Bemanningsprosess

Alt du trenger å vite om bemanningsprosessen. En virksomhet uten menneskelige ressurser kan ikke utføre noen funksjonell aktivitet. Hver virksomhet i en organisasjon er sentrert om de ansatte i en organisasjon.

Bemanning er opptatt av anskaffelse av mennesker og plassering og styring av dem for å oppnå målene for en bedrift. Bemanning er en kontinuerlig prosess med repeterende natur. Mange ansatte kan forlate organisasjonen og kan bli med andre og omvendt.

Bemanningsprosessen er et systematisk forsøk på å implementere den menneskelige ressursplanen ved å rekruttere, evaluere og velge kvalifiserte kandidater til stillingsstillingene i organisasjonen. I likhet med planlegging og organisering er bemanning også en viktig funksjon av ledelsen.

Trinnene som er involvert i prosessen med å bemanne er som følger:

1. Arbeidskraftplanlegging 2. Ansettelse av personell 3. Rekruttering 4. Valg 5. Plassering 6. Opplæring 7. Opplæring

8. Utvikling 9. Fremme og karriereplanlegging 10. Overføring 11. Resultatvurdering 12. Kompensasjon 13. Fastsettelse av godtgjørelse.


Bemanningsprosess: 7 viktig trinn i bemanningsprosessen

Bemanningsprosess - 7 trinn involvert i bemanningsprosessen: Planlegging av arbeidskraft, ansettelse av personell, plassering, induksjon, opplæring og noen få andre

I prosessen med å organisere etablerer en leder stillinger og bestemmer hvilke plikter og ansvar som skal overlates til forskjellige individer. I bemanning prøver han å plassere rett person for riktig jobb.

I følge Koontz og O'Donnell innebærer bemanning bemanning av organisasjonsstrukturen gjennom riktig og effektiv valg, taksering og utvikling av personell for å tildele rollene som er utformet slik.

En virksomhet uten menneskelige ressurser kan ikke utføre noen funksjonell aktivitet. Hver virksomhet i en organisasjon er sentrert om de ansatte i en organisasjon. Bemanning er opptatt av anskaffelse av mennesker og plassering og styring av dem for å oppnå målene for en bedrift.

Bemanning er en kontinuerlig prosess med repeterende natur. Mange ansatte kan forlate organisasjonen og kan bli med andre og omvendt.

Ansattes omsetningsprosess påvirkes av forskjellige årsaker som frivillig pensjonering, utskrivning, oppsigelse, overføring, avslutning osv. Dette forholdet mellom ansattes omsetning må kontinuerlig overvåkes av ledelsen for å ha et klart bilde av innkommende og avtroppende ansatte. Dette vil gjøre ledelsen i stand til å opprettholde et optimalt bemanningsnivå til enhver tid.

Effektiv bemanning innebærer følgende aktiviteter eller trinn:

1. Manpower Planning - Dette er det første trinnet i prosessen med å bemanne. Det er opptatt av å bestemme antall og type personell som kreves for organisasjonen.

2. Ansettelse av personell - Det innebærer rekruttering og valg av personell etter behov i organisasjonen. Rekruttering refererer til identifisering av kildene til tilgjengelighet og arbeid for å sikre søkere til de forskjellige stillingene i organisasjonen.

Valg er prosessen med å velge og utnevne de rette kandidatene til forskjellige jobber i organisasjonen. Det inkluderer mottak og screening av søknader, ansettelsesprøver, intervju og medisinsk undersøkelse av kandidater.

3. Plassering - Når en ny ansatt melder seg på plikt, skal han plasseres på jobben han er best egnet til. Plassering er en veldig viktig prosess, da den kan sikre "riktig person som gjør riktig jobb". Hvis en nyansatt ikke er i stand til å tilpasse seg jobben sin, kan han få litt opplæring eller bli overført til en annen jobb.

4. Induksjon - Induksjon er opptatt av prosessen med å introdusere eller orientere en ny ansatt i organisasjonen. De nye ansatte blir kjent med enhetene, veiledere og medansatte. De skal også informeres om arbeidstid, te- eller kaffepauser, lunsjperiode, prosedyre for å benytte blader, sikkerhetstiltak, medisinske fasiliteter, transportanlegg, etc.

5. Opplæring - Systematisk trening hjelper til med å øke de ferdighetene og kunnskapene til ansatte i å gjøre jobben sin. Ulike treningsmetoder kan brukes for å forbedre kunnskapen og ferdighetene til de ansatte. Arbeidsmetoder er mer nyttige for de operative ansatte, og arbeidsmetoder kan også benyttes for tilsynspersonalet.

6. Kompensasjon - Godtgjørelse til arbeidstakere innebærer fiksering av lønn og lønn avhengig av nivå, arbeidstype, risiko involvert osv.

7. Prestasjonsvurdering - Det er opptatt av vurdering eller evaluering av ytelsen til de ansatte. Overføring og forfremmelse av personalet er basert på evaluering av resultatene.


Bemanningsprosess

Den ledelsesmessige funksjonen til bemanning er definert som å fylle, og beholde fylte, stillinger i organisasjonsstrukturen. Dette gjøres ved å identifisere arbeidskraftskravene, inventarere de tilgjengelige menneskene og rekruttere, velge, plassere, promotere, evaluere, planlegge karrierer for, kompensere og trene eller på annen måte utvikle både kandidater og nåværende jobbholdere slik at de kan oppnå sine oppgaver effektivt og effektivt.

I en ny virksomhet følger bemanningsfunksjonen planleggings- og organiseringsfunksjonen. I tilfelle av å drive en bedrift, er bemanning kontinuerlig prosess. Så lederen skal utføre denne funksjonen til enhver tid. Bemanningsfunksjonen inkluderer rekruttering, utvalg, trening, utvikling, overføring, promotering og kompensasjon av personell.

Det er åpenbart at ledelsen må sikre en konstant tilgjengelighet av tilstrekkelig antall effektive ledere i en bedrift for å kunne fungere effektivt. Det valgte personalet skal være fysisk, mentalt og temperamentsfullt i form for jobben.

I følge Koontz og O'Donnell, "lederfunksjonen for bemanning innebærer å styre organisasjonsstrukturen gjennom riktig og effektivt valg, taksering og utvikling av personell for å fylle rollene designet i strukturen."

Bemanning av personell involverer følgende prosesser.

De diskuteres kort nedenfor:

1. Planlegging:

Begrepet planlegging av ansatte inkluderer estimering av antall ansatte som kreves for selskapet i forskjellige karakterer. Det er basert på størrelsen på selskapet og politikken som følges av selskapet.

2. Rekruttering og utvalg:

Den omhandler utvalget av kvalifiserte søkere som skal fylle jobbene i organisasjonen. En standard prosedyre kan følges når du velger ansatte. Prosedyren kan være gyldig for forskjellige typer personell.

3. Opplæring og utvikling:

Det er opptatt av å gi opplæring til nye ansatte så vel som de eksisterende ansatte. Ansattes arbeidseffektivitet kan utvikles gjennom opplæringsprogrammene.

4. Prestasjonsdrift:

Den omhandler vurdering av arbeidet utført av de ansatte i en organisasjon. Det kan fastsettes en standard for å evaluere effektiviteten til de ansatte.


Bemanningsprosess - Topp 10 stadier: Arbeidskraftplanlegging, rekruttering, utvalg, plassering, opplæring, utvikling, promotering, overføring, taksering og godtgjørelse

Når målene er lagt ned og en egnet organisasjonsstruktur er utviklet, er den neste funksjonen i prosessen med ledelse bemanning. Selv om begrepet 'personal resource management' ofte brukes for den ledende funksjonen av bemanning-bemanning, er bare en del av HRM-prosessen og spiller en viktig rolle. Dette innebærer et sett med aktiviteter som er rettet mot å tiltrekke og velge personer til passende stillinger på en måte som gjør det mulig for organisasjonen å nå sine mål.

Bemanningsprosessen er et systematisk forsøk på å implementere den menneskelige ressursplanen ved å rekruttere, evaluere og velge kvalifiserte kandidater til stillingsstillingene i organisasjonen. I likhet med planlegging og organisering er bemanning også en viktig funksjon av ledelsen.

Prosessen med å bemanne består av følgende stadier:

Prosess nr. 1. Arbeidsplanlegging:

Det kan betraktes som den kvantitative og kvalitative måling av arbeidskraften som kreves i en organisasjon. Det er opptatt av å lage og evaluere arbeidskraftsbeholdningen og å utvikle nødvendige talenter blant de ansatte som er valgt for promotering.

Prosess 2. Rekruttering:

Det er en positiv prosess å søke etter potensielle ansatte og stimulere dem til å søke jobbene i organisasjonen. Den vitenskapelige rekrutteringen fører til større produktivitet, bedre lønn, høyere moral, reduksjon i arbeidsomsetning og bedre omdømme på bekymringen.

Prosess # 3. Valg:

Det er prosessen med å eliminere de som virker kompromissløse. Hensikten med denne prosessen er å bestemme om en kandidat er egnet for ansettelse i organisasjonen eller ikke. Hovedmålet med denne prosessen er å velge riktig kandidat til riktig stilling i organisasjonen.

Prosess # 4. Plassering:

Det betyr å sette personen på jobben han er valgt. Det inkluderer introduksjon av den ansatte til jobben.

Prosess 5. Opplæring:

Aker utvalg av en ansatt, den viktigste funksjonen i personalprogrammet er å formidle opplæring til den nye komteren. Med de raske teknologiske endringene blir behovet for å trene ansatte stadig mer anerkjent for å holde de ansatte i kontakt med den nye utviklingen. Dermed må enhver bekymring ha et systematisk treningsprogram.

Prosess 6. Utvikling:

En sunn bemanningspolitikk krever innføring av et system med planlagt promotering i enhver organisasjon. Hvis ansatte ikke har passende muligheter for sin utvikling og markedsføring, blir de frustrerte.

Prosess nr. 7. Kampanje:

Det innebærer oppgradering av en ansatt til en høyere stilling som involverer økt rangering, prestisje eller status og ansvar. Vanligvis øker lønnen kampanjen, men det er ikke en viktig ingrediens, og det kan også være en tørr kampanje.

Prosess 8. Overføring:

Det innebærer flytting av en ansatt fra en jobb til en annen uten økning i lønn, status eller ansvar. Vanligvis skjer overføring mellom jobbene som har omtrent samme lønn.

Prosess nr. 9. Vurdering:

Det avslører hvor effektivt en underordinat utfører jobben sin, og også å kjenne hans egnethet og andre egenskaper som er nødvendige for å utføre jobben som er tildelt ham. Hovedmålet med denne ytelsesvurderingen er å forbedre effektiviteten til en bekymring ved å mobilisere den beste innsatsen fra enkeltpersoner ansatt i den.

Prosess nr. 10. Fastsettelse av godtgjørelse:

Fiksering av godtgjørelse er en vanskelig og sammensatt fordi det ikke er noen klare eller eksakte virkemidler for å bestemme riktig lønn. Jobbevaluering er den eneste systematiske teknikken for å bestemme verdien av jobben.


Bemanningsprosess - Topp 7 trinn: Krav til arbeidskraft, rekruttering, utvalg, plassering og orientering, opplæring og utvikling og noen få andre

Bemanning er prosessen med å bestemme arbeidskraftskravene til et selskap som er nødvendige for å nå sine mål. Dette inkluderer å vurdere og velge kandidater for å fylle disse kravene og orientere, trene og utvikle nye og eksisterende ansatte.

Det inkluderer følgende funksjoner:

(i) Estimere kravene til arbeidskraft.

(ii) Identifisere og velge rekrutteringskilder.

(iii) Valg, plassering og opplæring av ansatte.

(iv) Evaluering, kompensasjon, integrering og vedlikehold av personell.

Bemanningsprosessen til ledelsen er opptatt av å anskaffe, utvikle, ansette, lønne og beholde mennesker. Kort sagt kan vi si at det er rettidig oppfyllelse av arbeidskraftskravene i en organisasjon.

Følgende trinn er involvert i bemanningsprosessen:

(i) Estimering av arbeidskraftsbehov - Det første og fremst trinnet i prosessen med å bemanne er å estimere arbeidskraftsbehovene. Å forstå arbeidskraftskrav er ikke bare et spørsmål om å vite hvor mange mennesker vi trenger, men også av hvilken type. Estimering av arbeidskraftskrav innebærer analyse av arbeidsmengde og arbeidskraftanalyse.

(ii) Rekruttering - Rekruttering kan defineres som prosessen med å søke etter potensielle ansatte og stimulere dem til å søke jobber i organisasjonen.

(iii) Utvelgelse - Utvelgelse er prosessen med å velge blant bassenget til potensielle jobbkandidater som er utviklet på rekrutteringsstadiet.

(iv) Plassering og orientering - Plassering refererer til den ansatte som besetter stillingen eller stillingen som personen er valgt for. Orientering introduserer den valgte ansatte til andre ansatte og gjør ham kjent med organisasjonens regler og policyer.

(v) Opplæring og utvikling - Opplæring og utvikling av ansatte er svært viktig for å forbedre ferdighetene deres og gi dem en mulighet for deres karriereutvikling.

(vi) Evaluering av ytelse - Det refererer til vurdering eller evaluering av den nåværende ytelsen til ansatte i henhold til visse forhåndsbestemte standarder. Overføringer og promoteringer av personalet er basert på evaluering av resultatene.

(vii) Promovering og karriereplanlegging - Det er nødvendig for enhver organisasjon å ta promoterings- og karriereplaner til en ansatt i betraktning for å sikre arbeidsglede.

(viii) Kompensasjon - Organisasjoner betaler lønn og lønn til de ansatte som de trenger for å etablere lønn og lønnsplaner. Det er forskjellige måter å utarbeide forskjellige lønnsplaner avhengig av hvor mye jobbene er.


Bemanningsprosess - Bemanningsprosedyre for ledere - Ledelsesrekrutteringsvalg og induksjon, lederprestasjonsvurdering, ledelsesinventar og utvikling

De forskjellige trinnene involvert i prosedyren for bemanningsledere i en organisasjon er som følger:

1. Valg og induksjon av ledelsesrekruttering:

Jeg. Rekruttering:

De viktigste kildene - ofte brukt:

Jeg. Interne personer (forfremmelse innenfra på meritter),

ii. Direkte søknader fra fortjente kandidater,

iii. Anbefalinger fra slektninger og venner,

iv. Utdanningsinstitusjoner,

v. University Employment Bureau,

vi. Forsvarstjenester,

vii. Andre selskaper,

viii. Ansattes anbefalinger,

ix. Ledelsesprofessorer, Ledelseskonsulenter,

x. Sysselsettingsutvekslinger, og

xi. Statlige institusjoner.

ii. Vitenskapelig seleksjonsprosess:

Den vitenskapelige seleksjonsprosessen dekker fire hovedelementer:

(1) Uttalelse om sysselsettingspolitikk på alle ledelsesnivåer,

(2) Valgsprosedyre,

(3) Induksjon og

(4) Følg opp.

(1) Sysselsettingspolitikk:

Det bør være sentralisert ansettelsespolitikk. Politikken skal gi like muligheter for avansement til interne mennesker. Opprykk innenfra for høyere kontorer bør være utbredt. Det bør være en godt definert politikk for å injisere ferske unge talentfulle personer gjennom trainee-ordninger, hovedingeniør-ordning, prøvetaktsordning osv.

Vi bør ha en rekrutteringspolitikk på 75 prosent innenfra og 25 prosent utenfra. Rekruttering av ledere med høyt kaliber bør skje på et India-grunnlag, helst gjennom pressepublisitet. Det bør være en spesiell utvalgskomité som inkluderer toppledere, personalsjef, avdelingsleder, psykolog og noen få andre eksperter. Politikken må sikre ansettelse av det mest passende talentet.

(2) Valgprosedyre:

En prosedyre for valg av lyd vil dekke:

Jeg. Foreløpig intervju,

ii. Søknadsskjemaer,

iii. referanser,

iv. intervjuer,

v. tester,

vi. Helsesjekk,

vii. Valg og plassering,

viii. Induksjon, og

ix. Følge opp.

I utvelgelse er intervjuing det mest anvendte verktøyet, og intervjuer kan være uformelle og muntlige, eller de kan være meget planlagt og nøye gjennomført.

En intervjuvurdering er syvpunktsplanen som gir et rammeverk for å liste opp og undersøke viktige sider ved personlighet under syv hovedoverskrifter:

Jeg. Fysisk sminke,

ii. Oppnåelse,

iii. Intelligens,

iv. Spesielle evner,

v. Interesser,

vi. Disposisjon, og

vii. Omstendigheter dvs. hjemlig og sosial bakgrunn og erfaring.

tester:

Psykologiske seleksjonsprøver som aptitude, attitude, personlighet, interesse, karakter, prestasjon og forskjellige skreddersydde tester brukes i utvelgelsesprosedyre. Vi har tredelt screening av søkere.

Jeg. Utfylningsskjema,

ii. Intervju, og

iii. Ansettelsesprøver.

(3) Induksjon:

En ny leder må få operasjonell kunnskap som er spesifikk for stillingen og lokasjonen. Den nærmeste sjefen er ansvarlig for trening og induksjon. Visse elementer er unike for din egen posisjon og beliggenhet.

Du må vite:

Jeg. Menneskene som jobber for deg,

ii. Arbeidet du har ansvar for,

iii. Resultatene du oppnår,

iv. Arbeidets nåværende status,

v. Forholdene dine i organisasjonen,

vi. Rapporter og poster du må forstå og vedlikeholde,

vii. Driftsprinsipper, prosedyrer og regler, og

viii. Tjenestegruppe tilgjengelig for å hjelpe deg.

Hovedansvaret for orientering av en ny leder er hos den nærmeste sjefen for den nye deltakeren. Han er kilden til relevant informasjon om induksjon. Induksjonstrening kan spres over en måned, om nødvendig. Lederhåndbøker gir også praktisk praktisk informasjon under orienteringen.

(4) Oppfølging:

Oppfølging er det siste trinnet i utvelgelsesprosedyre. Det gjør oss i stand til å se om den rette mannen har blitt plassert i riktig stilling eller om det har skjedd en feil. Hvis den nye lederen står overfor noe problem, må han få hjelp. Hvis han fungerer godt, har vi gleden av å ha plassert rett mann på rett jobb til rett tid.

Valgpolicy:

Utvelgingspolitikken for ledere på høyere nivå understreker visse spesielle aspekter:

Jeg. Høyere ledige stillinger fylles ut gjennom intern promotering så langt det er mulig.

ii. Svært spesialisert personell kan rekrutteres fra det åpne markedet, når promotering innenfra ikke er mulig.

iii. Trainee-ordninger brukes for rekruttering av svært talentfulle unge kandidater, og de trente lederne blir preparert for høyere ansvar over en periode.

iv. Svært talentfulle nyutdannede med godt lederpotensial rekrutteres innledningsvis på lavere nivå og det gis raske kampanjer for å sikre optimal bruk.

Hovedmålet er å hente inn friskt blod gjennom rekruttering av lyse unge nyutdannede og å gi en karriere mulighet til de unge fortjent ansatte og ikke bare å fylle en jobb. Frisk blod kan injiseres gjennom flere trainee-ordninger.

2. Leders ytelsesvurdering:

Ledervurdering er viktig for lederutviklingen fordi den avslører styrker og svakheter ved en leder og det kan utarbeides en utviklingsplan (skreddersydd) for hver leder. Utvikling av en leder basert på vurdering av ytelsen hans fører til forbedret arbeidsytelse. Den vurderte lederen kan kvalifisere seg for høyere ansvar, mer givende oppdrag og promotering.

Prestasjonsvurdering er en systematisk evaluering av individet med hensyn til prestasjoner i jobben og potensialet hans for utvikling. Den nærmeste overordnede har ansvaret for en slik ytelsesvurdering. Dermed blir hver leder vurdert på sin side av sin overordnede i lederhierarkiet.

Ledelsesvurderingen skal måle både ytelse for å oppnå mål og planer, så vel som prestasjoner som leder i alle lederfunksjoner som planlegging, organisering, ledelse og kontroll. Evalueringsprogrammet bør rettes mot den faktiske ytelsen til en leder på sin nåværende jobb, samt potensialet for opprykk til en høyere nivå stilling.

Individuell plan for utvikling er hovedsakelig basert på det ledelsesmessige potensialet som avdekkes i vurderingsrapporter. Evaluering av lederegenskaper på ytelse mot forhåndsbestemte etterprøvbare mål er et stort skritt i riktig retning.

Lederutviklingsprogram bør knyttes til ledelse av mål med særlig vekt på læring, kunnskap og ferdigheter. Under ledelse av målsettinger setter underordnede og overordnede mål i fellesskap og evaluerer underordnede ytelser jevnlig med hensyn til disse målene. MBO hjelper i utviklingen av ledere.

I. Rådgivning:

Rådgivning følger resultatvurdering av en leder. Det dekker to aspekter. Sjefen forteller sin underordnede hvor han står. Han tar i bruk metoden 'fortelle og selge', dvs. kritikk og overtalelse, begge er ansatt i rådgivning.

Sjefen bør også diskutere fremtidig utvikling ved å oppmuntre sin underordnede til å vurdere seg selv. Her vil gi-og-ta problemløsningsmetode benyttes gjennom hele rådgivningsmøtet. Målet med rådgivning er ikke bare å fortelle den underordnede hva han har gjort galt. I stedet bør sjefen avsløre årsaken til problemet og sikre konstruktiv endring.

Sjefen bør unngå å gjøre sin underordnede defensiv, unngå å kritisere ham og tydelig understreke utviklingsmålene. Sjefen skal unngå åpen kritikk, tilby objektiv og konstruktiv kritikk. Vurderingsstudier inkluderer rådgivning og coaching.

Rådgivning og coaching bør ofte være på en daglig basis, i stedet for bare en eller to ganger i året. Coaching, eller ansikt til ansikt rådgivning er den beste oppfølgingstreningsteknikken. Mange lederutviklingsprogrammer legger vekt på rådgivning og coaching som viktige aspekter av utviklingsprogrammet.

II. Ny tilnærming til resultatvurdering (MBO):

Ledelse etter mål eller resultater ble introdusert av P. Drucker i 1954. Drucker i The Practice of Management brukte dette begrepet og anerkjente behovet for selvoppsatte mål. Siden den gang har det blitt veldig populært som en metode for å planlegge, sette standarder, motivere og evaluere ytelsen til ansatte.

Konseptet med MBO inkluderer de bedre delene av de forskjellige motivasjonsteoriene. Den anerkjenner Maslows behov for selvoppfyllelse. Den er basert på McGregors teori Y. Den respekterer også Herzbergs motivasjonsfaktorer for prestasjoner, anerkjennelse, utfordrende arbeid og ansvar. Den aksepterer også konseptet om at folk foretrekker å bli vurdert etter kriterier eller standarder som de føler som realistiske og rimelige.

MBO:

Styring etter mål er en organisasjonsutviklingstilnærming.

Det hviler på de fire grunnleggende elementene:

(1) Innstilling av målbare, konkrete ytelseselementer,

(2) Underordnede deltar i målsetting,

(3) Periodiske ytelsesgjennomgangsøkter for å diskutere måloppnåelser, og

(4) Organisatorisk engasjement for programmet.

MBO er en metode for toveiskommunikasjon mellom en leder og en ansatt som tar sikte på å etablere gjensidig ønskelige og akseptable resultatmål. Begge definerer i fellesskap hovedansvarsområder, identifiserer felles mål og utarbeider planer slik at forståelse og aksept vil danne et grunnlag for fremtidige aktiviteter.

Viktige funksjoner i MBO:

(1) Superior-underordnet interaksjon:

Den overordnede og den underordnede (lederparet) går sammen og er enige om og utarbeider listen over plikter og ansvarsområder for den enkeltes jobb.

(2) Overordnede og underordnede gjensidige mål:

Den underordnede setter sine egne kortsiktige mål eller mål i samråd med sjefen sin som guider ham i prosessen med målsetting. Målene som er satt er målbare, viktige, utfordrende, men realistiske og fornuftige, og de tilfredsstiller også organisasjonens behov.

(3) Overordnede og underordnede ytelseskriterier for gjensidighet:

Overlegen og hans underordnede bestemmer metodene som skal brukes for å oppnå målene, samt å motta all trening som trengs. De er enige om standarder eller normer for måling og evaluering av ytelse.

(4) Fremdriftsevaluering:

Fra tid til annen, vanligvis tre eller fire ganger i året, går de sammen for å evaluere fremgangen mot de forhåndsbestemte målene. På disse møtene ansikt til ansikt settes nye eller modifiserte mål for neste periode.

(5) Superiors støttende rolle:

Overlegen spiller en støttende rolle. Han hjelper hele tiden å underordne seg i å oppnå de forutsatte målene. Han fungerer som coach og tilbyr verdifull råd og veiledning.

(6) Fokus for MBO:

Prosessen med MBO understreker resultatet og ikke midlene eller personlige trekk. Overlegen fungerer ikke som dommer for å avsi sin dom over utførelsen av sin underordnede. Faktisk hjelper overlegen gjennom kontinuerlig veiledning den underordnede for å nå sine mål.

Det er opptatt av å vurdere ytelse og ikke å evaluere eller rangere kvaliteter og potensialer for underordnet stab. Den er bare interessert i arbeidsrelaterte og karriereorienterte mål. Primær vektlegging er på tilsyn og selvregulering av underordnede med hyppig tilbakemelding av informasjon for effektiv kontroll og kommunikasjon.

Den moderne menneskelige ressurssjefen foretrekker vanligvis MBO ettersom den gir stort rom for ansattes deltakelse i målsetting og i planlegging og organisering av arbeidet gjennom gjensidig interaksjon mellom overordnet og hans underordnede.

MBO er en god løsning på motivasjonsproblemet. Det tillater større eller mindre tilsyn i henhold til underordnede behov. Større frihet og utfordring er mulig over tid. Dette vil avhenge av ansattes prestasjoner, vilje til å ta mer ansvar og jobbpotensialet for utvidelse.

Personalutviklingsprogram:

Et vellykket takstintervju vil gi tid til en felles bestemmelse av den underordnede og hans overordnede om hvilke skritt den underordnede så takserte bør ta for å utnytte hans styrker og overvinne hans svakheter. Det felles aspektet av denne bestemmelsen trenger spesiell vekt. I den endelige analysen er det bare den underordnede selv som kan få de ønskede endringene i jobbatferd, ferdigheter og holdninger.

Fordelene med MBO:

Jeg. Arbeid rettet mot riktige mål;

ii. Data for å belønne ledere objektivt;

iii. Å kartlegge menneskelige utviklingsbehov;

iv. Kan identifisere promotable ledere;

v. Kan koordinere organisasjonens innsats;

vi. Øker organisasjonens evne til å endre seg;

vii. Forbedrer potensialet for å oppnå viktige områdemål, f.eks. ROI, markedsandel, etc.

viii. Tilbyr økende arbeidsglede;

ix. Beste motivator;

x. Tilrettelegger for coaching, rådgivning og lederutvikling;

xi. Beste form for demokratisk ledelse.

3. Ledelsesinventar:

Ledelsesutviklingsprogram utarbeider en intelligent prognose for fremtidige ledelsesbehov på grunnlag av omfattende forretningsplaner. Faktisk bør forretningsplanlegging og personalplanlegging gå hånd i hånd.

Forretningsplaner skal lede MDP, og da er det bare vi som kan utføre planene våre effektivt med riktig mengde og kvalitet på ledere. Først har vi den nåværende ledelsesressursbeholdningen, og deretter utarbeider vi ledelsesressursene som er prognoser for de neste fem eller ti årene.

Inventar av nåværende ledende personell vil gi oss informasjon om antall ingeniører, regnskapsførere, bedriftseksamener, spesialisert personell og linjepersonell som selskapet har i sin ansettelse. For hver leder utarbeides et kort som gir data som navn, alder, tjenestetid, utdanning, arbeidserfaring, gjennomførte opplæringskurs, helsejournal, evalueringsdata, etc.

Prognoser for ledelsesressurser utarbeides hvert år for de neste fem årene, akkurat som kontantprognose. Den vurderer i forhold til ledere behovene til vår virksomhet som vil stige ut av utvidelse, nye prosjekter, nye produkter og organisatoriske endringer i henhold til forretningsplanene våre.

Dette behovet for fremtidige ledelsesressurser blir deretter likestilt med våre interne lederressurser - det som vil bli generert ved kampanjer fra ledelsen, tapene som sannsynligvis vil oppstå ved pensjon og tap gjennom forventede og uventede separasjoner. Øvelsen kaster opp de reelle kravene våre, som i et voksende land og en ekspanderende virksomhet under omfattende forretningsplanlegging heldigvis alltid må være på plussiden.

Ledelsens gjennomgang eller prognose blir oppdatert hvert år, men det kan noen ganger trenge ad hoc-studier. Forberedelsene og oppfølgingen av dem, som kontantstrømmen, holder styringsressursene våre under konstant undersøkelse. En gang på tre måneder utarbeides det jevnlig en erklæring om selskapets ledelses totale styrke og viser ansatte i hver kategori, pensjoner, reklame og rekruttering, og denne uttalelsen blir undersøkt av hver avdeling, dens leder og Anally av administrerende direktør og styret.

Prognosering av ledelsesbehov innebærer å estimere ytterligere ansettelse av ledere over en gitt periode og justere den mot den interne lederbeholdningen.

4. Ledelsesutvikling:

Siden 1945 har ledelse eller lederutvikling vært det mest fremtredende området innen personal- eller personalstyring. Det kalles også ledelsesrevolusjon.

Lederutvikling er en systematisk prosess med lederopplæring og vekst der enkeltpersoner (som ønsker å stige på lederstigen) oppnår og anvender kunnskapsferdigheter, innsikt og holdninger til å styre ledere, arbeidere og arbeidsorganisasjoner effektivt.

Ledelsesutvikling betyr derfor enhver planlagt, veiledet eller ledet aktivitet som en leder utfører for å hjelpe seg selv å bli mer kompetent i sitt nåværende kontor og eller for å bevisst forberede seg på å påta seg høyere og viktigere lederoppgaver og ansvar, slik at han kan kreve forfremmelse ved fortjeneste eller kompetanse.

Det er to måter å utvikle seg som ledere:

Jeg. Aktiv og intelligent deltakelse i de formelle kursene i instruksjoner og lederopplæringsprogrammer.

ii. Lære teknikkene til ledelse gjennom faktiske jobbopplevelser i et arbeidsmiljø selv.

Et selskap bør tilby treningsprogrammet og utviklingsmulighetene til dets nåværende, så vel som potensielle ledere, og tilby et stort rom for talenter som kommer frem. Men det bør tydelig bemerkes at opplæringsprogrammer som case-studier, forelesninger, rollespill, opplesninger, stillingsrotasjon og så videre ikke automatisk kan garantere den akselererte produksjonen til ledere.

Vær oppmerksom på at ingen mennesker kan utvikle en annen. En viktigere og viktigere motstykke til det planlagte treningsprogrammet er den individuelle innsatsen til personen selv. I den endelige analysen er egenutvikling en viktig komponent i ethvert lederutviklingsprogram. Trangen til avansement og utvikling må komme innenfra den enkelte og en leder må utvikle seg selv.

Selvmotivasjon er med andre ord sentralt i lederutviklingsprogrammet. Toppledelse må skape et miljø der selvutvikling oppmuntres og tilrettelegges.

Lederutviklingsprogram må være basert på tre prinsipper:

Jeg. All utvikling er selvutvikling,

ii. Utviklingsprogram skal gjenkjenne individuelle forskjeller, og

iii. Utviklingsprogram er en langdistanseprosess og en leder kan ikke produseres over natten.

For effektivt lederutviklingsprogram:

Jeg. Toppledere må gi aktiv støtte.

ii. Toppledere må trenes først.

iii. Treningsaktiviteter bør skreddersys til de enkelte ledere på alle nivåer.

iv. Utviklingsprogrammer må gi faktisk praksis i å anvende ledelseskunnskap og faktisk bruk av lederegenskaper på jobben.

Ellers kan en mann lære alt om å håndtere uten noen gang å lære å styre. Derfor må teori og praksis gå hånd i hånd.

With proper organisation planning and programme we can develop favourable organisational climate and the organisation can attract and retain, develop and train or retrain the managerial personnel and utilise managerial talents to meet the present and future needs of the organisation as well as the needs of individual managers.


 

Legg Igjen Din Kommentar