Markedskoordinering og ledelseskoordinering

1. Markedskoordinering:

Hvilke varer og tjenester et firma skal produsere er en betydelig beslutning et firma må ta, og denne avgjørelsen er avhengig av markedsprisene som fungerer som en kilde til insentiver og informasjonsnettverk.

Siden relative markedspriser på varer eller tjenester endres på grunn av endringer i etterspørsel og tilbud, vil kjøperne eller brukerne erstatte de relativt billigere varene eller tjenestene for de dyre.

Som svar på endringene i etterspørselen etter varer og styrt av prissignaler, vil et firma justere produksjonen av forskjellige varer produsert av det.

Endringer i relative priser på varer skaper nye gevinstmuligheter for firmaer som kan planlegge å utvide produksjonen av varer som er i større etterspørsel og har høyere priser. Alle disse justeringene i produktiv virksomhet hos bedriftene oppnås gjennom endringer i etterspørsel i markedet, tilbud og priser på varer uten at noen sentral koordinerende myndighet gir kommandoer til firmaene om å endre deres produksjonsstruktur.

2. Ledelseskoordinasjons- eller kommandosystem:

Det er mange virksomhetsområder som ikke er avhengige av markedssystem og i stedet koordineres av styringshierarki. Det vil si at disse aktivitetene er koordinert i et firma av forskjellige lag av ledelse.

En toppsjef gir kommandoer eller instruksjoner til sine underordnede om å gjøre ting på en måte ønsket av ham. Derfor kalles koordinering av ledelse i et firma også kommandosystem. Øverst i lederhierarkiet i et firma er administrerende direktør (CEO) som gir instruksjoner til topplederne.

Topplederne gir på sin side instruksjoner til mellomnivåsjefer og deretter leder mellomnivåledere operasjonslederne. Operasjonslederne representerer det laveste ledelsesnivået som kontrollerer arbeiderne som produserer varer og tjenester som instruert av lederne. Mens kommandoer eller veibeskrivelser går nedover gjennom toppledelsen til det laveste nivået av arbeidere, passerer informasjonen oppover.

Ledere på forskjellige nivåer i styringshierarkiet leder ikke bare underordnede, men samler også inn og behandler informasjon om resultatene til individene under deres kontroll og tilsyn. De sørger også for at kommandoene som er gitt til underordnede, må implementeres riktig og effektivt.

I den moderne forretningsformen for virksomhetsorganisasjon er det mange lag med styring og koordinering av aktiviteter, og innsamling av informasjon og overvåking av arbeidstakernes aktiviteter ved dem har blitt ganske komplisert. Siden 1980-tallet, med oppfinnelsen av mikrodatamaskiner og informasjonsrevolusjon som har fulgt det, har imidlertid gjort oppgaven med å samle informasjon og koordinere innsatsen i et firma relativt mye enklere enn før.

Det er viktig å merke seg at til tross for den enorme innsatsen som er gjort av eiere og ledelse på toppnivå og den nylige informasjonsrevolusjonen, mangler toppledere nødvendig og fullstendig informasjon om hva som skjer på det laveste nivået av faktisk implementering av utstedte kommandoer. Dette påvirker effektiv virksomhet i firmaet. Derfor bruker store firmaer insentivsystemer på forskjellige nivåer sammen med kommandosystemet for å fungere effektivt. Det er behov for bruk av insentiver for effektiv drift fordi firmaets eiere og ledere ikke kan ha full informasjon for effektiv drift av firmaene.

Bruk av insentiver er nødvendig fordi bidrag fra ledere på forskjellige nivåer og arbeidere på gulvnivå er svært vanskelig å måle direkte. På gulvnivå er noen arbeidere mer effektive og hardtarbeidende, men for eiere og ledere er det ofte vanskelig å vite hvem som jobber effektivt og hvem som gir seg løs. Det skyldes mangelen på tilstrekkelig informasjon fra eiere og administrerende direktører at det er vanskelig å få ansvar for salgsstyrken når salget av firmaet går ned.

Ovennevnte faktorer får bedriftene til å utvikle insentivsystemer i organisasjonen for å sikre at alle inkludert ledere, arbeidere og salgsstyrker jobber effektivt for bedre ytelse av firmaet. Det skyldes mangelen på fullstendig informasjon at firmaer ikke bare bruker produktive ressurser og betaler for dem visse priser som om de kjøper materielle varer med velkjente kvaliteter.

I stedet inngår de kontrakter med ledere på forskjellige nivåer, teknisk personell som ingeniører, fagarbeidere og vanlige arbeidere og betaler dem passende kompensasjonspakker som gir dem tilstrekkelige insentiver for å øke produktiviteten. Disse kontraktene og insentivpakkene er kjent som byråforhold. Disse trinnene blir vedtatt for å løse det som kalles rektor-agent-problem.

Hovedagentproblemet oppstår fordi ledere og arbeidere ikke alltid jobber i beste velferd for eierne av aksjonærene i tilfelle forretningsform for virksomhet. I stedet prøver ledere og arbeidere ofte å forfølge sine egne mål som kan komme i konflikt med virksomhetens effektive og lønnsomme arbeid.

For å løse dette hovedagenteproblemet, er det nødvendig med passende kompensasjonspakker som gir tilstrekkelige insentiver til agentene (dvs. ledere og arbeidere) til å arbeide i hovedstolenes interesse (dvs. eiere av firmaet).

Grensene for firmaet:

Coase hvis syn på firmaets art er blitt forklart ovenfor, nevnte de to koordinerende prinsippene som bestemmer grensene for firmaet:

(1) Markedskoordineringsprinsipp,

(2) Ledelsesprinsipp for koordinering internt som også kalles kommandoprinsippet. Hva som begrenser grensene for et firma kan forklares med disse to koordineringsprinsippene. Med grensene til et firma mener vi hvilke deler av et produkt eller hvilke tjenester et firma selv vil produsere og hvilke deler eller tjenester det vil få utenfra ved å bruke markedsmekanismen fra andre firmaer.

For eksempel, hvis et firma krever spesifikke innspill, for eksempel en spesiell komponent eller en spesiell tjeneste som å rydde butikkgulvet, har det to alternativer; enten skal den gjøre disse på innsiden av firmaet ved å bruke kommandoprinsippet (det vil si gjennom ledelseskoordinering og utstede kommandoer i den retning), eller det bør kjøpe dem fra andre firmaer som bruker markedsmekanisme for det formålet.

Grensene mellom hvilke komponenter eller tjenester firmaet skal produsere eller gjøre internt og hva det skal kjøpe fra markedet er imidlertid forskjellige for forskjellige firmaer. Hvert firma har en tendens til å vokse til kostnadene ved å organisere en ekstra oppgave i firmaet blir lik kostnadene for å organisere den samme oppgaven utenfor firmaet gjennom markedet. Det kan videre bemerkes at grensene for et firma endrer seg over tid med teknologiske endringer.

Coases analyse av grensene til et firma er basert på konseptet med transaksjonskostnader. Transaksjonskostnader er kostnadene som påføres et firma når det kjøper et produkt eller en tjeneste fra markedet. For eksempel når et bilproduksjonsfirma må kjøpe en komponent utenfor firmaet, må det finne markedet der komponenten er tilgjengelig i, og deretter kjenne til de forskjellige mengdene og kvalitetene til komponenten som er tilgjengelige i markedet og hva priser. Å samle all slik informasjon krever mye penger som representerer transaksjonskostnader.

På den annen side, når firmaet bestemmer seg for å produsere en komponent eller tilby noen tjenester i firmaet selv, velger det for ledelseskoordinasjonssystem. I dette tilfellet ved å bruke kommandoprinsippet, kan det bli produsert en del eller komponent av et produkt eller gi enhver tjeneste internt av ønsket spesifikasjon og kvalitet gjennom å utstede riktige instruksjoner eller kommandoer til lederne på forskjellige nivåer av lederhierarki. Det vil også medføre noen ekstra kostnader for å produsere en komponent eller tjeneste i et firma.

Imidlertid, i beslutningen om å produsere en komponent eller tjeneste internt, er firmaet i stand til å unngå noen transaksjonskostnader, men det drar ikke lenger fordel av å kjøpe komponenten eller tjenesten i et konkurranseutsatt marked.

Når et firma utvider størrelsen og omfanget av produksjonen, vil det møte ineffektiviteten i kommandosystemet (det vil si disekonomier ved å styre et stort firma) i forhold til effektiviteten som er involvert i å kjøpe deler fra konkurrerende markeder.

Det følger av ovenfra at firmaene må bestemme hvilke komponenter i et produkt det har å produsere i firmaet ved å bruke ledelseskoordinasjonssystem (det vil si kommandoprinsipp) eller få det fra andre gjennom markedsmekanisme.

De fleste firmaer bruker begge systemene; de kjøper noen komponenter fra andre firmaer gjennom markedsmekanismer og produserer noen andre komponenter selv i firmaet. Coases syn på firmaet er at det er institusjonen som lønner seg med transaksjonskostnader.

Bruken av markedsmekanisme for å få deler eller komponenter er effektiv eller økonomisk når transaksjonskostnadene er relativt små. Når transaksjonskostnadene for å få komponenter eller tjenester gjennom markedet er relativt høye, produserer de dem i firmaet ved hjelp av internt ledert kommandosystem. Dermed skriver Lipsey og Chrystal: ”Bedrifter eksisterer som et alternativ til en ren markedsstruktur for transaksjoner.

Inne i et firma er det en kommandoøkonomi. Bedriftsledere må alltid spørre om hvilke aktiviteter som bør gjøres i firmaet, og hva som bør skaffes i markedet fra andre leverandører. ”

Det er viktig å merke seg at endringer i teknologier ofte endrer de relative kostnadene for noen komponenter og tjenester gjennom markedsmekanisme eller produserer dem inne i firmaet. For eksempel har den nylige revolusjonen innen informasjonsteknologi som involverer bruk av datamaskiner og internett redusert transaksjonskostnadene for å få noen tjenester eller komponenter gjennom markedet sammenlignet med å produsere dem 'interne'.

Som et resultat får mange firmaer som pleide å tilby visse tjenester eller produserer noen komponenter internt nå fra andre gjennom markedet. Små firmaer som leverer bestemte spesifikke tjenester eller produserer komponenter, gjør ofte disse tingene mer effektivt når de skaffer seg spesialisering i dem.

Som det nå er kjent, får mange amerikanske firmaer flere tjenester gjennom telefonsentre i India, Kina og andre utviklingsland. De får noen tjenester gjort gjennom det som kalles BPO (Business Processing Outsourcing) mens de tidligere sørget for disse tjenestene internt. På denne måten kan de store selskapene konsentrere seg om det som kalles kjernekompetanse og trekke seg sammen for å få flere andre komponenter produsert og tjenester utført av andre spesialiserte firmaer. Ved å gjøre det er de i stand til å spare penger på transaksjonskostnader og øke effektiviteten.

 

Legg Igjen Din Kommentar