Prestasjonsvurderingsprosess

Alt du trenger å vite om evalueringsprosessen. Vurderingen av ansattes bidrag til en organisasjon kan defineres som prosessen med evaluering av resultatene.

Vurdering av ansattes ytelse hjelper organisasjoner med å bestemme om ytelsen til ansatte er på linje med organisasjonens mål.

Resultatvurdering kan defineres som prosessen implementert av lederne for å hjelpe ansatte til å prestere bedre. Denne prosessen involverer tre typer aktiviteter - strategisk, administrativ og utviklingsmessig.

På den strategiske fronten må ansattes aktiviteter kobles til de strategiske målene for organisasjonen. Organisasjoner skal utforme vurderingssystemer som maksimerer ytelsen til de ansatte.

Dette innebærer også å utvikle tilbakemeldingssystemer som gjør det mulig for de ansatte å prestere effektivt. Fra et administrativt synspunkt er resultatvurderinger nyttige for å ta beslutninger om lønn, forfremmelser, oppbevaring / oppsigelse av ansatte.

Prosessen med evaluering av resultatene består av forskjellige trinn, stadier og prosess. Disse blir kort forklart som under-

1. De systematiske trinnene som er involvert i prosessen med vurdering av resultatene er som følger:

en. Innstillingskriterier b. Angi retningslinjer for hvem som evaluerer, når og hvor ofte c. Metoder / teknikker for vurdering av prestasjoner og d. Vurderingsfeedback.

2. Prosedyretrinn som vanligvis blir brukt for å undersøke de ansattes dyktighet og egenskaper, blir diskutert som følger:

en. Definere mål for prestasjonsvurdering b. Definere resultatforventninger c. Utvikle relevans og enhetlighet d. Designing Performance Appraisal System e. Implementering av ytelsesvurderingssystem f. Performance Appraisal Interview og g. Ønskede utfall / resultater.

3. Prosessen med evaluering av resultatene inkluderer: -

en. Etablere standarder for ytelse b. Kommunikasjon av standardene til ansatte c. Måling av den faktiske ytelsen d. Sammenligning av faktisk ytelse med standardene e. Diskuterer rapporter med de ansatte og f. Å utføre korrigerende tiltak.


Evaluering av prosess - trinn, stadier og prosess

Evalueringsprosess - Topp 6 systematiske trinn: Innstilling av kriterier, retningslinjer for hvem som evaluerer, når og hvor ofte, teknikker og tilbakemeldinger

Vurderingen av ansattes bidrag til en organisasjon kan defineres som prosessen med evaluering av resultatene. Vurdering av ansattes ytelse hjelper organisasjoner med å bestemme om ytelsen til ansatte er på linje med organisasjonens mål.

Resultatvurdering kan defineres som prosessen implementert av lederne for å hjelpe ansatte til å prestere bedre. Denne prosessen involverer tre typer aktiviteter - strategisk, administrativ og utviklingsmessig. På den strategiske fronten må ansattes aktiviteter kobles til de strategiske målene for organisasjonen.

Organisasjoner skal utforme vurderingssystemer som maksimerer ytelsen til de ansatte. Dette innebærer også å utvikle tilbakemeldingssystemer som gjør det mulig for de ansatte å prestere effektivt. Fra et administrativt synspunkt er resultatvurderinger nyttige for å ta beslutninger om lønn, forfremmelser, oppbevaring / oppsigelse av ansatte.

Urettferdige prosedyrer som brukes i PA skaper misnøye med jobben. Prestasjonsvurdering skal være rettferdig og må gi nøyaktige og pålitelige data. For å tilveiebringe disse, må en systematisk prosess følges.

Trinn en av denne prosessen er fullført når en organisasjon utfører en jobbanalyse.

Trinn # 1. Innstillingskriterier :

Dimensjonene til ytelsen som en ansatt evalueres, kalles evalueringskriteriene, for eksempel arbeidskvalitet, mengde arbeid og arbeidskostnader etc.

Et effektivt kriterium bør ha følgende egenskaper:

a) Pålitelighet - Et mål på ytelsen må være konsekvent. Den viktigste typen konsistens for et ytelsestiltak er påliteligheten mellom rater. Hvis forskjellige raters observerer den samme ansatte, bør de komme til en lignende konklusjon om kvaliteten på den ansattes produksjon.

b) Relevans - Et måling av ytelse må være relatert til den faktiske produksjonen til en sittende så logisk som mulig.

c) Følsomhet - Ethvert kriterium må kunne gjenspeile forskjellen mellom høyt og lavt utøvere. Det vil si at høye og lave utøvere må motta vurderingspoeng som nøyaktig representerer forskjellen i ytelsen.

d) Praktiske forhold - Kriteriet må være målbart.

De fleste studier avslører at flere kriterier er nødvendige for å måle ytelsen fullstendig. Flere kriterier legges sammen statistisk eller kombineres til et enkelt mangesidig mål. Valg av kriterier er ikke en enkel prosess.

Man må være nøye med å evaluere både aktiviteter (for eksempel antall samtaler en selger foretar) og resultater (for eksempel salget av rupier). En kombinasjon av kriterier ved bruk av aktiviteter og resultater er ønskelig. Ledelsen må veie viktigheten av flere kriterier.

Trinn # 2. Angi retningslinjer for hvem som evaluerer, når og hvor ofte :

1. Hvem bør vurdere takseringene?

Resultatevaluering er en HRM-aktivitet som involverer samarbeid mellom linjedriftsledere og HR-spesialister. Takstmannen skal være en person som har grundig kunnskap om jobbinnhold, innhold som skal vurderes og standarder for innhold.

De forskjellige takstmennene er:

en. Driftsleder (øyeblikkelig veileder):

Veileder inkluderer den nærmeste overordnede av de ansatte og andre overordnede som har tilstrekkelig kunnskap om arbeidene til den ansatte og avdelingslederen. Etter å ha ansvaret for å administrere sine underordnede, overvåker, leder og kontrollerer de underordnede kontinuerlig.

De er ansvarlige for den vellykkede ytelsen til underordnede. Andre veiledere som har tett arbeidskontakt med en ansatt, vurderer også de ansattes ytelse for å gi ytterligere informasjon. Den generelle prosedyren som følges er at den nærmeste overordnede vurderer ytelsen til den ansatte som igjen blir vurdert av avdelingslederen.

Ulempen med den nærmeste veilederen som vurderer resultatene er at han / hun ofte er partisk og manipulerer ytelsen til de ansatte.

b. Komite for flere tilsynsførere:

Svært ofte velges et utvalg av flere veiledere for å gjennomføre avgrensningen. Denne tilnærmingen har fordelene ved å redusere skjevhet fra den ene overordnede og legge til tilleggsinformasjon til evalueringen, spesielt hvis den følger et gruppemøteformat.

c. Ansattes jevnaldrende (medarbeidere):

I denne tilnærmingen må jevnaldrende / medarbeidere kjenne til prestasjonsnivået til den ansatte som evalueres. Det er å foretrekke at de evaluerende kollegene stoler på hverandre og ikke konkurrerer med hverandre om lønnsforhøyelse eller opprykk. Denne tilnærmingen kan være vellykket hvis arbeidsgruppen er stabil over lengre tid og utfører oppgaver som krever hyppige arbeidskontakter og samhandling mellom jevnaldrende.

d. Ansattes underordnede:

Mange organisasjoner Exxon, IBM og Xerox bruker dette vurderingssystemet. I mange utenlandske og indiske universiteter evaluerer studentene sine professorer. Dette systemet kan være egnet i andre organisatoriske omgivelser, forutsatt at det eksisterer hjertelige forhold mellom underordnede og veiledere, og veilederne har tilstrekkelig kunnskap om overordnede jobber.

Det er mindre sannsynlig at ledere aksepterer dette systemet hvis informasjonen skal brukes til administrative formål som lønnsforhøyelse og promotering enn hvis den brukes til utvikling.

e. Selvvurdering:

I dette tilfellet vurderer den ansatte seg med teknikken som andre evaluerere bruker. Dette systemet kan være vellykket forutsatt at enkeltpersoner forstår målene de forventes å oppnå og standardene de skal evalueres etter. Ansatte som vurderer sin egen ytelse er svært motiverte. Det negative aspektet er noen ganger at de ansattes egeninteresse oppveier en objektiv evaluering.

f. Consultants:

Mange organisasjoner ansetter konsulenter for å vurdere resultatene til de ansatte for å få en objektiv vurdering. Konsulenter blir opplært og observerer de ansatte på jobb i en lengre periode for å gjøre den beste vurderingen.

g. Kombinasjon av tilnærminger (360 graders tilbakemelding):

I menneskelige ressurser eller industriell / organisasjonspsykologi, er 360-graders tilbakemelding, også kjent som "multi-rater feedback, " "multi source feedback", eller "multi source assessment", tilbakemelding som kommer fra alle ansatte. "360" refererer til 360 grader i en sirkel, med en individuell figurativt i midten av sirkelen.

Det er systematisk innsamling og tilbakemelding av resultatdata til en person eller gruppe hentet fra en rekke interessenter om deres resultater. Tilbakemelding gis av underordnede, jevnaldrende og veiledere. Det inkluderer også en egenvurdering og, i noen tilfeller, tilbakemelding fra eksterne kilder som kunder og leverandører eller andre interesserte interessenter.

Det kan kontrast med "tilbakemelding på tilbakemelding", der ledere får tilbakemelding ved sine direkte rapporter, eller en "tradisjonell evaluering av resultatene", der de ansatte oftest bare blir vurdert av lederne sine. Tilbakemelding på 360 grader har dukket opp som et av de mest brukte intervensjonene de siste årene for lederutvikling.

Det driver en enkeltperson eller organisasjon mot ønsket mål / mål ved å samkjøre individuell ytelse med organisasjonens strategi. Resultatene fra 360-graders tilbakemelding brukes ofte av personen som mottar tilbakemeldingen for å planlegge trening og utvikling. Resultatene brukes også av noen organisasjoner i å ta administrative beslutninger, for eksempel lønn eller forfremmelse.

Det ble opprinnelig utviklet av TV Rao og andre ved Indian Institute of Management (IIM), Ahmadabad som en faktatrafikk og selvkorreksjonsteknikk. Mange organisasjoner som Bellcore International Ltd., Johnson og Johnson Ltd., Wipro Technologies Ltd. bruker 360 graders tilbakemeldingssystem.

Fordeler og forfall ved 360-graders tilbakemelding:

Meritter:

en. Flere perspektiver på en persons ytelse.

b. Rangeringer kan evaluere person basert på faktisk kontakt og observasjon.

c. Tilbakemeldinger gis fra flere veibeskrivelser over, under, fagfelle og utenforstående. Dette fører til økt teamsamhandling og økt fokus på kundeservice.

d. Anonym feedback oppover resulterer i full deltakelse.

e. Å lære om svakheter og styrker er motiverende. Det hjelper med å øke bevisstheten og fungere som en katalysator for ytelsesforbedring.

demerits:

en. Tilbakemeldinger fra alle kan være overveldende.

b. Individuelle rater kan gjemme seg i en gruppe av raters og gi tøffe evalueringer.

c. Konfliktvurderinger kan være forvirrende og frustrerende.

d. Å knytte funn til belønning kan vise seg å være urettferdig.

e. Krever en plan og veltrente raters som vanligvis ikke finnes i organisasjoner.

2. Når skal evaluering gjøres?

I USA fortsetter et flertall av organisasjonene å evaluere ytelsen på årlig basis. I India gjennomfører mange av organisasjonene resultatvurdering enten årlig eller halvårlig. En studie av noen indiske selskaper fant at vurderinger ofte utføres en gang i året. Noen organisasjoner som Reliance Communications gjennomfører resultatvurdering kvartalsvis.

Det er to valg for når du faktisk skal foreta evalueringer:

(a) Jubileumsdato (ansettelsesdato for personen).

(b) En enkelt kalenderdato når alle ansatte blir taksert.

Fordelen med å bruke en dags tilnærming for å gjennomføre ytelsesvurdering er praktisk administrativt. Men det som går ut på at det krever at takstmennene bruker mye tid på å gjennomføre evalueringssamtaler og fylle ut skjemaer på en gang, som de kanskje ønsker å få det til med raskt. Den enkelte dag er kanskje ikke relatert til den vanlige oppgavesyklusen til den ansatte.

Derfor kan ikke lederen evaluere ytelsen effektivt. For å få bukt med denne ulempen, bør evaluering planlegges ved fullføring av en oppgavesyklus. For mange professorer og lærere starter studieåret i juli måned og slutter i juni. For ansatte som ikke har noen tydelig oppgavesyklus, kan datoen settes ved å sette målene.

Mål kan settes inn ved å ta samtykke fra både leder og ansatt i oppgavesyklus, som avsluttes med en evaluering av medarbeiderens prestasjoner i løpet av den syklusen.

Trinn 3 og 4. Metoder / teknikker for vurdering av ytelse :

De forskjellige metodene for vurdering av ytelse kan i utgangspunktet deles inn i individuelle evalueringsmetoder og flermannsevalueringsmetoder.

Metoder for evaluering av ytelse:

A. Individuelle evalueringsmetoder:

Evaluering av ansatte individuelt. Det er ingen sammenligning med andre ansatte. Standardene for ytelse er definert uten henvisning til andre ansatte.

B. Evalueringsmetoder for flere personer:

Direkte / indirekte sammenligning av ytelse til en ansatt med andre ansattes. Dermed er ytelsesstandarden relativt - en ansattes ytelse er definert som god eller dårlig sammenlignet med ytelsen til andre ansatte.

A. Individuelle evalueringsmetoder:

1. Grafisk vurderingsskala :

Det er den eldste og vanligste metoden for evaluering av ytelse. Grafiske graderingsskalaer krever en evaluerer som på en skala indikerer i hvilken grad en ansatt viser et bestemt trekk, oppførsel eller resultatresultat.

Ratingskjemaer er sammensatt av en rekke skalaer, som hver forholder seg til en bestemt jobb eller prestasjonsrelatert dimensjon, for eksempel jobbkunnskap, ansvar, arbeidskvalitet, mengde arbeid, personlige egenskaper, pålitelighet, samarbeid og initiativ etc. Karakteren kan være i en serie bokser, eller de kan være i kontinuerlig skala (0-4 eller 1 -5 eller lignende).

Hver skala er et kontinuum av skalapunkter, eller forankringer, som spenner fra høy til lav, fra god til dårlig, fra mest til minst effektive, og så videre. Ved kontinuerlig målestokk, plasserer rateren en sjekk over beskrivende ord som spenner fra ingen til maksimal. Disse klassifiseringene er deretter de tildelte poengene.

For eksempel kan utestående få tildelt en poengsum på 5 og utilfredsstillende poengsum på 1. Total score blir da beregnet. I noen planer kan det legges større vekt på egenskaper som blir sett på som viktigere. Raters blir ofte bedt om å forklare hver vurdering med en setning eller to.

Akseptable ratingskalaer skal ha følgende egenskaper:

en. Ytelsesdimensjoner skal være tydelig definert.

b. Skalaer skal være atferdsbasert slik at en rater er i stand til å støtte alle rangeringer med objektive og observerbare bevis.

c. Abstrakte trekknavn som "lojalitet", "ærlighet" og "integritet" bør unngås med mindre de kan defineres i form av observerbar atferd.

d. Punkter eller ankere på hver skalerte dimensjon skal være korte, entydige og relevante for dimensjonen som blir vurdert. For eksempel, når du vurderer en persons flyt av ord, er det å foretrekke å bruke ankre som "flytende", "lett", "uhindret", "nølende" og "arbeid" i stedet for "utmerket", "veldig bra" "Gjennomsnitt", "under gjennomsnitt" og "dårlig."

Nøye konstruerte grafiske vurderingsskalaer har en rekke fordeler som:

en. Standardisering av innhold tillater sammenligning av ansatte.

b. Brukervennlighet av utviklingen og relativt lave kostnader for utvikling og bruk, og

c. Rimelig høy rater og aksept av priser.

En ulempe med slike vurderingsskalaer er at de er utsatt for vurderingsfeil som resulterer i unøyaktige takseringer. Mulige vurderingsfeil inkluderer haloeffekt, sentral tendens, alvorlighetsgrad og mildhet. En annen ulempe er at vurderingsskalaen kan være vilkårlig og vurderingen kan være subjektiv.

2. Tvangsvalg:

For å overvinne flere potensielle problemer med grafisk rangeringsskala førte det til utvikling av alternative vurderingsmetoder. En av de viktigste fallgruvene med grafisk vurderingsskala er at de lar rateren gi karakter av hver ansatt konsekvent høy eller lav, noe som resulterer i ingen bemerkelsesverdig forskjell mellom gode og dårlige utøvere. Tvungen valgmetode er en løsning for å overvinne fallgruven ovenfor.

I denne metoden må rateren velge fra et sett beskrivende uttalelser om en ansatt. Tvangsvalg utarbeides generelt av en HR-spesialist. Deretter evaluerer veiledere eller andre som er kjent med de ansattes ytelse utsagnene som beskriver effektiv eller ineffektiv atferd. Noen ganger er også nøytrale utsagn inkludert i tvangsvalg.

Når veilederne evaluerer sine ansatte, sjekker de utsagnene som beskriver den ansatte og rangerer varene fra mest til minst beskrivende. HR-avdelingen legger deretter opp antall uttalelser i hver kategori, og de summeres til en effektivitetsindeks.

Fordelene med denne metoden er at denne kan brukes av overordnede, underordnede, jevnaldrende, eller en kombinasjon av disse ved evaluering av ansatte, og den generelle objektiviteten til evalueringsprosessen økes ved å bruke denne metoden, siden rater ikke vet hvor høyt eller lav evaluerer han / hun individet da han / hun ikke har tilgang til scoringsnøkkelen. Denne metoden har forskjellige begrensninger.

Utdannede spesialister er pålagt å forberede settene med fraser, som krever store kostnader. Resultatene av tvungen valgmetode kan ikke være nyttige for å trene ansatte fordi rateren selv ikke vet hvordan han / hun evaluerer arbeidstakeren.

3. Evaluering av essay:

I essayevalueringsmetode blir evaluereren bedt om å uttrykke sterke og svake sider ved ansattes prestasjoner vanligvis når det gjelder jobbatferd og / eller resultater. Essayevaluering er ikke-kvantitativ. Denne teknikken brukes vanligvis med en kombinasjon av den grafiske vurderingsskalaen fordi rateren kan presentere skalaen ved å underbygge en forklaring på hans / hennes vurdering.

Rateren vurderer de forskjellige faktorene mens den utarbeider essayet om den ansatte, som er:

en. Jobbkunnskap og potensial hos den ansatte.

b. Ansattes forståelse av selskapets programmer, policyer, mål osv.

c. Ansattes forhold til medarbeidere og overordnede.

d. Ansattes generelle planlegging, organisering, ledelse og kontrollerende evne.

e. Holdninger og oppfatninger av den ansatte generelt.

Fordelene med denne metoden er at denne kan brukes av overordnede, underordnede, jevnaldrende eller en kombinasjon av disse i evaluering av ansatte. Essayevaluering gir fleksibilitet til å diskutere ansattes oppførsel i forhold til hva organisasjonen prøver å oppnå og gir en god del informasjon om den ansatte.

Siden essayvurderinger i stor grad er ustrukturert og åpen, er mangel på standardisering et stort problem. Den åpne, ustrukturerte karakteren av essayvurderingen gjør det svært utsatt for evalueringsskjevhet, som i noen tilfeller kan være diskriminerende.

Ved å ikke måtte rapportere om all jobbrelatert atferd eller resultater, kan en evaluerer ganske enkelt kommentere de som reflekterer gunstig og ugunstig for en ansatt. Dette representerer vanligvis ikke et sant bilde av den ansatte eller jobben, og innholdets gyldighet av metoden lider.

4. Kritisk hendelsesteknikk :

Studiene av Sir Francis Galton sies å ha lagt grunnlaget for Critical Incident Technique (CIT), men det er arbeidet til oberst John C. Flanagan, som resulterte i den nåværende formen av CIT. Flanagan utførte sin forskning som en del av Aviation Psychology Program of the United States Army Air Forces under andre verdenskrig, hvor han gjennomførte en serie studier med fokus på å skille effektiv og ineffektiv arbeidsatferd.

I kritisk hendelsesteknikk fører veilederen en logg over atferdshendelser hos hver ansatt som representerer enten effektiv eller ineffektiv ytelse til den ansatte som blir vurdert. På slutten av evalueringsperioden brukes disse registrerte kritiske hendelsene i evalueringen av arbeidernes ytelse.

Disse hendelsene er kanskje ikke direkte sammenlignbare for forskjellige priser. Derfor utarbeides en liste over standardiserte hendelser av en HR-spesialist i samråd med driftslederne.

Et eksempel på en god kritisk hendelse for en kundeforholdssjef er følgende:

8. juni. Shourya lytter tålmodig til damens klager, informerer salgsavdelingen om klagene og følger opp tingene til damen får full kreditt for det returnerte produktet. Han er høflig, blid, rask og oppriktig når det gjelder å løse damens problem.

På den annen side er en dårlig kritisk hendelse:

8. august Shourya holder seg femten minutter på pausen sin i løpet av den travleste delen av dagen. Han unnlater å svare på fire kunders samtaler. Han er lat, uaktsom, sta og mindre interessert i arbeid.

Faktorer som er ansvarlige for suksessen med teknisk kritisk hendelse er:

en. Veilederen må få tilstrekkelig tid til å observere hver underordnet i evalueringsperioden.

b. Det er ikke rettferdig å forvente at en veileder husker alle hendelsene som ble observert. Derfor må veilederen være villig til å ta seg tid til å registrere alle hendelsene som blir sett i loggen for hver ansatt. Ellers kan veilederen glemme mange av hendelsene.

Fordeler med teknisk kritisk hendelse er:

en. Denne metoden gir et objektivt grunnlag for å gjennomføre en grundig drøfting av en ansattes prestasjoner,

b. Identifiserer selv sjeldne hendelser som kan gå glipp av andre metoder som bare fokuserer på vanlige og hverdagslige hendelser,

c. Billig og gir rik informasjon, og

d. Legger vekt på funksjonene som vil gjøre et system spesielt sårbart og kan gi store fordeler (f.eks. Sikkerhet).

Ulempene med teknisk kritisk hendelse er:

en. Et første problem kommer fra typen rapporterte hendelser. Kritisk hendelsesteknikk er avhengig av at hendelser blir husket av brukere og krever også nøyaktig og sannferdig rapportering av dem. Siden kritiske hendelser ofte er avhengige av hukommelse, kan hendelser være upresise eller til og med gå uten rapportering.

b. Metoden har en innebygd skjevhet mot hendelser som skjedde nylig, siden disse er lettere å huske.

c. Respondentene er kanskje ikke vant til eller villige til å ta seg tid til å fortelle (eller skrive) en fullstendig historie når de beskriver en kritisk hendelse.

d. Evalueringsteknikk for kritiske hendelser brukes for å evaluere ytelsen til overordnede i stedet for jevnaldrende eller underordnede.

5. Sjekkliste og vektet sjekkliste :

En sjekkliste representerer et sett med mål eller beskrivende uttalelser om den ansatte og hans / hennes oppførsel. Hvis rater mener at den ansatte har en karakteristikk som er oppført, sjekker rateren varen; Ellers lar han gjenstanden være blank. En karaktervurdering fra sjekklisten tilsvarer antall sjekker.

En variant av sjekklisten er "vektet sjekkliste". Veilederne og HR-spesialistene som er kjent med jobbene som skal evalueres, utarbeider en lang liste med beskrivende uttalelser om effektiv og ineffektiv atferd på jobben. Dommere som har observert atferd på jobben, sorterer utsagnene i hauger og beskriver atferd som er skalert fra utmerket til dårlig.

Når det er rimelig enighet om en vare (for eksempel når standardavviket er lite), er det inkludert i den vektede sjekklisten. Vekten er den gjennomsnittlige poengsummen til rater før bruk av sjekklisten.

Veilederne eller andre vurderere mottar sjekklisten uten score og sjekker varene som gjelder, som med en uvektet sjekkliste. Den ansattes evaluering er summen av score eller vekter på varene som er sjekket.

Sjekklister og vektede sjekklister kan brukes av evaluerere som er overordnede, jevnaldrende eller underordnede. Ulempene med denne metoden er partiske vekter som kan tilordnes utsagnene, mer tidkrevende og noen ganger dyre.

6. Behaviourally Anchored Rating Scale (BARS) :

BARS refererer til Behaviourally Anchored Rating Scales. Den ble utviklet av Smith og Kendall for å gi en bedre metode for å vurdere ansatte.

Det skiller seg fra “standard” -vurderingsskalaer i et sentralt aspekt, ved at det fokuserer på atferd som er bestemt for å være viktig for å fullføre en jobboppgave eller gjøre jobben ordentlig, i stedet for å se på mer generelle ansattes egenskaper (f.eks. Personlighet, vagt arbeid vaner). Det kalles ellers som atferdsforventningsskala (BES).

Et BARS-klassifiseringsskjema inneholder vanligvis 8 til 10 spesifikt definerte ytelsesdimensjoner, hver med fem eller seks kritiske hendelsesangre.

Konstruksjon av BARS - Utvikling av BARS krever kombinasjon av teknikker som brukes i metoden for kritisk hendelse og vektede sjekklistens vurderingsskala.

Følgende trinn følges:

Trinn 1 - Samling av kritiske hendelser:

Personer med kunnskap om jobben som skal evalueres, for eksempel stillingsansvarlige og veiledere, beskriver konkrete eksempler på effektiv og ineffektiv atferd relatert til jobbprestasjoner.

Trinn-2- Identifisering av ytelsesdimensjoner:

Folk fikk oppgaven med å utvikle instrumentet; gruppere hendelsene i et lite sett med viktige ytelsesdimensjoner som forhold til kolleger, håndtering av kundens klager, møte de daglige fristene og lignende. Vanligvis utgjør fem til ti dimensjoner det meste av ytelsen.

Trinn 3- Reklassifisering av hendelser:

En annen gruppe fageksperter som har kunnskap om jobben, blir bedt om å klassifisere kritiske hendelser generert i trinn 2. De får definisjonen av jobbdimensjoner og får beskjed om å tildele hver kritiske hendelse til den dimensjonen den best beskriver. Hendelser med en avtale på under 75 prosent kastes.

Trinn 4 - Tilordne skaleringsverdier til hendelsene:

Hver hendelse blir deretter vurdert på en skala fra en til syv eller en til ni poeng Likert med hensyn til hvor bra den representerer ytelsen i den aktuelle dimensjonen. En rangering på 1 representerer ineffektiv ytelse og en rating på 7 representerer effektiv ytelse. Den andre gruppen tildeler vanligvis skalaverdiene og beregner middel og standardavvik for skalaverdiene.

På en 7-punkts skala beholdes hendelser med standardavvik på 1, 5 eller mindre.

Trinn 5 - Produksjon av det endelige instrumentet:

Omlag seks eller syv hendelser for hver ytelsesdimensjon - alle som har oppfylt både kriterier for omklassifisering og standardavvik brukes som atferdsankere. Det endelige BARS-instrumentet består av en serie vertikale skalaer (en for hver dimensjon) forankret (eller målt) etter de endelige hendelsene. Hver hendelse er plassert på skalaen i henhold til dens middelverdi.

Fordelene med BARS er:

Jeg. Aksept av overordnede og underordnede er større.

ii. Siden den er jobbspesifikk og identifiserer observerbar og målbar atferd, er det mer pålitelig og gyldig metode for vurdering av ytelse.

iii. Det hjelper med å nå organisasjonens mål på en effektiv og effektiv måte.

Ulemper er:

Jeg. Denne metoden er tidkrevende.

ii. Det er dyrere enn andre metoder.

iii. Denne metoden krever flere vurderingsformer for å imøtekomme forskjellige typer jobber i en organisasjon.

7. Styring etter mål:

Peter F. Drucker anses ofte for å være opphavsmannen til styring etter mål. Konseptet fortsatte å ta grep i ledelsens ordforråd på 1960- og 1970-tallet. Styring etter mål kan brukes både av ledere på høyere nivå på ledere under dem og av disse ledere på lavere nivå på de ansatte som de leder.

I følge Peter Drucker er ledelse etter mål basert på kommunikasjon som foregår mellom leder og ansatt. Lederen og den ansatte deltar i en prosess for å utforme de målene som skal lede den ansattes innsats og tjene som grunnlag for evaluering.

MBO fokuserer oppmerksomheten på hva som må oppnås i stedet for hvordan det skal oppnås. Ansatte evalueres ut fra resultatene. Derfor er det andre navnet på MBO Resultatbasert evalueringssystem. MBO er et slags målsettings- og vurderingsprogram som involverer seks trinn.

Trinn-1 Angi organisasjonsmål:

Etablere en organisasjons bred plan for neste år og sett deg (e) mål (er). I utgangspunktet er toppnivåansvaret ansvarlig for dette.

Trinn-2- Angi avdelingsmål:

Leder for avdelingene tar de bredere selskapets mål (som å øke produksjonen med 40 prosent, markedsandelen med 20 prosent, forbedre resultatet med 30 prosent, lansere et nytt produkt osv.) Og sammen med sine overordnede sette mål for sin avdeling.

Trinn 3 - Definere forventede resultater:

Leder for avdelingene og deres underordnede er enige om et sett av kombinerte faste kortsiktige og individuelle resultatmål.

Trinn-4 Gjennomgang av ytelsen:

Avdelingsledere sammenligner hver ansattes faktiske og målrettede resultater enten periodisk eller årlig. Periodisk gjennomgang er ment å identifisere og løse spesifikke ytelsesproblemer. Den årlige gjennomgangen gjennomføres for å vurdere og belønne ens samlede bidrag til organisasjonen.

Trinn 5 - Gi tilbakemelding:

Begge parter diskuterer og evaluerer den faktiske fremgangen som er gjort med å nå målene, hvor de har begått feil, måtene å rette dem på og hvor effektivt den ansatte kan nå målet neste gang.

Fordelene med MBO-metoden er:

en. Både overordnede og underordnede setter målene i felleskap.

b. Det involverer ansatte i hele prosessen med målsetting og økt ansattes styrking øker ansattes trivsel og engasjement.

c. Fokuset er på fremtid fremfor fortid. Mål og standarder er satt for ytelsen for fremtiden med periodiske gjennomganger og tilbakemeldinger.

Ulempene med MBO-metoden er:

en. MBO krever mye tid for å sette verifiserbare mål på alle nivåer i organisasjonen.

b. For mange mål blir satt, og det oppstår av forvirring.

c. I prosessen med å definere alt stivt, kan noen av de kvalitative aspektene som ansattes holdninger, arbeidsglede, følelser etc. ignoreres.

d. Det legges for mye vekt på kortsiktig.

e. Det innebærer for mye papirarbeid.

f. Svært ofte er overordnede ikke trent på riktig måte i MBO-prosessen og mekanikken som er involvert.

g. MBO brukes som en stiv kontrollmekanisme som skremmer fremfor å motivere.

Måten å overvinne fallgruven ovenfor og gjøre MBO til en suksess er å la ledere på alle nivåer forklare, koordinere og veilede programmet på en overbevisende og demokratisk måte. Det felles fastsatte målet må være spesifikt, målbart, oppnåelig og realistisk og tidsbundet.

Evalueringsmetoder for flere personer:

1. Rangering :

Rangeringsmetode sammenligner en ansatt til en annen, noe som resulterer i en bestilling av ansatte i forhold til hverandre. Rangeringer resulterer ofte i helhetsvurderinger av ansatte, snarere enn i konkrete vurderinger om en rekke jobbkomponenter. Rett rangering krever at en evaluerer bestiller en gruppe medarbeidere fra best til dårlig samlet sett eller fra mest effektive til minst effektive når det gjelder et bestemt kriterium.

Dette er vanskelig og tidkrevende, hvis veilederen er pålagt å rangere et stort antall ansatte. Det er lettere for veilederen å rangere den beste og den verste ansatte på en pålitelig måte enn det er å rangere de gjennomsnittlige. Derfor brukes en annen metode kjent som alternativ rangering for å overvinne problemene ovenfor.

Alternative ranking makes the same demand, but the ranking process must be done in a specified manner (for example, by first selecting the best employee in a group, then the worst, then the second-best, then the second-worst, etc. till all the persons have been ranked).

Though the ranking method is simple and easier to use, it has many drawbacks like:

en. The whole man is compared with the whole man. Practically it is difficult to compare individuals possessing varied behavioural traits.

b. The method only tells about the position where an employee stands in a group. It does not tell anything about how much better or worse an employee is when compared to another employee.

c. In case of a large number of employees, ranking is a tedious task.

2. Paired Comparison:

Paired comparison is used to overcome the problems faced in case of the ranking method. This method makes the ranking process easier for the supervisor, especially when there are large numbers of employees to be ranked.

In paired comparison method each employee is compared with all other employees in the group; for every trait. For example, when there are five employees (A, B, C, D, and E) to be compared, then A's performance is compared with that of B's performance and decision is taken regarding whose performance is better or worse. B is compared with all other employees.

Since A is already compared with B, this time B is compared with C, D and E. Following this procedure when there are five employees, fifteen comparisons are made. The number of comparisons or decisions to be made can be determined with the help of the formula n (n-2) where n is the number of employees.

For several individual traits, paired comparisons are made, tabulated and then rank is assigned to each worker.

This method is very simple. But the major limitation is that the method cannot be applied when there are large number employees to be evaluated.

3. Forced Distribution:

The forced distribution method of performance evaluation derives its name from the fact that those responsible for providing evaluations, the raters, are “forced” to distribute ratings for the individuals being evaluated into an organizationally determined, “pre-specified” performance distribution.

Typically, the performance distribution is chosen to reflect the normal curve, so that a relatively small percentage of rates are required to be placed in the extremes (best and worst performers) and larger percentages of rates are placed in the categories towards the middle of the performance distribution.

For example, an evaluator rating 25 individuals might be instructed to place three individuals in the category labelled “outstanding” and three individuals in the category labeled “poor”. The evaluator might further be asked to place five individuals in the category described as “above average” and five more individuals in the category described as “below average.”

Finally, the evaluator would place nine individuals in the category labelled “average.” In this way the evaluator has forced the distribution of rate performance into a predetermined set of ratings.

Another example may be in human resource management paper, the professor may decide that in the class test, top 10 percent of the students receive A grade, next 20 percent receive B grade, the middle 40 percent receive C grade, the next 20 percent receive D grade and the bottom 10 percent receive F grade.

The main factor in this method is that the predetermined distribution must be followed by a rater, regardless of how well the students or the employees performed. So if the whole class performs extremely well, as per the above example many of the students will be disappointed, since 20 percent receive B grade, in spite of their well performance in the test.

Similarly, if the whole class performs extremely poor, 10 percent of students still receive A grade, in spite of their bad performance in the test. The same thing is also applicable to organizations.

In the above examples several issues emerge. First, the criterion on which the performance judgment is made must be defined. It is possible to ask raters to make their judgments based on the “overall performance” or on each of a series of performance dimensions.

The advantage of forced distribution method is that by forcing the distribution according to predetermined percentages, the problem of making use of different raters with different scales is avoided. The pitfall of this method is that it may lead to low productivity. The employees who feel that they are productive, but find themselves placed in a grade lower than expected feel frustrated and become demoralized.

Many organizations like HSBC, Ford Motor etc. using forced distribution method have found it to be a failure.

Step # 5 and 6. Appraisal Feedback:

The appraisal process is considered as a continuous process and a two-way communication system between the appraiser and the appraisee. To make the process effective and efficient, the supervisor should hold an evaluation interview or feedback interview with each subordinate in order to discuss his/her appraisal and to set objectives for upcoming appraisal period.

One of the primary purposes of formal performance appraisals is to provide clear, performance-based feedback to employees. Almost 45 years ago, Maier (1958) highlighted the crucial role of appraisal feedback in the performance appraisal process. Indeed, the significance of feedback to the appraisal process as well as to the broader management process has been widely acknowledged.

The feedback interview is designed to accomplish goals such as-recognizing and encouraging superior performance so that it will continue, sustaining acceptable behaviours, and changing the behaviour of rates whose performance is not meeting organizational standards.

Roberts (2002) highlights the importance of the appraisal/evaluation interview for employee satisfaction. It is one of the crucial attributes of an effective performance appraisal system. According to him only the interview can give insight into the employee's voice and provide valuable information.

Gabris and Ihrke (2001) demonstrate a close relationship between employee burnout and employee perceptions of the performance appraisal interview. Nathan, Mohrman, and Millman (1991) and Poon (2004) address the importance of the supervisor's role in the appraisal interview for job satisfaction.

Nathan et al. (1991) document the role of interpersonal relations between the supervisor and the employee with regard to the effects of appraisal interviews on performance and job satisfaction.

In case of new employees, the HR manager must ensure that constructive feedback derived from the assessment, whether positive or negative, must be communicated to them, thereby instilling a sense of transparency between the employer and fresher. This is the period where an HR manager need to handhold the employees dealing with this phase for first time and be articulate about his/her areas of concern and improvement.

Since the new employee is not aware of the organizational situations, HR manager should identify his/her concerning areas, offer solutions and discuss their future plan in the organization.

Feedback has the following positive aspects:

en. From the organization's point of view, feedback keeps both its members' behaviour directed toward desired goals and stimulates and maintains high levels of effort.

b. From the individual's point of view, feedback satisfies a need for information about the extent to which personal goals are met as well as a need for social comparison information about one's relative performance.

c. Appraisal Feedback must be provided to employees to enhance their self-perception. Self-perception is the process of understanding oneself ie where he/she stands in terms of his/ her efficiency, what his/her strengths and weaknesses are, to what extent he/she is able to use his/her capabilities, and how he/she can improve himself/herself further.

d. Feedbacks potentially can influence future performance.

e. It is believed to play a significant role in the development of job and organizational attitudes.

Whether these benefits actually accrue, well depend on how feedback recipients react to the feedback. Reactions to feedback are presumed to indicate overall system viability and to influence future job performance as well as job and organizational attitudes.

Handling Negative Feedback :

A negative appraisal adversely affects the employee's morale and performance. Hence this situation must be carefully handled by both the employer and employee.

On receiving a negative review the employee may adopt the following strategy:

en. Firstly it is the duty of the employee to accept the appraisal with a positive attitude by understanding that bad review is an opportunity for improvement and development. The employee must not be defensive about the negative feedback.

b. The employee must try to set clear development goals with the manager by focusing on building areas where the employee's skills and knowledge have come out as deficient, and making the strengths even stronger. The goals should be SMART, ie Specific, Measurable, Achievable, Relevant, and Time-bound.

c. The employee must meet with the manager at least once in a month to review the progress made against the goals.

From the organization side, the employer must make it ensure that objective and meaningful feedback along with a supportive and an encouraging culture should be provided to the employee in order to reduce the feeling of resentment and de-motivation.

Before declaring an employee to be a non-performer and implementing disciplinary actions, the organization should first find out if there is something that they need to change in the employee's current scenario, which will make him/her perform better. This may include changing the employee's team, manager, role and so on.

Checking the performance on a continuous basis helps in making the employees more productive. Laying-off the non performing employee is the direct and easy way of solving a performance problem. But it has many repercussions, it leads to disruption of normal work flow, severance pay, and time lost in training the employee.


Process of Performance Appraisal – 7 Main Procedural Stages Usually Adopted to Examine the Skill and Qualities of Employees

In order to examine the skill and qualities of employees, there is need to make a sequential stage for making a process of performance appraisal.

In any organisation, the procedural stages may be described here:

Stage # 1. Defining Objectives of Performance Appraisal :

The first step in effective performance appraisal involves defining the objectives of it. Performance appraisals are used for different purposes ranging to evaluate the skill and efficiency of employees, to evaluate their behaviour to raise their work performance and to fulfil different job requirements. It also aims at improving the performance, instead of being a more tool of reward distribution.

Stage # 2. Defining Performance Expectations :

It is an important part to define and establish the standards and norms of performance expectations. It includes informing the employee what is expected to him on the job. An employee should not be expected to begin the job until they understand what is expected of them. Generally, the expectations may be the level of products' quality, productivity, resource utilisation, quantity of production, better behaviour, devotion and work attitudes etc.

Stage # 3. Developing Relevancy and Uniformity :

Performance appraisal should also be viewed as a system to make the job expectations relevant with job performance. The required job skill, qualifications and experience must be relevant with the nature and process of job performance. Besides, at this stage, it is needful to make some uniformity of job expectation and job standards should be maintained the uniformly at different organisational level.

Stage # 4. Designing Performance Appraisal System :

Before going to implement the appraisal system, there is need to manage and organise a system approach. The overall appraisal includes both objective and subjective assessment of how well an employee has performed during the period under review. It may be designed to involve all the relevant factors concerning of employee, the environment of organisation and the job specifications etc.

These three factors are interrelated and interdependent for making a systems design for appraisal process. The appraisal system may be based on individualised, subjective, qualitative and oriented towards problem solving.

The considerable aspects, while designing an appraisal system might be given here:

Jeg. The appraisal process must be congruent with work environment and management styles etc.;

ii. The reliable, simple and fair methodologies can be followed;

iii. Somehow the employees may be involved in determining the appraisal criteria and standards;

iv. The job description should be based on job analysis;

v. The positive and negative rewards system should be part of the performance appraisal system;

vi. More emphasise to be given to the job expectations;

vii. The appraisal system can be developed on structural manner and the informal contacts and interactions can also be used;

viii. The relevance, responsiveness and commitments should be oriented towards the objectives of the programme in which the employees have been assigned a role.

Stage # 5. Implementing Performance Appraisal System :

There are some stages under that the performance appraisal system can be implemented properly. The stages may be as to study the job analysis, document performance, implement or regularise the appraisal method, appraisal interview and sometime the post appraisal interviews also conduct to discuss the terms and job expectations with suitable reward etc., with employees are involved here.

Stage # 6. Performance Appraisal Interview :

Besides the appraisal system as follows by managers, they can also conduct an interview, a traditional method to get some sophisticated and informal information concerning of employees. A manager can ask the employee, being appraised, to bring the information within the part of interview as –

Jeg. To fill up the self-evaluation form to fulfil employees' achievements and contribution;

ii. To provide individual views, feelings and opinions about job and its performance;

iii. To show their desired work area in that they are most comfortable to complete their assignments;

iv. To review the job descriptions and job specification with the viewpoints of employees etc.;

v. To make strength and weaknesses of the employees.

As such, performance appraisal interview makes the most visible contribution to review the issues that will be an excellences in this regard.

Stage # 7. Desired Outcomes/Results:

The final step in the performance appraisal process is the use of appraisal data for making different HR strength and weaknesses as well as for making strategic HR decisions. The appraisal data and information are much useful to different HR decisions.

For it the areas may be given here:

Jeg. Proper Induction programme;

ii. Fair and appropriate selection and recruitment of employees;

iii. Proper reward system;

iv. Assessment of training and development;

v. Designing the training programme;

vi. Handling grievance and problem solving;

vii. Promotion, transfer and termination;

viii. Career development; og

ix. Review post performance against agreed goals etc.


Process of Performance Appraisal

The performance appraisal system should provide accurate and reliable data if this information has to be used to achieve organisational goals. Therefore, a systematic process has to be followed for performance appraisal.

This process includes:

1. Establishing Standards of Performance:

Job descriptions may be used to set up goals and targets and standards of performance. While evaluating performance it should be ensured that the standards are reliable, sensitive, relevant and practical. These standards are set because there should be some base on which the performance of the employees is said to be good, average, bad, etc. These standards work as yardsticks for evaluating the performance of the employees.

2. Communication of the Standards to Employees:

The performance standards set in the first step should be communicated to the employees, so that the employees know what is expected from them. These standards will remove the confusion in the minds of the employees in relation to the targets to be achieved by them. Further, when the standards are communicated to the employees, they put their best efforts in increasing their performance equal to or above the set standards.

3. Measuring the Actual Performance:

The next step in the process of performance appraisal is to measure the actual performance of the employees at work. This measurement of performance can be done through statistical reports, personal observations, written reports, oral reports, etc.

4. Comparison of Actual Performance with the Standards:

The actual performance of the employees is compared with the fixed standards for the purpose of finding the stand of the employees. Deviations in the performance of the employees are also noted at this stage. The evaluation of the employees is done on the basis of their potential for growth and advancement.

5. Discussing Reports with the Employees:

Periodically, the assessment reports are discussed with the concerned employees. For helping the employees to improve their performance, their weak points, good points and difficulties are indicated. In this way, their attitude and performance are influenced for the achievement of the organisational goals.

6. Taking Corrective Action:

Performance appraisal process is useful only if corrective action is taken on the basis of the reports. This corrective action can be in the form of advice, counsel, warning, refresher course, training, assignments, coaching, etc.


 

Legg Igjen Din Kommentar