged lists and notice of appeal rights; and referrals and interviewing practices.

3. Job Evaluation:

Standards, processes, and internal and quality control methods for reviewing and updating essential functions, turnaround times, and repeat requests; internships for new evaluators; allocation process including quality of reports and employee notification; process to address concerns w ith non-appealable decisions.

4. Compensation and Benefits:

Standards and processes used to develop and communicate internal compensation policy and plans; internal controls to ensure accuracy and consistency of pay and leave; policies on pay adjustments; pay differentials and incentive awards; overtime pay; housing, leave tracking systems, standards and processes for enrollment for new employees in benefit plans and compensation surveys, minimum wages payment of wages and compensation and benefits under labour laws.

5. Performance Management:

Most current performance pay programme is approved including methods of communication to new and current staff and plan for mandatory supervisory training; completion rate of plans and ratings including quality control and review for consistency of ratings; methods used to determine distribution of awards; efficiency and communication of the internal dispute resolution process; and compliance with requirements for performance appraisal system.

6. Workforce Development:

Orientation programme for new employees and supervisors; training programmes and delivery methods including courses, training staff, and cost; workforce development policies including drug- free workplace, workforce violence and sexual harassment prevention and diversity.

7. Industrial Relations:

Number, type, and outcome of appeals, grievances, reviews; internal grievance processes; other forms of alternative dispute resolution used; communication methods and forms; number, type, and outcome of corrective and disciplinary actions; any methods used to address work environment issues and overall relationship with workman/employees and union and the status of labour court cases.

8. Records Management:

Content of employee, payroll, medical, and position files; internal controls to ensure accuracy and control access and labour law provisions under labour law.


Human Resource Audit – Advantages and Limitation

Advantages of HR Audit :

Every organisation has been established with an objective and to achieve this objective, management prepares policies and adopts practices. Human resource management being a part of management team needs to contribute towards the main objective. Hence HRM will have its objectives, policies and practice in line with main objective.

Now, it is not known how much HRM contributes towards main objective. It is possible through HR Audit will help the management to review the policies and practices on the basis of its result. Management will be in a position to adjust the policies and practices to meet the changing requirements of the organisation.

Following are the advantages of HR audit:

(a) Helps to adjust policies and practices of HRM.

(b) Provides control on HRM functions.

(c) Provides cooperation between line and staff.

(d) Express what our objective is and what we are doing.

(e) Helps to improve the existing policy and practices.

(f) Finds out weak areas of HRM.

(g) Helps to keep the HRM policy and practices young and fresh.

Limitations of HR Audit :

HR audit is rarely a failure; however, it may have some negative results when conducted for some other department instead of the one for which it is planned.

The limitations of HR audit are as follows:

Jeg. Failure to Implement HR Audit:

Means that an organization might not be able to implement the HR audit because of change resistance shown by employees. This in turn hampers the achievement of organizational objectives. For example, HR audit in an organization proposed that certain new performance parameters needed to be introduced for increasing the performance of the employees in the organization.

These parameters would help in finding out the areas of concern of the employees' performance and improving them as well. However, employees strongly opposed this idea as they felt that their jobs would be threatened with these new performance parameters. Thus, HR audit failed due to implementation failure in this case.

ii. Damages the Image of the HR Department:

Means that when HR department terminates or lays off employees, it earns a bad reputation. Such decisions can have an adverse effect on the overall HR department of the organization as well as its functions. Prospective candidates might not be willing to join the organization because of perceived job insecurity that prevails in the organization.

iii. Using Third Party Consultation for HR Audits:

Means seeking advice from a consultant on HR audits feedback. Third party consultants are not the employees of the organization so it is difficult for them to find a mismatch between the organizational needs and employee competency. Therefore, their services may not completely fulfil the purpose of the HR audit of the organization.


 

Legg Igjen Din Kommentar