Ledelsesstiler: 9 forskjellige lederstiler (med fordeler og ulemper)

Lederstil er måten en lederleder bruker sin innflytelse på å få gjort arbeid gjennom sine underordnede for å oppnå de organisatoriske målene. Hovedinnstillingen eller troen som påvirker lederstil er lederens opplevde rolle kontra underordnede.

Det avhenger av lederens rolle om han liker å jobbe mer med en kollega, tilrettelegger og beslutningstaker, og på den annen side vil underordnernes svar bestemme hvilken stil som skal brukes.

Lederstilene kan studeres under følgende hoder: - A. Motiverende lederstil B. Maktbasert lederstil C. Resultatbasert lederstil.

Noen av lederstilene er: -

1. Positiv motiverende lederstil 2. Negativ motiverende lederstil 3. Autokratisk ledelse 4. Demokratisk 5. Laissez Faire eller Free-Rein stil 6. Ansattorientert lederstil 7. Produksjonsorientert lederstil 8. Paternalistisk stil 9. Transformasjonsstil.

I tillegg kan du lære om fordeler og ulemper ved forskjellige lederstiler.


Lederstiler: Autokratisk, demokratisk, Laissez Faire, paternalistisk, transformasjonsform, positiv og negativ stil

Ledelsesstiler - 4 typer lederstiler: autokratisk, demokratisk, Laissez Faire og paternalistisk (med meritter og forfall)

Atferden adoptert av en leder i prosessen med tilsyn med en underordnet er kjent som stil.

Det er fire grunnleggende stiler dvs.

1. Autokratisk,

2. Demokratisk,

3. Laissez Faire, og

4. Paternalistisk.

1. Autokratisk stil :

Denne stilen er kjent som autoritativ eller direktiv stil for ledelse. I denne stilen er hele autoriteten fokusert i lederenes hender. Han bestemmer all politikk. Han gir retning til underordnede og krever fullstendig lydighet fra dem. Han skaper arbeidssituasjonen for de underordnede, og sistnevnte må utføre det de blir fortalt. Autokratisk leder har all autoritet og påtar seg fullstendig ansvar for oppgaven som er betrodd.

Det er tre typer autokratiske ledere:

Jeg. Streng autokrat:

Han er en som påvirker underordnedes handlinger ved å skremme, kritisere og innføre straffer.

ii. Velvillig autokrat:

Selv om han besitter, autoritet og makt, påvirker han de underordnede handlingene ved oppmuntring, inspirasjon og veiledning.

iii. Inkompetent autokrat:

Han er en som skjuler sin inkompetanse, mangel på dyktighet og kunnskap ved å være veldig tøff med underordnede. Med andre ord slører han sin mangel i kraft av å utøve autoriteten på en autokratisk måte.

Autokratisk lederstil :

Fordeler:

Jeg. Raskere beslutningstaking

ii. Sterk motivasjon til lederen

iii. Egnethet.

ulemper:

Jeg. Ingen rolle i beslutningen

ii. Utnyttelse av ansatte

iii. Ingen mulighet for kreativitet

iv. Frustrasjon

v. Ingen utvikling av lederegenskaper

vi. Slaveri holdning.

2. Deltakende eller demokratisk stil :

Denne stilen er forankret i Y-teorien om motivasjon.

Demokratisk lederstil involverer:

Jeg. Rådgivning av underordnede.

ii. Desentralisering av beslutninger til underordnede.

iii. Tillater fri flyt av kommunikasjon mellom lederen og Mie følgeren.

iv. Innbydende synspunkter, meninger, forslag og ideer fra underordnede for å ta kvalitetsbeslutninger.

Meritter:

Jeg. Gunstig tilbøyelighet til jobb

ii. Kreativ trang

iii. Forbedret moral

iv. Pleie av lederegenskaper

v. Slitasje sjekket

vi. Redusert motstand mot endring.

demerits:

Jeg. Forsinket beslutningstaking

ii. Taushetsvedlikehold vanskelig

iii. indiscipline

iv. Utnyttelse av ansatte

v. Ingen ansvarlighet mulig.

3. Free-Rein Style eller Laissez Faire Style :

"Frie tøyler" betyr å gi fullstendig autoritet eller utvelgelse av hele myndighet til underordnede. Manager bestemmer målene, retningslinjene og programmene og desentraliserer alt til underordnede. Han / hun bekymrer seg for resultatet. Underordnede opplever med andre ord autonomi når det gjelder å oppnå de målene som er foreskrevet for dem. Lederen holder seg oppdatert med fremdriften for handlinger som er gjort i måloppnåelsen. Denne stilen kalles permissiv lederstil.

Denne typen ledelse er egnet der de underordnede er høyt kvalifiserte, mer dyktige, svært kompetente, kunnskapsrike, elite, mentalt modne, høyt utdannede, etc. Dette praktiseres i forsknings- og utviklingsorganisasjoner / avdelinger der forskere og teknokrater jobber.

4. Paternalistisk lederstil :

Paternalistisk leder fungerer som om han var en forelder og hans underordnede er hans familiemedlemmer. Han spiller en farlig rolle, og gir et godt arbeidsmiljø til underordnede, veiledning, motivasjon, fordeler og velferdsgoder. Denne stilen skaper uadskillelig bånd mellom medlemmer og underordnede. Dette avler samhørighet i gruppen. Denne typen ledelse praktiseres i Japan, takket være dens kulturelle bakgrunn.

Fordelene med paternalistisk lederstil er:

1. Omsorg for kjærlighet og hengivenhet - Det pleier kjærlighet og hengivenhet og det påfølgende samarbeidet fra de ansatte.

2. Ingen misforståelser - Det er ikke rom for misforståelse, apati, diskriminering, fiendskap blant de ansatte da alle disse negative tingene blir nappet i knoppen av den paternalistiske lederen.

Ulempene med paternalistisk lederstil er:

1. Ingen mulighet til å vokse - Det er et lite rom for ansatte å utøve sitt eget initiativ for å vokse og realisere sitt fulle potensial.

2. Begrenset anvendbarhet - Suksessen til denne lederstilen er betinget av kulturen som er rådende i et gitt land. Det har ingen universell anvendbarhet.


Ledelsesstiler i ledelse - 3 typer lederstiler: autoritær, deltakende og delegert

Lederstil er måten og tilnærming til å gi retning, implementere planer og motivere mennesker.

Det er normalt tre lederstiler:

1. Autoritær eller autokratisk.

2. Deltakende eller demokratisk.

3. Delegativ eller fri regjering.

Selv om gode ledere bruker alle tre stiler, med en av dem normalt dominerende, har dårlige ledere en tendens til å holde seg til én stil.

1. Autoritær (autokratisk):

Denne stilen brukes når lederen forteller sine ansatte hva hun vil ha gjort og hvordan hun vil ha det, uten å få råd fra sine følgere. Noen av de aktuelle forholdene for å bruke det er når du har all informasjon for å løse problemet, du har kort tid og dine ansatte er godt motiverte.

Noen mennesker har en tendens til å tenke på denne stilen som et kjøretøy for å rope, bruke nedverdigende språk, og lede av trusler og misbruke sin makt. Dette er ikke den autoritære stilen… snarere er det en voldelig, uprofesjonell stil som kalles bossing-folk rundt, den har ingen plass i en lederrepertoar. Den autoritære stilen skal normalt bare brukes i sjeldne tilfeller. Hvis du har tid og ønsker å få mer engasjement og motivasjon fra dine ansatte, bør du bruke deltakerstilen.

2. Deltakende (demokratisk):

Denne typen stil involverer at lederen inkluderer en eller flere ansatte i beslutningsprosessen (bestemmer hva de skal gjøre og hvordan de skal gjøre det). Lederen opprettholder imidlertid den endelige beslutningsmyndigheten. Å bruke denne stilen er ikke et tegn på svakhet; snarere er det et tegn på styrke som dine ansatte vil respektere.

Dette brukes normalt når du har en del av informasjonen, og dine ansatte har andre deler. Merk at det ikke forventes at en leder vet alt - dette er grunnen til at du ansetter kunnskapsrike og dyktige medarbeidere. Å bruke denne stilen er til gjensidig fordel - det lar dem bli en del av teamet og lar deg ta bedre beslutninger.

3. Delegativ (fri regjering):

I denne stilen tillater lederen de ansatte å ta avgjørelsen. Lederen er imidlertid fortsatt ansvarlig for beslutningene som tas. Dette brukes når ansatte er i stand til å analysere situasjonen og bestemme hva som må gjøres og hvordan de skal gjøre det. Du kan ikke gjøre alt! Du må sette prioriteringer og delegere visse oppgaver. Dette er ikke en stil å bruke slik at du kan klandre andre når ting går galt, snarere er dette en stil som skal brukes når du har full tillit og tillit til menneskene under deg.


Lederstiler - 3 grunnleggende lederstiler: Autokratiske, demokratiske og Laissez-Faire ledende lederskap

Lederstil er måten en lederleder bruker sin innflytelse på å få gjort arbeid gjennom sine underordnede for å oppnå de organisatoriske målene. Hovedinnstillingen eller troen som påvirker lederstil er lederens opplevde rolle kontra underordnede.

Det avhenger av lederens rolle om han liker å jobbe mer med en kollega, tilrettelegger og beslutningstaker, og på den annen side vil underordnernes svar bestemme hvilken stil som skal brukes.

Stort sett er det tre grunnleggende lederstiler:

1. Autokratisk eller diktatorisk ledelse:

I denne lederstilen påtar lederen seg fullt ansvar for alle handlinger. I hovedsak er han avhengig av implisitt lydighet fra gruppen når han følger ordrene. Han bestemmer planer og retningslinjer og gjør beslutningstakingen til enmannsvisning. Han opprettholder svært kritiske og negative forhold til sine underordnede. Han bruker fritt trusler om straff og straff for enhver mangel på lydighet. Denne typen ledelse har normalt veldig kort levetid.

2. Demokratisk lederskap:

I dette tilfellet trekker lederen ideer og forslag fra sin gruppe ved diskusjon, konsultasjon og deltakelse. Han sikrer konsensus eller enstemmighet i beslutningen. Underordnede oppfordres behørig til å komme med ethvert forslag som et spørsmål om deres bidrag til beslutninger og for å styrke kreativiteten. Denne typen lederstil er likt i de fleste siviliserte organisasjoner og har veldig lang levetid.

3. Laissez-Faire Free Rein Leadership:

I motsetning til autokratisk lederstil, er lederen i denne lederstilen helt avhengig av sine underordnede for å etablere sine egne mål og ta sine egne beslutninger. Han lar dem planlegge, organisere og gå videre. Han tar minimum initiativ innen administrasjon eller informasjon. Han er der for å veilede de underordnede hvis de er i et problem.

Denne typen ledelse er ønskelig i hovedsak profesjonelle organisasjoner og hvor de ansatte er selvmotiverte. Leader jobber her akkurat som et medlem av teamet.


Lederstiler - 3 kategorier av ledelsesstiler på grunnlag av maktkildene: Autokratisk, demokratisk og fri-Rein

Lederstil er prosessen eller metoden der lederen fører tilsyn med og leder sin tilhenger for å oppnå organisasjonens mål. Det viser at hvordan man oppfører seg og påvirker ytelsen til de andre. Makt er den grunnleggende faktoren for å bestemme lederstil.

På maktkildene kan lederstiler kategoriseres i tre kategorier:

1. Autokratisk,

2. Demokratisk, og

3. Fri-Rein.

1. Autokratisk ledelse:

Autokratisk leder tar beslutninger og gir ordre over sin underordnede for fullstendig kontroll. Han sentraliserer all makt i seg selv og delegerer ingen myndighet til sine underordnede. Han elsker makt og dominerer sin gruppe ved tvang og kommando. Lederen blir alt i alt i denne stilen med lederstil. Belønning og straff brukes i denne lederstilen. Derfor kalles også dette lederskapet negativ stil og er heller ikke anerkjent som en rasjonell stil.

Fordeler:

Jeg. Avgjørelser tas raskt i autokratisk lederstil.

ii. Lederne får sterk motivasjon og tilfredshet med denne lederstilen.

iii. Mindre kompetente og dyktige medarbeidere kan velges av ledelsen, ettersom de bare har utført instruksjoner fra lederne.

iv. Denne stilen kan være vellykket når det kreves mer fart.

ulemper:

Jeg. Underordnede får ikke arbeidsglede på grunn av den negative lederstilen og fører frustrasjon, lav moral og konflikt blant dem.

ii. Det ødelegger den underordnede nyskapende kraften da de ikke deltar i beslutningsprosessen.

iii. Underordnet unngår å håndtere ansvaret.

iv. I mangel av leder er organisasjonskontinuitet truet fordi de underordnede ikke fikk mulighet til utvikling.

Det er noen tilfeller der autokratisk lederstil kan være passende. I tilfeller med presserende handling kan den autokratiske ledelsen være den beste. Denne lederstilen kan også være egnet når underordnede er uutdannede, ufaglærte og underdanige. Leder tar beslutninger selv når mangelen på kunnskap og erfaring blir funnet hos underordnede. I de moderne organisasjonene blir den autokratiske lederstilen mindre ønskelig på grunn av de høyt kvalifiserte og godt organiserte ansatte.

2. Demokratisk eller deltakende ledelse:

Denne lederstilen involverer underordnede i beslutningsprosessen. Lederen desentraliserer sin autoritet i få omfang og lar underordnede dele sin makt. Lederen tar avgjørelsen med samtykke fra gruppemedlemmet og flertallets mening. Tanken og ytringsfriheten gis til underordnede av leder. Selv om lederen opprettholder den endelige beslutningsmyndigheten, lytter han underordningenes forslag, klager og meninger.

Fordeler:

Jeg. Det forbedrer de ansattes moral og arbeidsglede.

ii. Demokratisk ledelse utvikler positiv holdning og reduserer motstand mot endring.

iii. Det forbedrer de ansattes beslutningsevne.

iv. Bedre beslutninger sikres av autokratisk lederstil.

v. Lederens evner multipliseres gjennom bidraget fra underordnede.

vi. Arbeidsomsetning og arbeidsfravær reduseres i demokratisk stil.

ulemper:

Jeg. Det er tidkrevende stil og det blir funnet forsinkelser i beslutningen.

ii. Forventningen om konsultasjon om alle spørsmål kan utvikle en dårlig vane hos de underordnede, og i negativt tilfelle kan de føle frustrasjon hvis de ikke blir konsultert.

iii. Det gir kanskje ikke positivt resultat når underordnede foretrekker minimum interaksjon med lederen.

iv. Det krever bedre kommunikasjon og overbevisende ferdighet fra lederens side.

v. Konsultasjon av leder under problemløsning kan lide på grunn av inkompetanse.

Det er riktignok ingen empirisk bevis, men det må sies at demokratisk lederstil anses for å være mer effektiv enn autoritativ stil. Den demokratiske lederstilen er mer forenlig med det rådende verdisystemet der ytringsfrihet og uavhengig tenkning er ingrediens.

Lederstilen avhenger også av de underordnede og umiddelbare målene. Hvis underordnede har litt behov for uavhengighet og det umiddelbare målet er å øke produktiviteten, kan autokratisk ledelse kanskje foretrekkes. Den demokratiske stilen vil være mer effektiv når målet er stort behov for uavhengighet og arbeidsglede.

Den demokratiske stilen er også egnet der underordnede har akseptert målet for organisasjonen og lederen er villig til å dele beslutningen med underordnede.

3. Gratis Rein eller Laissez Fair Style:

Dette er lederstilen der underordnede får full frihet. I denne stilen når retningslinjene, programmene og handlingsbegrensningene er bestemt av lederen, overlates hele prosessen til underordnede. Alt utføres av gruppemedlemmer og lederne opprettholder vanligvis kontakter med eksterne personer for å gi informasjonen og materialet som kreves for gruppen.

Denne lederstilen er velegnet i organisasjoner der lederen kan overlate et valg til sin gruppe. Denne stilen fremmer for å utvikle uavhengig personlighet. Rollen som leder i denne stilen blir nesten forsømt. Å være den minste rollen som leder eller leder er denne stilen ikke egnet for forretningsorganisasjoner.


Lederstiler - Positiv, negativ, autokratisk, demokratisk og fritt-rein stil

Suksessen til en forretningsenhet avhenger av lederstiler fulgt av lederne. Lederstil beskriver hvordan en leder har forhold til sin gruppe.

Noen av lederstilene blir diskutert nedenfor:

1. Positiv stil:

En leder motiverer tilhengere til å jobbe hardt ved å tilby dem belønning. En regel er innrammet på en slik måte at en belønning vil være sikret til de som viser høy effektivitet. Positive ledere fremmer industriell fred. For eksempel vil høyere bonus (bonus knyttet til lønn) sikkert øke arbeidernes effektivitet. Lønn betales under stykrente-systemet.

2. Negativ stil:

En leder tvinger tilhengere til å jobbe hardt og straffe dem hvis arbeidet ikke er i tråd med organisasjonens standard. Straffen blir gitt i henhold til ytelsen. Straffen vil være alvorlig hvis forestillingen har flere korte tilkomster. For eksempel hvis lederen gir utstøtende ordre om kontinuerlig fravær fra plikt i ti dager, selv om arbeidstakeren er fraværende på grunn av uunngåelige omstendigheter. Det er en negativ stil.

Negativ stil har høye menneskelige kostnader. Men det er nødvendig i noen tilfeller. Under negativ stil prøver alle å overføre sitt ansvar til andre. Ledere i negativ stil opptrer mer som sjefer enn ledere.

3. Autokratisk eller autoritær stil:

Under denne lederstilen har lederne full makt eller myndighet til å ta en beslutning. Lederne skaper en arbeidssituasjon hvor underordnede forventes å jobbe. De vil jobbe ikke mer eller mindre enn instruksjonen fra lederen. Så lederne har fullt ansvar.

Følgerne er ikke klar over organisasjonsmål. Dessuten føler tilhengerne seg usikre og er redde for ledernes autoritet. Årsaken er at disse lederne har et ønske om å utøve kjærligere krefter.

Lederen bruker sin makt til interesse for sin gruppe og motiverer tilhengere. Da økes produktiviteten og følgerne får full tilfredshet fra jobben sin.

Fordeler:

Jeg. Denne lederstilen gir tilhengerne sterk motivasjon.

ii. Rask beslutning er mulig. Årsaken er at lederen selv tar avgjørelse for hele gruppen.

iii. Mindre talentfulle følgere kan utføre jobben sin effektivt.

iv. Følgere trenger ikke ta noen beslutning.

v. Beslutning, planlegging eller organisering trenger ikke noe initiativ.

Ulemper :

Den autokratiske lederstilen har noen ulemper.

De er gitt nedenfor:

Jeg. De fleste mennesker misliker denne stilen. Årsaken er at denne stilen har en negativ motivasjonsmetode.

ii. Frustrasjon, lav moral og konflikt utvikler seg lett under autokratisk ledelse.

iii. Nye ideer eller kreative ideer fra tilhengerne vil ikke ha et omfang som skal brukes, og fordelene med disse kunne ikke oppnås under autokratisk stil.

iv. Følgerne har ingen mulighet for utvikling.

Egnethet:

Autokratisk stil passer ikke for alle forretningsorganisasjoner. Det passer for de organisasjonene der tilhengerne er uutdannet og ufaglærte. Årsaken er at de ikke klarer å ta beslutninger. Hvis organisasjonen følger straffeprinsippet, kan denne lederstilen være passende.

4. Demokratisk stil:

Det kalles ellers som deltakende stil. Det er motsatt av autokratisk stil. Myndigheten er desentralisert. Følgerne har lov til å ta avgjørelser under denne stilen. Avgjørelsene blir tatt helhjertet. Årsaken er at overordnet har konsultasjon med sine underordnede før han tar en beslutning. De underordnede kjenner organisasjonens mål, så de tilbyr fruktbare ideer under diskusjon. Hvis en leder følger denne stilen, kan han bruke styrken til å kontrollere sine tilhengere i stedet for å bruke autoritet.

Generelt følger de fleste lederne denne stilen. For tiden er arbeiderens deltakelse i ledelse stadig mer populært.

Fordeler :

Jeg. Konsultasjon gir tilfredshet til tilhengerne. Følgere blir konsultert før de tar en beslutning.

ii. Tilhørighet blir gitt til tilhengerne. Så de viser større interesse for å øke selskapets produktivitet.

iii. Følgere er klar over aktivitetene i organisasjonen.

iv. En leder kan forbedre sin beslutningsevne gjennom samråd med sine følgere mens han tar en beslutning.

v. Følgere får mulighet til å vise sin evne eller talent.

ulemper:

Jeg. Maktens desentralisering brukes bare når det blir konsultert for å ta en beslutning. Ingenting mer enn det er gjort.

ii. Det tar mer tid å ta en beslutning og gjennomføre den. Årsaken er at flere medlemmer er involvert i å ta en beslutning.

iii. Følgere kan dominere lederen.

iv. En leder kan enkelt skifte ansvaret til sine følgere for å mislykkes i å ta og implementere en beslutning.

v. Det krever kommunikasjonsevne fra lederens side. Hvis ikke har det, kan ugunstige ting skje i en organisasjon og organisasjonen kan bli ødelagt økonomisk og statusmessig.

5. Free-Rein Style:

Lederne har ingen autoritet og ansvar under denne stilen, så tilhengerne selv tar beslutninger som de får autoritet for. Denne stilen er ansattesentrert. Ansatte (følgere) står fritt til å etablere sine egne mål og kartlegge handlingsforløpet. De ansatte trener seg selv og de er selvmotiverte.

Lederen fungerer som en forbindelsesansvarlig mellom de ansatte og omverdenen. Han bringer informasjonen som er nødvendig til de ansatte. Informasjonen brukes av de ansatte til å gjøre jobben sin. Her mislykkes lederen i å motivere sine tilhengere (Ansatte).

Fordeler:

Jeg. Moralen og jobbtilfredsheten til tilhengerne økes til en viss grad.

ii. Følgerenes talent utnyttes på riktig måte.

iii. Følgerne får full mulighet til å utvikle talentene sine.

ulemper:

Jeg. Lederen bryr seg ikke om å motivere sine tilhengere.

ii. Lederens bidrag er ingenting.

iii. Lederen støtter ikke følgeren, og ingen veiledning er tilgjengelig for førstnevnte.


Ledelsesstiler i ledelse - 4 viktige lederstiler (med kontinuum av lederstiler og valg av lederstil )

Alle ledere er ikke like. Situasjonsteori avslører at de ikke kan holde seg til ett atferdsmønster for å lede organisasjonen eller teamet hans. Hans oppførsel skal være allsidig og være tilpasningsdyktig til enhver type situasjon som oppstår. Allsidighet refererer her til å endre atferd i henhold til det endrede organisasjonsscenariet eller endre holdningen til teammedlemmene. Leders oppførsel vil således endre seg etter omstendighetene han konfronterer.

Atferdsmønsteret som en leder vedtar for å rette oppførselen til medlemmene i en bedrift for å oppnå organisasjonsmålene, er kjent som lederstilen. Ulike lederstiler kan bli adoptert av lederne på forskjellige tidspunkter og under forskjellige omstendigheter.

Blant de forskjellige lederstilene er de fire viktige lederstilene:

1. Autokratisk eller autoritær,

2. Demokratisk,

3. Laissez-Faire, og

4. Transformasjonsmessig.

En kort forklaring av disse tre stilene er som følger:

1. Autokratisk eller autoritær leder:

Den autokratiske lederen er en som sentraliserer beslutningsmakten i seg selv og gir ordre til sine ansatte, og insisterer også på at de skal overholdes. Han bestemmer retningslinjer for gruppen uten å konsultere gruppen, og ber også gruppen ta skritt i henhold til retningslinjer bestemt av ham. Han delegerer ikke autoritet og driver hele showet av seg selv. Han informerer ikke de ansatte om formålet med ordrene som er gitt dem, og informerer dem ikke om fremtidsplanene.

Han forventer at de ansatte skal adlyde ham blindt og uten spørsmål, og har ingen respekt for dem og liker ikke å søke deres forslag eller råd. Slikt lederskap er negativt fordi tilhengerne er uinformerte, usikre og redde for lederens autoritet. Autokratisk ledelse kan være av to typer.

De er:

(i) Streng autokrat:

En streng autokrat er en som er avhengig av negative påvirkninger og gir ordre som må overholdes av underordnede uten spørsmål. Hans metode for å påvirke underordnet oppførsel er gjennom negativ motivasjon, det vil si ved å ilegge straff, kritisere underordnede osv.

(ii) Velvillig autokrat:

En velvillig autokrat er en som bruker en positiv motivasjonsstil. Han fordeler belønning til gruppen sin. Denne typen er effektiv for å få høyere produktivitet og for å utvikle gode menneskelige forhold.

De viktigste fordelene med autokratisk lederstil er:

(a) Noen ansatte får tilfredshet ved å jobbe under sentralisert autoritetssituasjon og streng disiplin.

(b) Ettersom beslutningene blir tatt av en enkelt person, tillater det rask beslutningstaking.

Ulempene med denne stilen er:

(a) På grunn av strenghet og negativ motivasjonsstil, liker ikke de ansatte det.

(b) Mangel på motivasjon, lav moral, frustrasjon og usikkerhet påvirker organisasjonseffektiviteten.

(c) Det er ikke rom for individualitet og initiativ.

(d) Fremtidige ledere i organisasjonen utvikler seg ikke.

Denne lederstilen er upopulær, og den blir motsatt og motarbeidet av de ansatte.

2. Deltakende eller demokratisk leder:

En demokratisk leder er en som tar beslutninger i samråd med sine underordnede. Han legger vekt på konsultasjon med og deltakelse av sine underordnede og oppfordrer til initiativ fra dem. Han søker også deres råd og meninger om saker som berører dem og deres jobber.

Han tar ikke en ensidig beslutning og desentraliserer sin beslutningsprosess og også myndighet. Deltakende ledere har stor bekymring for mennesker og arbeid.

De forskjellige fordelene med deltakende ledelse er:

(a) Det øker aksept av ledelsens ideer og reduserer motstand mot endring.

(b) Ettersom ideene og forslagene til de ansatte blir vurdert for å ta beslutninger, er de svært motiverte og deres moral er også høy.

(c) Avgjørelsene implementeres helhjertet og de ansattes produktivitet økes.

(d) Det reduserer antall klager fra ansatte.

(e) Den søker å utvikle en selvregulerende og selvdisiplinerende mekanisme.

(f) Ettersom underordnede er involvert i beslutningsprosessen, er det en mulighet for å ta bedre beslutninger.

(g) Godt forhold mellom leder og følgere kan finne sted.

Noen av begrensningene i denne lederstilen er:

(a) Lavere nivå av ansatte vil kanskje ikke forstå organisasjonens komplekse karakter, og følgelig kan deres deltakelse ikke være effektiv.

(b) Denne lederstilen kan til tider være dilatatorisk og utsatt for trekk og press fra forskjellige grupper.

Fordi fordelene er mer enn ulempene, foretrekker de fleste ansatte denne lederstilen.

3. Laissez-Faire eller Free-Rein Style:

Under denne lederstilen overlater lederen beslutningsmyndigheten til sine underordnede. Han dirigerer ikke og gir neppe noe bidrag til den samlede innsatsen. Han unngår å bruke makt og overlater det til underordnede å etablere målene og utarbeide planen for å nå målene. Mens gruppemedlemmene gir sin egen motivasjon, kontakter lederen vanligvis de utenforstående kildene og tar med informasjon og materiale som medlemmene i gruppen trenger for å utføre jobben sin.

Denne lederstilen kan bare benyttes hvis de underordnede har et oppriktig ønske om å utføre sitt ansvar, og er svært kompetente og pliktbevisste og motiverte til å gjøre jobben selv uten leder. Slike tilfeller eksisterer selvfølgelig ikke enten, eller det er funnet å være sjeldne. Derfor brukes denne stilen svært sjelden i forretningsforhold.

4. Transformasjonsstil:

På grunn av endring i organisasjonsstruktur (dvs. organisasjoner som blir flate eller høye), bør lederne endre både deres og deres følges oppførsel for å "transformere" organisasjonen etter behov. Det er en utfordrende oppgave for lederen å konvertere den eksisterende strukturen til den nye ønskede strukturen for å styre organisasjonen.

I tillegg til å endre oppførselen sin til å adoptere til et nytt miljø, bør han også forvandle tilhengerne til å fungere i henhold til endret plan. Å transformere tankesett til medarbeidere og få dem til å innføre nye arbeidsnormer og jobbe effektivt og effektivt er hovedtemaet i transformasjonslederstil.

I prosessen med konvertering eller transformasjon må lederen innpode nye organisatoriske verdier og integritet i hodet til medarbeidere og få dem til å forstå hvilke plikter de skal utføre i et nytt miljø. Denne stilen, utvikler forholdet har et åpent kommunikasjonssystem og vurderer teambuilding. Den nye visjonen om den endrede organisasjonsstrukturen må forstås av teammedlemmer. De skal jobbe i henhold til prioriteringene som er nedfelt i visjonsuttalelsen, og de må vite hva som skjer hvis de ikke fungerer i henhold til de angitte prioriteringene.

Lederen, etter å ha utarbeidet visjonsuttalelsen innenfor rammen av nye mål som er satt, må han / hun formulere retningslinjene og arbeidsmetodene og prosedyrene som skal følges av arbeiderne i henhold til visjonsuttalelsen i det hele, må lederen transformere hele organisatoriske aktiviteter i henhold til ny struktur og mål.

Dette kalles "Transformasjonsledelse" -stil. På grunn av endringer som skjer i global forretningspraksis, blir "Transformational Leadership" -stilen adoptert i mange organisasjoner og har blitt en attraktiv stil.

Kontinuum av lederstiler :

I faktisk praksis finner vi knapt lederstiler som kan klassifiseres under kategoriene, og det vi finner er en blanding av forskjellige lederstiler eller overlapping av de forskjellige lederstilene. Helt tilbake i 1957 publiserte Harvard Business Review en artikkel om “Hvordan velge et ledermønster” forfatter av Tannenbaum og Schmidt som har skildret et bredt spekter av stiler på et kontinuum, og beveget seg fra autoritær lederatferd, i den ene enden, til fri- tøyler den andre.

I dette brede området viser de hvilke typer oppførsel en leder kan ta i bruk en hvilken som helst atferd som er egnet for en situasjon. Dette anses for å være høyt anerkjent artikkel om lederatferd. Graden av om frihet som en leder og hans tilhengere har i beslutningsprosessen, vises i kontinuum.

Dette kontinuumet viser syv typer atferd:

1. Lederen tar avgjørelsen - Han identifiserer og analyserer problemet. Leder ber arbeiderne om å implementere det. Arbeidstakere har ingen mening i beslutningen.

2. Lederen "selger" beslutningene - Dette betyr at han / hun overtar arbeiderne til å implementere det etter å ha tatt en beslutning.

3. Leder presenterer ideer og inviterer spørsmål - I denne oppførselstypen presenterer lederen sin beslutning for medarbeidere og lar dem stille spørsmål om beslutningen. Imidlertid overtaler han til å godta avgjørelsen. Noe element av deltakelse blir gitt til arbeidstakere.

4. Presenterer foreløpig beslutning som kan endres - Leder analyserer problemet, tar en midlertidig avgjørelse og plasserer den før arbeidstakere for diskusjon og fullfører avgjørelsen etterpå.

5. Presenterer problemet, får forslag og tar deretter avgjørelsen - I denne stilen med lederatferd er beslutningstaking deltakende der arbeidstakere også analyserer problemet og tilbyr løsninger. Så tar lederen den endelige avgjørelsen med tanke på arbeidernes mening.

6. Lederen definerer grensene og ber gruppen ta en beslutning - Denne stilen gjør det mulig for lederen å ha gruppevedtak om det identifiserte problemet. The group decision should be within the limits set by the leader. Such decisions are accepted with or without modification.

7. The leader permits the group to make decision within prescribed limits – In this, the group completely, makes the decision. The leader will also be acting as group member.

General Behaviour :

General behaviour of leaders are found out by two empirical studies made by Ohio State University popularly known as OSU studies and another by Michigan University, known as Michigan Studies.

Structural aspects, besides formulating the relationship between the leader and fellow workers, state the well-defined work procedures that are to be strictly followed by workers in discharging their duties.

Consideration depicts that a leader should exhibit in his behaviour, respect for coworkers, friendship, mutual trust and healthy relationship.

These leadership behavioural patterns have been the base for recognising general behaviour of a leader in modern organisations.

Michigan Studies or Likert's Four Systems:

Michigan University of USA, also conducted one study on general behaviour pattern of a leader under the leadership of Rennis Likert and the study is known as “Likert's System”. The study team conducted interviews with leaders/managers and subordinates and arrived at behavioural patterns, viz., (i) job-centered behaviour, and (ii) employee-centred behaviour. Michigan study is similar to OSU study and this study, besides coming out with two patterns, also took structure and consideration as their premise for study.

Job-centred behaviour focuses primarily on the work of a subordinate. The attention of a leader will be on the efficiency of work of a worker.

Employee-centred behaviour considers the personal needs of the workers. In this leadership behaviour pattern, harmonious relations will have to be developed between workers and leader to achieve organisational objectives. For this, healthy and co-operative work teams have to be developed by the leaders. Considerations and structural aspects are revealed by OSU studies also play vital role in designing these patterns. Accordingly following four patterns prevail showing the effectiveness of each pattern.

Four Styles of Leadership :

(a) Low structure and high consideration.

(b) High structure and high consideration.

(c) High structure and low consideration.

(d) Low structure and low consideration.

Managerial Grid :

“Managerial Grid” is an Organisational Development” (OD) concept. However this has close relationship with leadership. A leader, in the process of developing the organisation considers managerial grid as one of the tools for development. In this grid, different managerial or leadership styles are described.

As in case of OSU and Likert's Studies, grid is developed on the attitudes of a leader. Two attitudinal variables which act as premise for managerial grid are – (i) concern for people and (ii) concern for production. These two variables are projected on 1 to 9 point scale horizontally and vertically. Five leadership/managerial styles are identified in this grid, viz., 1-1, 1-9, 5-5, 9-1 and 9-9.

(i) 1-1 style (one point for concern for people and one point for production) states that minimum equal effort (for both concern for people and production) is put to achieve the organisation goal.

(ii) 1-9 style says that a leader should give maximum attention to people and less effort for production to have healthy and friendly organisation which can achieve its goals. This also means that production process is sound enough in that situation to have a sustainable growth. Leader focuses more on people.

(iii) 5-5 style depicts that both people and production are balanced. Morale of people will be at a satisfactory level and production process is normal. In this style, leader's attention is equal to both variables.

(iv) 9-1 style, production process needs maximum attention. The leader has to organise the production process in such a manner that workers' work efficiently and have minimum degree of interference in the work process. There is more reliability of workers.

(v) 9-9 style, people are fully committed to the assigned task and production is achieved without disturbance. This means that a leader/manager motivates people for full commitment, develops healthy interpersonal relationship through mutual trust and respect to attain maximum production.

Managerial Grid is a People-Production Combination to be followed by a leader. Different situations prevail in different organisations. Hence, the grid shows different combinations of people and production, of which any suitable combinations can be adopted by a leader according to the situation he/she faces at a given point of time. As per the grid, 9-9 style can be the best style that a leader can follow. Because, maximum effort is put by him/her to manage people and production to achieve the organisational goal. But in situations where variables are varying, he has to choose a suitable style which falls within the grid.

Managerial Grid firmly focuses on people development, particularly the development on teamwork in the organisation. The leaders are trained in different phases to achieve 9-9 style. In the initial phases (normally 2), they are made to acquaint with managerial grid concept and in the later phases (usually four phases), they are trained to achieve 9-9 pattern of leader behaviour.

Choosing a Leadership Style :

We have observed various styles of leadership. Different management experts have suggested different styles and there is no unanimity among them as to which are the most suitable for an enterprise. For example, while Chester Bernard favoured a leadership style having concern for people (participative) and production (authoritarian) Mr. Rensis Likert suggested democratic leadership for industry. As different leadership styles have their merits and demerits, it is difficult to prefer one leadership style to another. The selection of a particular leadership style depends on the consideration of a number of factors.

According to Tannenbaum and Schmidt, the more important factors that affect the choice of a suitable style of leadership are:

1. Forces in the Manager – These include manager's confidence in his subordinates, own leadership inclination, feeling of security in an uncertain situation, etc.

2. Forces in the Subordinates – These include readiness of subordinates to assume responsibility for making decisions, need of subordinates for independence, interest in the problem at hand, knowledge to deal with the problem, etc.

3. Forces in the Situation – These include group objectiveness, complexities of the problem itself, type of organisation, etc.

Today, many managers believe that adopting a particular leadership style is difficult because of their complexity and are represented by unique traits or behaviours. Now they feel that effective leadership behaviour depends on the situation.

Here also some feel that the managers (leaders) should change themselves to the situation and some others feel that it is difficult to alter the leaders and hence situation itself must adjust to the leader. This situational theory makes one point very clear, that effective leadership cannot be defined by one factor. Leader's personal traits are not undermined. But this theory states that every factor must be considered in the context of situation.


Leadership Styles in Management – On Basis of Motivation, Power and Result

Leadership is the art of influencing behaviour of employees and direct it towards the achievement of organisational goals. The leaders use some methods to influence behaviour; these methods are called leadership styles. Different leaders can have different leadership styles.

These styles may depend on love or force or can be a mixture of both. A leader uses different leadership styles depending upon the follower and situation, but the method he uses in most cases is called his leadership style.

Leadership style may be based on motivation, power or result.

1. Motivational Leadership Style:

The methods of influencing behaviour which include motivational style are motivational leadership styles. Under these styles, employees are motivated to utilise their maximum capacity.

Motivational leadership styles may be positive or negative:

(i) Positive Motivational Leadership Style :

When a leader gives incentive to his employees for attainment of objectives, then it is known as positive leadership styles. These incentives given to employees may be financial or non-financial.

Financial incentives include increased pay, bonus, share in profits, shares of company, gifts, etc. Non-financial incentives include job enrichment, recognition, respect of feelings, participation in decision making, etc.

Generally the employees, who are honest, have will to work, are satisfied with this style and they work with enthusiasm, devotion and dedication. It sweetens the organisational relations.

(ii) Negative Motivational Leadership Style:

This leadership style is based on negative motivators. In this case, employees work with the fear of punishment. This style is exactly reverse of the positive style. The methods used in this style include coercion, fear, fear of losing of job, deduction from salary and getting overwork etc.

In this case, employees are treated harshly. This style is adopted for uninterested and faulty workers.

Any of two styles may be adopted depending on followers. Both have merits and demerits. Generally, a mix of styles is used by leaders, depending on situation.

2. Power Based Leadership Style:

These styles are based on power. Power here means authority. All styles in this category depend on authority of leader. He may use authority completely, less or not at all.

Based on power, leadership styles are categorised into three parts:

(i) Autocratic,

(ii) Democratic,

(iii) Free-Rein.

(i) Autocratic Leadership Style:

This is also known as authoritarian leadership style or leader centred style. In this style, leader keeps all the authority with himself, he alone takes all decisions, exercises complete control and employees have to perform the work without changing any of the orders. The employees are not heard, no importance is given to them. He dominates the group and loves power. He uses reward and punishment system to direct his subordinates. He does not delegate authority.

Features of Autocratic Leadership Style:

1. Formal relations between leader and followers.

2. Centralised authority.

3. Negative motivation.

4. Based on theory X assumptions.

5. Downward communication only.

6. Close supervision and control.

Fordeler:

1. Quick decision making.

2. Speedy performance of tasks.

3. Suitable for illiterate/less educated people.

4. Leader is fully motivated.

ulemper:

1. Lack of motivation in subordinates.

2. Decrease in morale.

3. Trade unions may gather up against organisation.

4. Less productivity.

5. Partiality.

This style of leadership is appropriate for uneducated employees. This style is very less used in these days.

(ii) Democratic Leadership Style :

This is also known as participative leadership style or group centred leadership style. This is exactly opposite to autocratic leadership style. The decisions are taken not only by the leader alone but in consultation with the employees also. This style is based on decentralisation of authority or sharing of authority/power. A democratic leader listens to the suggestions, ideas, and problems of employees.

Features of Democratic Leadership Style:

1) Positive motivation.

2) Feeling of belongingness among employees.

3) Upward and downward communication.

4) Group decision making.

5) No tight control.

Fordeler:

1) Increased morale.

2) More efficiency and productivity.

3) Industrial peace.

4) Less labour turnover.

5) Less rate of absenteeism.

ulemper:

1) Time consuming decision making process.

2) Lack of responsibility in manager.

3) Educated subordinates required.

In today's era, democratic style of leadership is better than autocratic style.

(iii) Free-Rein/Laissez- Fair Leadership Style:

It is also known as individual centred style. In it, authority is completely delegated and subordinates are left on their personal willpower. The idea is, if responsibility is given, the person will work harder and use his full capacity. The manager only brings the sources and information for subordinates, they themselves take the decisions.

Features of Free-Rein Style:

1) Full faith in subordinates.

2) Independent decision making.

3) Motivates the subordinates.

4) Two way communication.

5) Self-control.

6) Sense of responsibility in employees.

Fordeler:

1) Morale of employees is increased.

2) Employee development.

3) Full capacity of subordinates utilised.

ulemper:

1) No support from leader.

2) Difficult to establish coordination.

3) Supervisors become lethargic.

4) Suitable only for highly educated employees.

This method is appropriate for educated, well trained, self-motivated and self-controlled employees who are ready to take responsibility and accomplish it with pride.

3. Result Based Leadership Style:

In this style, two results are being studied, first is the upliftment of followers and second is the increase in production.

According to first, the upliftment of followers will help in achieving organisational goals. According to second, new techniques of production rather than upliftment of followers will help in attaining organisational goals.

Jeg. Employee Oriented Leadership Style:

In this, the leader gives value to his followers. This idea is based on human approach to management. According to this style if employees are treated in a human way, they are heard, their problems are solved and work conditions are improved then desired results will be automatically achieved.

For this style to be successful, the leader should be able to understand psychology of the followers so that he may know about their wishes and concerns. This style is beneficial for emotional employees, not for careless and irresponsible employees. This style of leadership satisfies the employees and long term commitment of the employees is ensured.

ii. Production Oriented Leadership Style:

In this style, the increase in production is given more attention rather than upliftment of employees. This style is based on the approach that by adopting new techniques of production, production can be increased and organisational objectives can be achieved. Employees are treated as a factor of production and no special attention is paid towards them.

Under this method, production increases and cost decreases. Human relations don't improve.

If this style of leadership is adopted, the feeling of insecurity, instability takes birth in employees. This method can be useful but for short time period only.


Leadership Styles – 3 Leadership Styles Based on the Degree of Use of Power

Power Orientation:

Power orientation approach of leadership styles is based on the degree of authority which a leader uses in influencing the behaviour of his/her subordinates.

Based on the degree of use of power, there are three leadership styles:

1. Autocratic leadership.

2. Participative leadership.

3. Free Rein leadership.

Type # 1. Autocratic Leadership:

Autocratic leadership is also known as authoritarian or directive style. In autocratic leadership style, a manager centralises decision-making power in oneself. The person structures the complete situation for the employees and they do what they are told. Here, the leadership may be negative because followers are uninformed, insecure and afraid of the leader's authority.

There are three categories of autocratic leaders:

Jeg. Strict Autocrat:

A strict autocrat follows autocratic styles in a very strict sense. The method of influencing subordinates' behaviour is through negative motivation, that is, by criticising subordinates, imposing penalty etc.

ii. Benevolent Autocrat:

A benevolent autocrat also centralises decision-making power with oneself, but his/her motivation style is positive. The person can be effective in getting efficiency in many situations. Some people like to work under strong authority structure and they derive satisfaction through such a leadership style.

iii. Incompetent Autocrat:

Sometimes superiors adopt autocratic leadership style just to hide their incompetence. This is because in other styles they may be exposed before their subordinates. Such a technique cannot be used for a long time.

The main advantages of autocratic technique are as follows:

en. There are many subordinates in the organisation who prefer to work under centralised authority structure and strict discipline. They get satisfaction from this style.

b. It provides strong motivation and reward to a manager exercising this style.

c. It permits very quick decisions as a single person takes most of the decisions.

d. Less competent subordinates also have scope to work in the organisation under this leadership style as they do negligible planning, organising and decision-making.

There are many disadvantages of autocratic leadership.

De er som følger:

en. People in the organisation dislike it specially when it is strict and the motivational style is negative.

b. Employees lack motivation. Frustration, low morale and conflict develop in the organisation jeopardising the organisational efficiency.

c. There is more dependence and less individuality in the organisation. As such, future leaders in the organisation do not develop.

Considering the organisational efficiency and employee's satisfaction, autocratic style generally is not suitable.

Type # 2. Participative Leadership:

This style is also called democratic, consultative or ideographic style. Participation is defined as mental and emotional involvement of a person in a group situation. This involvement encourages the person to contribute to group goals and share responsibility in them. A participative manager decentralises the decision-making process. Instead of taking unilateral decision, the person emphasizes on consultation and participation of the subordinates.

Subordinates are broadly informed about the conditions affecting them and their jobs. This process emerges from the suggestions and ideas on which decisions are based. The participation may be either real or pseudo in nature. In case it is real, a superior gives credit to subordinate's suggestions and ideas in taking the decisions. In case it is pseudo, the superior preaches participation in theory, but the person will not prefer it in practice. There are various benefits of real participative management.

Disse er som følger:

Jeg. It is a highly motivating technique for employees. They feel elevated when their ideas and suggestions are given weight in decision-making.

ii. The employees' productivity is high because they are party to the decision. Thus, they implement the decisions whole-heartedly.

iii. They share the responsibility with the superior and try to safeguard the combined decisions. As the saying goes, a person who is sitting in a boat will never make a hole in it. The saying is applicable in this case.

iv. It provides organisational stability by raising morale and attitudes of employees high and making them favourable. Further, leaders are also prepared to take organisational positions.

Keeping in view these advantages, management makes attempts to achieve effective participation. The common methods adopted are democratic supervision, committees, suggestion programmes and multiple- management. However, this style is not free from certain limitations.

The limitations are as follows:

Jeg. The complex nature of organisation requires a thorough understanding of its problems which lower level employees may not be able to do. In this case, participation does not remain meaningful.

ii. Some people in the organisation want minimum interaction with their superiors or associates. For them, participation technique is discouraging instead of encouraging.

iii. Participation can be used covertly to manipulate employees. Thus, some employees may prefer the open tyranny of an autocrat as compared to covert tyranny of a group.

Type # 3. Free Rein:

Free rein or laisses-faire technique means giving complete freedom to subordinates. In this style, a manager determines the policy, programs and limitations for action. The entire process is left to the subordinates. Group members perform everything and the manager usually maintains contacts with outside persons to bring the information and materials which the group needs.

This type of style is suitable to certain situations where the manager can leave a choice to his/her group. This helps subordinates to develop independent personality. However, the contribution of manager is almost nothing. It tends to permit different units of an organisation to proceed at cross-purposes and can degenerate into chaos. Hence, this style is used very rarely in business organisations.

There are, in fact, a variety of styles of leadership behaviour between two extremes of autocratic and free rein. A broad range of styles on a continuum moving from authoritarian leadership behaviour at one end to free-rein behaviour at the other end.

In later years, a new pattern was developed for choosing the leadership behaviour. Because of changes in social system and organisational environment, the old continuum pattern is no longer valid. Organisations do not exist in vacuum, but are affected by changes that occur in the society.

Thus, there would be more factors in situational variables affecting the leadership pattern. These forces lie outside the organisation interacting continuously with the organisational environment. Thus, new continuum of leadership pattern is more complex as compared to the previous one. In this pattern, the total area of freedom shared by manager and non-manager is constantly redefined by interaction between them and the forces in the environment.

There is continual flow of interdependent influence among systems and people. The points on the continuum designate the types of manager and manager's behaviour that become possible with any given amount of freedom available to each. This continuum is more complex and dynamic reflecting the organisational and social realities.

A successful leader is one who is keenly aware of the forces that are more relevant to his/her behaviour at any given time. Such a leader accurately understands oneself, the individuals and the group one is dealing with. There is also an understanding of the organisation and the broader social environment in which the leader is operating.

However, merely understanding these factors correctly is not enough. A leader can be successful only when one is able to behave appropriately in the light of these perceptions and understanding. It is believed that a successful manager can be primarily characterised neither as a strong leader nor as a permissive one.

The manager maintains a high batting average and accurately assesses the forces that determine the appropriate behaviour. This helps them to determine the behaviour pattern accordingly. Being both insightful and flexible, the manager is less likely to see the problem of leadership as a dilemma.

Employee-Production Orientation:

The employee-orientation stresses the relationship aspects of employee's jobs. It emphasizes that every individual is important and takes interest in everyone. It accepts their individuality and personal needs. This is parallel to the democratic concept of leadership behaviour. Production- orientation emphasizes production and technical aspects of jobs. Employees are taken as tools for accomplishing the jobs. This is parallel to the authoritarian concept of leadership behaviour.

Almost at the same time, the leadership studies initiated by some university research scholars. They attempted to identify various dimensions of leader behaviour. Such studies identified two dimensions.

Disse er som følger:

Jeg. Initiating structure.

ii. Consideration.

Initiating structure refers to the leader's behaviour in delineating the relationship between oneself and members of the work group. It endeavors to establish well-defined patterns of organisation, channels of communications, methods and procedures. Consideration refers to behaviour indicative of friendship, mutual trust, respect and warmth in the relationship between the leader and the members of the staff.

The research studies also show that initiating structure and consideration are two distinct dimensions and not mutually exclusive. A low score on one does not necessitate high score on the other. Thus, leadership behaviour can be plotted on two separate axes rather than on a single continuum.

Managerial Grid:

One of the most widely known approaches of leadership styles is the managerial grid. It emphasize that leadership style consists of factors of both task-oriented and relation- oriented behaviour in varying degrees. Their “concern for” phrase has been used to convey how managers are concerned about people or production, rather than “how much” production that goes out of the group. Thus, it does not represent real production or the extent to which human relationship needs are being satisfied.

Concern for production means the attitudes of superiors towards a variety of things, such as, quality of decisions, procedures and processes, creativeness of research, quality of staff services, work efficiency and volume of output.

Concern for people includes degree of personal commitment toward goal achievement, maintaining the self-esteem of workers, responsibility based on trust and satisfying interpersonal relations. The managerial grid identifies five leadership styles based upon these two factors found in organisations.

The five styles of managerial grid are as follows:

Jeg. Exertion of minimum effort is required to get work done and sustain organisational morale.

ii. Thoughtful attention to needs of people leads to a friendly and comfortable organisational atmosphere and work tempo.

iii. Efficiency results from arranging work in such a way that human elements have little effect.

iv. Adequate performance through balance of work requirements and maintaining satisfactory morale.

v. Work accomplished is from committed people with interdependence through a common stake in organisational purpose and with trust and respect.

Each style points out the relative contents of concern for production or people. It implies that the most desirable leader's behaviour is 9, 9. It represents maximum concern for production and people. Managerial grid is much similar to production-people orientation style as given by Ohio State University. However, there is one basic difference between the two.

In managerial grid “concern for” is a predisposition about something or an attitudinal model that measures the predisposition of a manager. The Ohio State framework tends to be a behavioural model that examines how others perceive leader's actions.

Managerial grid is a useful device for a manager. It helps in identifying and classifying managerial styles. It helps a manager in understanding why he/she gets the reaction that one does from the subordinates. It can also suggest some alternative styles that may be available to the manager. However, it does not tell why a manager falls in one part or the other of the grid. A manager's style is influenced by many factors.

This includes the kind of superiors, the subordinates and the business situation one is in. In managerial grid, the four comers and the midpoint of the grid are emphasized. These extreme positions are rarely found in their pure form in working conditions.

In other words, a manager would more likely have a style of 8, 2 or 4, 6 or something similar. Nevertheless, managerial grid is widely used throughout the world as a means of managerial training and for identifying various combinations of leadership styles.


 

Legg Igjen Din Kommentar