Moderne tilnærming til ledelse

Alt du trenger å vite om den moderne tilnærmingen til ledelse. Den moderne tilnærmingen til ledelse ble utviklet rundt 1950.

Denne tilnærmingen er en forbedring av både den klassiske og nyklassiske tilnærmingen til ledelse.

Moderne tilnærming til ledelse har tre grunnleggende pilarer: I. Kvantitativ tilnærming II. Systemtilnærming III. Beredskapstilnærming.


Moderne tilnærming til ledelse: kvantitativ tilnærming, systemtilnærming, beredskapsmetode og andre tilnærminger

M odern Approach to Management - Kvantitativ tilnærming, systemtilnærming, beredskapsmetode og andre tilnærminger

Den moderne tilnærmingen til ledelse ble utviklet rundt 1950. Denne tilnærmingen er en forbedring av både den klassiske og nyklassiske tilnærmingen til ledelse.

Denne tilnærmingen har tre grunnleggende søyler:

I. Kvantitativ tilnærming,

II. Systemtilnærming, og

III. Beredskapstilnærming

I. Kvantitativ tilnærming :

Den kvantitative tilnærmingen ble foreslått av C. W Churchman og hans kolleger rundt år 1950. Denne tilnærmingen er også kjent under navnet Operational Research eller Operational Analyse.

Den klassiske tilnærmingen legger vekt på de fysiske ressursene, mens den nyklassiske tilnærmingen gir betydning for menneskelige ressurser. Begge disse tilnærmingene er tause om noen av de mest alvorlige problemene som vanligvis blir ledet av lederne.

Den kvantitative tilnærmingen til ledelsen gir noen forslag for å løse forskjellige problemer som lederne står overfor. Den forteller lederne å løse sine problemer ved hjelp av de matematiske og statistiske formlene. Det er utarbeidet noen spesielle formler for å løse ledelsesproblemer.

For eksempel:

(i) Teorien om sannsynlighet,

(ii) prøvetakingsanalyse,

(iii) Korrelasjons- / regresjonsanalyse,

(iv) Tidsserie-analyse,

(v) Forholdsanalyse,

(vi) Variansanalyse,

(vii) Statistisk kvalitetskontroll,

(viii) Lineær programmering,

(ix) Game Theory,

(x) Nettverksanalyse,

(xi) Break-Even Analyse,

(xii) Ventelinje eller køteori,

(xiii) Kontant-fordel-analyse, etc.

Hovedmålet med den kvantitative tilnærmingen er å finne ut en løsning for de komplekse problemene de store selskapene står overfor. Bruk av en datamaskin blir vanligvis brukt for å benytte seg av de ovennevnte teknikkene.

Hovedfordelen med tilnærmingen er å løse komplekse problemer raskt. Men den største ulempen er at denne tilnærmingen gir et alternativ til avgjørelse og ikke kan ta avgjørelse.

II. Systemtilnærming :

Dette er en nyutviklet tilnærming som ble til i 1960. Denne tilnærmingen ble utviklet av Chester I. Bernard, Herbert A. Simon og deres kolleger.

Systemtilnærmingen betyr en gruppe små interrelaterte enheter. En gruppe av forskjellige enheter som betyr en komplett enhet kalles et system, mens de små enhetene selv er uavhengige, men på en eller annen måte er den ene eller den andre koblet til undersystemene til det relaterte systemet. Alle undersystemene påvirker hverandre. For eksempel - en scooter er et system som har mange undersystemer i form av motor, aksel, gir, hjulhus, etc.

Alle disse undersystemene er innbyrdes relatert til hverandre, og hvis et av dem mislykkes, slutter hele systemet å fungere. Derfor avhenger systemets suksess av samarbeidet og effektiviteten til undersystemene.

Det kan derfor sies at et system betyr forskjellige innbyrdes relaterte deler som arbeider n samhørighet samtidig for å oppnå et bestemt formål.

I følge systemtilnærmingen er hele organisasjonen et system, og dens forskjellige avdelinger er dets undersystemer. Alle undersystemene fungerer unisont. Da og bare da kan organisasjonens mål nås. Derfor, når leder tok noen avgjørelser angående et bestemt undersystem, bør han også ta hensyn til mangelen ved sin beslutning om de andre undersystemene.

Sentrale begreper for systemtilnærming :

Følgende er hovedtrekkene i systemtilnærmingen:

(1) Delsystemer:

Hvert system er tilfeldigvis en kombinasjon av mange undersystemer. Alle undersystemene er innbyrdes relatert. Det betyr at hver gang vi tar noen avgjørelser angående et bestemt undersystem, bør vi alltid huske på den mulige effekten av beslutningen kan ha på de andre undersystemene. I forbindelse med et selskap, er det tilfelle at alle dets avdelinger (f.eks. Kjøp, salg, finans, produksjon, personell, forskning og utvikling) er undersystemene.

Alle disse er skapt av det store systemet som tilfeldigvis er selskapet selv. Selskapet i seg selv er et undersystem av industrien. Industri er et undersystem av en nasjonal økonomi. Tilsvarende skjer den nasjonale økonomien i seg selv som et undersystem i verdenssystemet. Derfor er det tydelig at ulike undersystemer utgjør et større system.

(2) Holisme:

Et hovedtrekk ved systemtilnærmingen er at den blir sett på som en helhet. Det betyr helt klart at en beslutning som er tatt med hensyn til et bestemt undersystem, påvirker eller påvirker de andre undersystemene. Derfor tas enhver beslutning med tanke på hele organisasjonen, noe som betyr at alle delsystemene er i tankene mens du tar en beslutning. Hvis det ikke er gjort, er det store systemet sikkert skadet, og det kan ikke fungere ordentlig.

For eksempel - hvis salgsavdelingen tar sikte på å doble salget, må den ta seg av faktum om innkjøpsavdelingen vil være i en posisjon til å kjøpe den nødvendige mengden råstoff.

Igjen om personalavdelingen vil være i stand til å gi den nødvendige mannskraften. Nok en gang om finansavdelingen vil kunne gi den nødvendige økonomiske støtten. Det kan derfor sies at ingen avgjørelser er mulig med hensyn til noe bestemt undersystem alene. Derfor kalles systemtilnærmingen helhetlig.

(3) Synergy:

Det betyr at helheten er større enn summen av delene. Dette kan forstås bedre ved hjelp av et eksempel. Anta at det er fem personer i en gruppe. Alle har kapasitet til å bære en last på fem kvintal hver. Når de får beskjed om å løfte en last på en kvintal, vil alle kunne løfte en kvintal last. Men hvis det får beskjed om å løfte vekten samlet, vil de sikkert kunne løfte en belastning på over fem kvintaler.

Det er således klart at hvis jobben utføres kollektivt fremfor individuell, er den absolutt godt utført med bedre resultater. Her hender pekeren mot koordinering. Når alle delene av et system arbeider med å huske på andres interesser, viser det seg at resultatet er bedre resultater.

(4) Lukket og åpent system:

Et system kan være av to typer:

(i) Lukket system og

(ii) Åpent system

(i) Lukket system:

Dette er et system som forblir upåvirket av miljøfaktorene. Tradisjonelle ledelseseksperter anser en organisasjon som et lukket system. De mente at en organisasjon jobbet uten å bli påvirket av faktorer utenfor. For eksempel er en klokke ikke påvirket av faktorene utenfor, og den fungerer kontinuerlig uten å bli avbrutt. Dette er et godt eksempel på det lukkede systemet.

(ii) Åpent system:

Et åpent system betyr et system som forblir kontinuerlig i kontakt med omgivelsene og påvirkes av det. Moderne ledelseeksperter anser en organisasjon som et åpent system. Miljø er en kombinasjon av mange faktorer.

De viktigste faktorene i miljøet i en organisasjon er råvarer, kraft, finans, maskin, mannekraft, teknikk, marked, nye produkter, regjeringspolitikk, etc. Alle disse miljøfaktorene kommer inn i en organisasjon som input. Innenfor organisasjonen konverteres de til produkter gjennom prosessen med forskjellige aktiviteter.

Så går de ut av organisasjonen i form av output og blander seg nok en gang med miljøet. På dette tidspunktet har de tilfeldigvis vært i form av varer, tjenester og tilfredshet. Alle faktorene for input og output påvirker organisasjonen. Derfor kalles en organisasjon et åpent system.

(5) Systemgrense:

Dette betyr en viss skillelinje som skiller et system fra omgivelsene. Delelinjen i et lukket system er stiv, mens det med hensyn til åpent system er fleksibelt. Det er ikke lett å bestemme skillelinjen med hensyn til fysiske og biologiske systemer, for eksempel kan en skillelinje lett trekkes mellom de to landstykkene.

Det er imidlertid vanskelig å gjøre det med hensyn til et sosialt system og en organisasjon er et sosialt system. Systemgrense gjør det klart hvilke faktorer som er relatert til systemet og hvilke faktorer som er relatert til miljøet. Følgelig gjør det kontrollen enklere.

Avslutningsvis kan det sies at det har skjedd revolusjonerende endringer i beslutningsprosessen på grunn av systemtilnærming. Noen kritikere mener imidlertid at det er vanskelig å studere forholdet mellom undersystemer i et bestemt system. Derfor er dette konseptet ikke praktisk.

III. Beredskap eller situasjonell tilnærming :

Beredskapstilnærming til ledelse er en viktig modemtilnærming. Denne tilnærmingen oppstod rundt 1970. I følge den skal lederne ta beslutninger ikke etter prinsipper, men i henhold til situasjonene. Det betyr at det ikke kan være noen enkelt prinsipp / formel / ledelsesaktivitet som kan være egnet i alle situasjoner. Hovedårsaken er miljøets stadig skiftende natur. Her betyr miljø summen av alle faktorene som påvirker organisasjonen.

Disse faktorene er både interne og eksterne. De interne faktorene inkluderer mål, politikk, organisasjonsstruktur, styringsinformasjonssystem osv. De eksterne faktorene inkluderer kunder, leverandører, konkurrenter, regjeringspolitikk, politisk oppsett, rettssystem osv. Alle disse faktorene kan endres, og det er derfor miljøet i en organisasjon kalles dynamisk.

Systemtilnærmingen har ikke klart å etablere et forhold mellom organisasjon og miljø. Beredskapstilnærmingen har gjort et forsøk på å fjerne denne svakheten. Det er derfor den grunnleggende plikten til lederne å analysere miljøet, og de bør ta beslutninger på grunnlag av analysen. Lederne bør alltid huske på at ingen enkelt metode kan være egnet til å utføre noe arbeid. Egnetheten avhenger av situasjonene.

Det er godt mulig at en bestemt metode for å gjøre noe kan være nytteløst og å håpe at disse prinsippene vil være passende eller vellykket i en situasjon, men det samme kan ikke være tilfelle i en annen situasjon. For så vidt angår de forskjellige prinsippene for ledelse, de rett og slett veileder mangers, og i det nåværende dynamiske miljøet, vil det være nytteløst å håpe at disse prinsippene vil være egnet eller nyttig i alle situasjoner.

For eksempel kan ikke én lederstil brukes på alle situasjoner. Tilsvarende er det mange metoder for motivasjon og kontroll, men en enkelt metode kan ikke brukes i alle situasjoner.

Funksjoner ved Contingency Approach :

Følgende er hovedtrekkene i beredskapstilnærmingen:

1. Den ledelsesmessige handlingen påvirker miljøet.

2. Ledelsesaksjonen endres etter situasjonene.

3. Det er i hovedsak koordinering mellom organisasjon og miljø.

Begrensninger av beredskapsmetoden :

Følgende er begrensningene i beredskapstilnærmingen:

1. Det er ikke tilstrekkelig å si at den ledende handlingen er avhengig av situasjonen. Det er viktig å si hvilke tiltak som bør iverksettes i en spesiell situasjon.

2. En situasjon kan påvirkes av mange faktorer. Det er vanskelig å analysere alle disse faktorene.

Konklusjon :

Avslutningsvis kan det sies at denne tilnærmingen råder lederne til å være våkne og antyder at tilnærmingen og arbeidssystemet bør endres hensiktsmessig med tanke på situasjonene som står overfor dem.

IV. Andre tilnærminger :

(1) Beslutningsmetode :

Bortsett fra noen sakkyndige økonomer som utviklet Decision Theory Approach, var tilfeldigvis CI Barnard og Herbert Simon de viktigste eksponentene for denne tilnærmingen.

Denne tilnærmingen kan forstås bedre ved hjelp av følgende matematiske ligning:

Management Minus Decision-Making is Zero

Denne ligningen gjør det klart at hvis vi tar avgjørelse ut av ledelsen, forblir ingenting unntatt null. Det betyr at ledelse ikke er annet enn beslutningstaking. En leder må ta beslutninger på hvert trinn. Avgjørelse blir helt nødvendig når det er mange alternativer tilgjengelig for å løse et bestemt problem.

Etter å ha analysert de forskjellige alternativene, må en rasjonell beslutning tas. Beslutningsprosessen er en kontinuerlig prosess. Hovedårsaken til det er at lederne må møte problemer etter hverandre og at de må ta beslutning om å løse disse problemene.

Funksjoner :

Følgende er de viktigste kjennetegnene på beslutningsteoristilnærmingen:

(1) Vedtak er ledelsens sjel.

(2) Studien av ulike faktorer som påvirker beslutningen er ledelse.

(3) Denne tilnærmingen legger vekt på å ta rasjonelle beslutninger.

(4) Denne tilnærmingen anser beslutningstaking som sentrum for studiet av ledelse.

(5) Beslutning er en kontinuerlig prosess.

(6) Suksessen til organisasjonen avhenger av kvaliteten på beslutningene.

(7) Denne tilnærmingen anbefaler bruk av kvantitative metoder i beslutningsprosessen.

(8) I henhold til denne tilnærmingen har kommunikasjonssystemet en viktig rolle å spille for å lykkes med beslutningsprosessen.

(9) I henhold til denne tilnærmingen blir en leder anerkjent som en person kjent for sin problemløsningsevne.

(10) Denne tilnærmingen legger vekt på å studere de økonomiske, politiske, sosiale og praktiske aspektene i tilfelle beslutningstaking.

Kritikk :

Følgende er de viktigste poengene med kritikk av denne tilnærmingen:

(1) Smalt konsept:

Dette er en smal tilnærming til ledelsen. Beslutningsprosesser kan være en viktig funksjon av ledelsen, men ikke hele den.

(2) Rasjonell beslutning ikke mulig:

Denne tilnærmingen tar om å ta rasjonelle beslutninger, men det er ikke mulig. Ulike typer informasjon er nødvendig for å gjøre rasjonelle beslutninger mulig, men dette er ikke tilgjengelig, eller selv om det blir tilgjengelig, er ikke dets renhet sikret eller gitt.

(3) Bruk av kvantitative metoder ikke mulig:

Det er mange anledninger når det ikke er mulig å bruke kvantitative metoder. I slike situasjoner benytter lederen sin kunnskap og erfaring i stedet for noen formler.

På bakgrunn av detaljene ovenfor kan det sies at utvilsomt beslutningstaking er essensen i ledelsen, men ikke hele ledelsen.

(2) McKinsey's 7-s Approach :

I 1970 tok Tom Peters og Robert Waterman til orde for teorien om 7-S. De oppnådde denne prestasjonen mens de jobbet som konsulenter hos McKinsey & Co. De formidlet sin 7-S-tilnærming til lederne gjennom deres publiserte artikkel "Structure is Not Organization."

Forkjemperne for denne tilnærmingen bestemte seg for å studere hemmeligheten bak suksessen til velrenommerte organisasjoner og ledere. På bakgrunn av denne studien fant de ut syv viktige faktorer som effektiviteten til en organisasjon var avhengig av.

Disse faktorene er følgende:

(1) Strategi

(2) Struktur

(3) System

(4) Stil

(5) Ansatte

(6) Ferdighet

(7) Delt verdi

I følge denne tilnærmingen påvirkes effektiviteten til en organisasjon av disse syv faktorene. Hovedtrekket ved disse faktorene er at de er innbyrdes relatert. Hver faktor påvirker de andre faktorene og påvirkes av andre. Derfor kan ingenting avgjøres om noen bestemt faktor separat. Når ledere tar en beslutning om en bestemt faktor, må de ta hensyn til effekten den vil ha på de andre faktorene.

En kort beskrivelse av disse faktorene er som følger:

(1) Strategi:

Strategi er en slags planlegging som etablerer et gunstig forhold mellom miljømuligheter og trusler og organisatoriske styrker og svakheter. Det gjør det mulig å oppnå suksess hovedsakelig gjennom sitt medium i møte med konkurranse.

(2) Struktur:

Struktur gjør det mulig å etablere koordinering blant menneskene i organisasjonen. Struktur betyr organisasjonsstrukturen pluss organisasjonshåndboken. Under organisasjonsstrukturen bestemmes stillingene. Det avgjøres også hvem som skal rapportere til hvem. I organisasjonen er det fastsatt regler og forskrifter som er nødvendige for at organisasjonen skal fungere.

Organisasjonsstrukturer kan være av forskjellige typer:

(i) Linjeorganisasjon

(ii) Linje og personalorganisasjon

(iii) Funksjonell organisering

Organisasjonsstruktur bestemmer også grensene for delegering av autoritet, sentralisering og desentralisering.

(3) Systemer:

For å drive de daglige aktivitetene til en organisasjon, blir uhindrede forskjellige systemer lagt ned.

De viktigste forretningssystemene er følgende:

(i) Business System

(ii) Management Information System

(iii) Performance Management System

(iv) Økonomisk system

(v) Kommunikasjonssystem

(vi) Belønningssystem

(vii) Overvåkningssystem for kundetilfredshet.

(4) Stil:

Stil betegner holdningen eller oppførselen til en leder ved hjelp av hvilken han fastslår sin innflytelse over sine underordnede. Med andre ord betyr stil måten vi presenterer oss foran andre. For eksempel behandler en leder sine underordnede kjærlig for å legge igjen innflytelsen på dem. På den annen side behandler noen andre manager underordnede hans hardt for å oppnå samme formål.

Dermed kan vi si at det å få arbeidet gjort på en mild eller hard måte er begge lederne.

(5) Ansatte:

Personalet betyr mannkraften som arbeider i en organisasjon. Her er oppmerksomheten hovedsakelig konsentrert om utdanning, opplæring, utvikling og oppmuntring av de ansatte. Oppmerksomheten forblir også fokusert på karriereutviklingen til de ansatte og planene som selskapet formulerer for dette formålet.

(6) Ferdighet:

Ferdighet betyr evnen til et individ som konverterer kunnskap til praktiske omgivelser. Ferdighet er ikke nødvendigvis en født kvalitet. Det kan anskaffes med praksis.

For å utføre sin rolle effektivt, bør en leder ha følgende tre typer ferdigheter:

(i) Begrepsmessig ferdighet - Det er relatert til ideer.

(ii) Human Skill - Det er relatert til mennesker.

(iii) Teknisk dyktighet - Det er relatert til ting.

(7) Delt verdi:

Delte verdier er de forutsetningene, troen og tankesettene som gir anerkjennelse til en organisasjon innen forretningsområdet. Denne faktoren er svært viktig og forblir konstant blant de seks andre faktorene. Det er veldig viktig å opprettholde et høyt nivå av delt verdi. Delt verdi kan også kalles overordnet mål. Overordnet mål er målet for oppnåelsen som alle ansatte gjør sitt beste for, for eksempel å opprettholde organisasjonens eksistens er et overordnet mål.

Alle de ansatte vil absolutt ønske å oppnå det under alle omstendigheter. Hvis organisasjonens eksistens er truet eller utslettet, vil deres egen eksistens bli blåst bort.


Modern Approach to Management - System Approach, Contingency Approach and Operation Research Approach

Den moderne tilnærmingen til ledelse representerer den siste utviklingen innen ledelsesområdet som fant sted etter 1950.

Den moderne tilnærmingen har tre strømmer, nemlig:

(i) Systemtilnærming

(ii) Beredskapstilnærming

(iii) Operasjonsforskningstilnærming.

(i) Systemtilnærming :

Et system er et sett med interaksjonssystemer (dvs. komponenter) som utgjør en samlet helhet. Organisering er sammensatt av elementer som er avhengige av hverandre. Disse elementene (eller komponentene) blir sett på som delsystemer i et større system. Disse delsystemene samhandler med hverandre ved å bli påvirket og påvirke andre.

Hver virksomhetsorganisasjon er et miljøsystem. Igjen, hoveddelene av 'styringssystemet' er organisatoriske innspill, organisatorisk transformasjonsprosess og organisatoriske utganger. Syklusen av innganger, transformasjon og utganger er kontinuerlig. Det er et åpent system som samhandler med miljøet. Det er gjenstand for endringer innenfra og utenfor for å møte behovene til en organisasjon.

Et helt system kan ikke forstås uten kunnskap om undersystemene (eller delene) som utgjør helheten. Det er også viktig å kjenne til forholdet mellom forskjellige delsystemer i organisasjonen. Studien på et hvilket som helst område er basert på antagelsen om at den er en del av det større hele systemet.

For eksempel er "solsystemet" et komplett system hvor "jord" er et undersystem. Igjen er 'jord' et helt system som vårt land 'India' er en del av. Igjen er 'India' et komplett system som en bestemt stat 'Vest-Bengal' er en del av og så videre. På samme måte er det i alle 'forretningsorganisasjoner' mange delsystemer kjent som 'avdelinger'. Disse avdelingene er separate, men avhengige av hverandre. Største bidragsytere på dette feltet er L. V Bertalanffy, CI Bernard, HA Simon, RAJohnson, FE Kast, K. Boulding og andre.

(ii) Beredskapsmessige (eller situasjonsmessige) tilnærminger :

Ledelsesteknikker som er effektive i en situasjon, er kanskje ikke effektive i en annen situasjon. Med andre ord, effektive styringsprinsipper og praksis varierer med situasjonen organisasjonen opererer i. Det er et systematisk forsøk på å bestemme pakke med styringsteknikker, tilnærminger og praksis som er passende i en spesifikk situasjon.

Lederen skal ha fleksibilitet og frihet for å utforme et handlingsforløp som er effektive og effektive for en bestemt situasjon. Det kan også betraktes som sunn fornuftstilnærming. Nøkkelen til suksess for en leder ligger i hans evne til å oppfatte og analysere enhver situasjon og å anvende styringsprinsipper deretter.

Bruken av denne tilnærmingen krever at lederne har grundig kunnskap om situasjonen når det gjelder situasjonsvariabler og eksterne faktorer. Det legger mer vekt på hensiktsmessigheten av styringsverktøy og teknikker for en spesifikk situasjon. Denne tilnærmingen er pragmatisk og oppmuntrer til multivariabel analyse. Ledere må gjøre det situasjonen krever.

Med andre ord, ledernes handlinger må være betinget av organisasjonssituasjonen eller miljøet. Det er ingen ferdige løsninger på problemene i enhver situasjon. Ledere bør bruke riktige prinsipper og / eller teknikker avhengig av den rådende situasjonen. De viktigste bidragsyterne til denne tilnærmingen er J. Woodward, HM Carlisle, Lorsch og Lawrence.

(iii) Operasjonsforskning (eller kvantitativ) tilnærming :

Denne tilnærmingen er også kjent som 'Management Science Approach'. Det er basert på tilnærmingen til vitenskapelig ledelse. Det tilbyr en systematisk og vitenskapelig analyse og løsning på problemene som ledere møter. Det tar sikte på å oppnå en høy grad av presisjon, perfeksjon og objektivitet i å løse et ledelsesproblem. Den bruker matematiske og statistiske verktøy for å løse komplekse problemer.

Denne tilnærmingen bruker kvantitative beslutningsverktøy kjent som "operasjonsforskning". Lineær programmering, spillteori, køteori, simulering osv. Brukes ofte for å ta rasjonelle beslutninger. Den bruker datastøttet teknologi for å håndtere problemer med produksjon, økonomi, lagring, transport, etc.

Tilnærmingen til å løse komplekse problemer ved å bruke ledelsesvitenskap består av følgende stadier:

Jeg. Formulere problemet og dele det samme i små enkle komponenter;

ii. Innhenting av nødvendig informasjon om hver komponent;

iii. Å konstruere en matematisk modell for å representere systemet som studeres;

iv. Finne løsningen på det aktuelle problemet;

v. Etablere kontroller over løsningen;

vi. Sette løsningen for implementering av arbeidet.

Største bidragsytere på dette feltet er H. Simon, C. Barnard, K. Arrow, Newmann, Leontieff og andre. Denne tilnærmingen mener at ledelsens viktigste jobb er beslutningstaking og organisering er en beslutningsenhet. Organisatorisk effektivitet avhenger av kvaliteten på ledelsesbeslutninger. Ledelsesvitenskapsteknikker øker effektiviteten til ledernes rasjonelle beslutninger.


Moderne tilnærming til ledelse - med evaluering

Ledelsestank ble utviklet på grunn av bidrag fra mange intellektuelle som har ulik bakgrunn. Disse bidragene er ikke blitt passende og tilstrekkelig integrert for å gi en enhetlig teori om ledelse. Derfor har forskjellige tilnærminger for ledelsesanalyse blitt utviklet over tid. Ledelsesteknikkene ble utviklet fra scenen av mennesker begynte å leve og jobbe sammen i grupper. Verdens underverk (Pyramider i Egypt, den kinesiske muren osv.) Kunne ikke være mulig uten anvendelse av styringsteknikker.

Det er mange tilnærminger i ledelsestanken. Hver tilnærming prøver å forklare ledelsens art og innhold hver for seg og har forskjellige oppfatninger og synspunkter. Noen av tilnærmingene er nært knyttet til andre, og andre har bare lite forhold mellom dem.

Ingen kan tydelig telle antall tilnærminger i ledelsespraksis. Årsaken er at nye tilnærminger utvikles på grunn av endringer i forretningsmiljøet. I 1961 ble bare seks tilnærminger utviklet og fulgt i ledelsestanken.

I 1966 hadde Stogdill klassifisert tilnærmingen til atten. Men Koonty O'Donnel og Weihrich har identifisert elleve tilnærminger for å studere ledelse. De er empirisk eller case-tilnærming, operasjonsteoretisk tilnærming, tilnærming til mellommenneskelig atferd, ledelsesrolletilnærming, gruppeatferdstilnærming, beredskaps- eller situasjonstilnærming, kooperative sosiale systemtilnærminger, matematisk eller ledelsesvitenskapelig tilnærming, sosio-tekniske systemtilnærming, systemtilnærming og beslutningsteori tilnærming. Dermed er det verken enhetlighet i antall tilnærminger eller klarhet rundt forslaget til en bestemt tilnærming. Koontz beskriver derfor denne situasjonen som - “Management theory jungle”.

Derfor blir tilnærminger valgt for kort diskusjon:

1. Systemtilnærming :

Systemtilnærming ble utviklet først etter 1950-tallet og har tiltrukket seg oppmerksomheten fra mange ledelsestankere for tiden. Denne tilnærmingen er basert på empiriske data. Opprinnelig hadde Weiner laget et frø for utvikling av systemtilnærming. Senere utviklet Ludwig Von Bertalanffy og Kenneth Boulding den generelle systemteorien (GST). Dessuten Lawrence J.Henderson, AKRice, WGScott. ELTrist, Deniel Katz, DS Pough, Robert, L.Khan, W. Buckley og JDThompson har gitt betydelige bidrag til utviklingen av systemtilnærmingen. De så på en organisasjon (hovedsystem) som et organ som er sammensatt av samspill og innbyrdes avhengige deler kalt undersystemer.

Betydning av et system :

Et system er et sett av sammenkoblede og innbyrdes relaterte elementer eller komponentdeler som er ordnet for å fungere sammen for å oppnå visse mål.

Et av de viktigste kjennetegnene ved et system er at det er sammensatt av hierarki av undersystemer. For eksempel har det viktigste systemet med nasjonal økonomi forskjellige bransjer som undersystemer.

Definisjon av et system :

Richard A. Johnson definerte, "et system er en organisert eller kompleks helhet, en samling eller kombinasjon av ting eller deler som danner en kompleks enhetlig helhet".

Manmohan Prasad definerte, "et system er et etablert arrangement av komponenter som fører til oppnåelse av spesielle mål som per plan".

Systemtilnærmingen er å identifisere delene av organisasjonen og å oppdage hvordan disse delene fungerer uavhengig av hverandre.

Deler av et system:

Et system har tre deler. De er input, prosess og output.

Disse delene blir kort forklart nedenfor:

1. Input - Et system drives for å oppnå de spesifiserte målene. Arten av innspill er basert på målene som skal oppnås. Derfor kan innspillene være råvarer eller informasjon.

2. Prosess - En mekanisk prosess blir utført for å konvertere formen eller formen på råvarer. En informasjon skal tolkes og analyseres på en systematisk måte for å få en klar idé eller konklusjon.

3. Output - Tilførselen av råvarer er tilgjengelig som ferdige varer i produksjonen. Innspillet av informasjon er tilgjengelig som alternativer eller konklusjoner i produksjonen.

Typer av systemer:

Det er fire typer systemer.

De blir diskutert nedenfor:

1. Et lukket system:

Et system drives uten samhandling fra omgivelsene utenfor. Det lukkede systemet krever ikke noe element utenfra for å betjene. Den lukkede systemtilnærmingen ble representert av prinsipper som enhet av kommando, spenn av kontroll og lik autoritet og ansvar og konsentrert om indre forhold og konsistens. Den lukkede systemtilnærmingen ignorerer effekten av det ytre miljø

2. Et åpent system:

Driften av et system er avhengig av omgivelsene for å overleve. Alle organisasjonssystemer er avhengige av omgivelsene for tilbakemelding og ressurser og for avhending av det ferdige produktet. Ledelsen må analysere de eksterne faktorene ressurstilgjengelighet, nåværende teknologiske trender, markedstrender og sosiale endringer.

3. Generelle systemer:

Den generelle systemtilnærmingen til ledelse har en sammenheng med formell organisering og tekniske sosio-psykologiske og filosofiske begreper.

4. Spesialisert system:

Det spesialiserte systemet inkluderer områdene organisasjonsstruktur, jobbdesign, datastyrt informasjon og lignende. Systemanalytikerne kreves ikke bare av tradisjonelle organisasjoner, men også av moderne organisasjoner på grunn av deres faktiske yrkesstilling.

Det grunnleggende i systemteorien er at en leder ikke kan gi større betydning for noen aspekt ved organisasjonen og ignorere andre aspekter ved organisasjonen.

Elements of Systems Approach:

Hovedelementene i systemtilnærmingen er som følger:

1. En organisasjon er et enhetlig og målrettet system. En organisasjon som system består av flere sammenkoblede, interaksjonelle og avhengige deler.

2. Delene og underdelene av et system har gjensidig forhold til hverandre. Naturen av gjensidig forhold kan være mer, mindre, direkte eller indirekte. Derfor har en endring i den ene delen innvirkning på andre deler avhengig av forholdet.

3. Et organisasjonssystem har en grense som bestemmer hvilke deler som er interne og hvilke som er eksterne.

4. Systemets deler og underdeler er ordnet på en ordnet måte. Årsaken er at systemtilnærming er orientert mot oppnåelse av mål.

5. Et delsystem får sin styrke ved sin tilknytning og interaksjon med andre delsystemer. Som et resultat er bidraget fra hele organisasjonen større enn det samlede individuelle bidraget til dets undersystemer.

6. System forvandler innganger til utganger. Denne transformasjonen har tre prosesser. De er - innspill, mekler og utganger. Denne prosessen er avgjørende for å overleve systemet. Årsaken er at det gjenoppretter inngangene i denne prosessen. Her refererer gjenopprettingen til å tjene penger.

7. Reaksjonen fra utgangsmiljøet er kjent som tilbakemelding. Tilbakemelding er nyttig for å evaluere og forbedre funksjonen til systemet.

The attention is paid towards the overall performance of the system rather than the performance of the sub-systems. The interdependence of the sub-systems is taken into account. According to Fred Luthana, “A system may provide the impetus to unify management theory and the systems approach may succeed where the process approach has failed to lead management out of the theory of jungle”. Chester I Barnard was the first person to utilise the systems approach in the field of management.

Features of Management as System:

Management is regarded as a system, under the systems approach, on account of the possession of the following features:

1. Social System:

Management is a social system since the management has all the characteristics of social system. To be a social system, the management has many divisions (many sub-systems) which are integrated to constitute an entity.

2. Open System:

Management has the interaction with the environment. Management takes various resources, allocates and combines these resources to produce desirable outputs which are exported to the environment. Therefore, it is understood that management has no freedom to decide the things on its own. But, at the same time, due weightage has to be given to the environmental factors affecting the management of an organisation.

3. Adaptive:

Adaptive means continuous adjustment to changing environment for survival. The management has made internal modification of organisational functioning to meet the needs of the changing world. The internal modification is made on the basis of feedback mechanism.

4. Multidisciplinary:

Management draws and integrates knowledge from various disciplines and schools of thought like economics, psychology, sociology, anthropology, mathematics, statistics and so on. It takes only the relevant aspects from these disciplines and the integration of relevant knowledge from these disciplines.

5. Dynamic:

Always, management moves towards growth and expansion. For which, there is a need of effectiveness of management. Both, internal processing process and interaction with external environment are determining the effectiveness of management.

6. Integrated Approach:

Happening of an event is due to many factors. Management tries to identify such factors and reasons. At the end, management tries to integrate the various factors to find out the reasons behind an event.

7. Probability:

Management has the character of probability. The reason is that the outcome of an action can be predicted accurately to some extent in management. For example, There is a pay cut for an unauthorised absent. If so, nobody absent without prior permission. Hence, the management can make forecast very clearly to a certain degree.

8. Multivariable:

There is no simple and single cause – effect phenomenon. Generally, an event may be the result of so many variables. These variables themselves are interrelated and interdependent.

9. Multidimensional:

Management has both macro and micro approach. At macro level, the whole business organisation is taken into consideration for approach. At micro level, part of a business organisation is taken into consideration for approach. Thus, both parts and whole are equally important in managing.

Evaluation of Systems Approach:

Systems approach helps in studying the functions of complex organisation and bring out the inter-relationship prevailing among the various functions like planning, organizing, directing and controlling. It highlights inter-dependence between different elements of an organisation as well as between an organisation and its environment. Under this approach, a problem is analysed in relation with other problems. Likewise, no problem is analysed in isolation. Systems approach provides clues to the complex behaviour of people in an organisation.

This approach cannot be easily applied to large and complex organisations. At the same time, there is no tools and techniques provided to the managers. It cannot directly and easily be applied to practical problems. Systems approach is not suitable for small organisations. Looking into these short comings of systems approach, researchers and management experts have tried to modify the systems approach. Hence, situational or contingency approach is emerged.

2. Contingency or Situational Approach:

Management is facing numerical problems everyday under different situations. Hence, there is a need of solving such problems on the basis of the situations prevailing. If a manager wants to change the behaviour of any part of the organisation, he must try to change the situation influencing it.

The basic theme of the contingency is that there is no single best solution to the problems arised in all situations. So, the situational approach is regarded as latest approach to the existing management executives. During the 1970's contingency theory was developed by JW Lorsch and PR Lawrence. They say that “contingency approach is an approach where behaviour of one sub-unit is dependent on its environment and relationship to other units or sub-units that have some control over the sequences desired by the sub-unit”.

According to Tosi and Hammer, “when a sub-system in an organisation behaves in response to another system or subsystem, the response is contingent on environment”. Kast and Rosen Zweig say that the contingency, approach seeks to understand the inter-relationships within and among sub-systems as well as between the organisation and its environment and to define patterns of relationships or configurations of variables. Contingency views are ultimately directed toward suggesting organisation designs and managerial actions most appropriate for specific situations.

In one way, contingency approach is treated as the extention of systems approach. Contingency approach spell out the relationship between the organisation and its environment which is absent in systems approach. It is the responsibility of management to analyse the contingencies or conditions peculiar to each situation and then choose the right approach to deal with it.

Contingency approach requires common sense for application and requires the ability to analyse and diagnose a managerial situation correctly. Besides, the contingency approach requires knowledge and understanding of different principles, techniques and styles of management.

Torn Burns, GW Stalker, Joan Wood Ward, James Thampson, Paul Lawrence, Joy Lorsch and Jay Galbraith have made significant contributions to contingency approach.

Features of Contingency Approach:

In the light of the above discussion, the contingency approach has the following features:

1. There is no one best way of doing things. Hence, the managers should prepare strategies, policies and plans according to the situation prevailing.

2. Management action is situational to outside the system or sub – system as the case may be.

3. Managerial policies and practices to be effective, if they adjust to changes in environment.

4. No action can be universal because of specific relationship between organisation and environment. The action varies situation to situation.

5. Contingency approach improves diagnostic skills so as to anticipate and ready for environmental changes.

6. Human relations skill is necessary to managers for accommodate and stabilise change.

7. Contingency approach gives contingency model in designing organisation structure. The contingency model is developing effective information and communication system.

Evaluation of Contingency Approach:

The contingency approach discloses the role and performance of manager in an organisation, it exhorts managerial choices to be made in the light of environmental factors. Hence, it alert the managers according to changing situational needs and can stimulate managers to innovate new and better approaches for application.

Contingency approach recognises that managerial functions and principles are useful but should be used with discretion and care to suit the specific situation. This approach has no theoretical base. A manager is expected to know all the alternative course of action before taking an action.

Systems Approach vs Contingency Approach:

Systems Approach:

1. It treats all organizations as same and has no unique nature.

2. The contributors of systems approach are social psychologists.

3. Systems approach is the pioneer to the contingency approach.

4. Systems approach may specify situations under which a particular type of organization can function well.

5. It provides a global theoretical model for understanding organizations.

6. Systems approach is vague and unspecific.

7. The main concepts are input, output process, open system, system boundary, synergy, dynamic equilibrium, entropy and equifinality.

8. Systems approach emphasizes interactions and inter relationships among systems and subsystems.

9. It appears to be neutral and non-committal on the universality of classical principles.

10. Systems Approach suggest definite solutions of problems to a specified organization.

11. It focuses the internal environment of an organization.

Contingency Approach:

1. It treats each organization as unique.

2. The contributors of contingency approach are sociologists.

3. Contingency approach has been built ever systems approach.

4. Management action is situational and no situational is predicted accurately.

5. It provides operational tools and techniques for analyzing and solving problems.

6. Contingency approach is pragmatic, specific and action oriented.

7. There is no specific concept.

8. Contingency approach emphasizes interrelationships and interdepencies and their influence on organizational design and managerial style.

9. It rejects the universality of principles, no one best way of managing.

10. Contingency approach suggests probable and flexible approach to problems.

11. It focuses the external environment of an organization.

Contingency approach has emerged out of the systems approach. Contingency theorists have accepted the basic tenets of systems approach. Managers should not ignore the importance of taking actions according to the needs of the situations. Hence, the managers should use their highest skills for analysing the situations.


 

Legg Igjen Din Kommentar