Hva er merittvurdering?

Alt du trenger å vite om merittvurdering. Meritvurdering er den systematiske evalueringen av en ansattes ytelse på jobben når det gjelder kravene til jobben.

Det kan også konstateres ved å sammenligne en ansattes overlegenhet i forhold til andre. Mengde og kvalitet på arbeidet, oppmøte, lydighet, dyktighet, lyst til å lære, lojalitet, familiebakgrunn, personlighet osv. Er noen av faktorene som tas i betraktning ved vurdering av meritter.

I følge ordbok er merittvurdering definert som "ansattes rangering oppnådd gjennom et periodisk ansattes evalueringssystem, ofte brukt som grunnlag for lønnsøkning og / eller forfremmelse".

Hovedmålet med merittvurdering er evaluering av resultatene til ansatte. Arbeidsgiver kan gi belønning på grunnlag av ansatte. Det er også nyttig å sammenligne kvaliteten til forskjellige ansatte.

Lære om:-

1. Betydning av merittvurdering 2. Definisjoner av merverdivurdering 3. Mål og viktighet 4. Metoder 5. Sammenligning mellom evaluering av jobb kontra merittering 6. Program 7. Fordeler 8. Ulemper.

Hva er merittvurdering? - Betydning, definisjoner, mål, viktighet, metoder, programmer, fordeler og ulemper


Innhold:

  1. Betydning av fortjenestevurdering
  2. Definisjoner av Merit Rating
  3. Mål og viktighet av fortjenestevurdering
  4. Metoder for verdivurdering
  5. Sammenligning mellom jobbevaluering og fortjenestevurdering
  6. Krav til et effektivt meritteringsprogram
  7. Fordeler med fortjenestevurdering
  8. Ulemper ved fortjenestevurdering

Hva er merittvurdering - betydning

Meritvurdering er den systematiske evalueringen av en ansattes ytelse på jobben når det gjelder kravene til jobben. Det kan også konstateres ved å sammenligne en ansattes overlegenhet i forhold til andre. Mengde og kvalitet på arbeidet, oppmøte, lydighet, dyktighet, lyst til å lære, lojalitet, familiebakgrunn, personlighet osv. Er noen av faktorene som tas i betraktning ved vurdering av meritter.

Fortjenestevurdering eller resultatvurdering er, "en systematisk, periodisk avslutning så langt menneskelig mulig, en upartisk vurdering av en ansattes dyktighet i saker som angår hans nåværende jobb og hans potensialer for en bedre jobb". Denne typen vurdering er systematisk ved at den evaluerer alle forestillinger på samme måte ved å bruke den samme tilnærmingen, slik at vurderingene oppnådd av separat personell er sammenlignbare.

Fortjenestevurdering karakterer ansatte på jobbene sine ut fra et mål og sørger for en sammenlignende gjennomgang av deres individuelle prestasjoner.

De forskjellige egenskapene som kan tas i betraktning når du prøver å rangere arbeidstakerne i en verksted inkluderer følgende:

Jeg. Evne til å utføre arbeid som er tildelt

ii. Kunnskap om jobben hans og prosjektering og produksjon

iii. Arbeidsvaner og personlige egenskaper

iv. Spesielle kvaliteter

(v) Tilsynsevner

Noen mennesker forveksler bedømmelse av ytelse og vurdering av meritter. Mange bruker disse to begrepene om hverandre. Men disse to er i utgangspunktet forskjellige. Mens merittvurdering, ansattes interne meritter og kvaliteter som hans / hennes natur og kroppslige og mentale evner studeres, vurderes i resultatvurdering evaluering av kvantitative faktorer basert på produksjonsmengde og -kvalitet, mengde akseptert og uakseptert jobb, lag av arbeid og så videre. I fortjenestevurdering er stresset derfor på "hva han / hun er", mens det i prestasjonsvurdering er vektleggingen "hva han / hun gjør og hvilken potensial han / hun har".

Begrepet "merittvurdering" betegnes med en rekke vilkår. Noen ganger kalles det 'effektivitetsvurdering', 'ferdighetsvurdering', 'tjenestevurdering' og så videre. Men ingen av disse har oppnådd så stor popularitet som 'prestasjonsvurdering'. Begrepet 'vurdering' betegner ideen om en slags klassifisering i henhold til karakter, rangering eller klasse.

Dermed er "merittvurdering" et system for å oppdage, analysere og klassifisere forskjellene mellom ansatte i forhold til stillingsstandarder. Fortjenestevurderingssystem, som er et vitenskapelig verktøy for å vurdere arbeidstakers individuelle evner, tvinger deres observasjoner som utarbeidet av veileder på en systematisk måte med tanke på å få frem forskjeller mellom arbeidere. En slik vurdering er veldig nyttig i mange HR-avgjørelser.


What is Merit Rating - Definition Ifølge Dictionary, Ivancevich, James Lundy and Kimball and Kimball

I følge ordbok er merittvurdering definert som "ansattes rangering oppnådd gjennom et periodisk ansattes evalueringssystem, ofte brukt som grunnlag for lønnsøkning og / eller forfremmelse".

Evaluering av individuelle meritter for de ansatte er kjent som merittvurdering. Systematisk analyse og klassifisering av jobber på grunnlag av deres egenskaper er definert som jobbevaluering, mens evalueringen av arbeidstakernes fordeler og på bakgrunn av dette, er klassifiseringen av arbeidstakerne kjent som merittvurdering. Ved å føre resultatene til hver arbeidstaker og ved å vurdere ytelsen deres i forhold til noen normer eller standarder, gjøres fortjenestevurdering av organisasjoner.

Fortjenestevurdering er assosiert med vurdering av resultatene til en ansatt. Dette er en systematisk tilnærming for å evaluere ytelsen til en ansatt på jobben, som han utfører. Dette kalles også som resultatvurdering, personellvurdering og ansattes evaluering. Fortjenestevurdering er en formell, objektiv personlighet, bidrag og potensialer for ansatte i en arbeidsorganisasjon.

I følge Ivancevich inkluderer de potensielle formålene med evaluering av ytelse utvikling av de ansatte, motivasjon av de ansatte, hjelp i HRP og ansettelsesplanlegging, tilrettelegging for kommunikasjon mellom overordnede og underordnede, juridisk etterlevelse ved hjelp av juridisk forsvarlig grunn til promoteringer, overføring, avskjed og så videre og HRM-forskning.

Hovedmålet med merittvurdering er evaluering av resultatene til ansatte. Arbeidsgiver kan gi belønning på grunnlag av ansatte. Det er også nyttig å sammenligne kvaliteten til forskjellige ansatte.

James Lundy- "Prosessen med å evaluere en ansattes ytelse på jobben."

Kimball og Kimball- "Evalueringen av en gitt arbeider om hans egnethet til en gitt jobb i form av tildelte faktorer som han kan bli intelligent bedømt."


Hva er fortjenestevurdering - Mål og viktighet

Målet med fortjenestevurdering:

1. For hver enkelt arbeidstaker, vurdering av ytelsesstandarden,

2. Å gi et grunnlag for å belønne for høy fortjeneste uten at detaljert arbeidsstudie er brukt,

3. Å gi et grunnlag for å bestemme godtgjørelse til indirekte arbeidere, hvis prestasjoner ikke lett kan bestemmes,

4. Velge passende arbeidstaker for en jobb; jobbevaluering nevner arbeidskravet til arbeidstakeren, mens merittvurdering nevner hvilke egenskaper arbeidstakeren skal ha. Utvalget vil være perfekt hvis disse to passer inn i hverandre,

5. Gi grunnlag for økning, promotering osv.,

6. Finne ut hver enkelt arbeiders evner og mangler, og

7. Forbedring av arbeidsforhold og redusering av arbeidsomsetningen.

Betydningen av fortjenestevurdering:

Fortjenestevurdering er nyttig for ledelsen i følgende henseender:

(i) Det hjelper med å finne egnetheten til arbeideren for en bestemt jobb. Målet oppnås ved å koble meritteringsvurdering til jobbevaluering.

(ii) Det hjelper med å finne en ansattes fortjeneste for tildeling av forfremmelse, økning osv.,

(iii) Det hjelper med å innføre et system for insentiv, lønnsutbetaling og forenkling av lønnsstrukturen,

(iv) Den analyserer arbeiderens defekter og får frem de sterke poengene og spesielle evnene.


Hva er merverdighetsvurdering - 9 viktige metoder foreslått av Ghiselli og Brown: Rangeringsmetode, tvangsdistribusjonsmetode, tvangsvalgmetode og noen få andre metoder

Ghiselli og Brown har foreslått metoder for meriteringsvurdering, og de er som sådan:

Metode nr. 1. Rangering:

Dette er den eldste og enkleste metoden. Dette er også kjent som "Paired sammenligningsmetode." I denne metoden blir ikke den ansatte behandlet separat fra jobben sin. Den ene personen blir sammenlignet med den andre. Dette skiller det effektive fra det ineffektive, men dette er ikke praktisk ettersom alle personer har separate kvaliteter. Hvis en person er effektiv i den ene jobben, er den andre effektiv for den andre; Derfor er sammenligning vanskelig mellom de to. For å løse problemet blir personer evaluert parvis.

Dette systemet er enkelt, men det er mangelfullt.

For det første er det en vanskelig oppgave å sammenligne den ene personen med den andre, ettersom hver person har sine egne personlige egenskaper.

For det andre sammenlignes en gruppe personer, men de blir ikke sammenlignet med andre grupper, hvis dette er mulig, hvordan effektivitet og ineffektivitet kan være kjent og hvordan måling av effektivitet er mulig.

For det tredje er det ikke noe grunnlag for seriell vurdering, og det er følgelig partisitet. Derfor er dette ikke til mye bruk.

Ansatte blir vurdert av forskjellige selskaper på forskjellige måter. Den enkleste meriteringsplanen er Straight Ranking Method. Det innebærer å rangere mennene i en arbeidsgruppe mot hverandre. For eksempel, i en arbeidsgruppe på 20 menn, kreves det at lederen oppgir når det gjelder numerisk rangering av den relative stillingen til hver mann. Det kan også gjøres ved å rangere en person på sin jobbprestasjon mot andre medlemmer av en konkurrerende gruppe ved å plassere ham som antall slik og så i den totale gruppen.

Rangeringssystem eliminerer imidlertid ikke snap-dommer, og gir heller ikke rateren en systematisk prosedyre for å bestemme de relative underordnede rangene til hans underordnede. En rekke planer er designet for å avhjelpe disse svakhetene. Grafisk vurderingsplan, brukt av et selskap, er gitt her som illustrasjon.

Referansehåndbok :

Ved vurdering av en person i forhold til forskjellige egenskaper, blir poengene numerisk gitt fra 1, 2 for de svakeste og opp til 12, 0 for den beste arbeideren. For eksempel, når det gjelder “nøyaktighet i arbeidet”, vil en arbeidstaker bli vurdert som følger - der han gjør mange feil og ødelegger arbeidet, eller gjør mange feil i utførelsen av instruksjoner og generelt viser seg dårlig arbeidskvalitet, vil han være rangert som 1, 2 til 2, 4. Rangering på 3, 6 til 4, 8 vil indikere uforsiktig.

Tilt til å gjøre feil. Feil på grunn av manglende interesse snarere enn uvitenhet. Tror på å bare komme forbi. En mann som produserer gjennomsnittlig arbeidskvalitet på repeterende jobber og krever relativt lite tilsyn, er vurdert til 6, 0 til 7, 2. Den som sjelden gjør feil, viser høy arbeidskvalitet og utfører instruksjoner nøyaktig er plassert mellom 8.4 og 9.6, og en mann som er mest nøyaktig, sjekker og observerer sitt arbeid og rapporterer feil, og hvis kvalitet på arbeidet kan vurderes på er rangert høyest på 10, 8 til 12, 0.

Tilsvarende kan mengde arbeid legges til grunn for merittvurdering. Arbeidstakeren som er veldig treg, klønete og ikke bryr seg er rangert 1, 2 til 2, 4. Den som er treg med lav produksjon, har utilstrekkelig kunnskap om jobben og mangler dyktighet er vurdert til 3, 6 til 4, 8. Mannen som jobber med moderat hastighet, trenger oppmuntring og oppfordring og har god effekt på repeterende arbeid, er vurdert til 6, 0 til 7, 2.

Arbeideren, som jobber raskt og dyktig, bruker gode metoder for å slå ut arbeid av høy kvalitet og gjør sin del når han jobber med andre er rangert 8, 4 til 9, 6. Den eksepsjonelt raske og dyktige arbeideren som gjør jobben sin på den beste og raskeste måten og viser beste produksjon og når han jobber med andre gjør mer enn hans andel er rangert fra 10, 8 til 12, 0.

I henhold til den grafiske vurderingsplanen er rangordnede fabrikkarbeidere vurdert til ti egenskaper, som hver er eksplisitt beskrevet for rater på den måten som er angitt ovenfor i forhold til nøyaktighet og mengde arbeid. For hver karakteristikk tilordnes poeng den ansatte på grunnlag av hans ytelse og holdninger. Så hvis en ansatt er tilbøyelig til å være uforsiktig, vil han bli rangert lavt på nøyaktigheten av arbeidet sitt. Hvis nøyaktigheten hans er ekstremt dårlig, får han 1, 2 poeng.

Hvis det er ekstremt bra, får han 12 poeng. På denne måten oppnås poeng for hver faktor og oppnås en total poengscore. Tilsvarende kan andre ansatte rangeres og deretter sammenlignes.

Det vil bli lagt merke til at ansatt A fikk 7, 2 poeng for nøyaktighet av arbeidet; 7, 2 poeng for mengde arbeid; 3, 4 poeng for bruk av arbeidstid; og så videre. Hans totale poengsum er 62, 4 poeng. Før den totale poengsummen brukes til å sammenligne arbeidere, justeres den for den systematiske feilen til rateren (dvs. tendensen til å rangere alle enten for høye eller for lave).

Først blir den gjennomsnittlige vurderingen gitt av rateren bestemt. Deretter sammenlignes hver vurdering gitt av rater med sin gjennomsnittlige rangering, og nettoforskjellen mellom en spesifikk rangering og gjennomsnittsvurderingen legges til eller trekkes fra en basisscore på 70. For å illustrere - Hvis Foreman Xs gjennomsnittsvurdering for alle hans ansatte er 72, 4, kan vi oppnå medarbeider As endelige rangering ved å finne forskjellen mellom 72, 4 og 62, 4 (dvs. 10 poeng) og trekke den fra grunnpoengsummen 70. Ansatt As fortjenestevurdering er da 60 poeng (70-60 ).

Metode # 2. Beskrivende eller essaytype Merit Rating:

I denne planen skriver veileder et essay om sine underordnede. Essay-tilnærmingen har fordeler i å evaluere tilsynsansatte. Det tvinger rateren til å tenke på mennene sine og unngår en mekanistisk tilnærming til evaluering.

"Gjennomgang" eller "vurdering" bør vurdere følgende faktorer:

en. Forhold til stipendiatledere og personell tildelt ham.

b. Generell organisering og planleggingsevne.

c. Forståelse og anvendelse av selskapets policyer og prosedyrer.

d. Jobbkunnskap og potensial.

e. Produksjonskvalitet og kostnadskontroll.

f. Rengjøring og sikkerhet.

g. Demonstrert holdning og personellegenskaper.

h. Fysisk tilstand.

Etter at gjennomgangene er fullført for alle veiledere på første nivå, bør de undersøkes av andre kontrollerende veiledere i samme butikk eller gruppe for å oppnå samtidighet. "Evaluering av ytelse" må tydelig indikere hvordan veilederen presterer på sin tildelte jobb. Deretter bør "forslag til utvikling", hvis noen, komme med spesifikke og nyttige termer.

Metode nr. 3. Tvangsfordeling:

Denne metoden brukes til å eliminere eller minimere raterens skjevhet. Tvangsfordelingsplanene krever at rateren distribuerer sine rangeringer for å følge en forhåndsbestemt distribusjon. For eksempel blir studentene noen ganger klassifisert som A, B, C, D og E, i henhold til resultatene deres i testen. I en stor undervisningskurs får 5 til 10 prosent av studentene A-er; 20 til 30 prosent, B-er; 40 til 60 prosent. C-er og 10 til 20 prosent.

D-karakterer, på samme måte, vil en normal gruppe arbeidere som gjør den samme jobben falle inn i en slik gruppering som overordnet, over gjennomsnittet, gjennomsnittet, under gjennomsnittet og dårlig, og de relative prosentene ville være omtrent 10-20-40-20 -10. Selv om denne metoden har en tendens til å eliminere eller redusere skjevhet, fører bruken av den til lønnsadministrasjon til lav moral og lav produktivitet.

Metode nr. 4. Tvangsvalg:

Tvangsvalgsmetoden prøver å korrigere en rater tendens til å gi gjennomgående høy eller konsekvent lav rangering til alle ansatte. Rateren blir bedt om å velge fra flere sett med fraser det ene uttrykket som best beskriver mannen som blir vurdert, og uttrykket som minst kjennetegner ham. Rangeringene blir deretter scoret av en nøkkel som er utarbeidet i detalj.

Rateren vet ikke hva slags poengsum han gir en person. Dette systemet har fortjeneste når det blir ordentlig utarbeidet, men noen ratorer liker ikke å bruke et skjema med mindre de vet resultatene av deres innsats.

Metode nr. 5. System med kritisk hendelse:

Dette systemet er primært designet for å bidra til vekst og utvikling av veiledere og deres underordnede. Det kjennetegnende ved denne typen plan er at den prøver å måle arbeidernes forestillinger i form av episoder.

Hjertet i planen involverer opplæring av veiledere - (a) til å gjenkjenne episoder med usedvanlig god eller dårlig ytelse; (b) å snakke med arbeideren på et tidspunkt som er relevant for å håndtere den observerte episoden; (c) å føre en skriftlig oversikt over episodene slik at de lett kan huskes og brukes under den periodiske vurderings- og coaching-intervjuet; og (d) å utvikle ferdigheter i håndtering av coaching og takstintervju.

Som et apparat for å utvikle effektivt tilsyn har planen en rekke fordeler. For det første krever administrasjonen at veilederne utvikler vaner og ferdigheter som er avgjørende for godt tilsyn (dvs. at de blir klar over kriterier for å bedømme eksepsjonell ytelse; de ​​utvikler dyktighet i å intervjue og i å håndtere episoder med uvanlig god eller dårlig ytelse; de ​​kommer til kjenner deres underordnede, og omvendt).

For det andre unngår det at veileder foretar direkte sammenligning mellom arbeidere. Fokuset er på de konkrete eksemplene på ytelse. Den tredje og største fordelen med denne typen planer er at den bringer ansatte og veiledere sammen i et konstruktivt miljø. Den angriper direkte det som ser ut til å være et grunnleggende problem i alle store organisasjoner - nemlig arbeidernes angst for hvor de står.

Det gjør det mulig for den ansatte å diskutere arbeidsprestasjoner med sin veileder gjennom daglig samhandling så vel som en periodisk vurderingssamtale. Arbeideren får individuell oppmerksomhet. Han vet bedre hvor han står og også hvor veilederen hans står.

For at ethvert meritteringssystem skal vise seg effektivt, bør det rangere den ansatte når det gjelder hans faktiske ytelse på den nåværende jobben. En gitt ansatt kan bli rangert som C eller D på prestasjoner, men under promoterbarhetssiden kan det bli merket promoterbar til en høyere jobb på grunn av spesielle kvalifikasjoner for den høyere jobben når han er gjennomsnittlig eller til og med under gjennomsnittet på sin nåværende jobb.

En slik situasjon kan lett oppstå i tilfelle av en verktøyprodusent av handel som for tiden jobber med en produksjonsmaskin fordi det ikke er ledig stilling i å lage verktøy. En lignende situasjon kan oppstå i et varehus eller på kontor eller til og med blant veiledere. Det kan lett oppstå i tilfelle en høyskolelærer som underviste i statistikk, men som først og fremst var opplært i regnskap.

Igjen har ansatte en tendens til ikke å bli vurdert, men å bli betalt på en automatisk basis av trinn, eller å få utbetalt, i tilfelle av insentivbasis, utelukkende på objektive data, for eksempel mengde produksjon, kvalitet på produksjonen, oppmøte og forsinkelse osv. Den ansatte skal oppfordres til å delta i ordningen.

Metode # 6. Sammenligning av ansatte:

Denne metoden kalles også "man til mann-sammenligning" -metode. I denne metoden for merittvurdering blir flere variabler målt som ledelse, kvalifikasjoner og trofasthet. Etter dette for hver variabel blir det utarbeidet en masterskala der for utøvelse av hver jobbstrategi opprettholdes i henhold til kvaliteter. For det arbeidet velges den mest effektive og minst effektive personen.

Disse personene er de to endene av skalaen. Etter det som et middels punkt blir en gjennomsnittlig person valgt. Senere er de to punktene markert under og over gjennomsnittet. På denne måten blir det oppnådd fem poeng. Når man sammenligner disse poengene, er andre menneskers egenskaper kjent. Den største vanskeligheten i utarbeidelsen av denne planen er å fastslå fem poeng.

Metode nr. 7. Beskrivende evaluering:

Under denne metoden utarbeider evaluatoren en skriftlig rapport i forhold til utførelse av den ansatte der hans personlighetsfordel og mengde jobb og stillingslagsenheter er beskrevet. Beskrivelsens klarhet og ekstensivitet gjør evaluering best og tilfredsstillende.

Metode nr. 8. Poengsystem:

I denne metoden er det angitt noen punkter for hver enhet i hvert verk. Det benyttes en gjensidig eller en skala der alle enheter, beskrivelse og poeng for evaluering og evalueringsprosedyre er gitt. Generelt er noen enheter bestemt som kløkt, ansvar, innsats (mentale eller kroppslige) og jobbforhold. Hver persons hver fortjeneste får poengene fra de maksimalt bestemte poengene. Etterpå blir alle poengene samlet, og det er evalueringen av vedkommende.

Metode nr. 9. Feltgjennomgang:

Under denne metoden stiller evaluator veilederen, spørsmål om arbeiderne som jobber under ham og får sin mening og registrerer den. Disse er signert av veilederen og oppbevarer den for fremtidig referanse som en kontekst.

Denne typen merittvurdering er nyttig for store organisasjoner, og ser ut til å overvinne en rekke svakheter som finnes i mange av de andre systemene. Den består av å ha en trent ansatt fra personalavdelingen intervjulinjeledere om sine respektive underordnede. Veilederen blir bedt om å gi sin mening om fremgangen til sine underordnede, ytelsesnivået til hver underordnede og mulige handlingsplaner i saker som krever ytterligere behandling.

Representanten for personalavdelingen tar detaljerte notater av intervjuet. Disse merknadene godkjennes av veilederen og plasseres i den ansattes personalmappe. Suksessen til dette systemet avhenger av kompetansen til intervjuet. Hvis denne mannen kjenner sin virksomhet, kan han bidra betydelig til rimelig nøyaktige takseringer. Dessuten kan han hjelpe veilederen med å tenke gjennom evalueringene sine, slik at skjevhet og fordommer lettere kan minimeres.


Hva er merittvurdering - Sammenligning mellom jobbevaluering og meriteringsvurdering

Jobbevaluering og merittvurdering sammenlignes på følgende måter:

Jobb evaluering:

1. Den evaluerer en jobb eller et arbeid.

2. Det er med det formål å fastsette en grunnlønn for en jobb.

3. Den er uavhengig av operatør eller arbeider. Det er upersonlig i sin natur.

4. Nyttig for beslutning om lønns- og lønnsadministrasjon, ferdighetskamp osv.

5. Den vurderer krav om jobb.

Fortjenestevurdering:

1. Den evaluerer en arbeidstaker.

2. Det er med det formål å bestemme belønning for eksepsjonell fortjeneste for arbeidstaker.

3. Det er uavhengig av jobb. Det er upersonlig i sin natur.

4. Nyttig for avgjørelse angående trening, plassering, promotering, rådgivning osv.

5. Den vurderer individets evne og ytelse.


Hva er merittvurdering - Forutsetninger for et effektivt meritteringsprogram

Meritevurderingsprogram er et veldig viktig verktøy og teknikk for personalstyring. Men forsiktighet og forsiktighet er viktig i introduksjonen av denne teknikken.

Følgende omhu av rekvisitter må overholdes før du innfører et effektivt meritteringsprogram:

(1) Analyse av jobber og ansvar:

Det første trinnet i merittvurdering er vurderingen av personens jobber og ansvar. For å oppnå rettigheter og ansvar bør man først gå gjennom jobber.

(2) Bekreftelse av standarden for utførelse av jobb:

Veiledere bør konsulteres når de konstaterer standardansatte. Videre bør man også studere evalueringsprogrammene for deres industrielle bekymringer og de spesielle fakta for disse programmene.

(3) For å se på utførelse av jobb:

Evaluatoren må være opplært til dette formålet. Så alene kan han med rette vurdere personen.

(4) Mål av evne:

Etter å ha utarbeidet de forskjellige personene og jobbene, forskjellige uttalelser, beskrivelser og stillingsanalyser, innhentes nødvendig informasjon for personen, slik at deres mål på evne etter en hvilken som helst metode kan gjøres og deres fremtidige fremgang estimeres.

(5) Arbeidsstyringsdiskusjoner:

Videre diskuterer han med arbeidskraft og veileder og klassifiserer evalueringslagene. På bakgrunn av feltrapport ved anledninger veileder og trener personellet personell.

(6) Formulering av ordning for utvikling av ansatte:

Veileder utarbeider evalueringsrapporten for arbeidet til en underordnet ansatt. Veileder overleverer sin rapport til 'Rapportkomité', og komiteen vurderer den. Veileder for høyere tjenestemann på grunnlag av den evalueringen snakker med den ansatte privat, etterpå planlegger høyere tjenestemann og veileder i fellesskap ordningen for stillingsendringer til den ansatte.

(7) Gjennomgang av fremdriften:

Noen ganger er fremdriften gjenstand for gjennomgang og omvurdering; arbeidstaker bør anerkjennes nødvendigvis for jobbutførelse og mål han vurderte.


Hva er fortjenestevurdering - Fordeler

Fordelene med merittvurdering er som følger:

(1) Dette hjelper i utviklingen av personell:

Utviklingspolitikk som bygging av promoteringslinjer, overføring, opplæring og utvikling av disse er de viktigste virkemidlene som disse programmene utarbeides logisk og systematisk.

(2) Verktøy for ledelse:

Hovedfordelen med merittvurderingen går til ledelse. De kjenner personens evner, og på det grunnlaget setter ledelsen riktig program for promotering, overføring, tvangs permisjon og utskrivning. Det tjener til å bestemme en sunn og passende lønnsstruktur; takseringer kan brukes til å evaluere treningsprogrammet også.

(3) High Moral:

Et riktig planlagt fortjenesteprogram gir sjanser til en person å vite om seg selv og motiverer dem for utvikling. Dette øker deres mentale styrke og får selvtilfredshet.

(4) Dette hjelper til med å øke levestandarden:

Meritvurdering hjelper personellet med å kjenne sine evner, og de prøver å forbedre seg. Hvis de føler at det er en viss mangel i det, prøver de å forbedre seg og dermed tjene mer penger.

(5) Gjensidig sammenligning:

Dette er et vitenskapelig grunnlag av merittvurdering for alle personer. Derfor kan på dette grunnlag gjøres en vitenskapelig og komparativ studie av personell med hensyn til deres evner.

(6) Fordel til veiledere:

Ved dette kjenner veilederen effektiviteten og svakhetene til personellet som jobber under ham, og deretter foreslår han ledelsen forskjellige tiltak for å forbedre svakhetene til arbeiderne.

(7) Nyttig i riktig plassering:

Fortjenestevurdering er nyttig ved plassering av personell. Dette betyr at personellet skal plasseres i riktig jobb. I tillegg til at arbeiderne som holder på prøvetid skal plasseres etter hans evner, slik at han kan holdes på riktig sted.

Andre fordeler:

Fortjenestevurdering forhindrer klager og utvikler en følelse av tillit blant ansatte fordi de er overbevist om upartisk evaluering. Derfor forbedrer det arbeidsledelsen.


Hva er fortjenestevurdering - ulemper

Ulempene med meritvurdering er:

1. Arbeidsroer kan oppstå på grunn av feil vurdering.

2. Det kan ikke være noen relevans av faktorene som vurderes for merittering.

3. Tidligere journaler over de ansatte kan påvirke vurderingen og dermed kan rettferdighet gå tapt.

4. Ansatte kan motsette seg vurderingen eller ikke anerkjenne den samme.

5. Arbeidere kan ikke være fornøyd med insentivene som er tillatt på grunnlag av merittvurdering.

For merittvurderingsformål kan følgende faktorer vanligvis være hos den ansatte - Oppmøte, disiplin, samarbeid, kunnskap, ferdigheter, erfaring, egnethet, ansvarsfølelse og skjønn, mengde og kvalitet på produksjonen etc.


 

Legg Igjen Din Kommentar