Hva er utvikling av menneskelige ressurser?

Alt du trenger å vite om utvikling av menneskelige ressurser. Menneskelig ressursutvikling er først og fremst opptatt av å utvikle ferdighet, kunnskap og kompetanse til mennesker.

Human Resource Development ( HRD) er et folkorientert konsept. Human Resource Development (HRD) er et nylig og raskt voksende konsept, forskjellige forfattere har definert dette konseptet, i henhold til deres eget synspunkt.

Faktisk er ikke HRD trening og utvikling, men mange HR-ledere og organisasjoner mener at HRD er synonymt med trening og utvikling.

Leonard Nadler definerer HRD, "som de læringsopplevelser som er organisert for en bestemt tid og designet for å få til muligheten for atferdsendring."

Hva er menneskelig ressursutvikling: Introduksjon, mening, funksjoner, konsept, mål og rolle


Innhold:

  1. Introduksjon til utvikling av menneskelige ressurser
  2. Betydning av menneskelig ressursutvikling
  3. Evolusjon av utvikling av menneskelige ressurser
  4. Begrepet menneskelig ressursutvikling
  5. Omfanget av utvikling av menneskelige ressurser
  6. Tilnærminger til utvikling av menneskelige ressurser
  7. Mål for utvikling av menneskelige ressurser
  8. Mekanisme for utvikling av menneskelige ressurser
  9. Fokus for utvikling av menneskelige ressurser
  10. Struktur for utvikling av menneskelige ressurser
  11. Designe HRD System
  12. Organiserer HRD-system
  13. Menneskelig ressursutvikling for organisatorisk effektivitet
  14. Fordeler med utvikling av menneskelige ressurser
  15. Effekten av liberalisering og globalisering på HRD
  16. Future of Human Resource Development

Hva er menneskelig ressursutvikling - Introduksjon

Dette er en epoke med mikrobrikker og globalisering der fusjoner og oppkjøp er dagens orden, ingen ressurs er viktigere enn menneskelige ressurser. Borte er de dagene maskiner ble ansett for å være hjulene for avansement, mennesker og selskaper har nå trodd at det eneste kjøretøyet for avansement er menneskelige ressurser. Endene og middelene til enhver menneskelig aktivitet er mennesker. Diktumet må være av folket, for folket og folket.

Selskapene har ikke råd til å ha en gevinstsentrisk tilnærming; Fokuset må skiftes til at de er menneskers sentriske, hvis de i det hele tatt ønsker å overleve i denne konkurransen. Et velinformert dyktig statsborgerskap kan ikke bare forbedre den totale evnen til en organisasjon, et samfunn, et myndighetsorgan men praktisk talt for et land, av en nasjon som helhet. Derfor ligger anlegget nå på å bygge og ha en velinformert arbeidsstyrke som er dyktig og kompetent.

Viktigheten av menneskelig kapital og menneskelig eiendel kan ikke ignoreres i denne informasjonstiden. Nøkkelen til suksess er å opprettholde et basseng med informert arbeidsstyrke. Det investeres i denne bransjen som kan føre til at enhver organisasjon oppnår høyder. Det er denne puljen av ansatte som skiller mellom en organisasjon og en annen.

Mange store ledere som har gjort seg bemerket i bedriftsverdenen ved sine handlinger, sier at enhver organisasjon kan skaffe seg det samme maskineriet, den samme infrastrukturen, det samme materialet, men det som utgjør forskjellen i en organisasjon fra en annen er den arbeidskraften den besitter som ikke kan etterlignes .

Å få den rette personen til rett sted og deretter beholde ham har vært det viktigste bekymringsområdet i bedriftsverdenen, men nå er fokuset også på å motivere dem og utvikle dem. Derfor legges det vekt på enhetspolitikk og -programmer på en slik måte at det fører til utvikling av arbeidskraften og dermed bidrar til organisasjonsutvikling. Hver organisasjon trives nå med å oppnå den beste utviklingen best og vedlikeholde de beste. Bedriftene mener nå at det er den kunnskapsrike arbeideren som kan utnytte sin visdom mot å oppnå de organisatoriske målene.

I denne epoken med tøff konkurranse er ingen fornøyd med den tredje beste eller den nest beste personen på medarbeiderlisten; hvert selskap ønsker å ha den beste personen i organisasjonen. Men utfordringen da er først å finne en så talentfull ansatt som nøyaktig passer til ønsket stillingsprofil; og for det andre å beholde disse talentfulle menneskene. Dette er virkelig en herculean oppgave fordi det er et veletablert faktum at "uavhengig av arbeidsmarkedsforhold, er fremragende ansatte alltid mangelvare".

Det eneste svaret da er å utvikle arbeidskraften for å møte de skiftende kravene fra omgivelsene. Ingen organisasjoner skal noen gang tenke at når den først har skaffet seg det beste talentet, skapt gunstige betingelser for å beholde dem, ville de ikke trenge å gå inn for utviklingsaktiviteter. Det må huskes at utvikling er en kontinuerlig pågående prosess; en som vil ha sin eksistens til organisasjonen fungerer.

Teknologien endrer seg, og de ansatte må også endre seg. Darwins teori om overlevelse av de fineste holder fremdeles bra. Organisasjonene for å overleve i denne alderen må i det vesentlige følge med på endringene og bevege seg med det ellers er slutten uunngåelig.

Etter å ha anerkjent behovet for å ansette og holde ansatte med høyt ytelse, fremmer selskapene nå ideen om at ansatte er deres største kilde til konkurransefortrinn. Men den forbløffende virkeligheten er fortsatt at de fleste av dem er like uforberedt på utfordringen med å finne, motivere og beholde dyktige arbeidere som de var for et tiår siden.

Derfor er det behov for å utvikle en forståelse i fagområdet HRD og deretter svare på spørsmål som hvorfor trenger selskaper å utvikle HR? Hva er virkemidler for å utvikle menneskelige ressurser og hvem tar ansvar for å utvikle dem? Hva er forskjellen mellom trening og utvikling? For å svare på disse grunnleggende spørsmålene, må vi først forstå begrepet utvikling av menneskelige ressurser og definere det.


Hva er menneskelig ressursutvikling - betydning

Med økende global konkurranse er organisasjoner under et enormt press for å forbedre ytelsen gjennom reduksjon av kostnader og ved oppgradering av kvalitet. Også indiske forretningsorganisasjoner har nå innsett at de nå befinner seg i et mer åpent, meget konkurransedyktig og markedsorientert miljø.

De tre utfordringene for indiske forretningsorganisasjoner er:

1. Hvordan maksimere avkastningen på investeringene?

2. Hvordan være mer nyskapende og kundedrevet?

3. Hvordan fornye og gjenopplive en organisasjon?

I denne sammenheng er de viktigste trinnene effektiv ledelse; helhetlig utvikling; og optimal utnyttelse av menneskelige ressurser.

Det siste tiåret skjedde noe ganske annet i mange indiske organisasjoner, og ba om å se på tradisjonelle personellfunksjoner og integrere dem med organisatoriske mål. Flere skritt ble tatt, for eksempel konseptualisering av ansatte som ressurser; personalfunksjonens strategiske rolle; større partnerskap til linjeledere i forvaltningen av menneskelige ressurser; svømming av trening med andre personalfunksjoner; syntese av forskjellige personalfunksjoner, etc.

Det er vanskelig å kategorisere disse aktivitetene under en enkelt etikett. Snarere kan de bringes under paraplyen av Human Resource Development (HRD).

Utviklingen av menneskelige ressurser i India har nyere opprinnelse, og vilkårene fikk valuta først på begynnelsen av syttitallet. Begrepet “HRD” ble først brukt i 1968 ved George Washington University. Det ble brukt i Miami på konferansen i American Society for Training and Development i 1969.

Begrepet fikk flere aksepter i løpet av midten av 1970, men mange brukte det som et mer alternativt begrep enn "Opplæring og utvikling". Etter noen ledelsespersoners mening er Japan det første landet som begynner med HRD-praksis. "Better People", ikke bare bedre teknologi, er den sikreste måten å et "Better Society", er den mest populære troen i Japan.

Det sies ofte at en organisasjon bare er like god som folket. Organisasjoner av alle typer og størrelser, inkludert skoler, butikker, offentlige etater, restauranter og produsenter, har minst en ting til felles - de må ansette kompetente og motiverte arbeidere.

Dette behovet har blitt enda sterkere etter hvert som organisasjoner takler utfordringene som presenteres av en fartsfylt, svært dynamisk og stadig mer global økonomi. For å konkurrere og trives er mange organisasjoner inkludert utdanning, opplæring og utvikling av ansatte som en viktig og effektiv del av deres organisasjonsstrategi.

HRD-aktiviteter bør begynne når en ansatt slutter seg til en organisasjon og fortsette gjennom hele sin karriere, uavhengig av om den ansatte er utøvende eller arbeider på en samlebånd. HRD-programmer må svare på stillingsendringer og integrere de langsiktige planene og strategiene i organisasjonen for å sikre effektiv og effektiv ressursbruk.


Hva er menneskelig ressursutvikling - evolusjon

Utvikling av menneskelige ressurser er avgjørende for enhver organisasjon som ønsker å være dynamisk og vekstorientert. I motsetning til andre ressurser, har menneskelige ressurser ganske ubegrensede potensielle evner. Potensialet kan bare brukes ved å skape et klima som kontinuerlig kan identifisere, bringe til overflaten, pleie og bruke menneskers evner.

Human Resource Development (HRD) -system tar sikte på å skape et slikt klima. Det er utviklet en rekke HRD-teknikker de siste årene for å utføre oppgaven ovenfor basert på visse prinsipper. Denne enheten gir forståelse av begrepet HRD-system, relaterte mekanismer og de endrede grensene for HRD.

HRD-konsept ble først introdusert av Leonard Nadler i 1969 på en konferanse i USA. "Han definerte HRD som læringsopplevelsen som er organisert, for en bestemt tid, og designet for å få til muligheten for atferdsendring."

Human Resource Development (HRD) er rammene for å hjelpe de ansatte til å utvikle sine personlige og organisatoriske ferdigheter, kunnskaper og evner. Menneskelig ressursutvikling inkluderer muligheter som opplæring av ansatte, karriereutvikling av ansatte, prestasjonsledelse og utvikling, coaching, veiledning, suksessplanlegging, identifikasjon av nøkkelansatte, assistanse i undervisningen og utvikling av organisasjoner.

Fokuset for alle aspekter av Human Resource Development er å utvikle den mest overordnede arbeidsstyrken slik at organisasjonen og individuelle ansatte kan oppnå sine arbeidsmål i service til kundene.

Menneskelig ressursutvikling kan være formell slik som i klasseromsopplæring, et college-kurs eller en organisatorisk planlagt endringsinnsats. Eller, Human Resource Development kan være uformell som i ansattes coaching av en leder.

Selv om "utvikling av menneskelige ressurser" som et begrep er relativt nytt, er konseptet ikke blitt praktisert siden lenge. Akademikere og utøvere har fokusert på og skrevet mye om hva de trodde var stadiene der faget som en strøm av kunnskap utviklet seg. Disse forsøkene har resultert i identifisering av forskjellige faser som resulterte i å gi ønsket drivkraft til dannelsen av motivet slik det er i dag.

Å tydelig forstå utviklingen av HRD som konsept; fagets utviklingsfaser har blitt delt inn i fire distinkte epoker som hver dekker et bestemt tidsrom -

Fase I - Opplæringsprogrammer for tidlig lærlingplass (sent 18. århundre og tidlig 1800-tall):

Opprinnelsen til HRD kan spores tilbake til de forskjellige lærlingopplæringsprogrammene som var utbredt på slutten av det attende århundre. I løpet av denne epoken ble miniatyrbutikker drevet av dyktige håndverkere. Disse butikkene produserte alle husholdningsvarer og varer fra møbler til klær og sko. For å imøtekomme den stadig økende etterspørselen etter disse husvarene, måtte eiere av håndverksbutikker ansette flere arbeidere som med liten eller ingen faglig eller teknisk opplæring var lite nyttige for disse butikkeierne, derfor måtte de formidle nødvendige ferdigheter for å utdanne og trene sine egne arbeidere .

De ble ansatt til nominell lønn til de ble dyktige i sin handel. Disse lærlingene i løpet av de første opplæringsårene lærte seg mesterens håndverk. Denne prosessen var ikke bare begrenset til fagfolk. lærlingmodellen ble også fulgt i opplæringen av leger, pedagoger og advokater. Lærlinger som mestret alle nødvendige ferdigheter ble betraktet som - "jomfruer", og kunne forlate sine mestere og sette opp egne håndverksbutikker; de fleste av dem holdt seg imidlertid tilbake hos sine mestere fordi de ikke hadde råd til å kjøpe verktøyene og utstyret som trengs for å starte egne håndverksbutikker.

For å håndtere konkurransen og trusselen fra det økende antallet trente jenter, dannet mesterhåndverkere en forening av private "franchiser" slik at de kunne regulere og ha en streng kontroll på produktkvalitet, lønn, timer og lærlingstestprosedyrer. Disse håndverkerforeningene vokste til å bli mektige politiske og sosiale krefter i lokalsamfunnene, noe som gjorde det enda vanskeligere for dere å etablere autonome håndverksbutikker.

Svaret på dette ble gitt ved å danne separate assosiasjoner kalt jomfruer; å samlet ytre meningene sine mens de forhandler om høyere lønn og bedre arbeidsforhold. Yeomanries var forløperne til moderne fagforeninger.

På begynnelsen av det nittende århundre ble Early Vocational Education Programs tilbudt og var en stor hit. Den første anerkjente privatfinansierte yrkesskolen ble grunnlagt i 1809 av DeWitt Clinton i New York City. Hensikten bak opprettelsen av skolen var å gi yrkesopplæring til ufaglærte ungdommer som var arbeidsløse eller hadde kriminelle poster.

Siden disse skolene ble opprettet med en intensjon om å vise retning til feildirigert ungdom; manuelle skoler vokste i popularitet. Disse tidlige former for yrkesopplæring etablerte en arketype for yrkesfaglig utdanning.

Fase II - Era of Industrial Revolution (sent 1800-tallet):

I løpet av den industrielle revolusjonens tid på slutten av 1800-tallet begynte maskiner å erstatte håndverktøyene til arbeiderne. I denne epoken var ledelsesbeslutningene hovedsakelig opptatt av å øke effektiviteten til arbeiderne. Fredrick Taylors vitenskapelige ledelsesprinsipper dokumenterte maskinens betydningsfulle rolle for å øke effektiviteten og effektiviteten. Scientific Management prøvde å skape en revolusjon på arbeidsplassen ved å erstatte tommelfingerreglene med vitenskapelige metoder.

Taylor studerte hva arbeiderne burde være i stand til å produsere. Metodene hans ble designet for å finne 'en beste måte' å gjøre jobben på. Resultatet var at halvfaglige arbeidere som brukte maskiner kunne produsere mer enn fagarbeidere i små håndverksbutikker. Dette markerte begynnelsen på fabrikker slik vi kjenner dem i dag.

Fabrikker gjorde det sannsynlig å øke produksjonen ved å bruke maskiner og faglærte arbeidere, i tillegg til dette ble det også skapt en betydelig etterspørsel etter ingeniører og dyktige mekanikere som kunne designe, fabrikere og pusse opp maskinene. Dette førte til å styrke etterspørselen etter fagarbeidere, og tilbudet av fagskoleutdannede kom ikke til å møte denne økte etterspørselen. For å oppfylle kravet, startet fabrikker å gi arbeiderne nødvendig opplæring.

Disse treningsskolene ble referert til som "fabrikkskoler". I år 1872 kom den første dokumenterte fabrikkskolen opp på Hoe and Company, som var en produsent av trykkerier i New York. Hovedskillet mellom fabrikkskoleprogrammene og tidlige læretidsprogrammer var at de førstnevnte hadde kortere varighet i fokus enn sistnevnte.

Både lærlingprogrammer og fabrikkskoler ga opplæring for fagarbeidere, men det var svært få selskaper i løpet av denne epoken som tilbød opplæring til den ufaglærte eller halvfaglige arbeideren, en praksis som ble endret i løpet av de neste årene.

Fase III - The Age of Human Relations (første halvdel av det 20. århundre):

Svært som første verdenskrig, brakte utbruddet av andre verdenskrig kravet til artilleri. For å imøtekomme den enorme etterspørselen, måtte mange fabrikker som produserer ikke-militære varer trene sine arbeidere, inkludert semi-dyktige en gang for å produsere militært utstyr. For å lette opplæringsprosessen ble det utviklet nye teknikker som jobbinstruksjonsopplæring (JIT) som ble brukt i første verdenskrig, og som fremdeles brukes i dag for å trene arbeidere på jobben.

I 1913 introduserte Ford en ny bil Model T som var den første bilen som ble masseprodusert ved hjelp av en samlebånd. Flere halvfaglige arbeidere ble opplært til å utføre forskjellige oppgaver, da det var viktig å kutte produksjonskostnadene betydelig for å senke prisene for å gjøre Model T rimelig for et stort segment av forbrukerne.

Dette resulterte i økt etterspørsel etter Model T og Ford måtte designe flere samlebånd, noe som igjen førte til å trene flere mennesker. Etter Ford begynte de andre bilprodusentene også å bruke samlebåndprosesser, noe som resulterte i en spredning av halvfaglige opplæringsprogrammer.

Men det var en flip side for denne suksessen, og det var de usunne arbeidsforholdene, utvidet arbeidstid og magre lønnspakker. De forferdelige forholdene påkrevde en "menneskelige relasjoner" -bevegelse som talte for mer humane arbeidsforhold. Denne bevegelsen ga en mer mangefasettert og pragmatisk forståelse av arbeidere som levende mennesker. Bevegelsen som fortsatte til 1940-tallet, understreket viktigheten av menneskelig atferd på jobben.

Abraham Maslow i sin teori om menneskelige behov gjeninnførte det faktum at mennesker kunne motiveres av ikke-økonomiske insentiver som ytterligere forsterket forestillingen om at arbeiderne var levende vesener som hadde behov og ønsker og ikke bare var enheter som opererer på maskiner.

Inntil denne tiden ble opplæring ansett som forutsetningen for arbeidere, og det ble lagt vekt på arbeidernes arbeidsforhold. Men ingen omtale var det om utviklingsaspektet til arbeiderne. Opplæringen ble gitt og var begrenset til målet om å oppfylle de forskjellige kravene.

Fase IV - The Modern Age (1950 og frem til dato):

Etter hvert, etter hvert som tiden gikk, begynte profesjonelle trenere å innse at deres rolle strekker seg utover de fire veggene i klasserommet. Den økte trenden mot medarbeiderinvolvering i mange organisasjoner krevde at trenere skulle coache og veilede ansatte, og utvide dermed treningshorisonten til å omfatte mellommenneskelige ferdigheter som - coaching, tilrettelegging av gruppeprosesser og problemløsning. Det ble lagt stress på ansattes utvikling.

1980-tallet enda større endringer som påvirket T & D-feltet i 1980-årene førte til at ASTD godkjente begrepet 'utvikling av menneskelige ressurser' for å inkludere denne veksten og endringen. På 1990-tallet ble det arbeidet for å styrke den strategiske rollen som HRD spiller for å oppfylle organisasjonens mål. Det ble økt styrke for ytelsesforbedring som det spesielle målet for mest trening og HRD-arbeid, og å se på organisasjoner som et nettverk av utviklede menneskelige eiendeler.

Bevegelsen fra å administrere til å utvikle og i dag på Talent management viser hvordan viktigheten av menneskelige aspekter har økt, og nå er orienteringen helt på HRD.

Fra HRM til HRD - En ny vei fremover :

Dermed har vi sett i forrige avsnitt hvordan HRD utviklet seg. En av hovedfunksjonene i enhver organisasjon er Human Resource Management. Det starter med rekruttering og slutter med pensjonering av ansatt i organisasjonen. Det er et kjent faktum at målene og midlene til enhver forretningsaktivitet er mennesker, da organisasjoner er bemannet og bemannet av mennesker. Uten mennesker kan organisasjoner ikke eksistere. Utfordringen, muligheten og frustrasjonen over å opprette og administrere organisasjoner stammer faktisk fra folkerelaterte problemer som oppstår i dem.

Mennesker er alle forskjellige og må behandles annerledes. Bare det å håndtere dem er kanskje ikke den ideelle løsningen på problemene deres. De må utsettes for riktig utviklingstrening for å få frem sitt beste.

Det er ingenting som ikke kan oppnås. De må styres, men også riktig drivkraft må gis for deres utvikling, da det holder dem motivert. Betydningen av menneskelig aspekt bør aldri ignoreres, da ansatte er de ikke-bokførte eiendelene i en organisasjon uten at organisasjonens vesen er tvilsom.

Hver organisasjon er sammensatt av mennesker og benytter seg av sine tjenester, utvikler sine ferdigheter, motiverer dem til å forbedre sine prestasjonsnivåer og sikre at de forblir engasjert i organisasjonen er avgjørende for å oppnå organisatoriske mål. Det være seg en hvilken som helst bransje og enhver organisasjon, dette gjelder for alle. Organisasjoner som kan gjøre dette vil være både effektive og effektive. Ineffektive eller ineffektive organisasjoner uten utviklingsfasiliteter for ansatte står overfor faren for å stagnere eller gå ut av drift.

Eventuelle investeringer som gjøres på trening og utvikling av mennesker vil garantert gi resultater. Investeringene som gjøres på HRD er definitivt langsiktig siden utvikling av ferdigheter, kunnskap og holdning er en veldig langsom prosess, men ikke en ubestemt prosess. Derfor må vi gå videre fra å administrere til å utvikle oss fordi virksomhetenes utvikling og vekst er avhengig av menneskelige eiendeler.


Hva er menneskelig ressursutvikling - konsept

En rekke definisjoner av trening og HRD er gitt av pionerene innen ledelsestrening og utvikling av menneskelige ressurser.

Milton Hall definerer "Employee Training" som prosessen for å hjelpe ansatte til å oppnå effektivitet i sitt nåværende og fremtidige arbeid gjennom utvikling av passende vaner med tanke og handling, ferdigheter, kunnskap og holdninger. Opplæring har som mål å øke effektiviteten som en organisasjons funksjoner utføres med, ved å øke effektiviteten til personellet.

Definisjonen gitt av Milton Hall understreker utvikling av kunnskap, ferdigheter og holdning. Når det gjelder kunnskap og ferdigheter, er det mulig med planlagt innsats på en del av HRD-ledelsen.

I forhold til holdninger er forbedringer bare mulig med lang rekkevidde og planlagt innsats fra HRD-utøvende, og suksess på dette området kan ikke forutsies eller sikres, da det i stor grad vil avhenge av viljen og beredskapen til personen, eller personer hvis holdning er til bli forbedret.

Når det gjelder utvikling av holdninger, skal følgende faktorer gis behørig betydning og hensyn før HRD-innsats planlegges:

1. Den ønskede holdningsendringen skal være positiv.

2. Før en forsøk på å forbedre holdningen til en person blir prøvd eller tenkt, bør vedkommende samtykke og ha overbevisning om at han krever en endring i sin holdning, og dette vil vise seg til hans fordel, med hensyn til karriereutviklingen og suksess i arbeidslivet hans.

3. Arbeidsforholdene og kulturen i organisasjonen bør tilby å få de ansatte til å innta positiv holdning og evne som fungerer for å motivere en person til å gjøre ting for å oppfylle ønsket standard for oppførsel og ytelse for å oppnå de ønskede målene for produksjon og tjenester tildelt sitt arbeidsområde.

Menneskelig ressursutvikling på makro- og mikronivå:

HRD gjelder både på makronivå (nasjonalt nivå) så vel som mikronivå (organisasjonsnivå). På makronivå er HRD opptatt av utviklingen av mennesker i landet som helhet. For eksempel er HRD-departementet i India opptatt av å utvikle mennesker i hele landet.

På mikronivå er hver organisasjon opptatt av å utvikle sine menneskelige ressurser. Mens HRD på makronivå har ensartethet, skiller den seg ut på mikronivå fordi hver organisasjon kan ha en distinkt tilnærming for å utvikle menneskelige ressurser.

Det er nær sammenheng mellom HRD på makronivå og mikronivå. Makronivå HRD gir menneskelige ressurser til organisasjoner. Derfor påvirkes innsatsen på mikronivå HRD av makronivå HRD. For eksempel bestemmer den generelle kvaliteten på menneskets ressurser i et land hvilken type innsats de enkelte organisasjonene gjør for å utvikle menneskelige ressurser. Hvis denne kvaliteten er høy, er det nødvendig med lavere organisasjonsinnsats. I alternativt tilfelle kreves høyere organisasjonsinnsats.

HRD i indisk sammenheng:

Noen spesifikke funksjoner ved HRD i India er som følger:

1. På makronivå er det mange utdanningsinstitusjoner i India som produserer stort antall utdannede mennesker hvert år. Imidlertid er kvaliteten på flertallet av slike mennesker veldig lav. Derfor er de ikke ansettbare.

I følge National Employability Report, 2014, er det bare 18, 33 prosent ingeniører som er ansatt som ansatte. Tilsvarende er tilfellet med kandidater fra ledelsen. For så vidt angår andre utdanningsdisipliner, er situasjonen enda verre, bortsett fra noen faglige disipliner.

2. På mikronivå skiller HRD-innsatsen fra enkeltorganisasjoner seg vidt. Det er mange organisasjoner som legger veldig vekt på HRD. De bruker mye penger på å utvikle menneskelige ressurser. Slike organisasjoner tror på å utvikle konkurransefortrinn gjennom sine menneskelige ressurser. I motsetning til dette mønsteret er det mange organisasjoner som gir svært liten betydning for HRD. Slike organisasjoner behandler HRD-utgifter som avfall.


Hva er menneskelig ressursutvikling - Omfang

Det er tydelig at human resource management ikke bare er jobben som en human resource manager, selv om han er i sentrum for HRM-aktiviteter i en organisasjon. Uten tvil spiller personalansvarlig en veldig avgjørende rolle i en organisasjon mens HRM er ansvaret for alle ledere og ledere i en organisasjon.

Mens HRD-sjef fungerer som en katalysator for endring, gir han nødvendig ledelse til alle ledere om HRM-intervensjon i de respektive avdelinger og nivåer, det er opptatt av å utvikle menneskelige ressurser i samsvar med organisasjonens behov Toppledelsen må vedta et klart kutt policy for HRM og HRA.

Godt planlagte HRD-programmer gjør det mulig for menneskelige ressursplanleggere å utvikle mennesker i samsvar med målestokkene for bemanningsnormer i sammenheng med teknologiske fremskritt i den industrielle verdenen. Styring av menneskelige ressurser er umulig uten utvikling av menneskelige ressurser. Derfor utpeker en rekke selskaper personalsjefen som HRD-sjef.

I den eksisterende situasjonen har utvikling av menneskelige ressurser et bredere omfang.

Det inkluderer følgende områder:

(1) Ledelse og lederutvikling

(2) Utvikling av leder

(3) Utvikling av teknologer og teknokrater

(4) Tilsynsutvikling

(5) Lederutvikling

(6) Dyktig arbeidskraftutvikling

(7) Leseferdighet og talentutvikling

(8) Programmer for utvikling av sosial talent og teambuilding

(9) Utvikling av fagorganiserte

Det må utarbeides en adekvat politikk, planer, programmer for å utvikle menneskene som er på jobb. Derfor vil mennesker få bedre livskvalitet og livskvalitet.

Opplæring er en viktig del av HRD-programmet. Det er planlagt systematisk og kontinuerlig lærings- og vekstprosess. HRD-programmer prioriterer derfor trening.


Hva er menneskelig ressursutvikling - 7 viktige tilnærminger: Menneskelig kapital, sosialpsykologisk, fattigdomsbekjempelse, dronningbi, motiverende og noen få andre

HRD er en prosess, ikke bare et sett med prosedyrer og praksis. Organisasjoner kan utløse denne prosessen ved å planlegge for HRD og tildele ressurser som er nødvendige for den. Det er viktig i denne forbindelse å kaste lys over de forskjellige som henvender seg til HRD.

1. Menneskelig kapital tilnærming :

Denne tilnærmingen gitt på 1960-tallet omhandlet styring og måling av arbeidernes produktivitet. Betydningen av HRD ble vurdert ut fra effekten av HR på bunnlinjen til firmaet. Menneskelige ressurser var knyttet til dannelse av menneskelig kapital som inkluderte flere aktiviteter.

Schultz var av den oppfatning at investeringer i utvikling av mennesker for tilegnelse av nyttige ferdigheter og kunnskaper bare kunne gi resultater hvis det ble gjort direkte utgifter til helse, opplæring på jobben og formell utdanning og intern migrasjon. Disse aktivitetene var direkte relatert til dannelse av menneskelig kapital. Han koblet økonomisk vekst til menneskelig kapital og var av den oppfatning at det var nødvendig med fornyet drivkraft for å hjelpe menneskelig kapital til å få full blomstring.

2. Sosialpsykologisk tilnærming :

Denne tilnærmingen understreker at motivasjon, holdning og verdier er viktige variabler i utviklingen. David Mc Clelland studerte de forskjellige faktorene som bidro til økonomisk utvikling i forskjellige land. Basert på sin omfattende forskning som han publiserte i sitt særegne arbeid “The Achieving Society” publisert i 1961, konkluderte han med at motivasjon for å oppnå dyktighet førte til økonomisk utvikling.

Han foreslo videre at ledelsen skulle ta hensyn til effektene av planene på holdning, verdi og motiver hos mennesker fordi han etter hans mening var disse faktorene som hadde betydning for planenes suksess. Han koblet prestasjonsmotivasjon til økonomisk forbedring og foreslo måter å utvikle det menneskelige potensialet.

3. Fattigdomsbekjempelse (World Bank Report of 1980) :

Denne tilnærmingen antyder at statlig involvering er nødvendig for utvikling av mennesker og reduksjon av fattigdom i en økonomi. Basert på rapporten fra Verdensbanken fra 1980; den identifiserte investeringer som måtte gjøres for å utstyre de fattige til å bli selvforsynt. Denne tilnærmingen var et skritt fremover for å anerkjenne den økonomiske rollen som menneskelig utvikling kunne spille. Den slo videre viktigheten av å utvikle menneskelig kompetanse for fattigdomsbekjempelse som fører til økonomisk utvikling.

4. Queen Bee-tilnærming :

Som navnet selv antyder, bruker en bestemt person i denne tilnærmingen alle tilgjengelige ressurser for sin egen utvikling.

5. Motiverende tilnærming :

Med utgangspunkt i den psykologiske tilnærmingen går dette et skritt fremover i retning av å anerkjenne motivasjon som det eneste middel for å forbedre effektiviteten derav produktiviteten.

6. Kreativitetsmetode :

Dette legger vekt på kreativitet og innovasjoner som hovedmål for HRD-aktiviteter. Kreative organisasjoner er bedre rustet til å takle kriser og møte konkurranse ettersom kreativitet arbeider med å utvikle overveldende ideer og innovative konsepter. Kreativitet er en viktig konkurransedyktig ressurs, da organisasjoner kan miste mange fruktbare utsikter på grunn av mangel på kreativitet.

Virksomheter står overfor utfordringer i form av raskt skiftende teknologier, sterk konkurranse og ustabile markeder og en kreativ tilnærming til virksomheten vil bevæpne de ansatte med nødvendige ferdigheter for å håndtere slike usikre situasjoner.

7. Inngangsmetode :

Dette er en mekanistisk tilnærming, som søker å beregne fordelene ved HRD som et forhold mellom inngang og utgang.


Hva er utvikling av menneskelige ressurser - Mål

Hovedmålene, målene og målene for HRD er:

1. Å maksimere utnyttelsen av menneskelige ressurser for oppnåelse av individuelle og organisatoriske mål;

2. Å gi en mulighet og omfattende rammeverk for utvikling av menneskelige ressurser i en organisasjon for fullt uttrykk for deres talent og åpenbare potensialer;

3. Å utvikle det konstruktive sinnet og en ansattes generelle personlighet;

4. To develop the sense of team spirit, team work and inter-team collaborations;

5. To develop the organisational health, culture and effectiveness; og

6. To generate systematic information about human resources.

Sub Systems of HRD are:

1. Training and Development

2. Career planning and Succession planning

3. Performance Appraisal and Potential Appraisal.


What is Human Resource Development – Mechanism

The HRD mechanism is also termed as HRD sub-systems or instrument, as it contributes towards the achievement of HRD goals. Therefore, it can be said that all policies, procedures, activities, and rules, aimed at fulfilling the HRD goals are termed as HRD mechanism.

Some of the aspects covered in the HRD mechanism are listed as follows.

Jeg. Performance appraisal

ii. Potential appraisal

iii. Career planning

iv. Succession planning

v. Job rotation

vi. Job enrichment

vii. Rewards

viii. Organizational development.


What is Human Resource Development – Focus

HRD system is entirely designed keeping in view the contextual factors such as size, technology, skill levels, and support for function. It does focus on developing human resources at various levels (problem-solving capabilities leading to increase employee productivity) and commitment.

It aims at taking the organisation forward by anticipating changes and preparing people for future challenges. It is important to integrate it properly with other long-range functions such as corporate planning, budgeting, etc.

The main focus of human resource development is as follows:

1. Building Linkages with Other Functions:

Human resource development systems should be designed to strengthen some other functions in the company. These functions are long range corporate planning; budgeting and finance, marketing, production, and other similar functions. These linkages are of great significance.

2. Balancing Specialisation and Diffusion of the Function:

Although HRD includes specialised functions, line people should be involved in various aspects of HRD. Action is the sole responsibility of the line people and HRD should strengthen their roles accordingly.

3. Balancing Adaptation and Change in the Organisational Culture:

HRD systems are designed to suit the organisational culture yet the role of HRD may be to modify that culture to increase the effectiveness of the organisation. There are two contrary views, first view is HRD should be designed to suit the culture and the second view that HRD should be able to change the culture.

Both positions seem to be extreme. Yet they are complimentary HRD should take the organisation forward, and this can be done only if its design anticipates change and evolution in the future.

4. Focus on Enabling Capabilities:

The main purpose of HRD is to assist the organisation to enhance its 'enabling' capabilities. These capabilities include the following development of human resources, development of organisational health, improvement of problem-solving capabilities, development of diagnostic ability so that problems can be located quickly and effectively to achieve increased employee productivity and commitment.

5. Attention to Contextual Factors:

After considering the various contextual factors of the organisation the following issues are decided and settled. What is to be included in the HRD system, how it is to be sub-divided, what designations and tides will be used and similar issues its culture and tradition, size, technology, levels of existing skills, available support for the function, availability of outside help, and so on.


What is Human Resource Development – Structure

Generally, the organisational structure of human resources is very flexible it reflects the immediate needs of the organisation. There is no modern organisation, where the HRM organisational structure stayed the same for more than 18 months.

The HR organisational structure has to follow and meet out the needs of the organisation, beside it has to allow the employees inside human resources to operate smoothly and to deliver consistent results over the longer period of time.

Structure of HRD system is mainly bears responsibility for the following:

1. Establishes as the Identity of HRD:

It is important that the distinct identity of HRD be recognised. The person in charge of HRD should bear the responsibility exclusively for this function and should not be expected to do it in addition to any other function. Multiple responsibilities produce several kinds of conflict. This person should report directly to the Chief Executive officer of the organisation.

2. Ensures Respectability for the Function:

In many companies, the personnel function does not have much the reason it is not perceived as a major function within the organisation. It is essential that HRD is instituted at a very high level in the organisation and that the head of the HRD department be classified as a senior manager. Both the credibility and utility of HRD depend on such resultant.

3. Balances Differentiation and Integration:

The human resource development function often includes three functions- personnel administration, human resource development and training and industrial relations.

4. Establishes Linkage Mechanisms:

HRD has connection with outside system as well as with internal sub-systems. It is wise to establish specific linkages to be used to manage the system. Standing committees for various purposes (with membership from various parts and levels of the organisation), task groups and ad hoc committees for specific tasks are useful mechanisms.

5. Develops Monitoring Mechanisms:

The HRD function is never stationary it is always evolving. Hence these are requirement of systematic monitoring to review the progress and level of effectiveness of the system and planning for its next steps. A thorough annual review and a detailed appraisal every three years will be invaluable in reviewing and planning. It may be helpful to include persons from other functions in the organisation in the HRD assessment effort.


What is Human Resource Development – Designing HRD System: Focus on Enabling Capabilities, Attention to Contingent Factors, Proper Respect for HRD and a Few Others

In designing HRD system, the following issues should be taken into account:

1. Focus on Enabling Capabilities:

The basic objective of HRD is to help the organization to increase its enabling capabilities which include development of human resources at three levels- individual, interpersonal, and group. Simultaneously, focus should be on developing high-performing organizational culture.

2. Attention to Contingent Factors:

In designing HRD System, contextual factors should be taken into account. These factors are organization' size, culture and tradition, technology, nature of workforce, and skill levels to be developed. These factors should be taken into account while deciding- (i) what aspects to be included in HRD system, (ii) how to divide HRD system into subsystems, (iii) designations of positions in HRD system, (iv) interaction of HRD system with other functions of HRM.

3. Linkage with Other Organizational Functions:

HRD system provides support to other organizational functions- production/operations, marketing, and finance. Therefore, effective link between HRD system other organizational functions should be provided.

4. Balancing Specialization and Diffusion of Functions:

Though HRD is a specialized function, line people should be involved in various aspects. Action related to human resources is sole responsibility of line people while HRD system is expected to enable these people to discharge their responsibility effectively.

5. Balancing Differentiation and Integration:

There should be balance between differentiation and integration of HR functions. Differentiation denotes difference in cognitive and emotional orientation among personnel dealing with different HR functions and integration denotes state of collaboration among these people.

While differentiation is necessary for specialization in performing various HR functions, these functions should have collaborative approach. Therefore, balance is required between differentiation and integration. While designing HRD system, proper attention should be given on this aspect.

6. Developing Monitoring Mechanism:

A system should have a monitoring mechanism through which the performance of the system is measured. If the performance is not up to expectation, corrective actions may be taken to overcome the problem. This is true for HRD system also. HRD system works in the dynamic environment.

Therefore, it may work well in the given environment. When the environment changes, HRD system does not work well. Monitoring mechanism ensures that information reaches the person who is responsible for bringing change in HRD system.

7. Proper Respect for HRD:

In order to ensure that HRD system works effectively and achieves its objectives, it must be given proper respect. This can be done by positioning HRD at sufficiently higher level.


What is Human Resource Development – Organizing HRD System: Two Basic Issues Involved in the Process of Organizing HRD

In the process of organizing HRD system, there are two basic issues involved- determination of responsibility for HRD and forms of HRD organization. Both these issues are interdependent.

Responsibility for HRD:

The first issue involved in organizing HRD system is to find out answer of the question- HRD — whose responsibility? This question arises because a part of HRD functions is performed by line managers and other part is performed by HR department. HR department, of which HRD department is generally a part, stands in staff capacity with some functional authority and, therefore, it has to sell its ideas.

In the context of HRD functions, the responsibility is divided between HRD department and line managers. In discharging this responsibility effectively, HRD department designs and provides instruments and mechanisms for the use of line managers, and it is the responsibility of line managers to make use of these in developing personnel under them.

Thus, responsibilities of line managers and HRD department in the context of effective performance of HRD functions are as follows:

Responsibility of line managers for HRD functions is of the following type:

1. To make request to the HRD department to design and introduce new systems or modification of old systems like autonomous work groups, task forces, quality circles, stress coping systems, etc.

2. To implement various HRD techniques, to identify the problems experienced in implementing these, and to get these problems solved in consultation with HRD department.

3. To identify with the help of HRD department the implications of various HRD techniques for generating a climate of mutuality, trust, and openness.

4. To provide continuous on-the-job training to personnel engaged in the department under him.

Responsibility of HRD Department:

Responsibility of HRD department extends to the following:

1. To understand HR philosophy and beliefs of top management and if these are counter-productive, influence the top management to change these suitably.

2. To formulate HRD policies in consultation with top management.

3. To inspire managers to learn and develop themselves and employees working under them on continuous basis.

4. To design training and development modules and implement these in consultation with the line managers.

5. To evaluate the effectiveness of various training and development programmes.

6. To interact continuously with the outside experts in HRD and institutions offering HRD programmes to make effective use of these facilities.

Udai Pareek has viewed the responsibilities of various personnel of an organization involved in HRD functions as such. Top management pays highest attention to building culture and climate, and to building strong and self-managing teams.

Line management play the key role; they identify subsystems that need OD efforts and inform HRD department or top management; respond frankly to organizational diagnosis surveys; participate actively in discussions arranged by process specialists; and prepare realistic action plans for OD interventions and implement them.

IR (industrial relations), in their turn, develop autonomous work groups; help supervisors to provide support to such groups, develop and conduct role efficacy programmes for workers and other staff. HRD play the major role for self-renewal system. They identify subsystems that may need OD; identify managers who can be trained as process specialists (internal resources); conduct organizational diagnosis surveys; and plan and conduct OD interventions and monitor follow-up.

Form of HRD Organization:

Another issue in the organization of HRD system is the determination of HRD organization.

There may be three alternative ways in which HRD functions can be organized:

1. Performing the HRD functions through the existing HR/personnel department.

2. Performing the HRD functions by creating a new section.

3. Performing the HRD functions through a committee or task force.

Out of these, the second alternative is preferable. Most of the organizations, which have HR/personnel departments, assign the HRD functions to certain individuals working in the department. Grouping these individuals together to constitute a separate HRD section will allow them to focus more sharply on HRD functions which otherwise may be overlooked Committee or task force may not be better alternative because HRD is a continuous process.


What is Human Resource Development – F or Organizational Effectiveness

HRD must be accepted as a part of the overall HRM function and not as a cost burden to increase the organization's effectiveness. In order to erase this negativity, a philosophy that is people oriented must be adopted.

In order to achieve organizational goals in an effective and efficient manner, HRD should focus on the following:

Jeg. Developing people's philosophy

ii. Monitoring HRD mechanism

iii. Encouraging HRD climate

iv. Working with unions

v. Conducting organizational environment surveys.

In a nutshell, it can be said that since people are the most valuable resources for an organization, their development motivates them as well as makes them capable of performing well, at any point of time or situation. On the other hand, neglecting the same would result in obsolescence of their abilities.


What is Human Resource Development – 7 Important Merits (With Outcomes)

Human Resource Development is vital to organizations as it helps to improve business performance through the development of workforce, and directing and improving abilities and skills through activities planned to improve organizational learning.

1. HRD Develops Competent Human Resource – HRD develops the skills and knowledge of individual; hence, it helps to provide competent and efficient HR as per the job requirement. To develop employment's skill and competencies, different training and development programs are launched.

2. HRD Creates Opportunity for Career Development – HRD helps to grasp the career development opportunities through development of human skills and knowledge. Career development consists of personal development efforts through a proper match between training and development opportunities with employee's need.

3. It ensures Employee Commitment – Trained and efficient employees are committed towards their jobs which are possible through HRD. If employees are provided with proper training and development opportunities, they will feel committed to the work and the organization.

4. It results in Job Satisfaction – When people in the organization are well oriented and developed, they show higher degree of commitment in actual work place. This inspires them for better performance, which ultimately leads to job satisfaction.

5. It makes Change Management easy – HRD facilitates planning, and management of change in an organization. It also manages conflicts through improved labor management relation. It develops organizational health, culture and environment which lead to change management.

6. It provides Opportunities for Training and Development – Trainings and development programs are tools of HRD. They provide opportunity for employee's development by matching training needs with organizational requirement. Moreover, HRD facilitates integrated growth of employees through training and development activities.

7. It brings about Performance Improvement – HRD develops necessary skills and abilities required to perform organizational activities. As a result of which, employees can contribute for better performance in an organization. This leads to greater organizational effectiveness.

Outcomes of Human Resource Development (HRD):

I. People in organizations become more competent because, they become better aware of the skills required for job performance; there is greater clarity of norms and standards.

II. People understand their roles better because of increased communication.

III. People become more committed to their jobs because there is greater objectivity.

IV. People develop greater trust and respect for each other.

V. There is greater collaboration and team work which produces synergy effect.

VI. People find themselves better equipped with problem – solving capabilities.

VII. Useful and objective data on employees is generated which facilitates better human resource planning.

VIII. The top management becomes more sensitive to employees' problems and human processes due to increased openness in communication.


What is Human Resource Development – Impact of Liberalisation and Globalisation on HRD

Indian economy is a mixed economy, public and private sectors both co-exist. Indian economy was called a protected economy. Indian government did not permit foreign investment in Indian economy. But since 1991, Indian industrial policy was liberalized and multinational companies entered in the Indian market.

Government accepted liberalisation due to following reasons:

(a) Public sector was not in a position to deliver the goods as per expectation.

(b) Private sector was performing well even better than public sector and could raise sufficient money from stock market.

(c) In communist countries the practice of free market was followed and it performed well.

(d) Globalisation of financial market took place rapidly.

(e) To get loans from IMF and World Bank Indian government followed the directions of these institutions to promote private sector.

(f) Better experience of development of private sector in countries like South Korea, Japan, Malaysia, etc.

(g) Foreign investors started investing in Indian capital market.

(h) Development and marketing of technological resources through multinational corporations.

Keeping in view the aforesaid points Indian government took the following steps in the direction of liberalisation, privatization and globalisation:

(a) New industrial policy abolished all industrial licensing irrespective of the level of investment except for 18 industries related to security and safety concerns.

(b) Technological agreement and foreign direct-investments were not required to take permission from government.

(c) Public sector units were allowed to disinvest and raise funds through selling their shares to private sector.

(d) Competitiveness was increased in the Indian market by reducing import duties and cover provided to domestic firms has been removed.

(e) For investment purpose non-resident Indians were permitted to invest in India.

(f) Removal of mandatory convertibility clause.

(g) MRTP Act and FERA Act were amended.

Challenges Faced :

The supporters of liberalisation of Indian economy felt that it will increase the competitiveness of the Indian industry. The competitiveness from outside and inside of India would remove the cover of protection which was provided earlier to the Indian industry. Indian companies were now forced to survive on the basis of their own merits.

It was expected to improve the efficiency of the Indian industry through the use of advanced technology. Indian government also tried to encourage the efficiency through various legal measures.

However, due to liberalisation and globalisation following challenges have been faced:

(a) Unemployment rate increased.

(b) A large number of workers were shunted through retrenchment, lay off and closure.

(c) Percentage of industry sickness increased.

(d) Slower growth rate of industry.

(e) Higher degree of competition in Indian market.

(f) Tremendous shortage of competent manpower to operate machines of advance technology.


What is Human Resource Development – Future

HRD deserves increased attention of both managers and the academicians. HRD in organisations is necessary for effectively coping with changes in the environment, expectations of the new breed of employees, and the need for adjustment to rapid changes in technology. Sustained leadership of organisations is likely to depend on the success of their HRD programmes. HRD is also important in the societal context. Lack of development at work is reflected in unsatisfactory relationships in the family and society.

Alienation at work contributes to growing discontent among the young and a feeling of anger for established institutions; positive experiences at work are necessary for developing collaborative societal relationships.

Considering the importance of HRD for organisations, it is necessary to identify the areas or issues that need examination.

Some of these are identified here:

1. What is the difference between traditional personnel functions and HRD? If HRD is merely a change in terminology, the position should be clearly stated. If the two are different, the distinction should be highlighted. Experience shows that even when HRD philosophical reorientation is given to traditional personnel functions, they do not, of their own, lead to development of individuals.

2. HRD will have a greater impact on organisations if it is distinguished from personnel functions. This view is based on the premise that HRD has to be action-oriented and rooted in the problem areas. The scope of HRD is wide and it would be more effective if it is a separate function. The decision to set up HRD as a separate unit will depend primarily on how the programme is conceived and the purpose it meant to serve.

3. How should operators in routine tasks such as clerical employees be involved in HRD? Does the nature of their work contain intrinsic motivational factors? Job redesign has been attempted in some places but the exercise is difficult and time consuming. It is unlikely that large organisations will frequently undertake a job redesign exercise. What- are the other ways of adding intrinsic attributes to clerical jobs?

4. How should a common or shared philosophy develop in a decentralised, widely spread out organisation? If the success of HRD is dependent on the conviction that a manager has about people, what are the most effective ways of developing these convictions in a dispersed area? What are the strategies likely to be more useful in the Indian context? These questions would need serious experimentation by managers and academicians alike.

5. How should management identify an appropriate entry point for HRD intervention? What are the diagnostic tools for determining the most appropriate strategy for HRD?

More organisations are now concerned with HRD than they were a few years ago. The difficulty is in translating the concept of HRD into a concrete plan of action. We need in-depth studies and a great deal of experimentation to evolve an appropriate strategy for action.

HRD deserves increased attention of both managers and the academicians. HRD in organisations is necessary for effectively coping with changes in the environment, expectations of the new breed of employees, and the need for adjustment to rapid changes in technology.

Sustained leadership of organisations is likely to depend on the success of their HRD programmes. HRD is also important in the societal context. Lack of development at work is reflected in unsatisfactory relationships in the family and society. Alienation at work contributes to growing discontent among the young and a feeling of anger for established institutions, positive experiences at work are necessary for developing collaborative societal relationships.

More organisations are now concerned with HRD than they were a few years ago. The difficulty is in translating the concept of HRD into a concrete plan of action. We need in-depth studies and a great deal of experimentation to evolve an appropriate strategy for action.

HRD needs of the organisation should be seriously examined and an action plan for HRD should be prepared. Organisations usually differ in their needs in respect of human resource development. An infant organisation's needs of human resource development are not the same as those of a mature organisation.

In a new organisation where most of its employees are still young and want career paths, there is need to provide more and more opportunities for promotion, advancement, etc. But in an old organisation whose employees have reached the end of their career there is need to check frustration to develop alternative forms of work satisfaction, retirement assistance, etc. Once the HRD needs of the organisation have been identified, action plans giving details of the various HRD mechanisms which the organisation plans to use may be prepared.

HRD departments should be headed by competent persons. Sometimes the tendency is to appoint a person who is not wanted elsewhere as the head of HRD department. This lowers the credibility of HRD function in the organisation and makes people suspect the good intentions of the top head. In fact, only such persons should be appointed as head of this department who have demonstrated their capabilities elsewhere and are of proven reputation and goodwill.

HRD efforts not only promote the above type of climate but also depend on it for their success. Hence periodical surveys may be carried out to examine changes occurring in this climate. Feedback from such surveys could be used to change HRD activities in subsequent years.

Heads of various departments which are dealing with HRD efforts should be encouraged to share their experiences and develop professionally. Behavioural knowledge is growing every day. New frontiers are being reached in the realm of performance appraisal, training, OD, etc. Hence it is essential that instead of each unit in the organisation separately rediscovering the wheel all units pool together their experiences and learn from each other.


 

Legg Igjen Din Kommentar