Bedriftsstrategi og langsiktig planlegging (med diagram)

Nedenstående artikkel gir en fullstendig oversikt over forretningsstrategi og langdistanseplanlegging.

Bedriftsplanlegging og strategi :

Langsiktig planlegging og strategiformulering er av nyere opprinnelse. Siden begynnelsen av 1950-tallet har noen store amerikanske selskaper innført formell (strategisk) virksomhetsplanlegging. For tiden har en slik planlegging modnet til det punktet at firmaer i alle størrelser i overskuddet, samt ikke-for-profit-området, benytter seg av det rutinemessig. Faktisk er praksis for virksomhetsplanlegging nå godt etablert i global skala og den fortsetter å vokse raskt.

Så godt som alle anerkjente selskaper i USA og Storbritannia har en bedriftsplanlegger og i de ledende selskapene - for eksempel har IBM, Shell, ICI, ITI, Fiat, Ciba-Geigy bedriftsplanlegging blitt praktisert i ganske lang tid. Det merkes at virksomhetsplanlegging fremover vil bli en like stor del av ledelsen i en voksende (progressiv) organisasjon som budsjettkontrollen er i dag.

Ulike fordeler kan hentes fra en formell tilnærming til planlegging. Det tvinger en leder til å tenke fremover og foreta foregående beregninger om fremtiden. Den gir en detaljert prognose og plan som gjør det enklere å oppdage hvorfor handlingen som ble gjort ikke ga de forventede resultatene. Detaljert virksomhetsplanlegging gjør det også mulig for en leder å delegere med mer selvtillit.

Som Bernard Taylor har sagt det, "innenfor rammen av planen kan en underordnet gis en god del autonomi og uavhengighet, mens den overordnede derimot beholder generell kontroll".

Konsept for bedriftsplanlegging :

Planlegging er en naturlig del av hele styringsprosessen. Imidlertid har bedriftsplanlegging en spesiell betydning i og med at den legger vekt på det jevnlige synet på strategi. Det kan betraktes som 'systematisk planlegging av selskapets totale ressurser for oppnåelse av kvantifiserte mål innen en spesifikk tidsperiode'.

Imidlertid understreker ovennevnte definisjon ikke riktig forholdet mellom bedriftsplanlegging og strategi. I denne sammenheng er Peter Druckers definisjon av virksomhetsplanlegging kanskje relevant.

Han definerer bedriftens langdistanseplanlegging som en kontinuerlig prosess for å ta gründerbeslutninger systematisk, og med best mulig kunnskap om deres fremtid; organisere systematisk innsatsen som trengs for å gjennomføre disse beslutningene; og måle resultatene mot forventninger gjennom organisert systematisk tilbakemelding. Dermed har virksomhetsplanlegging betydd en systematisk tilnærming til strategisk beslutningstaking.

I følge Institute of Cost and Management Accountants (England) representerer “planlegging av virksomheten et systematisk forsøk på å påvirke bedriftens mellomlang og langsiktig fremtid ved å definere selskapets mål; ved å vurdere de faktorene i selskapet og i miljøet som vil påvirke oppnåelsen av disse målene; og ved å etablere omfattende, men fleksible planer som vil bidra til å sikre at målene faktisk oppnås ”.

I et progressivt selskap planlegger virksomhetsplanlegging å søke opp eller identifisere nye investeringsområder. Det gjør også fremtiden til en del av den nåværende planprosessen for å eliminere usikkerhet. Her ligger viktigheten av langtrekkende prognoser i virksomhetsplanlegging.

Tidsperioden som dekkes av en forretningsplan varierer fra selskap til selskap og påvirkes i stor grad av faktorer som tiden det tar å få et nytt anlegg i drift, eller utvikle og lansere et nytt produkt. De fleste slike planer innebærer imidlertid å se fremover med fem til ti år.

Bedriftsplanlegging skal ikke reduseres til bare papirarbeid. Hele logikken med å gå gjennom den detaljerte planleggingsprosessen er å komme med retningslinjer for tiltak i den nærmeste fremtid. Det grunnleggende spørsmålet som skal besvares er:

Hva bør ledelsen gjøre nå for å få den til å nå den stillingen den ønsker å være i, fem eller ti år derav?

Mål og mål :

Utgangspunktet for hele prosessen er en klar definisjon av selskapets mål. Bedrifter driver med slik planlegging bare for å øke sannsynligheten for at de vil oppnå de ønskede målene. Hvis mål ikke kan defineres klart blir planlegging meningsløs.

Det er betydelig bruk av langdistanseprognoser i strategisk planlegging. Langtidsvarsel og strategiformulering skjer vanligvis på de høyeste nivåene i organisasjonen. For at strategi i organisasjonen skal kunne implementeres, må firmaet ha mål og mål.

I henhold til Drucker kan mål settes ut under overskrifter som markedets lønnsomhet og vekst, innovasjon, produktivitet, ressurser, personell og samfunnsrelasjoner. Mål kan settes ut i form av resultatmål for en bestemt funksjon eller stilling og kan analyseres til et målhierarki, eller målsettinger og deres medvirkende delmål.

Når mål er satt og behovet for mål er realisert, må organisasjonen utvikle en spesifikk strategi for å nå spesifikke mål.

For eksempel blir tidstildeler foretatt, budsjetter er faste, maskiner og utstyr ervervet og installert inne i anlegget, og alle ideer til planleggeren synkroniseres i en overordnet strategi som anses å være gjennomførbar den gangen. På dette stadiet benytter planleggeren seg av langdistanseprognoser.

Som TJ Coyne uttrykte det: “Langsiktig prognoser blir til når ledere prøver å bestemme hvor godt og hvor raskt deres mål blir oppfylt. Det er gjennom prognoseprosessen man kan bestemme effektiviteten og effektiviteten til firmaets overordnede bedriftsstrategi ”.

Miljøplanlegging :

Når målene er satt, er det behov for å skanne miljøet for å identifisere potensielle trusler på den ene siden, og muligheter for utvinning på den andre. Å forutse miljøendringer er selvfølgelig en kompleks øvelse.

Faktisk viser kortsiktige prediksjoner fra eksperter ofte å være gale. En systematisk søking av miljøet sikrer at uforutsette omstendigheter ikke påvirker planprosessen negativt.

Jeg. Intern vurdering :

Miljøskanning må balanseres av en vurdering av styrker og svakheter i selskapet. Dette bør gjøres på en objektiv måte, helst ved å involvere utenforstående i virksomhetsplanleggingsteamet slik at det ikke tas noen partisk syn på selskapets styrker og svakheter.

Det er imidlertid ingen skreddersydd prosedyre for å gjennomføre denne vurderingen som alle selskaper kan ta i bruk. Det er nødvendig for hvert selskap å finne "sin egen rute til forsvarlig og objektiv vurdering av sine egne styrker og svakheter, med tanke på de kritiske faktorene som suksess for virksomheten avhenger av i sin egen situasjon."

ii. Revisjon :

På dette stadiet kan det være nødvendig å endre den opprinnelige erklæringen om selskapets mål i lys av det som er oppdaget. Denne modifiseringen er rettet mot å gjøre disse målene mer realistiske og dermed mer i stand til å oppnå.

iii. Andre trinn:

De resterende trinnene i hele planleggingsprosessen er oppsummert i fig. 26.1.

De reviderte virksomhetsmålene må være relatert til en prognose om hvor selskapet sannsynligvis vil være et års tid, etter å ha notert trusler og muligheter som finnes i en organisasjon og dets interne styrker og svakheter. Prognosen må da sammenlignes med de erklærte bedriftens mål for å identifisere hull eller mangler.

På dette stadiet må virksomhetsplanen utvikles på en slik måte at den gir en klar indikasjon på fremtidig handlingsforløp, inkludert sett med delmål eller mål designet for å lukke hullene og eliminere manglene.

Evaluering av alternativer :

Effektiv bedriftsplanlegging er avhengig av utviklingen av en bedriftsstrategi. I virkeligheten er det ofte mer enn en mulig strategi for å oppnå et gitt sluttresultat. Bedriftsplanleggeren er vanligvis pålagt å sette sammen divisjonsplanene eller regionene på samme grunnlag, slik at de enkelt kan konsolideres til en fem eller ti års plan for selskapet som helhet.

Men denne praksisen frarøver selskapet de største fordelene ved langsiktig planlegging - muligheten til å foreta en kritisk omprøving av noen viktige beslutninger som kan utøve betydelig innflytelse på selskapets fremtidige overlevelse, lønnsomhet og vekst. Derfor, på dette stadiet, bør alternative strategier genereres og sammenlignes når det gjelder deres økonomiske og andre implikasjoner.

Et eksempel på dette kan være sammenligning av fordeler og ulemper ved å oppnå vekst i et gitt marked ved å ta i bruk tre alternative strategier:

(1) Anskaffelse,

(2) Joint venture, eller

(3) Investering i tilleggsanlegg.

Jeg. Synergi :

På dette stadiet kan begrepet synergi introduseres. Den grunnleggende ideen er at å kombinere to eller flere handlingsforløp er mer effektivt enn å forfølge dem individuelt. Når det gjelder markedsføring, innebærer dette at markedsføringsmixen vil gi generell effektivitet.

For eksempel ved å gripe en mulighet som gjør det mulig å få økt utnyttelse av eksisterende markedsførings- og distribusjonsanlegg, kan det være mulig å øke salgsinntektene uten å forårsake en forholdsmessig økning i kostnadene. Videre må det på dette stadiet vurderes nøye risikonivået knyttet til alternative handlingsforløp.

Etter å ha valgt en passende strategi, må ledelsen oversette den til spesifikke kortsiktige mål eller mål, for selskapet som helhet og for sine ulike divisjoner eller underenheter.

ii. Tilbakemelding :

Siden planlegging er en kontinuerlig øvelse, stopper ikke prosessen med evalueringen av alternativer. Etter hvert som resultatene fra hvert år blir tilgjengelige, eller når det skjer vesentlige endringer i det ytre miljø, eller internt i selskapet, må planen revideres, modifiseres og oppdateres.

Mål for planlegging :

De fleste selskaper som innfører virksomhetsplanlegging har fire mål:

1. For å forbedre koordineringen mellom divisjonene.

2. For å oppnå vellykket diversifisering.

3. Å sikre en rasjonell fordeling av ressurser.

4. Å forutse teknologiske endringer.

Fordelene med planlegging :

En rekke fordeler kan oppnås fra en formell tilnærming til bedriftsplanlegging.

For det første tvinger det en leder til å tenke fremover og forutse problemer før de oppstår.

For det andre gir den en detaljert prognose og plan som gjør det enklere å oppdage hvorfor tiltakene som er utført ikke har klart å gi de forventede resultatene.

For det tredje, detaljert driftsplanlegging gjør at en leder kan delegere med mer selvtillit.

Til slutt, innenfor planens overordnede rammer, kan en underordnet gis tilstrekkelig autonomi og uavhengighet, mens hans overordnede beholder den generelle kontrollen over en avdeling eller divisjon.

Strategisk planlegging :

Det kan nå skilles mellom operativ planlegging som beskrevet ovenfor og strategisk planlegging, som er en systematisk prosess for å lede den fremtidige utviklingen av et foretak.

Som B. Taylor argumenterer. “De viktigste elementene i strategisk planlegging er de langsiktige målene som er satt av toppledelsen og planene for å nå disse målene på en grundig og systematisk måte. Strategisk planlegging hjelper toppledelsen på den ene siden til å forutse og slik minske de negative innflytelsene fra et raskt skiftende virksomhetsmiljø, og på den andre til å dra nytte av mulighetene som oppstår i miljøet. ”

Følgende elementer i strategisk planlegging er identifisert:

1. For det første må mål settes.

2. For det andre er det behov for å vurdere selskapets ressurser og evner.

3. For det tredje må trender i det kommersielle, teknologiske, sosiale og politiske miljøet analyseres.

4. For det fjerde er det behov for å vurdere alternative veier åpne for virksomheten og definere strategier for fremtidig utvikling og vekst.

5. For det femte skal det utarbeides detaljerte driftsplaner, programmer og budsjetter.

6. Til slutt er det behov for å evaluere ytelse opp mot klare kriterier i lys av de mål, strategier og planer som er etablert.

Den strategiske planleggingsprosessen har tre forskjellige kjennetegn:

For det første er det ikke bare opptatt av en bestemt avdeling eller divisjon. Snarere er det opptatt av utvikling av integrerte planer for bedriften som helhet.

For det andre vektlegger den langsiktige 'strategiske' hensyn i motsetning til kortsiktige 'operasjonelle'.

På dette punktet må det skilles mellom:

(a) Budsjetter og prognoser og

(b) Strategi som innebærer en grundig vurdering av virksomheten i forhold til omgivelsene.

Endelig ser det for å etablere formelle prosedyrer for strategisk planlegging som går parallelt med de kortsiktige budsjetteringsoperasjonene. Mål, strategier og planer settes i svart-hvitt og gjennomgås med jevne mellomrom, og utenforstående spesialister blir utnevnt til å koordinere hele planprosessen.

Cyone har hevdet at ”for at virksomhetsstrategi skal være effektiv i det lange løp, må den strategiske planen (dvs. budsjetter, utstyr og så videre) være utarbeidet og settes på plass av lederen som er ansvarlig for den samlede ytelsen til et bestemt profittcenter eller plante ”.

Videre må lederen som er overordnet det overordnede ansvaret for gjennomføring av strategiplanen, være den personen som er mest kvalifisert til å innføre nødvendige endringer over tid. Derfor er kunsten å strategisk planlegging "å sette eller etablere et langsiktig mål som kan antas å være utilgjengelige på det tidspunktet det er satt."

Bedriftsplanleggingssjefen må innse at mål, mål og strategier henger sammen. Han (hun) må forstå dette innbyrdes forholdet på bakgrunn av det han må utvikle en sammenhengende uttalelse som lett kan forstås av aksjonærer så vel som avdelingsledere, opp og ned i de tradisjonelle myndighetslinjene.

Denne prosessen krever kontinuerlig oppmerksomhet og en riktig følelse av retning, uten at firmaets knappe og kostbare ressurser har en sterk sjanse for å bli feilfordelt. Det er behov for riktig kommunikasjon mellom divisjonsledere, funksjonelle avdelingsledere og underordnede.

Utforming av strategi :

Vi har bemerket at bedriftens strategi forholder seg til de langsiktige målene og politikkene i organisasjonen. Det er ikke opptatt av saker med detaljert daglig administrasjon, men om virksomhetens overordnede art og hvordan den kan tilpasse seg skiftende omstendigheter.

Det er definert som: 'mønsteret med mål, formål eller mål og hovedpolitikk eller planer for å oppnå disse målene, uttalt på en slik måte at det defineres hvilken virksomhet selskapet er i eller skal være i og hvilken type selskap det er eller skal være '.

Faktisk må bestemmelsen av strategi være basert på det eksisterende miljøet i organisasjonen og dens nåværende ytelse samt på prognoser om fremtiden.

Organisasjoner av alle typer, enten eksplisitt eller implisitt, har en forretningsstrategi. For eksempel vil en organisasjon som ønsker å sikre en vellykket fremtid søke å forutse hendelser i både eksisterende og potensielle markeder og å gjennomgå de tilgjengelige alternativene.

Fig. 26.2 illustrerer det såkalte bedriftsstrategiens hjul. Selskapets brede mål eller mål ligger i sentrum av rattet. Hjulets eiker er de viktigste politiske alternativene som er tilgjengelige for ledelsen for å oppnå målene.

Når retningslinjene er spesifisert, og deres relative betydning er bestemt, påvirker de gjennom strategi en virksomhets generelle oppførsel. Som ME Porter uttrykker det, "som et hjul, skal eikene (retningslinjene må stråle fra og gjenspeile navet (mål), og eikene må være koblet med hverandre ellers kan hjulet ikke rulle".

HI Ansoff, strategienes strategiske forfattere, behandler strategi som "nesten utelukkende opptatt av forholdet mellom firmaet og dets miljø, og dermed med valget av produktet det produserer og markedet det selger dem i".

Siden spekteret av strategiske forhold er veldig bredt, er det imidlertid behov for en bredere definisjon. Det er i denne sammenheng Chandler definerte strategi som "bestemmelsen av de grunnleggende langsiktige målene og målene for et foretak, vedtakelse av handlingsforløp og tildeling av ressurser som er nødvendige for å gjennomføre disse målene".

Denne definisjonen er basert på hans studie fra 1962 om vekst av den flerdivisjonsformen eller organisasjonen i store amerikanske selskaper, som svar på strategisk endring og dekker således forskjellige strategiske spørsmål.

De siste årene har Ansoff og andre utvidet omfanget av begrepet 'strategi' for å dekke alle aspekter av forholdet mellom firmaet og dets miljø, snarere enn bare produkt- eller markedsmiks, og dermed tillate et bredere spekter av spørsmål å bli vurdert som strategisk. For eksempel definerer CW Hofer og D. Schendel strategi som 'de grunnleggende egenskapene til kampen en organisasjon oppnår med sine omgivelser'.

Denne tilnærmingen gjør det mulig for oss å vurdere tilbudsaspektet i et firmas forhold til miljøet, men det klarer ikke å gjenkjenne eksplisitt viktige strategiske problemer som kan dukke opp i firmaet, for eksempel dets arbeidskraft og produksjonspolitikk.

For ganske nylig har JG Smith trukket frem poenget med at et firmas strategi må være implisitt snarere enn eksplisitt. Dette poenget er allerede gjort av KR Andrews, hvis definisjon av strategi kanskje er den mest omfattende av alle.

Med sine ord: ”Bedriftsstrategi er mønsteret av beslutninger i et selskap som bestemmer og avslører dens mål, formål eller mål, produserer de viktigste retningslinjene og planen for å nå disse målene, og definerer omfanget av virksomheten selskapet skal drive, typen økonomisk og menneskelig organisasjon det er, eller har til hensikt å være, og arten av det økonomiske og ikke-økonomiske bidraget den har til hensikt å gi til sine aksjonærer, ansatte, kunder og lokalsamfunn.

I virksomheten innebærer strategiformulering å ta beslutninger om den generelle retningen og omfanget av ønsket vekst. Ifølge Ansoffs ord: "Strategiske beslutninger dreier seg først og fremst om eksterne, snarere enn interne, problemer fra firmaet og spesifikt med valg av produktmiks som firmaet vil produsere og markedene det vil selge til".

Dette er basert på antakelsen om at målsettingen til firmaet er å oppnå en målrate for vekst eller å oppnå en viss størrelse (som kan måles med eiendeler eller salgsomsetning).

Selskapet må også velge 'virksomhet som skal være'. For dette må den sette prioriteringer for eksisterende ressursallokeringer til FoU, markedsutvikling, ledelsesrekruttering og opplæring, utgifter til anlegg og utstyr, fusjon og anskaffelse.

Formulere strategi :

Problemet med strategiformulering er forskjellig fra selskap til selskap. Men det er visse elementer eller trinn som kan brukes i de fleste situasjoner.

Disse trinnene er som følger:

Den pågående prosessen med strategiformulering involverer følgende seks trinn:

1. Spesifikasjon av mål;

2. Etablering av mål;

3. Evaluering av firmaets styrker og svakheter;

4. En prognose for trender i miljøet;

5. Avgrensning av økonomiske muligheter og trusler og;

6. Et søk etter synergi (dvs. økonomisk komplementaritet mellom potensielle aktiviteter i firmaet).

Det tradisjonelle målet for forretningsforetaket er gevinstmaksimering.

Imidlertid har moderne forfattere påpekt at det er alternative mål for forretningsfirmaer som:

1. Salgsmaksimering (eller maksimering av totale inntekter) —WJ Baumol (1951);

2. Tilfredsstillende (når et tilfredsstillende akseptabelt nivå på salg og fortjeneste) —HA Simon (1954);

3. Survival — PF Drucker (1958);

4. Vekst for overlevelse - JK Galbraith (1971).

For formuleringsformål må mål være spesifikke. Et bredt uttalt mål som langsiktig gevinstmaksimering er ikke veldig nyttig. For eksempel kan et firmas mål være å oppnå en målrate for avkastningen på investeringene de neste 5 til 10 årene.

Imidlertid, som Ansoff har hevdet, selv dette spesifikke målet må deles inn i et sett av datterselskapsmål relatert til ytre konkurransestyrker og intern driftseffektivitet. Fig. 26.3 illustrerer et driftsmessig nyttig sett med langdistansemål. Disse målene er kvantifiserbare. Derfor må firmaet måle og forutsi i hvilken grad disse målene blir oppfylt.

Ansoff har også referert til et beslektet punkt. Profittmaksimering er relatert til et ytterligere mål, nemlig fleksibilitet: internt og eksternt.

Mens intern fleksibilitet tilveiebringes av likviditet, oppnås ekstern fleksibilitet gjennom diversifisering. Risikoreduksjon oppnås gjennom begge metodene. Disse to metodene er med på å sikre at overskuddet ikke blir utslettet av en enkelt motgang (for eksempel et plutselig fall i etterspørselen etter et enkelt produkt).

Tapet som oppstår på grunn av fall i etterspørselen etter ett produkt blir samlet inn ved en jevn økning i salget av andre produkter i produktserien. Videre kan et firma som har ubenyttet lånekraft møte trusselen om en plutselig og uventet produktforbedring av en konkurrent.

En nærmere granskning avdekker imidlertid at de to målene, nemlig lønnsomhet og fleksibilitet ofte er motstridende. Så et kompromiss må nås mellom de to. Dessuten kan fleksibilitet oppnås bare til fortjeneste. Det må oppnås enighet i forretningsfirmaet om disse to målene.

For eksempel vil en reduksjon i investeringsutgifter, dvs. utgifter til anlegg og utstyr tillate en økning i eiendeler som raskt kan konverteres til kontanter for å forbedre et likviditetsposisjon for et selskap i et år med dårlig virksomhet (når det er midlertidig krever lavkonjunktur).

Begge mål kan være underlagt selvpålagte ansvar og institusjonelle begrensninger. I noen situasjoner kan ledelsen løfte sitt samfunnsansvar om å gi jevn sysselsetting og jobbsikkerhet til gamle ansatte selv på bekostning av lønnsomheten.

Velge 'virksomhet som skal være' :

Å velge "virksomhetslinjen å være i" er en av de viktigste strategiske beslutningene. Et firma bestreber seg også på å utvikle en produktmiks og et tilsvarende sett av markeder som ser ut til å tilby de beste mulighetene for å nå sine mål. Den må sammenligne forskjellige måter å utnytte de begrensede (men til en viss grad unike) ressursene og organisatoriske kompetansene på.

Strategiformulering er basert på:

(1) Vurdering av firmaets styrker og svakheter,

(2) Fastsettelse av den spesielle virksomhetskompetansen som er essensiell for å lykkes på forskjellige vekstområder, og

(3) Prognoser for resultatene av vellykkede operasjoner i en aktivitetslinje.

Det er to måter å vurdere:

(1) Firmaets relative styrker og svakheter ved en undersøkelse av tidligere resultater for å identifisere områder med suksess eller fiasko og

(2) Ved direkte sammenligning av firmaets ferdigheter og kompetanse med de viktigste konkurrenter.

Med ordene fra JB Quinn: "Formålet med slike øvelser, å samle tilstrekkelige ressurser i bestemte delområder av selskapets virksomhet, for å dominere dem, å anerkjenne hvor konkurransedyktighet styrker tillater selskapet bredere bredde i pris- eller produktpolitikk enn konkurrenter, og å kartlegge selskapets egen svakhet for mer aggressiv handling eller målrettet tilbaketrekning.

Det er fem viktige områder der de fleste selskapets styrker og svakheter kan vurderes:

1. Bruk av økonomiske ressurser;

2. Lønnsomhet;

3. Funksjonelle styrker og svakheter;

4. Produktsortiment; og

5. Menneskelige ressurser og organisering.

Denne prosessen skal dekke alle ressursene og kompetansene som kreves i den nåværende virksomheten til et selskap, som også andre muligheter som det har eller med rimelighet kan forvente å skaffe seg. Tabellen nedenfor viser en liste over forskjellige faktorer som må vurderes i en slik vurdering.

Oversikt for intern vurdering og bransjeanalyse:

1. Produktmarkedsstruktur:

en. Produkter og deres egenskaper.

b. Produktoppdrag.

c. Kunder.

2. Vekst og lønnsomhet:

en. Historie.

b. Prognoser.

c. Forhold til livssyklus.

d. Grunnleggende determinanter for etterspørsel.

e. Gjennomsnitt og normer som er typiske for bransjen.

3. Teknologi:

en. Grunnleggende teknologier.

b. Innovasjonshistorie

c. Teknologiske trender-trusler og muligheter.

d. Teknologiens rolle i suksess.

4. Investering:

en. Kostnader for inn- og utreise - kritisk masse.

b. Typiske aktiva mønstre i firmaer.

c. Rente og type foreldelse av eiendeler.

d. Rollen til investering i suksess.

5. Markedsføring:

en. Midler og salgsmetoder.

b. Tjenestens rolle og feltstøtte.

c. Roller og virkemidler for reklame og salgsfremmelse.

d. Hva gjør et produkt konkurransedyktig.

e. Markedsføringens rolle i suksess.

6. Konkurranse:

en. Markedsandel, konsentrasjon, dominans.

b. Kjennetegn på fremragende firmaer.

c. Trender i konkurrerende mønstre.

7. Strategisk perspektiv:

en. Trender i etterspørsel.

b. Trender i produktmarkedsstruktur.

c. Trender innen teknologi.

d. Viktige ingredienser i suksess.

En slik systematisk og gjennom evaluering tjener fire viktige formål i virksomhetsplanleggingsprosessen. For det første gjør det det mulig for ledelsen å identifisere potensielle eiendeler og muligheter som kan utnyttes. For det andre hjelper det ledelsen å bestemme de grunnleggende umiddelbare endringene i struktur og politikk som er nødvendige for å oppnå langsiktige mål.

For det tredje muliggjør det en økning i øyeblikkelig lønnsomhet og likviditet ved en mer effektiv bruk av selskapets eksisterende ressurser, og gir dermed et mer stabilt grunnlag for utvikling og oppnåelse av langsiktige mål. Til slutt hjelper det planleggere med å utarbeide defensive strategier der risikoen for inntjening og kontantstrømmer gjennom eksterne faktorer kan minimeres.

Disse metodene kan brukes for å bestemme suksess i ulike bransjer:

(a) Utarbeide en uttømmende liste over teknologiske, markedsføringsmessige, økonomiske og ledelsesmessige funksjoner som kreves av hver enkelt bransjens art og

(b) Ved å utvikle konkurransedyktige profiler av de mest suksessrike firmaene i hver bransje.

Deretter, som Ansoff argumenterer for, "Overlegning av ett firmas kompetanseprofil med konkurranseprofilene måler 'passformen' for hver nye bransje, og dermed sjansene for en vellykket inngang."

Til slutt er det det åpenbare behovet for å forutsi resultatene av vellykket forretningsdrift i de forskjellige bransjene for å velge en 'portefølje' av virksomheter som skal være i. Slike prognoser skal baseres på estimater av vekstutsikter, avkastning på anvendte eiendeler, og variasjon fra år til år i salg og inntekt, forutsatt at firmaet er en kompetent organisasjon, i hver aktivitetslinje (virksomhet).

Slike estimater er på sin side basert på ”anslag og analyse av trender som påvirker etterspørselen etter produkter og tjenester, konkurranse, det institusjonelle og juridiske miljøet, tidspunktet for og teknologiske endringer, tilgjengelighet og relative ressurskostnader og økning i industriens kapasitet .”

Teknologisk planlegging :

Formelle metoder for teknologisk prognoser er utviklet ganske nylig. De fleste av disse teknikkene er utviklet på 1960-tallet.

Faktisk er teknologi ingenting annet enn systematisk anvendelse av kunnskap. Denne kunnskapen forbedres i små trinn, eller vitenskapelig gjennombrudd er bare en ansamling av små fremskritt som legger opp til en betydelig endring.

To visninger :

Det er to forskjellige syn på teknologisk endring. Forskerne ser på oppfinnelser som forekommer uavhengig av ytre omstendigheter eller behov. Derfor er de avhengige av utforskende prognoser. De starter med eksisterende teknologi og på bakgrunn av den prosjekterer potensielle fremskritt og vurderer deretter hvordan disse endringene kan påvirke det ikke-tekniske næringsmiljøet.

Med andre ord, slik prognoser starter med å kartlegge teknologiske muligheter ut mot deres grenser. Ikke-tekniske mennesker har et motsatt syn på teknologisk fremgang. De ser det som et svar på eksterne ikke-økonomiske krefter som skaper nye krav til varer og tjenester for å tilfredsstille nye ønsker.

De er avhengige av normativ prognosering, der prognosemakere starter med å forutsi samfunnets fremtidige behov og mål. De jobber deretter tilbake til den nåværende teknologitilstanden med sikte på å bestemme hullene som må lukkes for å tilfredsstille nye behov og ambisjoner i samfunnet.

Normative prognoser blir ofte kritisert på bakgrunn av at selv de mest anerkjente behovene i samfunnet ikke alltid fremkaller en oppfinnelse. Men slike prognoser har den åpenbare fordelen at de strekker seg lenger inn i fremtiden enn undersøkelsesmetoder. Tvert imot, undersøkende prognoser blir kritisert på bakgrunn av at de ikke klarer å ta hensyn til de sannsynlige videre ønsker i samfunnet.

Men slike prognoser har to store fordeler:

(1) De er relativt enkle og

(2) De fokuserer på teknologiske spørsmål. Så det er alltid bedre å kombinere de to metodene for å oppnå best mulig resultat.

Som E. Jantsch har påpekt, “En komplett teknologisk prognoserøvelse. . . utgjør alltid en interaktiv prosess mellom utforskende og normative prognoser. . . det utgjør en tilbakemeldingssyklus der både muligheter og målsettinger blir behandlet som adaptive innganger.

Prognoseteknikker :

Det er to hovedteknikker for teknologisk prognoser, hvis primære interesse er å bestemme sannsynligheten for at utvalgte sluttresultater vil bli oppnådd, og å vurdere deres betydning.

To intuitive prognoseteknikker er: Delphi-metoden og scenarioskriving.

Delphi-teknikken :

Teknologisk prognoser er et begrep som brukes i forbindelse med lengste sikt forutsigelser, og Delphi-teknikken er metodikken som ofte brukes.

Målet med Delphi-teknikken er å undersøke fremtiden i håp om å forutse nye produkter og prosesser i det raskt skiftende miljøet i dagens kultur og økonomi. I det korteste spekteret som omfattes av denne teknikken, kan den også brukes til å estimere markedsstørrelser og tidspunkt.

Teknikken trekker på et ekspertpanel og forsøker å oppnå fordelen av ekspertuttalelse i form av en enighet snarere enn et kompromiss. Resultatet er en samlet dom som viser omfanget av ekspertuttalelser og årsakene til meningsforskjeller.

Delphi-teknikken ble først utviklet av RAND Corporation som et middel til å eliminere de uønskede effektene av gruppeinteraksjon som kan oppstå på konferanser og paneler der individene er i direkte kommunikasjon.

Ekspertpanelet kan konstrueres på forskjellige måter og inkluderer ofte individer både i og utenfor organisasjonen. Det kan være sant at hvert panelmedlem er en ekspert på et eller annet aspekt av problemet, men ingen kan være en ekspert på hele problemet.

Generelt innebærer prosedyren følgende:

1. Hver ekspert i gruppen lager uavhengige prognoser i form av korte uttalelser.

2. En koordinator redigerer og tydeliggjør disse uttalelsene.

3. Koordinatoren gir en serie skriftlige spørsmål til ekspertene som kombinerer responsen fra de andre ekspertene.

One of the most extensive probes into the technological future was reported by TRE, Inc. The project involved the coordination of 15 different panels corresponding to 15 categories of technologies and systems that were felt to have an effect on the company's future. Anonymity of panel members was maintained to stimulate unconventional thinking.

The Delphi method was then used to question and re-question the experts. The result was a composite rating of each event on the basis of its desirability, its feasibility, the probability that the event would occur, and probability estimates of the timing of occurrence.

The extensive results of the project were then formed into logic networks. One such network shown by North and Pyke shows the milestone events that had to precede the technical achievement of holographic color movies.

Holography is an optical projection technique that gives the viewer the illusion of the third dimension. The network also showed events that were likely to occur, as “fallout” from the basic developments.

Scenario Writing :

Scenarios are predictions rather than forecasts because they are expressed in 'if', 'then' form. Scenario writing produces “narrative, time-ordered, logical sequences of events. Each such scenario is a description of a possible evolving future environment.

Scenarios can be used as inputs to a forecasting technique or vehicles for communication among forecasters”. Corporate planners must use some form of technological forecasting that involve technological developments within the relevant planning horizon.

Pitfalls :

However, technological forecasting is not free from defects.

JB Quinn has identified major pitfalls of such forecasting:

1. Unexpected interactions of various coincidental and apparently unrelated advances;

2. Unexpected demands, such as new sources of energy for industrial use;

3. Major discoveries of entirely new phenomena; og

4. Inadequate data concerning scientific resources committed to various lines of R & D.

Technology and Resources :

However, changes in technology are very much responsive to changes in relative prices of natural resources. If prices of some major resources rise because of relative scarcity, there is search for substitutes and for other methods for economizing the use of such scarce resources.

On the contrary, if prices of certain other resources start falling because of abundance, there is thorough-going search for new technological uses of the plentiful inputs. Thus, resource forecasting and technological forecasting go hand in hand.

Resource Forecasting :

Since business firms make use of various resources it is necessary to forecast, in economic terms, demands and supplies of various resources. The needs and availabilities of various resources determine their relative prices and thus affect the choice of methods of production and finally relative prices of final goods (because prices of commodities and resources are interrelated).

The cost and prices of various products are affected by energy costs inasmuch as various types of energy, and sources of energy at different places, will affect choices of plant locations, production techniques, and product mixes.

Corporate planners are especially interested in forecasts of changes in relative prices of inputs. Since the demand for resources in derived demand, if the demand for motor cars in India increases, there will be more demand for steel (and thus of iron are, coal, coke and heat).

There will also be rise in the demand for electric power from diverse sources as hydroelectric generators, coal and nuclear energy. A substantial amount of power is required in steel production. If steel production declines, the demand for electricity and for electric power-generating plants will also fall.

Merger and Acquisition :

On the basis of competitive strategy and long- range planning a firm is able to determine the proper 'business to be in'.

Two major factors influence this decision:

(1) The maturity of the industry and/or

(2) The maturity of the particular product being manufactured.

Industry Maturity :

Every industry passes through four distinct, but interrelated phases as illustrated in Fig. 26.3, viz.,

(1) Embryonic,

(2) Growth,

(3) Mature, and

(4) Aging.

In fact, the maturity of an industry is calculated by comparing cash outlay to cash inflow, expressed as a percentage. This figure is called a Ronagraph and is presented in a simple form in Fig. 26.5.

The Ronagraph is a very important concept inasmuch as it highlights the point that in business or industry everything passes through an evolutionary process. Products which were extremely valuable for a company a decade ago may not be that attractive today.

From the profitability points of view copyrights and patents are obvious examples of very profitable, or at least potentially profitable, items having a limited life cycle. Fig 26.6 illustrates the position of a firm whose performance has been quite satisfactory in the past but now finds itself in the latter phase of the mature stage or the beginning phase of the aging stage, as Fig. 26.4 and 26.5 indicate.

The Strategic Gap :

Consider a progressive organization whose objective is to emerge as the most profitable firm in the industry. Suppose it has set for itself a corporate goal of obtaining a corporate annual growth rate of 15% measured in terms of earning per share.

If the product of the firm has already reached the mature stage of its growth cycle, the state of firm's recent operations can be illustrated by the shaded area in the bottom half of Fig. 26.6. Even if the firm is efficient and its products are of high quality, its earnings per share must decline simply because its product(s) has (have) reached its (their) aging stage.

To overcome this problem the firm may try and succeed in achieving as much internal development as possible. But this may be far from adequate and a wasteful strategic gap may develop within the enterprise. This gap arises because the firm is unable to achieve its target of a 15% growth rate.

A pragmatic solution to the problem lies in acquiring another firm or merging with another firm. Mergers and/or acquisitions are directed toward raising the returns to the corporation thereby closing the strategic gap.

The acquisition need not necessary be in the same industry. A company can diversify its activities as well. And diversification is an important and effective component of a company's strategic plan.

Nevertheless acquisition may raise the return to a firm in one or more of the following ways:

Merger and/or acquisition often brings with it special skills and knowledge of the industry possessed by one partner, who can apply this knowledge and these skills to the competitive problems and opportunities facing the other partner. Consequently there is an improvement in the productivity of capital.

If investments are made in markets closely related to the current filed of operation of the most powerful partner, long run average cost of production will fall with an expansion in the scale of operation of the larger firm.

A corporation can beat the competitors if expansion in one area of competence leads to development of critical resources. If for instance, a cement manufacturing company acquires another company producing limestone, it will enjoy cost reducing advantages.

It is possible to make optimum utilisation of working capital by shifting cash from units having cash surplus to units having cash deficits.

A new diversified firm can switch its cash resources from old and well-established products to new products that might be in the growth stage of its life cycle. This strategy might improve the long- run profitability of the new firm.

Finally, risk reduction can be achieved through diversification. By pooling risks a company can reduce its cost of debt and, consequently, its overall cost of capital. At the same time financial and operating leverage considerations can be made to operate for the benefit of the new diversified company.

If the operation of the new company goes well, its profitability or return on investment, as shown in Fig 26.7, can be improved.

If return on investment rises and if the dividend policy of the firm is not materially and adversely affected, the earnings per share can be improved and strategic gap closed. A basic point about acquisition is that control over a larger amount of resources by heading a larger firm is likely to confer direct benefits to managers in terms of their emoluments and industrial and social standing.

Conversely, the top management in the company acquired may lose their independence of action. Ambitious managers, however, see take-over as a quick route to expansion, with all the potential managerial benefits involved, rather than internal investment.

For the employees' point of view the benefits of acquisition depend on whether any such advantage takes the form of economies of scale and manpower saving, as opposed to more rapid expansion through faster and more successful development.

Diversification :

Diversification occurs “when the firm moves into new areas of activity which are not vertically related to each other. There may, however, be links between the activities in that they have common inputs or the same distribution channels”.

J. Bates and JK Parkinson have distinguished between two broad types of diversification:

1. Narrow spectrum—where the activities have close production or marketing links:

2. Broad spectrum—where the new activity is completely unrelated to the acquiring of other companies, already engaged in other fields.

Diversification is simply the process of expanding the business activity into related, or previously unrelated, areas. Diversification should serve to create additional value for the shareholders. It can be accomplished via vertical or horizontal integration, as depicted in Fig. 26.8.

The combined resources of two companies should give rise to a net cash flow and/or income stream for the combined company, that is significantly greater than the flows or income that could be realized from the two companies if viewed separately. Theoretically, a corporate acquisition programme results from the corporate strategic planning effort.

The incentive to diversify exists only if the firm happens to possess an asset or assets such as capital, managerial expertise and innovative ability that provide the capacity to operate in more than one industry. Many modern economists see diversification merely as one aspect of the reasons for the emergence of multi-product firms.

Often technological factors account for the emergence of multi-product firms, or multi-industry production, incurring lower costs than under specialization. Bates and Parkinson have called these economies 'economics of scope' which are different from 'economics of scale'.

Such scope economies occur “when joint production of two goods by one firm is less costly than the combined costs of production by two specialized firms . . . if such economics exist it is cheaper to add an additional product to an existing range (through, eg, diversification) than to produce that particular product on its own”.

For such economies to exist two conditions must be satisfied:

(1) Firstly, there must exist some resources that can be shared by more than one product; og

(2) Secondly, “either the input involved must be large and indivisible, so that they cannot be fully utilized by one product alone, or an input brought for the production of one product must be available for use in another. In the latter category, skilled general management is perhaps the most obvious example.”

Most modern business firms are multi-product firms. In such firms scope of economies are universal. The existence of such economies creates a strong incentive for diversification if the main product of the firm cannot fully utilize these assets.

There are three major arguments for diversification: growth, market power and risk avoidance.

Growth :

Diversification for growth or even to preserve the existence of the enterprise may be linked to the life cycle of a product. Thus, as the company's main product reaches the maturity stage and profit and sales potential decline, it becomes necessary to consider the possibility of introducing new products in the product line.

In this context one may distinguish between two types of diversification: Cost-push and market-pull. Cost-push diversification occurs when the primary activity of a firm is unable to use fully the capital resources of the firm, without a sharp fall in profitability.

Thus, if sufficient investible resources are available and are not required for the defence of an existing market position, the incentive to diversify will grow with a fall in the growth rate of the firm's primary activity.

On the contrary, market-pull diversification occurs “when the firm perceives an opportunity for diversification before it is forced to a reappraisal of its market position by declining profitability. The perception and realization of such opportunities may be greater, the higher the importance of research and marketing functions within the organization”.

There are various possible effects of diversification on market power. Suppose a company already possesses market power in one activity. It may then be able to extend its power into other markets through such devices as tie-in sales, cross- subsidization and reciprocal buying.

Tie-in sales (also known as full-time forcing) refer to the practice of selling new products of a company to the intending purchaser of its well established product. In other words, the purchase of an old product is made conditional on the purchase of a new product. For example, Godrej may force its distributors to buy its shaving cream along with Cinthol.

The Horlicks Company may force consumers to buy biscuits along with Horlicks. This practice often enables the diversified firm to introduce some sort of differential pricing and extract greater profit from the market.

Cross-subsidisation involves the use of profits in one market to subsidize sales in another market with the objective of driving other producers out of the market and achieving greater profit and sales in the long run. For example, a company can sell pressure- cookers or bicycles at lower prices in rural areas and may charge higher prices for the same products in urban areas.

Finally, reciprocal buying arise when two diversified firms reach a mutual agreement to buy from each other rather than from a third party. No doubt, the above three practices do provide some incentive for a diversification strategy when a firm already possesses some market power.

The strategy of diversification is often supported on the ground that by spreading the company's activities, it may provide greater long-run security and a more stable cash flow. But this is achieved at the cost of greater returns that could be earned by the adoption of greater specialization in activities with the largest potential returns.

However, the decision to diversify or specialize largely depends on the attitude of management toward risk. One strong argument in favour of diversification is that “it can help to even out cash flow that is affected by seasonal or cyclical factors, where the timing in the two or more activities is complementary.”

A final point may be noted in this context. The shareholders, the ultimate owners of the company, can reduce the risk to which they are subject to by buying the shares of a number of companies and holding a mixed portfolio. But, unlike shareholders, the management of a company is not, in general, able to spread their risks by switching the company's portfolio of assets so easily and quickly.

Vertical Integration to Gain Market Power :

Firms may choose to integrate vertically to achieve market power. Some firms choose to produce some of their own inputs rather than rely on markets for two reasons: the pursuit of market power and cost reduction. In the first hypothesis, firms may seek market power in order to engage in monopoly-like behaviour.

In the second, firms may produce some of their own inputs because the costs of market transactions exceed the benefits of using the market.

When a firm produces some of its own inputs, say iron-ore, it is a vertically integrated firm. Vertical integration is the consolidation of production of inputs and outputs under the control of the same firm. The second hypothesis focuses on the cost- reduction potential of vertical integration.

Market Foreclosure :

The following figure shows how vertical integration can increase the costs of entry and lead to market foreclosure. Market foreclosure is said to occur when a firm or group of firms succeed in creating insurmountable barriers to market entry.

Let us consider a market in which there are five firms supplying an input to an industry that also contains five firms using this specialized input. If the two groups of firms maintain their separate identities, there may be sufficient competition among the suppliers to insure a competitive price for the input. Such a possible pattern of trade is shown in Fig. 26.9.

As a result of the merger of a supplier and a buyer there is loss of opportunities for the remaining independent firms. If each of the firms supplying the input merges with a firm in the other industry, no independent suppliers or purchasers will be left in the market.

A new entrant to the market may find it not only difficult, but virtually impossible, to enter the market, either as a supplier or as a buyer of the input. A new firm is left with only one option: to enter as a fully integrated firm operating at both levels in the vertical chain.

Since this larger-scale operation will involve a greater investment, this added cost erects an extra barrier to entry. Furthermore an entrepreneur with expertise in only one area of the vertical process may be reluctant to enter without expertise in the other area.

Bilateral Monopoly :

An extreme form of imperfect competition is bilateral monopoly which refers to the situation when there is a single seller of a product who faces a single buyer in the market.

As James Mulligan has commented, “when there is a sole supplier and a sole buyer there is no unique market-determined output or price. Instead, there is a negotiated market solution. While bilateral monopoly represents the purest form of market imperfection, the following analysis will be relevant as long as both buyer and seller have some market power relative to one another”.

It is quite reasonable to assume that there are strong barriers to entry, since we have to firms with established monopoly position. The following diagram shows that the two firms have an incentive to coordinate their output levels.

Consider the Indian car market. Suppose Hindustan Motors discovered that PAL makes its own car bodies but buys its other inputs, such as tires, from other firms.

To see why PAL has chosen to make its own car bodies, let us assume for a moment that PAL does not make its own car bodies, but buys them from another firm, Standard Motors Ltd. Assume that Standard Motors has a monopoly on the sale of this type of car body, and that PAL is the only buyer.

We will assume that PAL buys all of its inputs except car bodies in perfectly competitive markets. The marginal cost of producing the sports car excluding the cost of the car body, is MC*. For the sake of simplicity let us assume that MC* is constant at all output levels and is equal to the average total cost, ATC*.

In Fig. 26.10, we assume that PAL faces demand curve D for its sports car. For purposes of comparison assume that Standard Motors sells its car body to PAL at price P X1, which equals the average and marginal cost of producing a car body. The marginal and average total cost of producing the sports car is the sum of MC* and P x1 = MC 1 . If PAL produces the car with marginal cost MC 1, it produces output Q 1 and charges price P 1 .

Being able to recognize its potential market power, Standard Motors (SM) is not content to charge a price that just covers its average cost of production. Assume that it decides to maximize its profits by raising its price. We will ignore the details of how SM is not content to charge a price that just covers its average cost of production.

Assume that it decides to maximize its profits by raising its price. We will ignore the details of how SM determines this price, and simply assume that it decides to raise its price to P x2 . The marginal cost of producing the car now increases to MC 2 = MC* + P x2 . Hindustan Motors produces output Q 2 where marginal revenue equals the new marginal cost.

PAL's economic profits is the difference between total revenue and total cost. For example, since area HCQ 2 0 measures total revenue at output level Q 2 (the area under the marginal-revenue curve), profits will be area HCD (area HCQ 2 0 minus area DCQ 2 0). SM receives (P X2 – P X1 ), SM's profits equal area CDEF.

If the two firms operate independently, there combined profits will be less than if they merge. By merging they will consider the true cost of producing the car to be MC 1 : the actual production cost the car body (P X1 ) plus the cost of the other inputs (MC*).

Profit maximization will occur at Q 1 . Since total revenue is the area under the marginal- revenue curve, the net gain in overall profits for the new vertically-integrated firm will be the triangle, FCG, ie, the difference between the changes in total revenue (area CGQ 1 Q 2 ) and total cost (area FGQ 1, Q 2 ).

By merging, the two firms may succeed in eliminating market imperfection caused by the market power of the two firms. The combined firm will produce cars where MR equals the true marginal cost of Q. The merger will benefit customers buying cars, due to the fall in the market price of cars, and the increase in quantity sold.

It may, however, be noted that if neither firm has any market power, the markets for car bodies and cars will be perfectly competitive, with a much greater market output of Q 3 and a lower price equal to marginal cost MC 1 .

 

Legg Igjen Din Kommentar