Typer vekststrategier

Alt du trenger å vite om hvilke typer vekststrategier. En vekststrategi er en virksomhet forfølger når den øker målnivået oppover, mye høyere enn en undersøkelse av tidligere prestasjonsnivå.

Den hyppigste økningen som indikerer en vekststrategi er å øke markedsandelen og eller salgsmålene oppover betydelig.

Vekststrategi forfølges for å redusere kostnadene for produksjon per enhet. Vekststrategier innebærer en betydelig økning i resultatmålene.

Disse strategiene blir tatt i bruk når bedrifter bemerkelsesverdig utvider omfanget av kundegrupper, kundefunksjoner og alternative teknologier, enten enkeltvis eller i kombinasjon med hverandre.

Vekststrategi kan vedtas i form av utvidelse, vertikal integrasjon, diversifisering, fusjon, oppkjøp og joint venture.

Det grunnleggende målet i alle disse tilfellene er vekst, men det grunnleggende problemet i hvert tilfelle er betydelig forskjellig som trenger mer utdypende diskusjon.

Noen av typer vekststrategier er som følger:

1. Intern vekststrategi 2. Ekstern vekststrategi 3. Konsentrasjonsutvidelsesstrategi 4. Integrasjonsutvidelsesstrategi 5. Internasjonaliseringsutvidelsesstrategi

6. Strategi for utvidelse av diversifisering 7. Strategi for utvidelse av samarbeid 8. Intensiv vekststrategi 9. Integrativ vekststrategi 10. Diversifisering vekststrategi.


Typer vekststrategier: Konsentrasjonsutvidelsesstrategi, integrasjonsutvidelsesstrategi og andre detaljer

Typer vekststrategier - interne vekststrategier og eksterne vekststrategier

Type # 1. Interne vekststrategier :

Den interne veksten i en organisasjon er mulig ved å utvide driften gjennom diversifisering, økning av eksisterende kapasitet, markedsvekststrategier etc.

Disse strategiene er stort sett klassifisert som:

1. Intensive vekststrategier :

Firmaet følger intensive vekststrategier med et mål å oppnå videre vekst av eksisterende produkter og / eller eksisterende markeder.

Den grunnleggende klassifiseringen av intensive vekststrategier:

(a) Markedsinntrengningsstrategi

(b) Markedsutviklingsstrategi

(c) Produktutviklingsstrategi

Disse strategiene kalles også 'organisk vekststrategier'.

(a) Markedsgjennomstrategi :

Et firma som forfølger markedspenetrasjonsstrategi leder ressursene sine til lønnsom vekst av eksisterende produkter i dagens markeder. Det er den vanligste formen for intensiv vekststrategi.

Variantene av disse strategiene er:

(a) Øke salget til nåværende kunder ved å benytte eksisterende kunder til å bruke mer.

(b) Trekk kunder fra konkurrentenes produkter til selskapets produkter som holder eksisterende kunder intakte.

(c) Konverter ikke-brukere av et produkt til brukere av produktet og gi potensielle muligheter for å øke salget.

Firmaet prøver å øke markedsandelen for nåværende produkter i nåværende markeder gjennom økning i markedsføringsinnsatsen som økning i salgsfremmende og reklamekostnader, utnevnelse av dyktig salgsstyrke, riktig kundesupport og ettersalgsservice osv.

(b) Markedsutviklingsstrategi:

Denne strategien innebærer å introdusere nåværende produkter eller tjenester i nye geografiske områder. Markedsføringstiltakene gjøres på eksisterende produkter, til kunder i relaterte markedsområder, ved å legge til forskjellige distribusjonskanaler eller ved å endre det nåværende innholdet i reklame- og salgsfremmende innsats.

Markedsutviklingen kan oppnås på en av følgende måter:

(a) Ved å legge til nye distribusjonskanaler for å utvide forbrukerens rekkevidde til produktet.

(b) Ved å gå inn i nye markedssegmenter.

(c) Ved å gå inn i nye geografiske markeder.

I markedsutviklingsstrategi søker et firma å øke salget ved å ta produktet inn i nye markeder.

(c) Produktutviklingsstrategi:

Denne strategien innebærer vekst av markedet gjennom betydelig modifisering av eksisterende produkter eller opprettelse av nye, men relaterte produkter som kan markedsføres til nåværende kunder gjennom etablerte kanaler.

Variantene til denne strategien er:

(a) Utvid salget gjennom å utvikle nye produkter.

(b) Lag forskjellige kvalitetsversjoner av produktet.

(c) Utvikle tilleggsmodeller og størrelser på produktet for å passe til kundens varierte preferanse.

Et selskap kan øke sin nåværende virksomhet ved produktforbedring eller introduksjon av produkter med nye funksjoner.

2. Integrative vekststrategier :

De integrerte vekststrategiene er designet for å oppnå økning i salg, eiendeler og fortjeneste.

Det er i utgangspunktet to varianter i integrativ vekststrategi som innebærer:

(a) Integrering på samme nivå eller virksomhetsnivå i samme bransje, dvs. horisontal integrasjon.

(b) Integrering av forskjellige nivåer / faser i virksomheten i samme bransje, dvs. vertikal integrasjon med bakover og fremover koblinger.

(a) Horisontal integrasjon :

Når to eller flere firmaer som arbeider med lignende aktivitetslinjer kombineres, skjer horisontal integrasjon. Mange selskaper utvider seg ved å opprette andre firmaer i samme bransje. Et firma sies å følge horisontal integrasjon hvis det anskaffer eller starter et annet firma som produserer samme type produkter med lignende produksjonsprosess / markedsføringspraksis. Når kombinasjonen av to eller flere forretningsenheter (eksisterende og opprettet) resulterer i større effektivitet og effektivitet enn totalen som disse virksomhetene har gitt, når de ble operert separat, er synergien oppnådd.

Årsakene til horisontal integrasjon er som følger:

(a) eliminering eller reduksjon i konkurranseintensitet.

(b) Å få slutt på praksis med priskutt.

(c) Oppnå stordriftsfordeler i produksjonen.

(d) Felles ressurspool for forskning og utvikling.

(e) Bruk av vanlige distribusjonskanaler og enhetlig merkenavn.

(f) Fiksering av felles pris.

(g) Effektiv styring av kapasitetsubalanser.

(h) Vanlig reklame og salgsfremmende promotering.

(i) Gjøre vanlige kjøp til lave priser.

(j) Reduksjon i totale driftskostnader per enhet.

(k) Større gearing for å takle kundene og leverandørene.

Den horisontale integrasjonen vil øke den monopolistiske tendensen i markedet. Mindre antall aktører i bransjen vil føre til samvirke for å høste unormal fortjeneste ved å sette prisen på ferdige produkter på et høyere nivå enn den markedsbestemte prisen.

(b) Vertikal integrasjon :

En vertikal integrasjon refererer til integrering av firmaer i påfølgende faser i samme bransje. Integrasjonen av forskjellige nivåer / stadier i bransjen er kjent som vertikal integrasjon. Vertikal integrasjon kan være enten bakoverintegrasjon eller fremoverintegrasjon.

I. Integrering bakover:

Ved integrering bakover utvides det til leverandørene av råvarer. En vertikal integrasjon er en der selskapet utvider seg bakover ved å diversifisere til levering av råvarer. Dette muliggjør jevn flyt av produksjonen, redusert varebeholdning, reduksjon i driftskostnader, økning i stordriftsfordeler, eliminering av flaskehalser, lavere kjøpskostnader for materialer etc.

Det er en diversifisering involvert i forskjellige stadier av produksjonssyklusen i samme bransje. Bedrifter som tar i bruk denne strategien kan ha en regelmessig og uavbrutt tilførsel av råvarekomponenter og andre innganger, og kvaliteten er også sikret.

II. Fremover integrering:

Det er et tilfelle av nedstrøms integrasjon strekker seg til de virksomhetene som til slutt selger til forbrukeren. Formålet med en slik diversifisering er å oppnå lavere distribusjonskostnader, sikre forsyninger til markedet, øke eller skape inngangsbarrierer for potensielle konkurrenter.

Firmaet ekspanderer fremover i retning av den endelige forbrukeren. For eksempel - et sementproduksjonsselskap foretar den sivile byggeaktiviteten; det vil være et tilfelle av diversifisering med fremoverkobling. Med fremoverintegrering kan firmaer få større kontroll over salg, distribusjonskanaler, priser og kan forbedre sin konkurranseposisjon gjennom differensiering og kundesupport.

3. Vekststrategier for diversifisering :

Diversifisering betyr å gå inn i en operasjon som enten helt eller delvis ikke er relatert til dagens operasjoner.

Før du velger diversifisering, må følgende grunnleggende spørsmål vurderes seriøst:

(a) Om det gir en positiv synergi til selskapet?

(b) Om markedet vil ha det nye produktet eller tjenesten som vi tilbyr?

(c) Om produktet eller tjenesten har et godt vekstpotensial?

Før man velger diversifiseringsstrategi, må man ha en klar forståelse av det nye produktet / tjenesten, teknologien og markedene. Diversifiseringsstrategier brukes for å utvide firmaets virksomhet ved å legge til markeder, produkter, tjenester eller produksjonsstadier til eksisterende virksomhet. Formålet med diversifisering er å la selskapet komme inn i bransjer som er noe annerledes enn dagens virksomhet.

Diversifisering gir tillegg til porteføljen av virksomhet som vekststrategien blir fulgt når firmaets vekstmål er svært høye og det ikke kunne oppnås i det eksisterende produkt / markedsomfanget. Spredning av risikoer ved å operere i flere områder reduserer trusselen om et hvilket som helst område som får firmaet til å mislykkes.

Imidlertid sprer diversifisering ressurser over flere områder, noe som reduserer sannsynligheten for at firmaet kan være en sterk styrke i et hvilket som helst område. Diversifisering refererer til retningslinjene for utvikling som tar organisasjonen bort fra både de nåværende produktene og de nåværende markedene på samme tid. Diversifiseringsstrategier blir mindre populære ettersom organisasjoner synes det er vanskeligere å styre forskjellige forretningsaktiviteter.

Type # 2. Eksterne vekststrategier :

Noen ganger har et firma til hensikt å vokse eksternt når det tar over driften av et annet firma. Slik vekst kan være mulig gjennom fusjoner, overtakelser, joint ventures, strategiske allianser osv. Slik vekst kalles 'uorganisk vekst'. Bedrifter foretrekker generelt de eksterne vekststrategiene for rask vekst av markedsandel, overskudd og kontantstrømmer.

1. Fusjon :

En fusjon refererer til en kombinasjon av to eller flere selskaper til et enkelt selskap. Denne kombinasjonen kan være enten gjennom absorpsjon eller konsolidering. Fusjon sies å skje når to eller flere selskaper kombineres til ett selskap. Fusjon er definert som 'en transaksjon som involverer to eller flere selskaper i utveksling av verdipapirer, og bare ett selskap overlever.'

Når aksjonærene i mer enn ett selskap, vanligvis to, bestemmer seg for å samle selskapenes ressurser under en felles enhet, kalles det fusjon. Hvis et nytt selskap som et resultat av en fusjon oppstår, kalles det som 'sammenslåing'. Som et resultat av en fusjon overlever ett selskap og andre mister sin uavhengige enhet, kalles det 'absorpsjon'.

Motiver for fusjon :

Fusjonsaktivitetene er som et resultat av følgende faktorer og strategier, som er klassifisert under tre hoder:

(a) Strategiske motiver,

(b) Økonomiske motiver, og

(c) Organisatoriske motiver.

2. Overtakelse :

En overtakelse innebærer vanligvis anskaffelse av en viss blokk av egenkapital i et selskap som gjør det mulig for overtakeren å utøve kontroll over selskapets forhold. Hovedmålet med overtakelsestilbudet er å oppnå juridisk kontroll over selskapet. Selskapet overtatt forblir som en egen enhet med mindre en fusjon finner sted.

Dermed er en overtagelse forskjellig fra fusjon ved at selskapet som er overtatt, opprettholder sin egen enhet, mens begge selskapene under en fusjon fusjonerer for å danne en enkelt enhet, og minst ett av selskapene mister identiteten.

Innslaget av vilje fra kjøper og selger skiller et anskaffelse fra en overtakelse. Hvis det foreligger vilje til at selskapet kjøpes, kalles det "overtagelse". Hvis viljen er fraværende, er det kjent som 'overtakelse'.

Overtakelse kan defineres som "en transaksjon eller serie av transaksjoner der en enkeltperson eller gruppe av enkeltpersoner eller selskap skaffer seg kontroll over ledelsen av selskapet ved å erverve egenkapitalandeler som har stemmeberettiget majoritet". Overtakelse er erverv av aksjer som har stemmerett i et selskap med sikte på å få kontroll over eiendelene og styringen av selskapet.

I teorien må erververen kjøpe mer enn 50% av den innbetalte egenkapitalen i det overtagne selskapet for å ha full kontroll. Men i praksis kan det hende at effektiv kontroll utøves med en mindre eierandel, fordi de resterende spredte og dårlige organiserte aksjonærene sannsynligvis ikke vil utfordre kontrollen av erververen.

Noen ganger kan erververen ha stilltiende støtte fra finansinstitusjoner, banker, aksjefond, som har betydelig eierandel i selskapets kapital. Hovedmålet med et overtakelsestilbud er å få juridisk kontroll over selskapet.

Ved overtakelse er selgerledelsen en uvillig samarbeidspartner, og kjøperen vil vanligvis benytte seg av kontrollerende eierandel i aksjer med svært lite forhåndsinformasjon til selskapet som kjøpes. Når selskapet eies tett av en liten gruppe aksjonærer, oppnås den kontrollerende interessen ved å kjøpe andeler til andre aksjonærer.

Der selskapet er bredt inneholdt, dvs. i tilfelle børsnoterte selskaper, omsettes aksjene generelt i aksjemarkedet, vil kjøperen skaffe seg aksjer i det åpne markedet. Overtakelse er et generelt fenomen over hele kloden og selskaper hvis aksjekurser er mindre notert og som har latent potensiale for vekst.

Overtakelsene er underlagt forskriftene i SEBI (Betydelig anskaffelse av andeler og overtakelser), 1997. Overtakelse er en forretningsstrategi for å få kontroll over ledelsen av Target Company - enten direkte eller indirekte. Motivet til erverver er å få kontroll over styret i målselskapet for synergi i beslutningen. Ørnenes øyne fra raiders er på utkikk etter selskaper som er rike på kontanter og med høy veksthastighet med lav aksjeandel av promotører.

Typer overtakelse :

Måtene kontrollerende interesse kan oppnås diskuteres nedenfor:

Jeg. Vennlige overtakelser:

I et vennlig overtakelse vil overtakeren kjøpe kontrollerende aksjer etter grundige forhandlinger og avtale med selger. Hensynet avgjøres ved å ha vennlige forhandlinger. Overtakelsesbudet avsluttes med samtykke fra majoritetsaksjonærer i målselskapet.

Denne kjøpsformen kalles også som 'samtykkeovertagelse'. I et vennlig overtak henvender det seg overtakeren først til arrangører / ledelse av målselskapet for å forhandle om og anskaffe aksjer. Vennlig overtakelse er til gjensidig fordel for erverver og ervervede selskaper.

ii. Fiendtlige overtakelser:

En person som søker kontroll over et selskap, kjøper det nødvendige antall aksjer fra ikke-kontrollerende aksjonærer i det åpne markedet. Denne metoden innebærer normalt innkjøp av små eierandeler av små aksjonærer over en periode på forskjellige steder. Som strategi holder kjøperen sin identitet hemmelig. Disse overtakelsene blir også referert til som voldelige overtakelser. Den fiendtlige overtakelsen er i strid med ønsker til målbedriftsledelsen. Acquiser gir et direkte tilbud til aksjonærene i målselskapet uten forhåndsgodkjenning fra den eksisterende arrangøren / ledelsen.

iii. Overtakelse av redning:

Disse overtakelsesformene benyttes for å redde syke selskaper, for å tillate selskapet rehabilitering i henhold til ordningene som er godkjent av finansinstitusjonene. Den ledende finansinstitusjonen vil evaluere budene som er mottatt for erverv, finansiell stilling og merittliste til erverver.

iv. Anbudstilbud:

I et anbudstilbud tilbyr det ene firmaet å kjøpe det utestående lageret til det andre firmaet til en spesifikk pris og formidler dette tilbudet i annonser og utsendelser til aksjeeiere. Ved å gjøre dette, omgår den den sittende ledelsen og styret i målselskapet. Følgelig brukes anbudstilbud for å utføre fiendtlige overtakelser.

Det oppkjøpte firmaet vil fortsette å eksistere så lenge det er minoritetsaksjonærer som nekter anbudet. Fra praktisk synspunkt blir imidlertid de fleste anbudstilbud til slutt fusjon, hvis det overtakende firmaet lykkes med å få kontroll over målselskapet.

v. Kjøp av eiendeler:

Ved kjøp av eiendeler anskaffer ett selskap eiendelene til et annet, selv om det fortsatt er behov for en formell avstemning fra aksjonærene i selskapet som erverves.

vi. Management Buyout:

I denne formen anskaffes et firma av egen ledelse eller av en gruppe investorer, vanligvis med et anbudstilbud. Etter denne transaksjonen kan det oppkjøpte firmaet slutte å eksistere som et børsnotert firma og bli en privat virksomhet. Disse anskaffelsene kalles 'management buyouts', hvis ledere er involvert, og 'geared buyout', hvis midlene til anbudstilbudet hovedsakelig kommer fra gjeld.

3. Joint Venture :

Alle joint ventures er typisk preget av at to eller flere ventures er bundet av en avtalefestet ordning som etablerer felleskontroll. Aktiviteter, som ikke har noen kontraktlige ordninger for å etablere felleskontroll, er ikke felleskontrollert virksomhet. Avtalevilkårene etablerer felles kontroll over felleskontrollørene.

En slik ordning sikrer at ingen enkelt venturer er i stand til ensidig å kontrollere aktiviteten. Fellessatsing kan gi beskyttende eller deltagende rettigheter til partene i satsningen. Beskyttende rettigheter tillater bare en medforsamler å beskytte sine interesser i satsningen i situasjoner der interessene sannsynligvis vil bli påvirket negativt.

Joint venture er en form for virksomhetssammenslutning der to tilknyttede forretningsfirmaer bidrar med økonomiske og / eller fysiske eiendeler, så vel som personell, til et nytt selskap som er dannet for å drive økonomisk aktivitet, for eksempel produksjon eller markedsføring av et produkt. Fellessatsing kan dannes mellom et innenlandsk selskap og utenlandsk virksomhet for å kunne flyte ferdighetene og kunnskapene begge veier.

Et felleskontrollert selskap av et innenlandsk selskap med et multinasjonalt selskap kan tillate overføring av teknologi og nå et globalt marked. Partnerne i joint venture vil tilby risikokapital, teknologi, patent, varemerke, merkenavn og la begge partnerne høste fordeler til avtalt andel.

Fellessatsinger med multinasjonale selskaper bidrar til utvidelse av produksjonskapasitet, overføring av teknologi og kapital og fremfor alt trenger inn i det globale markedet. Å inngå en joint venture er en del av strategisk forretningspolitikk for mangfold og inngå nye markeder, skaffe finans, teknologi, patent og merkenavn.

Skjemaer for joint venture :

Felleskontrollert virksomhet har mange former og strukturer.

Men det kan bredt kategoriseres i tre:

Jeg. Felleskontrollerte operasjoner:

Driften av noen felleskontrollerte virksomheter innebærer bruk av venturørenes eiendeler og andre ressurser snarere enn etablering av et selskap, et partnerskap eller en annen enhet eller en finansiell struktur som er atskilt fra venturørene selv.

ii. Rullede eiendeler i felleskap:

Noen felleskontrollerte virksomheter involverer felleskontrollen, og ofte felleseie, av venturørene av en eller flere eiendeler som er bidratt til, eller ervervet med det formål, felleskontrollert virksomhet og dedikert til formålene med felleskontrollert virksomhet.

iii. Felleskontrollerte enheter:

Et felleskontrollert foretak er et felleskontrollert selskap, som innebærer etablering av et selskap, et partnerskap eller en annen enhet der hver venturør har en interesse.

4. Strategiske allianser :

En 'allianse' er definert som foreninger for å fremme medlemmenees felles interesser. Strategisk allianse er en ordning eller avtale som to eller flere firmaer samarbeider for å oppnå visse kommersielle mål. Motivene bak strategiske allianser er å redusere kostnader, teknologideling, produktutvikling, markedsadgang, tilgjengelighet av kapital, risikodeling etc.

Konseptet "allianse får stadig større betydning i infrastruktursektorer, nærmere bestemt innen kraft, olje og gass. Det grunnleggende målet er å legge til rette for overføring av teknologi mens implementering av store mål. De resulterende fordelene deles i forhold til bidraget fra hver part for å nå målene. I strategisk allianse, to eller flere firmaer som forenes for å forfølge et sett av avtalte mål; forbli uavhengig etter dannelsen av en allianse.

De strategiske alliansene er vanligvis i former som joint venture, franchising, leveringsavtale, kjøpsavtale, distribusjonsavtale, markedsføringsavtale, managementkontrakt, teknisk serviceavtale, lisensiering av teknologi / patent / varemerke / design etc. Den strategiske allianseavtalen inneholder vilkårene som kapitalbidrag, infrastruktur, beslutningstaking, deling av risiko og avkastning etc.

En strategisk allianse integrerer de synergetiske talentene til alliansepartnere. Gjensidig forståelse og tillit er de grunnleggende elementene i strategiske allianser. For at en allianse skal fungere jevnlig, er partnere pålagt å ha forhåndsinnstilte prioriteringer og forventninger fra hverandre. Denne strategien søker å styrke selskapets langsiktige konkurransefordel ved å inngå allianser med sine konkurrenter som er eksisterende eller potensielle på kritiske områder i stedet for å konkurrere med andre.

Strategiske allianser, som gjør det mulig for selskaper å øke ressursens produktivitet og lønnsomhet ved å unngå unødvendig fragmentering av ressurser og duplisering av investeringer og innsats innen FoU / teknologi. I en verden med raskt skiftende teknologier, skiftende smak og vaner hos forbrukere, eskalerende faste kostnader og økende proteksjonisme - er strategisk allianse et viktig verktøy for å betjene kunder.

5. Franchising :

Franchising gir umiddelbar tilgang til forretningsdrift og teknologi innen lønnsomme driftsfelt. Det er et viktig virkemiddel for å drive virksomhet i flere land og representerer en effektiv kombinasjon av fordelene ved store virksomheter med motivasjon og tilpasningskapasitet for små eller mellomstore bedrifter.

Det muliggjør også koblinger mellom store og små virksomheter innenfor en ramme av vertikal arbeidsdeling. Konseptet med franchising er ganske omfattende og dekker et omfattende utvalg av markedsførings- og distribusjonsordninger for varer og tjenester. Franchises er i ferd med å bli en nøkkelmekanisme for teknologiske, markedsføringsmessige og tjenestebindinger mellom bedrifter i et land så vel som globalt.

6. Lisensavtale :

En lisensavtale er en kommersiell kontrakt der lisensen gir noe av verdi til lisenshaveren i bytte mot visse ytelser og betalinger.

(a) Lisenser kan gi noe av følgende:

Jeg. Rettigheter til å produsere et potensielt produkt eller bruke en potensiell produksjonsprosess

ii. Produksjonskunnskap (ikke-patentert)

iii. Teknisk rådgivning og assistanse

iv. Rett til å bruke et varemerke, merke osv.

(b) Lisensen gir en royalty.

(c) Lisenshaveren kan til slutt bli en konkurrent.

(d) Resultat i forbedret tilførsel av essensielle materialer, komponenter, planter etc.

Lisensiering innebærer overføring av noen industriell eiendomsrett fra opphavsmannen. De fleste har en tendens til å være patenter, varemerker eller teknisk kunnskap som gis til lisenshaveren i et spesifikt tidsrom for en royalty. En annen lisensstrategi er å kontraktere produksjonen av produktlinjen sin til et utenlandsk selskap for å utnytte lokale komparative fordeler innen teknologi, materialer eller arbeidskraft.


Typer vekststrategier - Topp 5 typer: Konsentrasjonsutvidelsesstrategi, utvidelsesstrategi for integrering, utvidelsesstrategi for diversifisering og noen få andre

Typer vekst / ekspansjonsstrategier :

Utvidelses- eller vekststrategiene er videre klassifisert som:

1. Strategi for utvidelse av konsentrasjoner

2. Strategi for utvidelse av integrasjon

3. Utvidelsesstrategi for internasjonalisering

4. Strategi for utvidelse av diversifisering

5. Utvidelsesstrategi for samarbeid

Type nr. 1. Konsentrasjonsutvidelsesstrategi :

Konsentrasjon innebærer utvidelse innenfor eksisterende bransje. Strategi for utvidelse av konsentrasjon innebærer å ivareta den nåværende posisjonen og utvide i det nåværende produktmarkedsområdet for å oppnå vekstmål. En slik tilnærming er veldig nyttig for virksomheter som ikke fullt ut har utnyttet mulighetene som eksisterer i deres nåværende domene for produktmarked.

Et firma som velger en intensiveringsstrategi, konsentrerer seg om sin primære virksomhetslinje og ser etter måter å nå sine vekstmål ved å øke størrelsen på virksomheten i sin primære virksomhet.

Intensiv utvidelse av et firma kan oppnås på tre måter, nemlig markedsgjennomtrenging, markedsutvikling og produktutvikling foreslås først i Ansoffs modell. Konsentrasjonsstrategi følges når tilstrekkelige vekstmuligheter finnes i firmaets nåværende produktmarkedsplass.

Type # 2. Strategi for utvidelse av integrasjon :

Når firmaer bruker sin eksisterende base for å utvide i retning av sine råvarer eller de endelige forbrukerne, eller alternativt skaffer seg gratis eller tilstøtende virksomheter, skjer integrasjon. Integrering betyr i utgangspunktet å kombinere aktiviteter relatert til den nåværende aktiviteten til et firma.

I motsetning til den intensive veksten, innebærer integrasjonsstrategi å utvide eksternt ved å kombinere med andre firmaer. Kombinasjon innebærer tilknytning og integrering mellom forskjellige firmaer og er i hovedsak drevet av behov for overlevelse og også for vekst ved å bygge synergier.

Kombinasjon av firmaer kan ta fusjons- eller konsolideringsveien. Fusjon innebærer en kombinasjon av to eller flere bekymringer til en endelig enhet. De sammenslåtte bekymringene går ut av eksistensen og deres eiendeler og forpliktelser blir overtatt av det overtakende selskapet. En konsolidering er en kombinasjon av to eller flere forretningsenheter for å danne et helt nytt selskap.

Alle de opprinnelige forretningsenhetene slutter å eksistere etter kombinasjonen. Siden fusjoner og konsolideringer innebærer kombinasjonen av to eller flere selskaper til et enkelt selskap, brukes begrepet fusjon ofte for å referere til begge former for ekstern vekst. Som det er tilfelle i alle strategiene, er anskaffelse et valg et firma har tatt for hvordan det akter å konkurrere.

Type # 3. Strategi for utvidelse av internasjonalisering :

Internasjonal strategi er en type ekspansjonsstrategi som krever at firmaer skal markedsføre sine produkter eller tjenester utover det nasjonale eller nasjonale markedet. Bedriften må vurdere det internasjonale miljøet, evaluere sine egne evner og utarbeide passende internasjonal strategi. En organisasjon kan "gå internasjonalt" ved å krysse de innenlandske grensene. Internasjonal ekspansjon innebærer å etablere betydelige markedsinteresser og virksomhet utenfor et lands hjemland.

Utenlandske markeder gir ytterligere salgsmuligheter for et firma som kan begrenses av den relativt lille størrelsen på det innenlandske markedet og reduserer også firmaets avhengighet av et enkelt nasjonalt marked.

Bedrifter ekspanderer globalt for å søke muligheten til å få avkastning på store investeringer som anleggs- og kapitalutstyr eller forskning og utvikling, eller forbedre markedsandeler og oppnå skalaøkonomier, og også for å nyte fordelene ved lokasjoner. Andre motiver for internasjonal ekspansjon inkluderer utvidelse av produktets livssyklus, sikring av viktige ressurser og bruk av billig arbeidskraft.

For å forme firmaene sine til virkelig globale selskaper, må ledere utvikle globale tankesett. Tradisjonelle virkemidler for å operere med lite kulturelt mangfold og uten global konkurranse er ikke lenger effektive firmaer.

Internasjonal ekspansjon er full av forskjellige risikoer som politiske risikoer (f.eks. Ustabilitet av vertslandene) og økonomiske risikoer (f.eks. Svingninger i verdien av landets valuta). Internasjonale utvidelser øker koordinasjons- og distribusjonskostnadene, og det å lede et globalt foretak medfører problemer med å overvinne handelsbarrierer, logistikkostnader, kulturelt mangfold, etc.

Det er flere metoder for å gå internasjonalt. Hver metode for å komme inn i et oversjøisk marked har sine egne fordeler og ulemper som må vurderes nøye. Ulike internasjonale innreisemåter innebærer en avveining mellom risikonivå og mengden utenlandsk kontroll som organisasjonens ledere er villige til å tillate.

Det er vanlig at et firma begynner med eksport, fremgang til lisensiering og deretter til franchising som endelig fører til direkte investeringer. Etter hvert som firmaet oppnår suksess på hvert trinn, flytter det til det neste. Hvis den opplever problemer på noen av disse stadiene, kan det hende at den ikke fortsetter videre.

Hvis ugunstige forhold råder, eller hvis virksomheten ikke gir ønsket avkastning i en rimelig periode, kan firmaet trekke seg fra det utenlandske markedet. Avgjørelsen om å komme inn i et utenlandsk marked kan ha betydelig innvirkning på et firma.

Ekspansjon til utenlandske markeder kan oppnås gjennom- eksport, lisensiering, joint venture strategisk allianse eller direkte investeringer.

Type # 4. Strategi for utvidelse av diversifisering :

Diversifisering er definert som oppføring av et firma til nye aktivitetslinjer, gjennom interne eller eksterne moduser. Diversifisering er prosessen med inngang i en virksomhet som er ny for en organisasjon, enten markedsmessig eller teknologimessig eller begge deler.

Ved diversifisering, kjøper firma eierskap eller kontroll over et annet firma mot ønsker fra sistnevnte ledelse. Men i praksis kan det være begge deler, fiendtlig eller vennlig. De viktigste grunnene til at et firma forfølger økt diversifisering er verdiskaping gjennom stordriftsfordeler og omfang, eller markedsdominans.

I noen tilfeller velger firmaer diversifisering på grunn av regjeringens politikk, resultatproblemer og usikkerhet om fremtidig kontantstrøm. På en måte er diversifisering et risikostyringsverktøy, ved at det er vellykket bruk, reduserer et firmas sårbarhet for konsekvensene av å konkurrere i et enkelt marked eller bransje.

Risiko spiller en veldig viktig rolle i valg av strategi, og dermed er kontinuerlig evaluering av risiko knyttet til et firmas evne til å oppnå strategisk fordel. Intern utvikling kan ha form av investeringer i nye produkter, tjenester, kundesegmenter eller geografiske markeder inkludert internasjonal ekspansjon. Diversifisering gjennomføres gjennom eksterne moduser gjennom anskaffelser og joint ventures.

Bedrifter velger utvidelsesstrategi når deres oppfatning av ressurstilgjengelighet og tidligere økonomiske resultater er høy. De vanligste vekststrategiene er diversifisering på bedriftsnivå og konsentrasjon på forretningsnivå.

Reliance Industry, et vertikalt integrert selskap som dekker hele verdikjeden for tekstiler, har omplassert seg til å være et diversifisert konglomerat ved å inngå en rekke virksomheter som kraftproduksjon og distribusjon, forsikring, telekommunikasjon og informasjons- og kommunikasjonsteknologitjenester.

Tata Tes overtakelse av konsolidert kaffe (en produsent av kaffebønner) og Asian Coffee (en prosessor) er eksemplene på relatert diversifisering.

Type # 5. Samarbeidsutvidelsesstrategi :

En samarbeidsstrategi er en strategi der firmaer samarbeider for å oppnå et felles mål. Cooperative strategies are used to gain competitive advantage by joining with one or two competitors against other competitors of the industry. Cooperative strategy is the third major alternative (internal growth and mergers and acquisitions are the other two) firms use to grow, develop value-creating competitive advantages, and create differences between them and competitors.

Thus, cooperating with other firms is another strategy that is used to create value for a customer that exceeds the cost of creating that value and to create a favourable position in the marketplace relative to the five forces of competition.

Increasingly, cooperative strategies are formed by firms competing against one another, as shown by the fact that more than half of the strategic alliances (a type of cooperative strategy) established within a recent two-year period were between competitors such as FedEx and the US Postal Service.


Types of Growth Strategies – 3 Important Types: Intensive Growth Strategies, Integrative Growth Strategies and Diversification Growth Strategies (With Examples)

Type # 1. Intensive Growth Strategies :

Intensive growth strategies aim at achieving further growth for existing products and/ or in existing markets.

There are three important intensive growth strategies, viz.:

Jeg. Market penetration,

ii. Market development and

iii. Product development.

Jeg. Market Penetration Strategy :

Market penetration strategy strives to increase the sale of the current products in the current markets.

ii. Market Development Strategy :

The market development strategy involves broadening the market for a product.

iii. Product Development Strategy :

A company may be able to increase its current business by product improvement or introducing products with new features. Example – Colgate-Palmolive has been trying to maintain its share of the toothpaste market by introducing new brands. (Maintaining the market share in a growing market means, obviously, increasing sales).

Many companies endeavour to maintain/increase sales through continuous feature improvements/introduction of new products. This is very obvious in certain industries like electronics, white goods, passenger vehicles (including two-wheelers), etc.

Often, market development and product development strategies facilitate better market penetration.

Type # 2. Integrative Growth Strategies :

One of the common growth strategies is the integrative growth strategy. A major contributor to the growth of Reliance Industries in the early stages was backward and forward integration. It is today the most fully integrated company in the world (from petroleum exploration to textiles retailing).

There are broadly two types of integrative growth:

Jeg. Integration at the same level or stage of business in the same industry (horizontal integration), or

ii. Integration of different levels/stages of business in the same industry (vertical integration).

Jeg. Horizontal Integration :

Integration at the same level of business, popularly known as horizontal integration, involves the acquisition of one or more competitors.

For example- a tyre company may grow by acquiring another tyre company. Examples of horizontal integration includes acquisition of Universal Luggage's (Aristocrat) by Bioplast (VIP) and Tata Oil Mills Company (TOMCO) by Hindustan Lever. The Indian cement industry has witnessed considerable horizontal integration. The FMCG sector has recently undergone several acquisitions resulting in horizontal integration.

Perhaps, the most important advantage of horizontal integration is that it eliminates or reduces competition.

ii. Vertical Integration :

Integration of the different levels/stages of the same industry is known as vertical integration.

Type # 3. Diversification Growth Strategies:

Diversification means adding new lines of business. The new lines of business may be related to the current business or may be quite unrelated. If the new lines added make use of the firm's existing technology, production facilities or distribution channels or it amounts to backward or forward integration, it may be regarded as related diversification. (Example – the diversification of Videocon).

Some companies expand the business into unrelated industries ( Example – Wipro which is in the business of several FMCG, electrical and lighting, furniture and IT). Other examples- include the V-Guard, Reliance, LG, Samsung, Hyundai, General Electric, etc. Expanding the market to geographical areas where the company has not had business is also regarded as diversification.

Diversification is also described as portfolio change.

Large conglomerate (diversified) business houses dominate the industrial sector of many countries. While most of the top industrial houses of the US are focused, of the West European and Asian countries like Japan, South Korea and India are diversified.


 

Legg Igjen Din Kommentar