Teorier om ledelse

Alt du trenger å vite om teoriene om ledelse. Ledelse er fortsatt et av de viktigste aspektene ved en organisasjonsmiljø. Den tar for seg å lytte, observere og oppmuntre tilhengere til å hjelpe dem med å prestere på en bedre måte.

Ledelse handler ikke bare om å sette dagsorden for arbeidet; den tar også for seg å identifisere problemområder, ta initiativer for endring og gjøre forbedringer i dagens organisasjonssystemer.

Det er mange ledelsesteorier som gir informasjon om effektivt lederskap. Forskningene utført av mange atferdsforskere for å finne ut hva som gjør en leder effektiv har resultert i forskjellige teorier om ledelse.

Teoriene om ledelse kan studeres under følgende hoder: - A. Ledersentrerte teorier B. Følgere sentrerte teorier.

A. Ledersentrerte teorier inkluderer: - i. The Great Man Theory ii. Egenskapsteorier om ledelse.

B. Følgere sentrerte teorier inkluderer: - i. Situasjonsteori ii. Beredskapsteorier.

Noen av de andre teoriene om ledelse er: - 1. Atferdsteori 2. Leader-Member Exchange (LMX) Teori 3. Sti Målteori 4. Teori “Z” - Teamleder 5. Teori L- Manglende ledelse 6. McGregors teori 7 Karismatisk ledelsesteori.


Teorier og tilnærminger til ledelse: Egenskap, atferd, leder-utveksling (LMX), McGregors teori og noen få andre

Teorier om ledelse - trekksteori, atferdsteori, leder-medlemsutveksling (LMX) teori, situasjons- / beredskapsmetode, banemålsteori og noen få andre

1. Egenskapsteori :

Egenskapsteori fokuserer på de individuelle egenskapene til vellykkede ledere. Denne tilnærmingen sier at alle av oss har visse evner og deler ansvar. Slike egenskaper blir betraktet som gud gitt, og følgelig blir ledere født.

Keith Davis har oppsummert fire av de viktigste egenskapene som kan ha innvirkning på vellykket organisasjonsledelse.

De er:

(a) Etterretning

(b) Sosial modenhet og pust

(c) Indre motivasjon og prestasjon driver

(d) Menneskerelasjoner

2. Atferdsteori :

Atferdsteori fokuserer på lederatferd mens de interagerer med underordnede og ikke på hans eller hennes egenskaper. På 1930-tallet utviklet Kurt Lewin et rammeverk basert på en leders oppførsel.

Han argumenterte for at det er tre typer ledere:

Jeg. Autokratiske ledere:

Ta beslutninger uten å konsultere teamene deres. Denne lederstilen anses som passende når beslutninger må tas raskt, når det ikke er behov for innspill, og når teamavtale ikke er nødvendig for et vellykket resultat.

ii. Demokratiske ledere:

La teamet gi innspill før de tar en beslutning, selv om graden av innspill kan variere fra leder til leder. Denne stilen er viktig når teamavtale er viktig, men det kan være vanskelig å administrere når det er mange forskjellige perspektiver og ideer.

iii. Laissez-Faire Ledere:

Ikke bland deg inn; de lar folk i teamet ta mange av beslutningene. Dette fungerer bra når teamet er svært dyktig, er motivert og ikke trenger nøye tilsyn. Imidlertid kan denne oppførselen oppstå fordi lederen er lat eller distrahert.

3. Leader-Member Exchange (LMX) teori :

Det kalles også som vertikal dyadmodell. Denne tilnærmingen fokuserer mer på lederens oppførsel. LMX-teorien fokuserer på to eller tre personer som er nær hverandre. Uformell observasjon av lederatferd antyder at lederens handling ikke er den samme overfor alle underordnede. Betydningen av potensielle forskjeller i så henseende bringes i skarpt fokus av Graens leder-utvekslingsmodell, også kjent som den vertikale dyad-koblingsteorien.

Teorien ser på ledelse som å bestå av en rekke dyadiske forhold som knytter lederen til en etterfølger. Kvaliteten på forholdet gjenspeiles av graden av gjensidig tillit, lojalitet, støtte, respekt og forpliktelse.

I følge teorien dannet ledere forskjellige slags forhold til forskjellige grupper av underordnede. En gruppe, referert til som gruppen, foretrekkes av lederen. Medlemmer av gruppen får betydelig mer oppmerksomhet fra lederen og har mer tilgang til organisasjonsressursene. Derimot faller andre underordnede inn i ut-gruppen. Disse individene blir mislikt av lederen. Som sådan får de færre verdsatte ressurser fra lederne sine.

Ledere skiller mellom medlemmene i gruppen og utenfor gruppen på bakgrunn av den opplevde likheten med hensyn til personlige egenskaper, som alder, kjønn eller personlighet. En etterfølger kan også gis en gruppestatus hvis lederen mener at personen er spesielt kompetent til å utføre jobben sin.

Forholdet mellom ledere og følgere følger stadiene:

(i) Rolleopptak - Når et nytt medlem melder seg inn i organisasjonen, vurderer lederen talentets og evnene til medlemmet og gir dem muligheter til å demonstrere sine evner.

(ii) Rollmaking - En uformell og ustrukturert forhandling om arbeidsrelaterte faktorer finner sted mellom lederen og medlemmet. Et medlem som ligner lederen, har større sannsynlighet for å lykkes. Et svik av medlemmet på dette stadiet kan føre til at han blir nedrykket til ut-gruppen.

LMX 7-skalaen vurderer i hvilken grad ledere og følgere har gjensidig respekt for hverandres evner, føler en utdypende følelse av gjensidig tillit og har en følelse av sterk forpliktelse overfor hverandre. Samlet bestemmer disse dimensjonene i hvilken grad tilhengere vil være en del av lederens gruppe eller ut-gruppe. Tilhengere i gruppen har en tendens til å fungere som assistenter eller rådgivere og til å ha personlig tilpasset utveksling av høyere kvalitet med lederen enn tilhengere utenfor gruppen.

Disse utvekslingene innebærer vanligvis en leders vektlegging av oppgaver til interessante oppgaver, delegering av viktige ansvarsområder, informasjonsdeling og deltakelse i lederens beslutninger, samt spesielle fordeler, som personlig støtte og støtte og gunstige arbeidsplaner.

Styrker av LMX-teorien :

Jeg. LMX-teori er en eksepsjonell teori om ledelse, i motsetning til de andre teoriene, den konsentrerer seg og snakker om spesifikke forhold mellom lederen og hver underordnet.

ii. LMX Theory er en robust forklaringsteori.

iii. LMX Theory fokuserer vår oppmerksomhet på betydningen av kommunikasjon i ledelse. Kommunikasjon er et medium som ledere og underordnede utvikler, vokser og opprettholder fordelaktig utveksling.

iv. Når denne kommunikasjonen er ledsaget av funksjoner som gjensidig tillit, respekt og hengivenhet, fører den til effektivt lederskap.

v. LMX Theory er veldig gyldig og praktisk i sin tilnærming.

Kritikk av LMX teori :

Jeg. LMX Theory unnlater å forklare detaljene om hvordan utvekslinger av høy kvalitet skapes.

ii. LMX teori motsettes på grunn av rettferdighet og rettferdighet ettersom noen følgere får spesiell oppmerksomhet fra ledere på arbeidsplassen og andre tilhengere ikke.

Ledelsesnett :

Det er former for kontinuum som understreker at lederstil består av faktorer av både den oppgaveorienterte og menneskerelasjonsorienterte atferden i ulik grad. Det forklarer at uansett hva slags lederstiler det er, til slutt relaterer det seg til oppgaver som skal utføres og personer det skal utføres med.

Noen stiler legger vekt på bekymring for produksjon som betyr at overordnede holdninger til en rekke ting, for eksempel kvalitet på politiske beslutninger, prosedyrer og prosesser, kreativitet i forskning, kvalitet på stabstjenesten, arbeidseffektivitet og utskriftsvolum.

På den annen side er det visse lederstiler som legger vekt på bekymring for mennesker, noe som betyr at graden av personlig engasjement for måloppnåelse, opprettholdelse av arbeidernes selvtillit, ansvar basert på tillit og tilfredsstillende mellommenneskelige forhold, basert på disse to faktorer lederstiler kan identifiseres i til fem typer. (1, 9, 9, 9, 5, 5, 1, 1, 9, 1)

Ledelsesnettkonseptet er utviklet av Blame and Mour.

De fem stilene som er avbildet er:

(i) Utarmet stil der det kreves anstrengelse av minimumsinnsats for å få arbeid og opprettholde organisasjonsmoralen.

(ii) Country club-stil der gjennomtenkt oppmerksomhet til menneskers behov fører til vennlig og behagelig organisasjonstemning og arbeidstempo.

(iii) Oppgaveorientert stil som sier at effektivitet blir resultatet av å arrangere arbeid på en slik måte at menneskelige elementer har liten effekt.

(iv) Teammodellstil som fremhever at arbeidet som utføres er fra engasjerte mennesker med gjensidig avhengighet gjennom en felles eierandel i organisasjonsformål og med tillit og respekt.

(v) Middle Road-stil påpekte med rette at tilstrekkelig ytelse gjennom balanse mellom arbeidskrav og opprettholdelse av tilfredsstillende moral.

Blant de fem forskjellige stilene er den mest ønskelige lederatferden 9, 9. Så det må tilstrebes å utvikle egnede treningsprogrammer som prøver å skifte ledere mot 9, 9 lederstil. Ledelsesgjerde hjelper lederne med å identifisere og klassifisere lederstiler, og det hjelper å forstå hvorfor han får reaksjonen han gjør fra underordnede. Imidlertid er midtpunktet på gitteret, dvs. 5.5, sterkt vektlagt i den rene formen for arbeidsforhold.

4. Situasjons- / beredskapsmetode :

Paul Harsey og Kenneth Blanchard har utviklet en situasjonsmodell lederskapsmodell som tilfører 'modenhet' til tilhengerne som en beredskapsvariabel som fortjener hensyn.

Fielders modell:

Fielders teori legger vekt på to variabler:

1. Motiverende stiler

2. Fordeler med situasjoner

Dette ser på at lederegenskaper bestemmes av situasjonen han / hun opererer i. Det er ikke individets egenskaper.

5. Path Goal Theory :

I henhold til målsettingsteorien er lederjobben å skape et gunstig miljø som hjelper ansatte å nå organisasjonens mål. Det antyder at hovedfunksjonene til lederen er å tydeliggjøre og sette mål med underordnede dem som finner den beste veien for å nå målene og fjerne hindringer.

Gruppetilnærming - En leder er en som kommer tilpasset følelsene og handlingene til mennesker som han skal lede. Dermed er lederen en som kommer nærmest etter å leve opp til normene og standardene for sin gruppe.

Stigemålsteori identifiserer fire typer lederatferd-

Jeg. Direktivlederatferd - Å la underordnede vite hva som forventes av dem, gi veiledning og retning og planleggingsarbeid.

ii. Støttende lederatferd - Å være vennlig og tilgjengelig, viser bekymring for underordnet velferd og behandler medlemmer som likeverdige.

iii. Deltakende lederatferd - Rådgivning underordnede, oppfordre til forslag, og tillate deltakelse i beslutningsprosesser.

iv. Prestasjonsorientert atferd - Sette utfordrende mål, forvente at underordnede skal prestere på høye nivåer, oppmuntre underordnede og vise tillit til underordnede evner.

6. Teori “Z” - teamleder :

en. Balanserer produksjonen og problemer med mennesker

b. Bygger et arbeidsteam av ansatte

c. Teamtilnærming - involverer underordnede

d. Organisasjon er et kjøretøy for gjennomføring av planer

e. Resultater av lederstiler

f. “God leder” -

Jeg. Høy produktivitet, samarbeid, lav omsetning, ansattes engasjement

ii. Opprinnelse av ledelse

iii. Bevis for at både iboende personlighet og miljø er faktorer

7. Theory L- Manglende ledelse :

Relatert til veldig lav produktivitet.

8. McGregors teori :

McGregor hevdet at ledelsestilen som ble vedtatt er en funksjon av lederens holdninger til menneskets natur og atferd på jobben. Han la frem to antagelser kalt Theory X og Theory Y som er basert på populære antagelser om arbeid og mennesker.

Douglas Mc. Gregor har klassifisert de utbredte teoriene i to grupper:

1. Tradisjonell eller teori X

2. Moderne eller teori Y.

1. Tradisjonell eller teori X :

Det utelukker arbeidstakere helt fra prosessen med ledelsesbeslutning som tar teorien, som her bare ville bli tvunget til å gjøre det gjennom hensynsløs utøvelse av ledelsesmyndighet over dem gjennom konstant irettesettelse av skjellsord. Avgjørelser om rett eller galt må bare tas av ledere, og den eneste regelen som tillegges arbeidere er å hovedsakelig skrå beslutningen.

Antakelser om teori X :

1. Mangel på tilbøyeligheter til å jobbe - Folk liker ikke arbeid og prøver å unngå det.

2. Frykt kan alene tvinge til handling - Folk liker ikke arbeid, så ledere må kontrollere, dirigere, tvinge og true ansatte til å få dem til å jobbe mot organisatoriske mål.

3. Innebygd mislikning med ansvar - Folk foretrekker å bli ledet, for å unngå ansvar, ønsker sikkerhet og har liten ambisjon.

4. Å leve - av andre - Mc Gregor brukte uttrykket “Theory X” for å forklare den negative ledelsesinnstillingen om arbeidsstokken. Slik ledelse ser på arbeidsstokken sin som late mennesker som unngår arbeid om mulig, også mangler de ambisjoner og liker ikke arbeid.

5. Besettelse av sikkerhet

6. Penger alene kan få folket til å jobbe

7. Arbeidskraft er bare en produksjonsfaktor

8. Authority er synonymt med kontroll - Teori X-ledere følger en autoritær ledelsesstil der det legges vekt på produksjon og produktivitet snarere enn på menneskene i organisasjonen.

I nøtteskallteori “X”:

Autokratisk leder viser følgende karakteristikk:

(i) Mangler fleksibilitet

(ii) Kontrollerende og krevende

(iii) "Gulrot og pinne" -tilnærming

(iv) Fokusert kun på produktivitet

(v) “Min vei eller motorveien”

(vi) Jobbstress; lav tilfredshet; fagforeninger danner

Moderne teori eller teori Y :

Det er det motsatte av teori X, det gir arbeiderne en stolthet av plass i ledelsesprosessen. Det vektlegger drivstoff og aktivt samarbeid, mellom arbeidere og ledelse for å oppnå bedriftsmålene i henhold til teori hvis arbeidere er modnet på riktig måte, vil de villig ta ansvar og vise følelsen av kreativitet og fantasi i arbeidsutførelsen.

Det kan sies å være positive og optimistiske utsikter. Ledere tar en mer positiv tilnærming og antar at ansatte er i stand til å oppnå organisatoriske mål ut fra egen hånd og initiativ. De tror at arbeidere kan få tilfredshet fra arbeidet og at de er i stand til å ta på seg ansvaret.

Antagelser om teori Y :

1. Arbeid er belønning i seg selv

2. Iboende ansvarsfølelse

3. Anerkjennelse.

4. Følelse av sikkerhet.

5. Økonomisk belønning er ikke den eneste inspirasjonen.

6. Beslutningsevne er ikke monopolet

7. Demokratisk tilbøyelig.

8. Folk liker ikke naturlig arbeid; arbeid er en naturlig del av deres liv.

9. Mennesker er internt motivert for å nå målene de er forpliktet til.

10. Folk er opptatt av mål i den grad de mottar personlig belønning når de når sine mål.

11. Folk vil søke og akseptere ansvar under gunstige forhold.

12. Mennesker har kapasitet til å være innovative når det gjelder å løse organisasjonsproblemer.

13. Mennesker er lyse, men generelt er potensialene deres underutnyttet.

I nøtteskallteori “Y”:

Velvillig leder viser følgende egenskaper:

(i) Veldig folk orientert; oppmuntrende.

(ii) Organiserer rundt mennesker.

(iii) Kan være paternalistisk.

(iv) "Country club" atmosfære: ikke-konkurrerende.

(v) Lav prestasjon; gode mennesker forlater.

Konklusjon:

McGregor konkluderte med at ledere burde ta i bruk en teori Y-tilnærming for å få positive resultater for hele organisasjonen.


Teorier om ledelse - Egenskaper, atferds- og situasjonsteori

Forskningene utført av mange atferdsforskere for å finne ut hva som gjør en leder effektiv har resultert i forskjellige teorier om ledelse.

Imidlertid skal vi bare diskutere tre kategorier av teorier om ledelse:

1. Egenskapsteori.

2. Atferdsteori.

3. Situasjonsteori.

(a) Fidlers beredskapsteori

(b) Hersey-Blanchards situasjonelle ledelse

(c) Banemålsledelsesteori.

1. Egenskapsteori :

Egenskapsteorien søker å bestemme de personlige egenskapene eller egenskapene til en vellykket leder. En vellykket leder skal ha følgende trekk - god personlighet, intellektuell evne, initiativ, fantasi, emosjonell stabilitet, ønske om å akseptere ansvar, fleksibilitet, ærlighet, oppriktighet, integritet, evne til å ta raske beslutninger, mot, pålitelighet, overbevisende kraft, osv. For å bestemme personlighetstrekkene til en vellykket leder ble det utført studier ved å velge vellykkede ledere og finne ut deres egenskaper. Det ble antatt at personer som hadde disse egenskapene, kunne bli vellykkede ledere.

Men denne teorien lider under mange begrensninger.

De er:

Jeg. Den vektlegger hovedsakelig personlige egenskaper og tar ikke hensyn til miljøet eller situasjonen de må brukes i.

ii. Det forutsetter at ledelse er en innfødt kvalitet og ikke kan tilegnes.

iii. Det er ingen vanlig liste over egenskaper som finnes i alle vellykkede ledere.

iv. Det er ingen objektive kriterier for å måle individuelle egenskaper hos ledere.

Til tross for begrensningene, er ikke egenskapsteorien om ledelse fullstendig ugyldig. Deres teori indikerer at en leder bør ha visse personlige egenskaper. Dette hjelper ledelsen med å utvikle slike kvaliteter i en leder gjennom sine forskjellige opplærings- og utviklingsprogrammer.

Egenskapene som er nevnt ovenfor kan konsolideres i følgende brede kategorier:

Jeg. Intelligens inkludert skjønn og evne.

ii. Tidligere oppnådde meritterende aktiviteter og idrett.

iii. Initiativ, kjør for å vedvare og oppnå og stole på.

iv. Tilpasningsevne til sosiale handlinger og delta i gruppearrangementer.

v. Følelsesmessig modnet og har konsistens i tankene.

vi. Å ha unntak om sosial anerkjennelse og stabil økonomisk stilling.

Egenskaper teori vurderer bare en dimensjon av lederkvalitet. Men bare trekk kan ikke være leder. Andre aspekter bør sees på.

2. Atferdsteori om ledelse :

I denne tilnærmingen ligger vektleggingen på lederens faktiske oppførsel og handling og ikke på deres egenskaper eller egenskaper. Denne tilnærmingen understreker med andre ord at sterkt lederskap er et resultat av effektiv rolleatferd.

Denne tilnærmingen sier at lederen bruker tre ferdigheter for å lede sine tilhengere. Disse ferdighetene er - tekniske (refererer til en persons kunnskap om prosessen med teknikk), menneskelige (refererer til evne til å samhandle med mennesker) og konseptuelle (refererer til lederens ideer som gjør det mulig for en leder å sette opp modeller og designplaner).

Denne tilnærmingen forutsetter at en bestemt oppførsel fra en leder vil gjøre ham til en god leder mens det motsatte ville forkaste ham som leder. Å bestemme mål, motivere ansatte for å oppnå målene, effektiv kommunikasjonsevne til å samhandle effektivt, bygge teamånd, etc. er den funksjonelle atferden til en vellykket leder.

Denne teorien understreker poenget at en gunstig oppførsel fra en leder gir større tilfredshet for tilhengerne og at de anerkjenner ham som sin leder. En begrensning av denne tilnærmingen er imidlertid at en bestemt oppførsel og handling fra en leder kan være relevant og effektiv på et bestemt tidspunkt, mens det på en annen kan være irrelevant og ineffektivt. I denne tilnærmingen har således ikke tidsfaktoren som er et viktig element blitt vurdert.

En annen egenskap som vi kan finne, er lederen som bølger fra visse situasjoner. Disse kan være kjent som situasjonsledere, og det er mange eksempler som illustrerer dette.

La oss anta at et fly krasjer i en isolert skog. Mens han fremdeles flyr, var kapteinen lederen, og holdt beslutningsmakten. Derfra vil alt avhenge av situasjonen. Hvis det er mange sårede passasjerer og en lege er til stede, vil han bli leder. Etter at alle menneskene har deltatt, vil ledelse deretter overføres automatisk til alle som har kunnskap om å overleve og en følelse av orientering i den type vegetasjon. Han vil være det eneste håpet som er igjen, og alle vil følge ham.

Dette viser viktigheten av kunnskap i forhold til situasjonen, og mange ganger uten at noen legger merke til det, strømmer lederskap fra det ene stedet til det andre. Store ledere vet hvordan man får folk til å dele kunnskapen sin;

Vi må ikke glemme at selv om tekniske og faglige ferdigheter er viktige i autoritet, er det ikke alt. For å bli leder må du ha lederegenskaper, beslutningsmakten og anlegget til å kommunisere med mennesker. En person må være fleksibel og ha god fornuft til å overføre bestemte beslutninger, når mater kommer ut av din egen kunnskapssfære.

Den sanne lederen er en person som kan tilpasse seg seg til mange forskjellige situasjoner, og aldri slutter å lære. Han samhandler alltid med mennesker, og får alle til å jobbe sammen med en felles visjon, for å gi fantastiske resultater. Folk vil følge ham uten engang å anerkjenne at de har påtatt seg rollen som følger. Det er dette som gjør lederen annerledes enn de andre.

3. Situasjonsteori :

I følge denne teorien blir ledelse påvirket av en situasjon som en leder dukker opp fra og hvor han jobber. Situasjonen - gruppen, problemet og omgivelsene - vil med andre ord påvirke ledertypen. Et viktig aspekt ved denne teorien er samspillet mellom gruppen og dens leder, og folket har en tendens til å følge personen som er i stand til å oppfylle sine ønsker.

Lederen anerkjenner tilhengernes ønsker og følger slike metoder (avhengig av situasjonen) som tilfredsstiller dem. Hovedstøtten til situasjonsteorien er at lederstilen kan være effektiv under den ene situasjonen og ineffektiv under den andre. Situasjonsteori understreker med andre ord at det ikke er noen beste lederstil som er universelt anvendbar i alle situasjoner, og at lederen må endre sin lederstil fra situasjon til situasjon.

Hvis lederen tar i bruk samme stil under alle situasjoner, kan det hende at han ikke lykkes. For eksempel var Winston Churchill den mest effektive og vellykkede statsministeren i Storbritannia i løpet av andre verdenskrig, men han var en flopp etterpå da situasjonen endret seg.

Selv om denne teorien angir ledelsesevne for et individ i en gitt situasjon og måler hans lederpotensialiteter, er det stille på poenget om denne personen vil passe inn i en annen situasjon.

Det er mange situasjonelle eller beredskapsteorier hvorav (a) Fiedlers beredskapsteori, (b) Hersey og Blanchards situasjonelle ledelse og (c) Path-Goal teori blir betraktet som viktige teorier.

(a) Fiedlers beredskapsteori :

Den østerrikske psykologen Fred Edward Fiedler foreslo denne teorien. Beredskapsmodellen understreker viktigheten av både lederens personlighet og situasjonen den lederen opererer i. En leder er den personen som får oppgaven med å lede og koordinere oppgaverelevante aktiviteter, eller den som bærer ansvaret for å utføre disse funksjonene når det ikke er noen oppnevnt leder.

Fiedler forholder lederens effektivitet til sider ved gruppesituasjonen. Fred Fiedlers beredskapsmodell spår også at effektiviteten til lederen vil avhenge av både egenskapene til lederen og fordelene ved situasjonen.

(b) Situasjonsledelse eller trøye - Blanchards teori :

Situational Leadership Theory (SLT) tar den distribuerte funksjonsmodellen for lederskap et skritt videre ved å konstatere at det er en mest effektiv lederstil i en hvilken som helst spesiell situasjon. SLT uttaler at oppgaveoppførsel er i hvilken grad en leder engasjerer seg i enveiskommunikasjon ved å forklare hva deltakerne skal gjøre så godt som når, hvor og hvordan oppgaver skal utføres. Relasjonsatferd er i hvilken grad en leder engasjerer seg i toveiskommunikasjon ved å gi emosjonell støtte, “slag” og lette atferd.

SLT er basert på et samspill mellom:

Jeg. Mengden retning (oppgaveatferd) lederne gir,

ii. Mengden emosjonell støtte lederne gir, og

iii. "Modenhetsnivå" som deltakerne viser på en spesifikk oppgave, funksjon eller mål.

Deltakerens modenhet er definert som kapasiteten til å sette høye, men oppnåelige mål (prestasjonsmotivasjon), vilje og evne til å ta ansvar og utdanning og / eller opplevelse av og individ eller gruppe. Disse variablene bør bare vurderes i forhold til en spesifikk oppgave som skal utføres.

Eksempel:

På den første dagen på kanotur har deltakerne lav modenhet. De fleste har aldri gjort det før. De kjenner ikke slagene, terminologien eller hvordan de kano med en partner. Også gruppen er ny i området og ikke kjent hverandre. På den fjerde dagen av turen har gruppen sannsynligvis en høy grad av modenhet i kanopadling. De har lært hvordan man kan manøvrere kanoen og hvordan man samarbeider med en partner. De kan være i stand til å håndtere vannet som du ikke ville ha tatt dem ned den første dagen.

SLT definerer fire generelle lederstiler basert på graden av oppgaveatferd og graden av relasjonsatferd.

Til 'X' -aksen tar vi oppgaveatferden og til 'Y' relasjonsatferden. Vi tar et kontinuum av umodne ansatte til modne ansatte, fra høyre til venstre.

High Task / Low Relationship Behaviour - blir referert til som "fortelle" fordi denne stilen er preget av enveiskommunikasjon der lederen definerer rollene som deltaker (e) og forteller dem hva, hvordan, når og hvor de skal gjøre forskjellige oppgaver.

High Task / High Relationship Behaviour - blir referert til som "selge" fordi med denne stilen fremdeles er mest av retningen levert av lederen. Hun prøver også gjennom toveiskommunikasjon og emosjonell støtte for å få deltagerne til å kjøpe seg inn beslutninger som må tas.

Høyt forhold / lav oppgaveatferd - Dette kalles "å delta". For med denne stilen leder lederen og deltakeren (e) nå i beslutninger gjennom toveiskommunikasjon og mye tilretteleggende oppførsel fra lederen siden deltakeren (e) har evnen og kunnskapen til å utføre oppgaven.

Lavt forhold / lav oppgaveoppførsel - er merket "delegering" fordi stilen innebærer å la deltaker (e) "kjøre sitt eget show." Lederdelegatene siden deltakeren (e) er høye i løpet av modenhet, er både villige og i stand til å ta ansvar for å rette sin egen oppførsel.

SLT kobler lederstilen med modenhetsnivået til gruppen. Det vil si for å bestemme den mest effektive lederstilen, først bestemme gruppens modenhetsnivå i forhold til den spesifikke oppgaven. Tegn deretter en linje fra modenhetsnivåaksen til den bjelleformede kurven på tegningen. Skjæringspunktet mellom linjen og klokkekurven indikerer den mest effektive lederstilen for den situasjonen. Når gruppen modnes, endres den mest effektive lederstilen langs klokkekurven.

Eksempel:

Anta at du skal på tur til et sted i en gruppe. Den første dagen av en tur har deltakerne en lav modenhet når det gjelder å sette opp en leir. Den mest effektive lederstilen er High Task / Low Relationship (Telling) siden deltakerne må læres hvordan og hvor de skal sette opp ting. På den fjerde dagen av turen har gruppen sannsynligvis en høy grad av modenhet i forhold til å sette opp leir. I dette tilfellet er den mest effektive lederstilen Low Task / Low Relationship (Delegating) siden deltakerne kan håndtere den på egen hånd.

Det viktige poenget å huske på når det gjelder SLT er at det ikke er en "beste" måte å være leder på. Snarere, fra en situasjon til den neste er det en mest effektiv stil. Når situasjoner endres, endres oppgavene, og det gjør også modningsnivåene til den enkelte eller gruppen i forhold til oppgaven. Dermed endrer du stilen din for å gi et mest mulig effektivt lederskap gjennom turen. Dette betyr heller ikke at bruk av en annen stil på klokkekurven er “feil”, men sannsynligvis vil det være mindre effektivt eller passende.

På den fjerde dagen av turen vet deltakerne hva de skal gjøre med å sette opp leir, og er flinke til å gjøre det selv. Hvis leder (e) bruker en stil med høy oppgave / lavt forhold, er det sannsynlig at deltakerne lurer på hvorfor de blir "fortalt" hva de skal gjøre og kan bli frustrerte eller sinte på lederen (e).

Når gruppen modnes tar de mer ansvar for å lede gruppen både når det gjelder oppgaver og relasjoner. Den distribuerte funksjonsmodellen kommer inn her fordi deltakerne har begynt å ta på seg mange av lederrollene opprinnelig ble levert av lederne. Så mye som mulig er det et mål å gå til en delegeringsstil (så lenge deltakerne er klare for det) siden dette er med på å lette veksten gjennom Cycle of Change.

Bruk av forskjellige lederstiler kan variere med:

Jeg. Alder på gruppe

ii. Motivasjon av deltakere

iii. Tur situasjoner / aktiviteter

iv. Sikkerhetsproblemer.

Eksempel:

Anta at du lærer ferdigheter til gruppen. Når du lærer en viktig ferdighet, vil du være mer oppgaveorientert. Også i enhver nødssituasjon må du ta raskt kontroll over ting via den oppgaveorienterte stilen. Husk å bruke "lederens radar" for å vurdere ikke bare modningstilstanden for gruppen, men også modenheten til hver enkelt. Det kan hende du må bruke en stil med hele gruppen og forskjellige stiler med individer i gruppen.

Dermed sier situasjonsteorien at en vellykket leder vil handle i henhold til den rådende situasjonen og stemningen til tilhengere (arbeidere) på det tidspunktet. Teorien betegner at det er en funksjon av leder, arbeidere og situasjoner.

(c) Teori for ledermålsledelse :

Den amerikanske psykologen Robert House foreslo denne teorien. Path Goal Theory hevder at lederen må motivere underordnede ved - (1) å understreke forholdet mellom underordnernes egne behov og organisatoriske mål; (2) å avklare og lette banen underordnede må ta for å oppfylle egne behov så vel som organisasjonens behov.

House's teori forsøker også å forutsi effekten strukturerende atferd vil ha under forskjellige forhold. Basert på antakelser fra Vrooms forventningsteori, forklarer denne modellen hvordan lederens oppførsel forårsaker forventninger / motivasjoner i underordnede som skaper innsats og tilfredshet. Begrunnelsen er at følgere vil prestere bedre hvis de tror de er dyktige, og hvis de oppfatter arbeidet vil få resultater og være verdt innsatsen.

Når du velger hvilken av lederatferdene du vil bruke, påvirker to variabler valget - underordnets egenskaper og oppgavens egenskaper. Lederatferden er betinget av disse egenskapene, noe som gjør dette til en situasjonell ledelsesteori. Ingen lederatferd fungerer for å motivere hver person, og lederen leverer det som mangler for å motivere følgeren.

Etter denne første vurderingen av følgeren og oppgaven, hjelper lederen følgeren med å definere mål og deretter nå dem på den mest effektive måten. Ledere kan til og med tilpasse stilene sine med et individ under fullføringen av en oppgave, hvis en del av jobben trenger en annen motivasjon enn en annen.

Although it is a complex and sometimes confusing theory, it reminds leaders to continually think of their central purposes as a leader – to help define goals, clarifies paths to get there, remove obstacles that may exist, and provide support and encouragement for achievement of goals. Most of the responsibility is on the leader however, and there is little emphasis identified for the follower. Some argue this kind of leadership may be counterproductive over time, resulting in learned helplessness.

Path Goal theory is one of the most respected approaches of understanding leadership. It is a direct extension of expectancy theory of motivation. It proposes that the leader is a key individual in bringing about improved subordinate motivation, satisfaction and performance. According to this theory, the leader's job is to assist his or her followers.in attaining their goals and provide the direction or support needed to ensure that their goals are compatible with the overall objectives of the group or organisation.

The Path goal theory of leadership suggests that the primary functions of a leader are to make valued or desired awards available in the workplace and to clarify for the subordinate, the kinds of behaviour that will lead to goal accomplishment and valued rewards — that is the leader should clarify the path to goal attainment.

According to this theory, the leader's behaviour is acceptable to group members to the degree that they view it as an immediate source of satisfaction or as a means of future satisfaction.

According to House, there are four types of leadership styles depending on the situation.

Four Styles of Leading Subordinates are:

1. Directive – The leader directs and there is no subordinate participation in decision-making. The directive leader lets subordinates know what is expected, or gives specific guidance on how to accomplish tasks.

2. Supportive – The leader is friendly and shows concern for the needs of followers (subordinates).

3. Participative – The leader consults with group members and uses suggestions from subordinates (group members) before making decisions.

4. Achievement-oriented – The leader sets challenging goals and expects followers to perform at their highest level.

In Directive Leadership, the leader gives specific guidance of performance to subordinates. In Supportive Leadership, the leader is friendly and shows concern for the subordinates. In Participative Leadership, the leader consults with subordinates and considers their suggestions and in Achievement-oriented Leadership, the leader sets high goals and expects subordinates to have high-level performance.

The information given in the following box is an example of a great individual who overcome his disability with positive attitude and became a popular leader.

Jerry White is the co-founder of Survivor Corps (formerly Landmine Survivors New Work). In 1984, he lost his leg in a landmine explosion while visiting Israel. After this experience he has championed the cause of survivorship and became a leader in the International Campaign to ban Landmines. In 1997 he shared the Nobel Peace Prize with Jody Williams for his efforts. He recently published a book called / Will Not Be Broken – Five Steps to Overcoming a Life Crisis.

The path goal theory, unlike Fiedler's theory, suggests that these four styles are used by the same leader in different situations.

In this theory, the most important factor is the way the leader affects the path between subordinate's behaviour and goals.

The leader can affect the path by performing the following:

1. Recognising and stimulating subordinate's need for rewards over which the leader has some control.

2. Rewarding goal achievement.

3. Supporting subordinates' efforts to achieve the goals.

4. Helping to reduce frustrating barriers to achieving goals.

5. Increasing the opportunities for personal satisfaction for subordinates. Basically, the leader attempts to help the subordinate to find the best path, to set challenging goals and to remove stressful barriers along the path or way.


Theories of Leadership – Leader-Centered Theories and Followers Centered Theories

There are many theories on leadership propounded by thinkers. These theories have evolved with passage of time. In this article, we will try to understand the basics of some prominent theories associated with leadership.

1. Leader-Centered Theories:

Leader-centered theories focus on a leader's traits, behaviors, personal characteristics and their relationship with the business environment.

en. The Great Man Theory:

The great man theory is one of the oldest theoretical expositions on leadership. The theory is based on the presumption that the traits of leadership are intrinsic. The theory was developed around the mid nineteenth century. This theory envisaged that great leaders were destined by birth to become a leader. The great leaders are born. Thomas Carlyle was one the advocates of this theory. According to the great man theory great leaders are born, and not made. They arise when there is a great need. This theory often depicts the great leaders as heroes who are destined to rise to leadership when needed. The theory was not backed by scientific explanations.

b. Trait Theories of Leadership:

Trait theories of leadership advocated that there are specific personality traits that distinguish leaders from non-leaders. Trait theories of leadership proposed that the leaders differ from the followers on account of certain traits. These leadership theories are based on the characteristics of the leaders. The traits of both successful and unsuccessful leaders are listed. The list of traits is thereafter compared to those of potential leaders so as to assess their likelihood of success or failure.

Certain traits are predominantly well-matched to leadership. The successful leaders have the correct combination of these traits. Trait theories identify particular personality or behavioural characteristics shared by leaders.

In the trait theories of leadership, it is interesting to note that there are numerous traits reported by different studies. Ralph M. Stodgill reviewed literature on leadership and prepared a list of main leadership traits and skills.

In general, different studies reflect that the major traits of leaders include sociability, persistence, initiative, self-confidence, knowing how to get things done, alertness to and insight into a situation, adaptability and good judgment and many more. Most of these traits cannot be measured. It has been observed that, there has been a shift from personality traits towards job-related skills.

Merits of Trait Theory of Leadership:

Jeg. The trait theory provides complete information of characteristics of the leader.

ii. The theory forms the basis for further research and studies.

iii. It provides a benchmark on the basis of which the leadership traits of individuals can be assessed.

Demerits of the Trait Theory of Leadership :

Jeg. The ability of this theory to predict leadership success is not very strong.

ii. The theory ignore the need of the followers.

iii. The theory is unsuccessful to identify the relative importance of various traits.

iv. The list of possible traits of leaders is very lengthy.

2. Followers Centered Theories:

Followers centered theories include situational theory and contingency theory in general.

They are explained as under:

en. Situational Theory:

Situational theories came up with suggestion that the leaders should choose the best course of action based upon situational variables. Different styles of leadership may be suitable according the situation. Factors that affect situational decisions include motivation and capability of followers. Situational theory of leadership operates on the premise that different situations demand different styles of leadership. Situational leadership theory focuses on the maturity of the followers.

Hersey and Blanchard contributed to the situational theory of leadership by developing the theory. In order to be successful and effective, a leader must be able to adapt different leadership style for different situations.

We have tried to use the same nomenclature used by Hersey and Blanchard. According to Hersey and Blanchard, there are four main leadership styles. The table 2.2 summarizes the leadership styles recommended by Hersey and Blanchard for people with different levels of maturity.

According to Hersey and Blanchard, knowing when to use each style is largely dependent on the maturity of the followers.

b. Contingency Theories:

The contingency theory of leadership advocates that the success of a leader is dependent upon various situational factors. The factors may include the leader's preferred style, the skill and behaviors of followers and etc. No leadership style is best suited for all situations. One leadership style, which is effective in some situations, may not be successful in others. The contingency theory of leadership supports the idea that leadership is situational in nature, with a wide range of variables contained in a particular situation.

Leaders who might have been very successful at one place and period may fail to perform in another situation or when the factors around them change.


Theories of Leadership – According to Various Researchers: Charismatic Leadership Theory, Trait Theory, Behavioural Theory and Situational Theory

Many of the research studies, particularly by behavioural scientists, have been carried on to find out the answer of the following question:

Jeg. What makes a leader effective?

ii. Is a leader's success attributable to the person's personality, behaviour or the types of followers one has?

iii. Can success be situation related or is it a result of combination of all the above factors?

These researchers, however, could not give a satisfactory answer of the question. Instead, their researches have resulted in various theories or approaches on leadership.

The prominent amongst these are the following:

I. Trait theory.

II. Behavioural theory.

III. Situational theory.

Age-old theories of leadership, known as great man theory or charismatic leadership theory, have been discarded long back by behavioural scientists. They have started attracting attention recently. Each of these theories has its own contributions, limitations, assumptions and framework of analysis.

Charismatic Leadership Theory:

Charismatic leadership theory, also called great man theory, can be traced back to ancient times. Plato's Republic and Confucius' Analects dealt with leadership. They provided some insights into the leadership theory. Subsequent studies based on these insights have suggested that a leader is born and is not made. A leader has some charisma which acts as influencer.

Charisma is a Greek word which means gift. Thus, charisma is a God- gifted attribute in a person which makes a person a leader irrespective of the situations in which the person works. Charismatic leaders are those who inspire followers and have a major impact on their organisations through their personal vision and energy. Occasionally, a leader emerges whose high visibility and personal charisma catches the public consciousness.

Robert House, who proposed a re-look on charismatic theory, suggests that charismatic leaders have very high levels of referent power and that some of that power comes from their need to influence others. According to him, a charismatic leader has extremely high levels of self-confidence, dominance and a strong conviction in the normal righteousness of his/her beliefs.

It has the ability to convince the followers that he/she possesses such confidence and conviction. He suggests further that charismatic leaders communicate a vision or higher-level goal that captures the commitment and energy of followers.

The basic assumptions and implications of charismatic leadership theory are as follows:

1. Leaders in general and great leaders in particular, have some exceptional inborn leadership qualities which are bestowed upon them by the divine power.

2. These inborn qualities are sufficient for a leader to be successful.

3. Since these qualities are inborn, these cannot be enhanced through education and training. Further, since these qualities are of personal nature, others cannot share these.

4. These leadership qualities make a leader effective and situational factors do not have any influence.

Implications of the Theory:

Charismatic leadership theory has re-emerged basically for two reasons. First, many large companies in USA have embarked on organisational transformation programmes of extensive changes that should be accomplished within a short period of time. It is believed that such transformations require transformational leaders. Second, many feel that by concentrating on traits, behaviours and situations, leadership theories have lost sight of the leaders. These theories discuss more about transactional leaders and not about transformational leaders.

A transactional leader determines what subordinates need to do to achieve objectives, classifies those requirements and helps subordinates become confident that they can reach their objectives. A transformational leader inspires his/her followers through vision and energy.

Trait, behavioural, and situational leadership theories fail to explain the reasons behind the deeds of great political leaders like Mahatma Gandhi, Lenin, etc. These leaders have been known for transforming their nations. In India, Great industrialists like JRD Tata, GD Birla and Dhirubhai Ambani have created vast industrial empires because of their vision, energy and entrepreneurship. Charismatic leadership theory focuses on such qualities.

It is important to mention here that there are two basic limitations of this theory. Firstly, if we assume that there are certain inborn qualities of a great leader, it implies that nothing can be done to develop leaders in an organisation. In fact, its opposite is also true. Through various training and development programmes, leaders can be developed in an organisation. Secondly, a charismatic leader may fail in the changed situation.

For example, Winston Churchill, the late prime minister of Great Britain, was very effective during World War II. He, however, flopped afterwards. Thus, we can derive that the situational variables play their own role in determining leadership effectiveness.

Trait Theory:

The weaknesses of charismatic leadership theory gave way to a more realistic approach to leadership. Under the influence of the behaviourist psychological thought, researchers accepted the fact that leadership traits are not completely inborn but can also be acquired through learning and experience. Trait is defined as relatively enduring quality of an individual. The trait approach seeks to determine what makes a successful leader from the leaders own personal characteristics.

From the very beginning, people have emphasized that a particular individual was a successful leader because of certain qualities or characteristics. Trait approach leadership studies were quite popular between 1930 and 1950. The method of study was to select leaders of eminence and their characteristics were studied. It was believed that only people with certain specific traits could become successful leaders.

Various research studies suggest that intelligence; attitude, personality and biological factors are essential ingredients for effective leaders.

Various trait theories suggest the following traits of a successful leader:

Jeg. Physical and constitutional factor such as height, weight, physique, energy, health, appearance

ii. Intelligens

iii. Self-confidence

iv. Sociability

v. Will, initiative, persistence, ambition

vi. dominans

vii. Other factors such as ability to talk, cheerfulness, geniality, enthusiasm, perseverance, alertness and originality

In a later study, researchers found supervisory ability, achievement motivation, self-actualisation, intelligence, self-assurance and decisiveness as the qualities related with leadership success.

The current research on leadership traits suggests that some factors do help differentiate leaders from non- leaders.

These traits are as follows:

Jeg. High level personal drive

ii. Desire to lead

iii. Personal integrity

iv. Self-confidence

Cognitive or analytical ability, business knowledge, charisma, creativity, flexibility and personal warmth are also frequently desired. Anderson Consulting, a management consultancy firm, conducted a study of 90 global chief executives to find out the abilities required for an ideal chief executive in the present era of globalisation. The study highlighted 14 qualities.

Accordingly, a chief executive thinks globally, anticipates opportunity, creates a shared vision, develops and empowers people, appreciates cultural diversity, builds teamwork and partnership, embraces change, is technologically savvy, encourages constructive challenge, ensures customer satisfaction, achieves a competitive advantage, demonstrates personal mastery, shares leadership, and lives the values. Various studies show wide variation in leadership traits. Based on their source, traits can be classified as innate and acquirable traits.

An individual possesses innate qualities since birth. These qualities are natural and often known as God- gifted. On the basis of the 11 qualities, it is said that leaders are born and not made. Individuals cannot acquire these qualities.

The following are some of the innate qualities that a successful leader has:

Jeg. Physical Features:

Physical features of a man are determined by heredity factors. Heredity is the transmission of the qualities from ancestor to descendant through a mechanism lying primarily in the chromosomes of the germ cells. Physical characteristics and rate of maturation determine the personality formation which is important factor in determining leadership success. To some extent, height, weight, physique, health and appearance are important for leadership.

ii. Intelligence:

For leadership, higher level of intelligence is required. Intelligence is generally expressed in terms of mental ability. Intelligence, to a very great extent, is a natural quality in the individuals because it is directly related with brain. The composition of brain is a natural factor. However, many psychologists claim that the level of intelligence in an individual can be increased through various training methods.

Acquirable qualities of leadership are those which can be acquired and increased through various processes. In fact, when a child is born, he/she learns many behavioural patterns through socialisation and identification processes. Such behavioural patterns develop in a child over a period time. Many of these traits can be increased through training programmes.

The following are certain major qualities that are essential for leadership:

Jeg. Emotional Stability:

A leader should have high level of emotional stability. The person should be free from bias, consistent in action and refrain oneself from anger. It is important to be well adjusted and staying away from anti-social attitudes. Self- confidence and the ability to face all situations are important traits in this respect.

ii. Human Relations:

A successful leader should have adequate knowledge of human relations. Since an important part of a leader's job is to develop people and get their voluntary cooperation for achieving work, a leader should have intimate knowledge of people and relationships within each group. The knowledge of how human beings behave and how they react to various situations is quite meaningful to a leader.

iii. Empathy:

Empathy relates to observing the things or situations from others' points of view. The ability to look at things objectively and understanding them from others' point of view is an important aspect of successful leadership. When one is empathetic, the person is aware of what makes the other fellows think as they do.

iv. Objectivity:

Objectivity implies that what a leader does should be based on relevant facts and information. He should assess these without any bias or prejudice. The leader must base his relationship on his objectivity. He is objective and does not permit himself to get emotionally involved to the extent that he finds it difficult to make an objective diagnosis and implement the action required.

v. Motivating Skills:

Not only a leader is self- motivated, but the person also has the requisite quality to motivate his/her followers. Though there are many external forces which motivate a person for higher performance, there is inner drive in people also for motivation to work. The leader can play active role in stimulating these inner drives of the followers. Thus, a leader should understand people to the extent that the person knows his/her ability to activate others.

vi. Technical Skills:

Leading a group requires adherence to definite principles which should be understood and followed for greater success. The ability to plan, organise, delegate, analyse, seek advice, make decision, control and win cooperation requires the use of important abilities which constitute technical competence of leadership. The technical competence of leader may win support from the followers.

vii. Communicative Skills:

A successful leader knows how to communicate effectively. Communication has great force in getting the acceptance from the receivers of communication. A leader uses communication skillfully for persuasive, informative, and stimulating purposes. Normally, a successful leader is extrovert.

viii. Social Skills:

A successful leader has social skills. The leader understands people and knows their strengths and weaknesses. He/she has the ability to work with people and conducts oneself with confidence and loyalty. This helps in getting cooperation from people willingly.

Though all these qualities contribute to the success of leadership, the same cannot be applied to the relative contributions of these qualities. Moreover, it is not necessary that a successful leader in equal quantity possess all these qualities. The list of qualities may be only suggestive and not comprehensive. Leadership is too nebulous a concept to be definitely identified by listing of its important attributes.

Implications of the Theory:

This theory has two very important implications. Firstly, the theory indicates that a leader requires some traits and qualities to be effective. Secondly, many of these qualities may be developed in individuals through training and development programs. However, the theory suffers from two sets of limitations.

Disse er som følger:

en. Generalisation of traits

b. Applicability of traits

en. Generalisation of Traits:

There are problems in identifying traits which may be relevant for a leader to be effective in all situations. For example, Jennings has concluded that, fifty years of study has failed to produce a one- personality trait or set of qualities that can be used to discriminate leaders and non-leaders. The various studies on traits have failed to uncover any traits that clearly and consistently distinguish leaders and followers. Many other behavioural scientists hold similar views.

From this point of view, the theory suffers from the following limitations:

1. There cannot be generalisation of traits for a successful leader. This is evident through various researches conducted on leadership traits.

2. No evidence has been given about the degree of the various traits because people have various traits with different degrees.

3. There is a problem of measuring the traits. Though there are various tests to measure the personality traits, no definite conclusion can be drawn.

b. Applicability of Traits:

There is another set of problems that hinder full application of trait theory in practice. Leadership, as a process of influence, reflects in a leader's behaviour and not in personal traits. There have been professionals with leadership traits who failed to become effective leaders.

The reason for this phenomenon is that there is no direct cause-effect relationship between a trait of a person and his/her behaviour. The trait may be only one of the factors shaping behaviour. The other factors, sometimes even more important, are situational variables. These situational variables are not incorporated in the trait theory.

Behavioural Theory:

Behavioural theory of leadership emphasizes on strong leadership qualities. These qualities are direct results of effective role behaviour. Leadership is shown by a person's acts more than by his/her traits.

Researchers exploring leadership role have come to the conclusion that to operate effectively, groups need someone to perform the following two functions:

Jeg. Task-related functions.

ii. Group maintenance functions.

Task-related functions, or problem solving functions, together provide solutions to the problems faced by the groups in performing jobs and activities. Group maintenance functions, or social functions, relate to actions of mediating disputes and ensuring that individuals feel valued by the group. An individual, who is able to perform both roles successfully, would be an effective leader. These two roles may require two different sets of behaviour from the leader, known as leadership styles.

Leadership behaviour may be viewed in the following two ways:

Jeg. Functional

ii. Dysfunctional

Functional behaviour influences followers positively and includes functions such as setting clear goals, motivating employees for achieving goals, raising their level of morale, building team spirit, effective two-way communication etc. Dysfunctional behaviour is unfavourable for the followers and denotes ineffective leadership. Such a behaviour may reflect inability to accept work force's ideas, display emotional immaturity, poor human relations etc.

Implications of the Theory:

Behavioural theory of leadership has some important implications for managers. They can shape their behaviour which appears functional and discard the behaviour which appears dysfunctional. Researchers used the behavioural theory for analysing leadership behaviour, also known as leadership styles. They have prescribed various leadership styles which may be applied while managing people in organisations. This theory suffers from two basic limitations.

First, a particular behaviour may be functional at a point of time but it may be dysfunctional at another point of time. Thus, the time element is a decider of the effectiveness of a particular behaviour and not the behaviour itself. Second, effectiveness of leadership behaviour depends on various factors that are not innately present in a leader.

These factors are external to the leader like nature of followers or subordinates and the situations under which the leader's behaviour takes place. These factors have not been given adequate consideration. To that extent, the theory does not explain leadership phenomenon fully.

Situational Theory:

Situational leadership approach was applied for the first time in 1920 in the armed forces of Germany. The objective was to get good generals under different situations. In the business organisations, much emphasis on the leadership researches was placed on the situations that surrounded the exercise of leadership since early 1950s.

The prime attention in situational theory of leadership, also known as contingency theory, is given to the situation in which leadership is exercised. Therefore, effectiveness of leadership is affected by factors that are associated with the leader and factors associated with the situation.

The factors that affect effectiveness of leadership can broadly be classified into the following categories:

Jeg. Leader's behaviour

ii. Situational factors

The combination of both these factors determines effectiveness of leadership.

Jeg. Leader's Behaviour:

Leader's behaviour is affected by two variables—leader's characteristics and the hierarchical position that a person has in the organisation.

en. Leader's Characteristics:

An individual's behaviour is influenced by intelligence and ability. It is also influenced by characteristics such as personality, attitudes, interest, motivation and physical characteristics such as age, sex and physical features. The behaviour of a leader is influenced by all these factors. These factors are internal to a leader.

b. Leader's Hierarchical Position:

Leader's hierarchical position in the organisation is important because people at different levels face different kind of problems. These affect the degree of participation from superior and subordinates. This degree of participation helps in arriving at decisions which later solve organisational problems.

Managers at higher levels are more concerned with long-run complex problems which require more participation in decision-making. Managers at lower levels are more concerned with short-run problems involving the daily operations which may not require high level of participation. The degree of this participation affects the leader's behaviour.

ii. Situational Factors:

Besides the leader's related factors, leadership effectiveness is affected by situational factors. These factors affect a leader's behaviour. If a leader matches the requirement of these factors, his/her leadership will be effective.

The various situational factors may be grouped into the following four categories:

en. Subordinate's characteristics

b. Leader's situation

c. Group factors

d. Organisational factors

en. Subordinate's Characteristics:

Various factors which affect an individual's behaviour, as discussed in the case of a leader, are relevant for the subordinate too.

b. Leader's Situation:

The leader's situation, with respect to his/her subordinates, is an important factor affecting leadership effectiveness. There are two main variables which determine the leader's situation.

Disse er som følger:

1. Leader's position power

2. Leader-subordinate relations

Leader's position power helps or hinders in influencing others. Thus, high-position power simplifies the leader's task of influencing others, while low-position power makes the leader's task more difficult. Another factor is leader subordinate relation. It is based on the classic exchange theory which suggests that there is a two-way influence in social relationships.

Thus, good followers need to succeed in their own jobs with the help of the leader while helping their leaders to succeed at theirs. Thus, if the leader has good subordinates and good relations with them, he/she is likely to be more effective.

c. Group Factors:

Various group factors like task design, group composition, group norms, group cohesiveness and peer-group relationship affect leadership effectiveness and performance. If these factors are favorable, the leader will be effective.

d. Organisational Factors:

Organisational factors like organisational climate and organisational culture affect leadership effectiveness. If these are conducive, the leader will be effective.

Implications of the Theory:

Situational theory has wide implications for managers. It offers clues to why a manager, who is successful in one situation, fails when there is change in the situation. Therefore, the managers may do better by adopting management practices including leadership which match with the situational variables. In fact, the systems and contingency approach has become the way of thinking in management and leadership is no exception.

This theory, however, should not be taken as the final word in leadership. The theory appears to be good on the surface but becomes quite complex in practice because of the presence of numerous contingent factors. However, managers can overcome this problem by diagnosing these factors suitably. This is not necessarily provided by the theory but experience has a major role to play in this case.

There appears to be one more important lacuna in this theory. The theory loses the insight of leadership and the leader is overwhelmed by the contingent factors.

In the following section we will discuss various leadership styles:

Leadership styles are the patterns of behaviour which a leader adopts for influencing the behaviour of followers or subordinates in any organisational setting. These patterns emerge in a leader's management style as one begins to respond in the same fashion under similar conditions.

The leader develops habits of actions that become somewhat predictable to those who work with the person. Various researchers have proposed different leadership styles. These styles are either based on behavioural approach or situational approach of leadership.

Some of the important theories or models which prescribe leadership styles are given below:

Leadership style based on behavioural approach:

Jeg. Power orientation.

ii. Leadership as a continuum.

iii. Employee-production orientation.

iv. Likert's management system.

v. Managerial grid.

vi. Path-goal model.

Such a classification does not necessarily mean that a particular theory or model, grouped under one particular approach of leadership, does not consider the tenets of the other approach. Tenets of other approaches are also considered. However, such a consideration is secondary and the theory has not been built on such a consideration.


 

Legg Igjen Din Kommentar