Organisasjonsprinsipper

Alt du trenger å vite om prinsippene i organisasjonen. Organisasjon befolkes av mennesker arrangert i forhold til hverandre.

Det er alltid sjanse for friksjon blant dem på grunn av misforståelse av myndighetsansvar, og dermed påvirker hele virksomheten negativt.

Selv om slike misoppfatninger er uunngåelige, kan de minimeres. Flere ledelsesteoretikere har studert dette problemet og har gjennom observasjoner, undersøkelser, analyser og erfaringer fremmet noen "prinsipper" for å skape en sunn organisasjon.

Noen av prinsippene for organisering er: -

1. Delegering av myndighet 2. Skalarprinsippet 3. Kommandoenhet 4. Målprinsipp 5. Prinsipp for arbeidsavdeling eller spesialisering eller avdelingsprinsipper

6. Prinsipp for enhet av innsats 7. Prinsipp om autoritet 8. Ansvar prinsipp 9. Definisjon prinsipp 10. Prinsipp for samleksekstensivitet

11. Span of Management 12. Prinsippet om balanse 13. Prinsippet om kontinuitet og fleksibilitet 14. Prinsippet om span of control 15. Prinsippet om skalarkjede 16. Prinsippet om absolutt ansvar og noen få andre.

I tillegg er noen av de viktigste prinsippene for en sunn organisasjon:

1. Juster avdelingsmål etter bedriftens mål 2. Kostnadseffektiv drift 3. Optimal antall underordnede 4. Spesialisering 5. Definer myndighet 6. Flyt av myndighet 7. Administrer via eksepsjonelle saker

8. Sikre en ansatt, en overordnet 9. Én leder og en plan 10. Definer ansvar 11. Tilsvarende myndighet og ansvar 12. Oppnå balanse 13. Sørg for fleksibilitet 14. sørge for kontinuitet.


Organisasjonsprinsipper: Arbeidsdeling, delegering, skalarprinsipp, koordinering, fleksibilitet, effektivitet og noen få andre

Organisasjonsprinsipper - 4 viktige prinsipper: Arbeidsdeling, myndighetsdelegering, skalarprinsippet og kommandoenhet

Det er fire viktige prinsipper for organisering. La oss diskutere dem en etter en.

Prinsipp nr. 1. Arbeidsdelingen :

Arbeidsdelingen (også kalt spesialiseringsprinsippet) ble først fremhevet av Platon i 350 f.Kr. da han sammenlignet utførelsen av mennesker i små byer med sine kolleger i store byer.

Med egne ord:

“Hvilket ville være bedre - at hver enkelt skulle ha flere handler, eller at han skulle begrense seg til sin egen? Han skulle begrense seg til sine egne. Mer blir gjort, og gjort bedre og lettere når en mann gjør en ting i henhold til sin kapasitet og i riktig øyeblikk. Vi må ikke bli overrasket over å finne at artikler blir gjort bedre i store byer enn i små. I små byer lager den samme arbeideren en seng, en dør, en plog, et bord, og ofte bygger han et hus også …… .. Nå er det umulig at en arbeider som gjør så mange ting skal være like vellykket i det hele tatt. I de store byene, derimot ……… .. kan en mann leve av en enkelt handel. Den ene lager herresko, en annen kvinne, den ene lever helt etter syingen av skoen, den andre ved å kutte læret ……… En mann hvis arbeid er begrenset til en så begrenset oppgave, må nødvendigvis utmerke seg i det. ”

Bruken av arbeidsdelingsprinsippet finnes i samtidige organisasjoner. Monteringslinjene i bilindustrien har arbeidsstasjoner i en sekvens, og på hver arbeidsstasjon utfører en arbeider en høyspesialisert oppgave. For eksempel, på en arbeidsstasjon, passer en arbeider hodelyktene til chassiset på bilen som kommer foran arbeidsstasjonen hans på en bevegelig transportør.

På den neste arbeidsstasjonen har en annen arbeider den eneste oppgaven å feste styringsenheten til bilens chassis. Nok en arbeider på den påfølgende arbeidsstasjonen fester frontruten til kabinettet. Dermed er arbeidere semi-dyktige og blir opplært til å utføre en spesialisert oppgave.

På fabrikkene Hero Honda Motors Ltd i Gurgaon, Dharuhera og Harid - krig kommer en mobike av samlebåndet hvert 18. sekund. Naturligvis ville det ikke være mulig for en eneste person å sette sammen en mobike på bare 18 sekunder. Dette betyr kraften i arbeidsdelingen (også kalt arbeidsdeling).

Dette spesialiseringsprinsippet har store fordeler i form av økt produktivitet og redusert produksjonskostnad per enhet for produkter med mindre variasjon. Imidlertid har det ulemper som monotoni hos en del av arbeidstakere som føler seg lei av å utføre den samme oppgaven om og om igjen.

Denne avviket kan overvinnes ved stillingsrotasjon av arbeidere (f.eks. Tilordne dem til forskjellige arbeidsstasjoner etter noen få måneder) og ved jobbberikelse (f.eks. Ved å legge til noen tilsynsoppgaver til oppgavesettet til en arbeider).

Prinsipp nr. 2. Delegering av myndighet :

Autoritet viser til rettighetene som ligger i en ledende stilling til å gi ordre og forventer at ordrene overholdes. Delegering av autoritet er prosessen der ledere tildeler autoritet ned til menneskene som rapporterer til dem.

Delegering av myndighet skal være ledsaget av ansvar og ansvarlighet for en del av lederen som myndigheten er delegert til. Lederen skal føle seg ansvarlig eller forpliktet til å utføre oppgavene som er tildelt ham mens han bruker myndigheten som er tilordnet ham. Tilsvarende bør lederen gjøres ansvarlig for ressursene han forbruker ved utførelse av plikter.

Når autoritet er delegert på passende måte, fører det til myndighet, ved at folket har frihet til å bidra med ideer og utføre jobbene sine på best mulig måter.

Prinsipp nr. 3. Skalarprinsippet :

Det skalære prinsippet sier at det skal være en tydelig og ubrutt kommandokjede eller autoritetslinje fra det øverste nivået av hierarki til det laveste nivået ved å inkludere alle mellomnivåer. Hvis fratatt en slik ubrutt kommandokjede, ville ikke fordelene ved delegasjonen høstes i størst mulig grad av organisasjonen.

Schermerhorn (2005) hevder at høyere antall nivåer i hierarkiet i organisasjonen, overheadkostnadene øker, kommunikasjonsflyten avtar, beslutningstaking blir forsinket og verst av alt kan organisasjonen miste kontakten med kunden. Derfor er en kortere kommandokjede å foretrekke med et mindre antall hierarkinivåer i en organisasjon.

Prinsipp nr. 4. Kommandoenhet :

Enhet for kommando er et annet klassisk styringsprinsipp som anbefaler at hvert enkelt individ i organisasjonen skal rapportere til en enkelt sjef. Dette er nødvendig for å unngå forvirring hos en del av personen hvis han / hun mottar instruksjoner og ordre fra mer enn en overordnet. Situasjonen kan bli enda mer komplisert hvis individet mottar (til tider motstridende) instruksjoner fra sjefen og også fra sjefens sjef.

I samtidige organisasjoner er det imidlertid relativt mindre enhet av kommando på grunn av tverrfunksjonelle team, matriseorganisasjonsstrukturer osv. Det er imidlertid andre fordeler i slike tilfeller som oppveier mot forvirringen som følge av mindre / manglende enhet av kommando i slike scenarier.


Organisasjonsprinsipper - Kardinalprinsipper for en lydorganisasjon

Følgende er de viktigste prinsippene for en sunn organisasjon:

en. Juster avdelingsmål etter bedriftens mål - Det skal sikres at målene til forskjellige avdelinger i organisasjonen blir samlet og tilpasset bedriftens mål.

b. Kostnadseffektive operasjoner - En organisasjon sies å være effektiv hvis den kan oppnå målene til de laveste kostnadene og med minimale uønskede konsekvenser.

c. Optimal antall underordnede - I hver lederstilling er det en grense for antall personer en person effektivt kan styre. Det optimale antallet vil avhenge av forskjellige faktorer som effektivitet hos overordnede og underordnede, arten av arbeid - rutine eller spesiell, ansvar og så videre.

d. Spesialisering - Lignende aktiviteter er gruppert for å sikre bedre ytelse av arbeidet og effektiviteten på hvert nivå.

e. Definer autoritet - Myndighets- og ansvarsforholdene som ligger til grunn for hver posisjon i organisasjonen, må defineres tydelig for å unngå forvirring eller feiltolkning.

f. Flyt av autoritet - Dette refererer til autoritetslinjen fra toppledelsen i en bedrift til andre nivåer. Hvis dette er klart, kan også ansvarsvilkårene forstås. Videre vil dette styrke flyt av kommunikasjon til forskjellige nivåer i organisasjonen.

g. Administrer via unntakstilfeller - En organisasjon skal være innrettet på en slik måte at lederens oppmerksomhet bare blir trukket på eksepsjonelle problemer. Med andre ord, et system (for eksempel - organisasjonshåndbøker) bør utvikles for å ta vare på rutinemessig administrering.

h. Sikre en ansatt, en overordnet - Hver underordnet skal ha bare en overordnet. Det skal ikke være noe rom for kommandokonflikt.

Jeg. Ett hode og en plan - Hver gruppe aktiviteter med felles mål skal håndteres av én person og en plan. Hvis organisasjonen håndteres av forskjellige personer, kan organisasjonen miste retning.

j. Definer ansvar - En overordnet er ansvarlig for utelatelser og kommisjoner til sine underordnede, og samtidig må underordnede holdes ansvarlige overfor sine overordnede for utførelsen av det tildelte arbeidet.

k. Rettferdig autoritet og ansvar - Myndighet er den rett som er innstiftet i en posisjon til å utøve skjønn i å ta beslutninger som berører andre. Lederen som innehar den stillingen utøver autoriteten. Ansvar er viljen fra den ansatte til å være bundet av resultatene.

Myndigheten og ansvaret skal alltid være i samsvar med og omstendighetene med hverandre. Med andre ord, hvis myndigheten er mindre enn ansvaret, kan ikke lederen levere utførelsen av oppgaven, og på samme måte, hvis ansvaret er mindre enn autoriteten, kan arbeidstakeren bli berserk og usjekket. Med andre ord kan ikke lederen fraskrive sitt ansvar for manglende nødvendig myndighet til å utføre det tildelte arbeidet.

l. Oppnå balanse - Hver organisasjon må være balansert. Det er flere faktorer som - desentralisering av myndighet, delegering av myndighet, avdeling, spenn av kontroll og andre, som må balanseres for å sikre den generelle effektiviteten av strukturen for å oppfylle de organisatoriske målene.

m. Sikre fleksibilitet - Jo mer fleksible strukturer, jo bedre er omfanget for å lykkes. Beredskapsprinsippet støtter dette. Der organisasjonsprosedyrene er tungvint eller stive, er det nødvendig å utvikle en innebygd mekanisme for å forutsi enhver form for begrensning.

n. Sørge for kontinuitet - Organisasjonsstrukturen skal sørge for videreføring av aktiviteter. Det kan ikke være noen sammenbrudd i organisasjonens aktiviteter av årsakene som - en endring i policyer eller pensjon eller død av noen nøkkelmedarbeider i organisasjonen.


Organisasjonsprinsipper - 10 prinsipper for organisasjon i henhold til Urwick

Organisasjon befolkes av mennesker arrangert i forhold til hverandre. Det er alltid sjanse for friksjon blant dem på grunn av misforståelse av myndighetsansvar, og dermed påvirker hele virksomheten negativt. Selv om slike misoppfatninger er uunngåelige, kan de minimeres.

Flere ledelsesteoretikere har studert dette problemet og har gjennom observasjoner, undersøkelser, analyser og erfaringer fremmet noen "prinsipper" for å skape en sunn organisasjon. Taylor, Fayol og Urwick har legemliggjort sin erfaring i et sett med prinsipper; spesielt har Urwick lagt ned et sett “Ti prinsipper” som et mål for god organisering.

Disse prinsippene er:

1. Målprinsipp:

Organisasjonen som helhet, så vel som deler, må ha en klar idé om bedriftens mål. Hver organisasjon utvikles for et bestemt formål. Det eksisterer ikke i et vakuum. Hver del av organisasjonen og organisasjonen som helhet må være tilpasset målene som er lagt ned for bedriften. Dette vil sikre måleenhet.

2. Prinsipp for arbeidsavdeling eller fordypning eller avdelingsprinsipper:

Arbeidsmengden er så delt at hvert medlem av organisasjonen blir bedt om å utføre en enkelt funksjon. Overbelastning så vel som innebærer forskjellige plikter må unngås. Ansattes velferdighet må vurderes mens du tildeler ham en spesifikk jobb. Hvis en mann passer inn i en jobb, forbedres produktiviteten.

Det maksimerer dermed produktiviteten til en virksomhet som helhet. Det mest effektive oppdelingen av aktiviteter som reflekterer riktig avdeling er et must for en sunn organisasjon. Begrepet "avdeling" betyr for inndelingen og klassifiseringen av en industribedrift i flere forskjellige avdelinger eller seksjoner.

Det hjelper med å fastsette et klart ansvar, i å måle effektiviteten til hver funksjonsytelse, i å trekke avdelingsbudsjetter nøyaktig, i å oppnå reelle avdelingskostnader i arbeidskraftplanlegging og i å kontrollere hele spekteret av aktiviteter til den organiserte enheten.

3. Prinsippet om enhetens innsats:

For den gode ytelsen til forskjellige aktiviteter, er selve virksomheten delt inn i en rekke avdelinger, avdelinger og seksjoner. Selv om det er forskjellige divisjoner, avdelinger og seksjoner som utfører spesifikke aktiviteter, har alle disse aktivitetene til syvende og sist mål om å bringe enhetens innsats. Koordinering er nødvendig der for å bevege seg i retning av de gitte målene. Det vil unngå flaskehalser, friksjoner, konflikter og rivalisering.

4. Myndighetsprinsipp:

Kommandoskjeden, dvs. autoritetslinjen, må være godt definert slik at enhver underordnet vet hvem som er hans overordnede. Myndighetene til forskjellige individer, på forskjellige nivåer, må skrives ut. Hvem som skal ta en beslutning, gi instrukser, rekruttere ansatte, kontrollarbeid, må være faste på forhånd.

Da kan bare arbeidet utføres av underordnede som planlagt. Det skal aldri være forvirring om hvem du skal rapportere eller henvise til for avgjørelser. Det er forskjellige nivåer av autoritet i en organisasjonsstruktur fra toppsjef til arbeidstaker.

Det skalære prinsippet fastholder at disse nivåene representerer gradering av distribuert autoritet, hvor hvert påfølgende nivå nedover representerer en synkende myndighetsmengde, et synkende omfang av autoritet og ofte en annen type autoritet. Dette er viktig i den forstand at det kaster lys over måten de forskjellige delene av en organisasjon blir opprettet og holdt sammen. Videre hjelper det å forstå autoritetsforholdene i organisasjonen.

5. Ansvarsprinsipp:

En overordnet er alltid ansvarlig for suksessen eller fiaskoen til sine underordnede. Det betyr at ansvaret aldri kan delegeres, selv om myndighet kan gå fra oppover til nedover. I enhver organisasjon blir overordnet ansvarlig for handlingene til hans underordnede, og underordnede er ansvarlige for arbeidet overfor deres overordnede.

6. Definisjonsprinsipp:

Det er forhold mellom myndighetsansvar i en organisasjon. Omfanget av autoritet og ansvar må skrives ut i bestemte vilkår. Alle i organisasjonen må tydelig vite hva hans autoritet er og hva hans ansvar er og hvordan han står i forhold til andre stillinger i den.

7. Prinsippet om coextensiveness:

Autoriteten og ansvaret må være omfattende og coterminous. For ansvarsfrihet må en underordnet gis tilstrekkelig myndighet. Myndighet uten ansvar vil gjøre ham uansvarlig, mens ansvar uten autoritet vil gjøre ham impotent. Ansvaret kan utføres effektivt bare med tilstrekkelig autoritet.

8. Span of Management:

Ledelsesområdet er antall underordnede som en leder kan føre tilsyn med. De grunnleggende spørsmålene rundt ledelsesområdet er- (1) Hvor mange underordnede bør tildeles en overordnet, og (2) Bør organisasjonsstrukturen være "bred" eller "smal?" Typene organisasjonsstruktur involvert i hvert tilfelle.

Generelt sett har ikke innsatsen for å identifisere et spesifikt antall eller utvalg av underordnede vært produktiv. I praksis varierer antallet mye.

Faktorer som bestemmer best spenn for en leder:

Ledelsesområdet ser ut til å avhenge av lederens evne til å redusere tiden og hyppigheten av underordnede forhold.

Disse faktorene blir på sin side bestemt av-

(1) Hvor godt den underordnede er opplært til å utføre jobben sin;

(2) Omfanget av planlegging involvert i aktiviteten;

(3) I hvilken grad myndighet delegeres og forstås;

(4) Hvorvidt standarder for ytelse er satt;

(5) Miljøet for god kommunikasjon; og

(6) Arten av jobben og hastigheten den endres til.

Spenn av kontroll har vakt stor oppmerksomhet fra forfatterne på organisasjonen. En organisasjons suksess hviler utvilsomt tungt på organisasjonsfolks evner, og det er derfor behov for å unngå overbelastning av ledere med tilsynsansvar. Det krever søk etter et maksimalt antall underordnede som en mann bør bli bedt om å føre tilsyn med.

Omfanget av kontrollprinsipp fungerer bare som en sjekk for å se om de tiltenkte grupperingene er "håndterbare". Det avhenger ikke bare av antall underordnede som lederen for gruppering må føre tilsyn, men også av arten av aktivitetene i gruppering, samarbeidet mellom de underordnede, evnene til den bestemte lederen og mange andre faktorer.

De sterkeste argumentene som har avansert for å støtte et begrenset spenn av kontroll har et teoretisk snarere enn et praktisk grunnlag. Graicunas, den franske matematikeren og konsulenten, legger frem en teoretisk formel for å bestemme kontrollområdet.

Det mulige totale antall "relasjoner", ifølge Graicunas, kan bli funnet fra følgende formel-

Hvor N- antall underordnede.

I henhold til denne formelen, der det bare er to underordnede, kan det være seks forhold, der det er underordnede, kan det være så mange som ett tusen og åtti forhold, som alle kan kreve veilederens oppmerksomhet. Denne formelen er kvantitativ i stedet for kvalitativ.

Teorien er kritikkverdig fordi den ser bort fra at kompleksiteten i veilederens oppgave varierer med organisasjonsnivået. Et større spenn av kontroll er mulig på det laveste nivået.

Det er viktig å unngå overbelastning av manageren ved å begrense spekteret av kontroll. Imidlertid forlenger vi kommandokjeden og øker organisasjonsnivået mens vi gjør det. Det er konsekvensproblemer med kommunikasjon og motivasjon. Matrisen for avdelingsmål blir mer kompleks.

Kampanjen kommer i en død sakte hastighet og mister sin motivasjonsverdi, så behovet for å begrense kontrollområdet må vektes nøye mot fordelene ved å redusere antall organisasjonsnivåer.

Når det gjelder ledere som er motvillige til å delegere, gir økt spenn av kontroll positive fordeler. Det er nødvendig å sette pris på fordelene enn det som kan oppnås ved å øke i stedet for å begrense kontrollområdet.

Faktorer som er relevante for å bestemme kontrollspennet:

(a) Lederens evne og mengden annet arbeid enn tilsyn han har å gjøre. Det blir ofte oversett at tilsyn bare er en del av lederens totale funksjon. Det er å øke antall underordnede, derfor øker arbeidsmengden hans, men ikke i samme andel.

(b) Kontrollomfanget påvirkes av underordnede tilsynsbehov. Det avhenger igjen av kompetansen til underordnede og av gruppeatferden - enten de er samarbeidsvillige eller motstridende. Det avhenger også av hvor mye jobbene deres er forenklet av et godt informasjonssystem og rutinemessig beslutningstaking. Når jobbene til underordnede er veldig like, vil dessuten tilsynsbehovene deres være like, og derfor vil de stille mindre krav til veilederens tid.

(c) Personlige assistenter kan brukes til å avlaste ledere fra spesifiserte oppgaver.

Spans of Control er begrenset:

På høye nivåer er ansvaret i selskapet stort og arbeidsoppgavene er brede og generelle, så spennet er lite (ofte mellom 5 og 9). På lavere nivåer er ansvarsområdene mer begrenset og arbeidsoppgavene er detaljerte og spesifikke, men de endres ikke ofte, og spennene kan derfor være større (ofte er de mellom 20 og 30).

Hvilke faktorer påvirker det riktige antallet menn som en mann skal føre tilsyn med? Først er kompleksiteten i arbeidet som blir overvåket? I bunnen av organisasjonen jobber menn vanligvis på svært strukturerte jobber som trenger veibeskrivelse bare i begynnelsen av en jobb. Når arbeideren for eksempel lærer jobben sin, for eksempel en maskinfører, trenger han lite tilsyn.

Hvor mange mann en formann kan føre tilsyn avhenger av begge-

(1) Kompleksiteten i arbeidet, og

(2) Hyppigheten av nye arbeidsoppgaver. I tillegg til disse to forholdene, er det minst to andre faktorer som påvirker kontrollområdet;

(3) Evnen til at folk blir overvåket; og

(4) Hvor mye tid lederen bruker på ikke-tilsynsarbeid.

Formannen for vedlikeholdsavdelingen har sjelden å fortelle sine elektrikere hvordan de skal sette opp en lysarmatur eller takbeleggerne hans hvordan de skal reparere et lekkert tak fordi de vet hvordan. Fabrikksjef trenger heller ikke å forklare jobber til sine erfarne arbeidere. Deres dyktighet reduserer tilsynsmengden og gjør det mulig for lederne å føre tilsyn med flere menn.

Omfanget avhenger også delvis av hvor god trener formannen er. Hvis han trener mennene sine godt, kan han føre tilsyn med flere menn. Det avhenger også av arbeidsomsetningen. Hvis det er høy omsetning, har han mer trening å gjøre, og kan derfor ikke føre tilsyn med så mange.

En styrmanns spenn av kontroll (eller andres) avhenger også av hans ikke-tilsynsoppgaver. Nesten alltid må han føre journal, lage rapporter, delta på møter, konferere med sin overordnede, med stabsmenn og med andre avdelingsledere. Alt dette tar tid. Jo mer tid han bruker på ikke-tilsynsarbeid, jo mindre har han til å føre tilsyn og jo færre kan han føre tilsyn med.

Brede spenn:

Ikke alle selskaper går sammen med små tall på toppen. Noen overskrider de vanlige spennene. Sears, Roebuck og Johnson og Johnson bruker begge et større spenn. Sears har 13 visepresidenter som rapporterer til presidenten, Johnson og Johnson har mer. Disse to selskapene er blant et mindretall, men favoriserer brede spenn i toppen.

Brede spenn øverst resulterer selvfølgelig i færre ledere og færre lag med ledere. Hvis en president fører tilsyn med 15 divisjonshoder som hver fører tilsyn med 20 formenn, som igjen fører tilsyn med 25 operative, har du en organisasjon med 7.500 mann på bunnnivå, eller 7.816 totalt (induserer 316 tilsynsførere); Likevel er det bare to tilsynsnivåer mellom presidenten og de 7 500 ansatte på bunnenivå.

Brede spenn reduserer lag og krever færre ledere. Hvis spennene i eksempelet vårt ble kuttet til 10, 15 og 20, ville et nytt lag med tilsyn måtte innføres, og vi måtte gå opp til 411 veiledere og ledere. På denne måten tar det 95 flere veiledere. Å eliminere 95 veiledere er en stor lønnssparing.

Vi kan bruke spennet med kontrollideer som en styringskontroll enten for å sjekke om eksisterende organisasjon eller for å planlegge en ny. For flere år siden ga Ralph C. Davis uttrykk for spenn av kontrollforhold i formelform (da de kun forholder seg til linjeorganisasjonen, siden størrelsen på personalavdelingene er mindre påvirket av spennet av kontrollkonsept).

Vi starter med spørsmålet - Hvor mange nivåer av tilsyn vil trengs for et gitt antall operative og for et valgt utvalg?

La

P = Antall primære operative.

S = Kontrollpanel for formenn.

R = Styringsspenn over lederens nivå.

L = Antall nivåer av tilsyn, inkludert den øverste mannen som ett nivå.

Deretter-

Formel 1:

Tenk som et eksempel på en organisasjon med 7500 operative med et spenn på 15 for menn og 5 for alle høyere ledere.

Deretter,

Fem nivåer vil være nødvendige i det meste av organisasjonen, selv om noen deler vil være i stand til å operere med bare fire nivåer, eller fem nivåer kan brukes i hele organisasjonen, og spennene reduseres litt noen få steder.

Har vi funnet antallet nivåer som trengs, kan vi nå finne hvor mange ledere som er nødvendig.

La

E = antall ledere

Deretter-

Formel 2:

= 500 (1, 25)

= 625

Svaret er selvfølgelig bare omtrentlig fordi 4, 86 ​​nivåer; avrundet til 5.

Lønnssparing:

Hvis de primære operativene tjener i gjennomsnitt R.400 per år og vi ønsker å betale veiledere omtrent 40 prosent mer enn deres underordnede gjennomsnittlige inntekter da, for vår lederlønn vil forme seg slik-

Hvor mye sparer flatt spenn? Hvis vi erstatter et spenn på 20 for ledere og 7 for alle høyere nivåer, vil vi finne at bare fire nivåer og om lag 436 ledere er påkrevd. Hvis vi fordeler lønningene proporsjonalt mellom 500 500 fabrikkarbeidere og 34 000 000 topp, kan vi finne omtrentlig lønn for hvert nivå. For å beregne dette forholdet-

La

T = lønn for toppsjefen.

A = gjennomsnittlig inntekt for operative.

D = forhold mellom lønn på nivåer.

Deretter-

Formel 3:

Hver veileders rate må være omtrent 54 prosent høyere enn gjennomsnittet av den underordnede.

Denne policyen vil resultere som følger:

Fordeler og ulemper med flate spenn:

Lønnssparing er ikke hele historien om spenn av kontroll. Hvis det var det, ville alle gå inn for store spenn. Men før vi kommer til ulempene med brede spenn, er det andre fordeler. Brede spenn forhindrer overkontroll. En underordnet i et bredt selskap må bare ta sine egne avgjørelser fordi sjefen hans ikke har mye tid å tilbringe med ham.

Å ta sine egne beslutninger hjelper ham å utvikle seg. Det er egentlig en vask- eller svømmesituasjon. Hver mann går det på egen hånd og står eller faller på sin egen forestilling. Menn som lykkes er bedre menn for opplevelsen. De som mislykkes blir avvist til mindre krevende jobber.

Bedrifter med flatspenn hevder at de har høyere moral fordi avdelingslederne har reell beslutningsmyndighet. De er ikke selv spesialiserte, og de hindres heller ikke av spesialister.

Avstander fra topp til bunn, organisasjonsmessig, er korte. Kommunikasjon hevdes å være enklere; toppfunksjonærer forstår problemer på arbeidsnivå bedre. Dette kan imidlertid ikke være slik. Hvis det er tjue som rapporterer til en visepresident, vil han ikke ha tid til å høre mye om problemene deres.

Argumentene som favoriserer flate organisasjoner virker bra. Hvorfor er ikke slike organisasjoner vanlige? For det første mister den en grad av kontroll. Vi vet ikke hva våre underordnede gjør når vi har så mange at du ikke kan følge med på dem. Noen gjør jobben sin bra, andre ikke så bra. Når vi finner ut det, har de tapt betydelige penger for selskapet.

For det andre gis det ikke tid til ikke-veiledende deler av arbeidet.

For det tredje, når underordnede må synke eller svømme, synker noen av dem. Når du finner ut at det ikke går bra med deg, kan du bytte ut dem, men å bytte ut er kostbart og skader alles moral. Dessuten lærer noen av dem å svømme, men ikke bra. Selvlagde menn lager ikke alltid et veldig godt produkt.

Vanlig praksis har derfor (smale i stedet for brede spenn) mange gode fordeler som sannsynligvis mer enn oppveier fordelene ved flate spenn.

9. Prinsippet om balanse:

En organisasjon består av forskjellige enheter. Alle disse enhetene skal holdes i balanse. Hver funksjon skal tillegges sin rette vekt med hensyn til dens grunnleggende formål i organisasjonen. Dessuten må en god organisasjon være balansert med hensyn til sentralisering og desentralisering, autoritet og ansvar, spenn av kontroll og kommunikasjonslinje.

Å gi dominans til den ene aktiviteten over den andre vil vanskeliggjøre en jevn og balansert arbeid i en organisasjon. Formålet med dette prinsippet er at hver del og funksjon av en virksomhet skal fungere med like effektivitet for å gi sitt tildelte bidrag til det totale formålet.

En arrangør må påta seg ansvaret for å sikre en rimelig balanse mellom de vertikale og horisontale dimensjonene til strukturen. En voksende virksomhet tar i bruk nye avdelinger og nye nivåer. Det er imidlertid en sterk fristelse til å gå for langt i begge retninger med det resultat at kommunikasjonslinjen blir unødvendig forlenget og utgiftene økes.

”Det endelige resultatet er at i stedet for høyere effektivitet og større fortjeneste forventet av spesialisering, er det en lavere samlet effektivitet og lavere fortjeneste. Det er derfor nødvendig å ta vare, spesielt i en voksende organisasjon, for å se at organisasjonsstrukturen ikke blir ekstremt høy eller flat og sikre at dens dimensjoner er i en fornuftig balanse. "

10. Prinsippet om kontinuitet og fleksibilitet:

En organisasjon er en kontinuerlig prosess. Organisasjonsstrukturen må ta i bruk miljøendringene. Når bedriften vokser, blir aktivitetene varierte og sammensatte. Den eksisterende organisasjonsstrukturen må være fleksibel nok til å innlemme en slik vekst.

Den må kunne tilpasse seg lett de teknologiske og forretningsmessige endringene. Omorganisering er et tegn på en kontinuerlig og dynamisk organisasjon. Ingen selskaper er statiske. Målene kan endres av mange grunner.

For hver slik endring bør det skje en samtidig modifisering i organisasjonsstrukturen, det betyr at organisasjonsstrukturen skal være slik at den ikke bare gir aktiviteter som umiddelbart er nødvendige for å sikre virksomhetens mål, men også for videreføring av slike aktiviteter i overskuelig fremtid.

I tillegg må en god organisasjon innlemme følgende prinsipper:

(а) Unity of Command:

I henhold til dette prinsippet mottar en ansatt bare ordrer fra en overordnet offiser og ingen andre. Han er bare ansvarlig overfor en bestemt overordnet og ingen andre i organisasjonen. Hvis to overordnede utøver sin autoritet over samme person eller avdeling, vil det være forvirring.

For å fremskynde avgjørelser og samtidig for å forhindre konsekvensene av dobbeltkommando, har Urwick anbefalt enheten til Gang Plank. Det betyr at to eller flere veiledere kan gi fullmakt til sine umiddelbare underordnede å avgjøre visse forhold direkte, men krever at de blir holdt informert.

Prinsippet om kommandoenhet reduserer med andre ord til "ingen mennesker vil tjene to mestere". Den unngår konflikter og friksjoner som oppstår ved dobbeltkommandoer. Det hjelper også effektiv kommunikasjon.

(b) Enhet av retning:

Det totale arbeidet er delt og inndelt. Aktivitetene er klassifisert og gruppert. For hver gruppe av aktiviteter, må det bare være en plan, og innsatsen må være mot en og samme ende. Dette vil bidra til å fjerne konflikter og forvirring.

(c) unntaksprinsipp:

The principle states that the routine matters should be left to the subordinates while only important matters (policy matters) be left to the executive. One cannot imagine an executive concentrating on routine matters and allowing less time for deciding on policy matters.

The executive must not be burdened with routine matters which can be easily dealt with by the subordinates. The executive must be able to concentrate on important matters and perform the managerial functions. Only those matters which are exceptions to routine matters will be referred to the executive.

(d) The Principle of Simplicity:

It means that an organisation should strive for structural simplicity for fulfilling the purpose in mind. It provides the company an economically effective means of accomplishing its objective. Simplicity helps in the minimisation of the fixed costs and eases out the difficulties arising from the complicated organisational structure.


Principles of Organisation – 14 Principles

1. Principle of Objective:

An organisation and every part of it should be directed towards the accomplishment of basic objectives. Every member of the organisation should be well familiar with its goals and objectives. Common objectives create commonness of interests.

In the words of Urwick, “Every organisation and every part of the organisation must be an expression of the purpose of the undertaking concerned.” The application of this principle implies the existence of clearly formulated and well-understood objectives. An organisation structure must be measured against the criterion of effectiveness in meeting these objectives.

2. Principle of Division of Work:

The total task should be divided in such a manner that the work of every individual in the organisation is limited as far as possible to the performance of a single leading function. The activities of the enterprise should be so divided and grouped as to achieve specialisation. However, the principle of division of work does not imply occupational specialisation. The allocation of tasks should be on the basis of qualification and aptitude and should not make work mechanical and boring.

3. Principle of Unity of Command:

Each person should receive orders from only one superior and be accountable to him. This is necessary to avoid the problems of conflict in instructions, frustration, uncertainty and divided loyalty and to ensure the feeling of personal responsibility for results. This principle promotes co-ordination but may operate against the principle of specialisation.

4. Principle of Span of Control:

No executive should be required to supervise more subordinates than he can effectively manage on account of the limitation of time and ability. There is a limit on the number of subordinates that an executive can effectively supervise. However, the exact number of subordinates will vary from person to person depending upon the nature of job, and basic factors that influence the frequency and severity of the relationships to be supervised.

5. Principle of Scalar Chain:

Authority and responsibility should be in a clear unbroken line from the highest executive to the lowest executive. As far as possible, the chain of command should be short. The more clear the line of authority from the ultimate authority in an enterprise to every subordinate position, the more effective will be decision-making and organisation communication.

6. Principle of Delegation:

Authority delegated to an individual manager should be adequate to enable him to accomplish results expected of him. Authority should be delegated to the lowest possible level consistent with necessary control so that co-ordination and decision-making can take place as close as possible to the point of action.

7. Principle of Absoluteness of Responsibility:

The responsibility of the subordinate to his superior is absolute. No executive can escape responsibility for the delegation of authority to his subordinates.

8. Principle of Parity of Authority and Responsibility:

Authority and responsibility must be co-extensive. The responsibility expected for a position should be commensurate with the authority delegated to that position, and vice-versa. In addition, authority and responsibility should be clearly defined for all positions.

9. Principle of Co-Ordination:

There should be an orderly arrangement of group efforts and utility of action in the pursuit of a common purpose. This would help in securing unity of effort.

10. Principle of Flexibility:

The organisation must permit growth and expansion without dislocation of operations. Devices, techniques and environmental factors should be built into the structure to permit quick and easy adaptation of the enterprise to changes in its environment. Good organisation is not a straight jacket.

11. Principle of Efficiency:

An organisation is efficient if it is able to accomplish predetermined objectives at minimum possible cost. An organisation should provide maximum possible satisfaction to it members and should contribute to the welfare of the community. The principle of efficiency should be applied judiciously.

12. Principle of Continuity:

The organisation should be so structured as to have continuity of operations. Arrangements must be made to enable people to gain experience in positions of increasing diversity and responsibility.

13. Principle of Balance:

The various parts of the organisation should be kept in balance and none of the functions should be given undue emphasis at the cost of others. In order to create structural balance, it is essential to maintain a balance between centralisation and decentralisation, between line and staff, etc. Vertical and horizontal dimensions must be kept in reasonable balance by ensuring that the structure is neither too tall nor too flat.

14. Principle of Exception:

Every manager should take all decisions within the scope of his authority and only matters beyond the scope of his authority should be referred to higher levels of management. In other words, routine decisions should be taken at lower levels and top management should concentrate on matters of exceptional importance.


Principles of Organisation – 15 Principles of a Sound Organization Structure

Sound organization structure is an essential pre-requisite of efficient management. It depends upon certain established principles which must be kept in mind while establishing and developing organizational structures.

The most important of them are as follows:

(1) The Principle of Unity of Command:

Henry Fayol, a French Management theorist, deserves credit for publicising the principle of unity of command, but, no doubt, the idea had occurred to many managers long before his time. The basic idea is that no member of an organization should report to more than one superior. If two superior bosses wield their authority over the same individual or department, everything will be in disorder.

The boss by-passed will naturally feel irritated and there would be hesitation on the part of the subordinate. In order to ensure quick action and at the same time to prevent the consequence of dual command, Urwick has recommended the device of Gang Plank. It means that two or more superiors may authorise their immediate subordinates to settle directly certain matters but require that they will be kept informed of what has been agreed to by the latter.

(2) The Scalar Principle:

It holds that in every organization there must be an ultimate authority from which a clear authority must be derived to every subordinate position in organization.

Some advocates of the Scalar Principle imply that most organizations could place greater stress on hierarchy, and greater stress on definition of responsibilities up and down the line. When applied this way the scalar principle becomes controversial. The extent to which definition of responsibilities is productive, are matters of degree on which this principle is unclear. In planning an organization it may be appropriate to begin with the vertical structure of authority, but this provides little guidance in determining what the character and extent of that authority should be.

(3) The Span of Control Principle:

This is also known as Span of Management Principle. Like unity of command, the famous principle of span of control arouses doubt when expressed in an extreme form. The principle states that there is a limit to the number of subordinates that should report to one superior. Some writers state precisely that five or eight people are the maximum number one man can supervise.

Supervision of too many people can lead to trouble. The superior will not have the time to devote to any one subordinate to do an adequate job of supervision. He may be distracted by the large number of contacts required in his position so that he neglects important question of policy. Some theorists have pointed out that as the number of people reporting to a superior increase arithmetically, the number of possible interrelationships among them and with the superior increases geometrically, rapidly reaching a point at which the structure becomes too complex for management by single individual.

The appropriate span depends upon a number of considerations. It is easy to supervise a large number of subordinates doing routine jobs and located in a single room; but it is difficult to supervise highly diverse and specialized personnel scattered widely geographically. The ability of the employees, their willingness to assume responsibility, and the general attitude of management towards delegation and decentralization, should influence the decisions on span of control.

(4) The Management by Exception Principle:

FW Taylor advocated another widely accepted generalization-the Exception Principle. According to this concept, decisions which frequently should be reduced to a routine and delegated to subordinates, leaving more important issues and exceptional matters to superiors.

(5) The Principle of Unity of Objective:

It holds that each part and sub-division of the organization should be the expression of a definite purpose in harmony with the objective of the undertaking.

(6) The Principle of Unity of Direction:

There must be only one plan for a group of activities directed towards the same end. If each person in a department begins to work under a different plan or programme of action, nothing but confusion will follow. Unity of direction is a 'must' for sound organization.

(7) The Principle of Simplicity:

Simplicity should be an objective of organizational planning. It is, however, a relative term. It means that an organization should strive for structure which is the simplest possible and yet, will fulfil the purposes intended and provide for economic and effective means of accomplishing desired objectives. Simplicity helps in the minimization of the overhead costs and reduces the difficulties that may arise due to complicated organization structure.

(8) The Principle of Continuity:

It means that the organization structure should be such as to provide not only for the activities immediately necessary to secure the objectives of the enterprise but also for the continuation of such activities the foreseeable future.

(9) The Principle of Ultimate Authority:

The responsibility of a higher authority for the act of its subordinates is absolute. Hence delegation of authority does not entail resignation of responsibility.

(10) The Principle of Parity of Authority and Responsibility:

The responsibility for the execution of work must be accompanied by the authority to control and direct the means of doing the work.

(11) The Principle of Assignment of Duties:

The duties of every person in an organization should be confined as far as possible to the performance of a single leading function.

(12) The Principle of Definition:

The duties, authority, responsibility and relations of everyone in the organizational structure should be clearly and completely prescribed in writing.

(13) The Principle of Homogeneity:

An organization, to be efficient and to operate without friction, should be so designed that only duties and activities that are similar or are directly related are combined for execution by a particular individual or particular group.

(14) The Principle of Authority- Level:

In every organization there should be some level in which authority for decision must reside. And only decisions that cannot be made at a given level must be referred to upward levels.

(15) The Principle of Organization Effectiveness:

The final test of an industrial organization is smooth and frictionless operation. Organization should determine the selection of personnel; rather than personnel determine the nature of organization.

A member does not, by delegation, divest himself of responsibility. Two members should not delegate responsibility to the same member.


 

Legg Igjen Din Kommentar