Kunnskapsforvaltning

Alt du trenger å vite om kunnskapshåndtering. Knowledge Management (KM) er prosessen med å generere, akkumulere, dele og bruke kunnskap for å forbedre organisatoriske resultater.

Det er å skape nye ferdigheter, evner, kompetanser og dele bruken av denne kunnskapen fra organisasjonsmedlemmer. Det er med andre ord en prosess med å skape et interaktivt læringsmiljø der folk overfører og deler det de vet, internaliserer det og bruker det for å skape ny kunnskap.

Begrepet kunnskapsstyring er veldig omfattende og omfatter forskjellige komponenter fra identifisering av kunnskap til å gjøre tilgjengelig kunnskap til rett tid til rette brukere.

Imidlertid er KM som en disiplin av nyere opprinnelse, med nye konsepter som stadig dukker opp. Ofte blir det fremstilt på enkleste måte, diskusjoner dreier seg typisk om teppetprinsipper som er ment å fungere på tvers av organisasjonen.

Kunnskapsstyring kan defineres som systemet som identifiserer kunnskapskravene og deres kilder, genererer den nødvendige informasjonen, prosesser, analyserer og på en passende måte presenterer informasjonen, lagrer og gjør tilgjengelig kunnskapen til de rette menneskene til rett tid i riktig format.

Lære om:-

1. Hva er kunnskapshåndtering 2. Betydning av kunnskapsstyring 3. Historie 4. Natur 5. Levers 6. Viktighet

7. Dimensjoner 8. Bruksområder 9. Betydning 10. Fallgruver og problemer 11. Trender og utfordringer.

Kunnskapsstyring: Introduksjon, mening, natur, applikasjoner, spaker, viktighet, dimensjoner og utfordringer


Innhold: -

  1. Hva er kunnskapsledelse
  2. Betydning av kunnskapshåndtering
  3. History of Knowledge Management
  4. Kunnskapsstyringens natur
  5. Levers of Knowledge Management
  6. Viktigheten av kunnskapshåndtering
  7. Dimensjoner av kunnskapshåndtering
  8. Bruksområder for kunnskapshåndtering
  9. Betydningen av kunnskapshåndtering
  10. Fallgruver og problemer med kunnskapsledelse
  11. Trender og utfordringer med kunnskapsledelse

Kunnskapsstyring - Hva er kunnskapsledelse

Knowledge Management (KM) er prosessen med å generere, akkumulere, dele og bruke kunnskap for å forbedre organisatoriske resultater. Det er å skape nye ferdigheter, evner, kompetanser og dele bruken av denne kunnskapen fra organisasjonsmedlemmer. Det er med andre ord en prosess med å skape et interaktivt læringsmiljø der folk overfører og deler det de vet, internaliserer det og bruker det for å skape ny kunnskap.

Noen eksperter, inkludert Peter Drucker, sier at “KM er et dårlig begrep fordi kunnskap ikke kan styres. Du bør skape forhold for generering og anvendelse av kunnskap, som betyr læring. ”

KM involverer kunnskapsfokuserte aktiviteter, som er gitt nedenfor:

1. Generere ny kunnskap.

2. Få tilgang til verdifull kunnskap fra eksterne kilder.

3. Bruke tilgjengelig kunnskap i beslutningsprosesser.

4. Legge ned kunnskap i prosesser, produkter eller tjenester.

5. Representere kunnskap i dokumenter, databaser og programvare.

6. Tilrettelegge for kunnskapsvekst gjennom kultur og insentiver.

7. Overføre eksisterende organisasjon til andre deler av organisasjonen, og

8. Se effekten av KM.


Kunnskapsstyring - mening

Begrepet kunnskapsstyring er veldig omfattende og omfatter forskjellige komponenter fra identifisering av kunnskap til å gjøre tilgjengelig kunnskap til rett tid til rette brukere. Imidlertid er KM som en disiplin av nyere opprinnelse, med nye konsepter som stadig dukker opp. Ofte blir det fremstilt på enklere måte, diskusjoner dreier seg vanligvis om teppetprinsipper som er ment å fungere på tvers av organisasjonen.

Kunnskapsstyring kan defineres som systemet som identifiserer kunnskapskravene og deres kilder, genererer den nødvendige informasjonen, prosesser, analyserer og på en passende måte presenterer informasjonen, lagrer og gjør tilgjengelig kunnskapen til de rette menneskene til rett tid i riktig format.

Kunnskapsstyring er navnet på et konsept der en virksomhet bevisst og omfattende samler, organiserer, deler og analyserer sin kunnskap i form av ressurser, dokumenter og menneskers ferdigheter. Tidlig i 1998 ble det antatt at få foretak faktisk hadde en omfattende kunnskapshåndteringspraksis (med noe navn) i drift. Fremskritt innen teknologi og måten vi får tilgang til og deler informasjon har endret at mange bedrifter nå har en slags kunnskapsstyringsramme på plass.

Som Wikipedia observerer, er Knowledge Management-programmer typisk knyttet til organisatoriske mål som forbedret ytelse, konkurransefortrinn, innovasjon, utviklingsprosesser, læringsoverføring (for eksempel - mellom prosjekter) og generell utvikling av samarbeidsmetoder. KM er ofte koblet og relatert til det som har blitt kjent som den lærende organisasjonen, livslang læring og kontinuerlig forbedring.

KM kan skilles fra organisasjonslæring ved et større fokus på styring av kunnskap som et aktivum og utvikling og kultivering av kanalene som kunnskap, informasjon og signalflyt gjennomgår.

KM består av en rekke praksis som brukes av organisasjoner for å identifisere, skape, representere og distribuere kunnskap. Det har vært en etablert disiplin siden 1995 med et universitetskurs og både faglige og akademiske tidsskrifter dedikert til det.

Det er et bredt spekter av tanker om KM uten enstemmig definisjon. Tilnærmingene varierer fra forfatter og skole.

KM kan sees fra hvert av følgende perspektiver:

Jeg. Technosentric - Et fokus på teknologi, ideelt sett de som forbedrer kunnskapsdeling / vekst.

ii. Organisatorisk - Hvordan må organisasjonen utformes for å lette kunnskapsprosesser? Hvilke organisasjoner jobber best med hvilke prosesser?

iii. Økologisk - Ser interaksjonen mellom mennesker, identitet, kunnskap og miljøfaktorer som et komplekst adaptivt system.


Kunnskapsstyring - historie

Selv om uttrykket “kunnskapshåndtering” gikk inn i populær bruk på slutten av 1980-tallet (f.eks. Konferanser i KM begynte å vises, bøker om KM ble utgitt, og begrepet begynte å bli sett i forretningsorienterte tidsskrifter), har Knowledge Management eksistert i mange tiår. Bibliotekarer, filosofer, lærere og forfattere har lenge benyttet seg av mange av de samme teknikkene. Imidlertid kan det også hevdes at kunnskapshåndtering har eksistert langt lenger enn den faktiske betegnelsen har vært i bruk.

Denning (2000) forteller hvordan fra eldgamle tid, den eldste, den tradisjonelle healeren og jordmoren i landsbyen har vært de levende depotene av destillert opplevelse i samfunnets liv. Det har eksistert en form for fortellersted i lang tid, og folk har funnet en rekke måter å dele kunnskap på for å bygge videre på tidligere erfaringer, eliminere kostbare oppsigelser og unngå å gjøre minst de samme feilene igjen.

For eksempel tok kunnskapsdeling ofte form av bymøter, workshops, seminarer og mentorøkter. Den primære "teknologien" som ble brukt for å overføre kunnskap, besto av menneskene selv. Mye av vår kulturelle arv stammer faktisk fra migrasjonen fra forskjellige folkeslag over kontinenter.

HG Wells (1938) beskrev imidlertid sin visjon om ”Verdenshjernen”, selv om han aldri brukte selve begrepet kunnskapshåndtering, noe som ville gi den intellektuelle organisasjonen summen av vår kollektive kunnskap. Verdenshjernen ville representere ”en universell organisering og avklaring av kunnskap og ideer”.

Wells forutså World Wide Web, om enn på en utopisk idealisert måte, da han snakket om “dette brede gapet mellom… for tiden umontert og uutnyttet beste tanke og kunnskap i verden… .Vi lever i en verden av ubrukt og feil brukt kunnskap og ferdigheter ”.

Verdenshjernen omslutter mange av de ønskelige egenskapene i den intellektuelle kapitaltilnærmingen til kunnskapshåndtering - valgt, godt organisert og bredt kontrollert innhold som opprettholdes, holdes oppdatert og fremfor alt brukes til å generere verdi til brukere, brukernes samfunn og deres organisasjon.

Det Wells ser for seg for hele verden, kan lett brukes innen en organisasjon i form av et intranett. Det som er nytt og betegnes som kunnskapsstyring, er at vi nå er i stand til å simulere rike, interaktive, ansikt-til-ansikt kunnskapsmøter praktisk talt gjennom bruk av nye kommunikasjonsteknologier.

Informasjonsteknologier som et intranett og Internett gjør det mulig for oss å strikke sammen den intellektuelle eiendelen til en organisasjon og organisere og administrere dette innholdet gjennom linser av felles interesse, felles språk og bevisst samarbeid.

Vi er i stand til å utvide dybden og bredden eller rekkevidden av kunnskapsfangst, deling og formidling, slik vi ikke hadde vært i stand til før, og vi befinner oss et skritt nærmere Wells '(1939) “evigvarende fordøye ... og en system for publisering og distribusjon ”“ til en intellektuell forening… av menneskets minne ”.

På begynnelsen av 1960-tallet var Drucker den første til å mynte begrepet kunnskapsarbeider. Senge (1990) fokuserte på den "lærende organisasjonen" som en som kan lære av tidligere erfaringer lagret i bedriftens minnesystemer. Barton-Leonard (1995) dokumenterte saken om Chapparal Steel som en suksesshistorie for kunnskapshåndtering. Nonaka og Takeuchi (1995) studerte hvordan kunnskap blir produsert, brukt og diffusert i organisasjoner og hvordan slik kunnskap bidro til diffusjonen av innovasjon.

En rekke mennesker, som oppfattet verdien av å måle intellektuelle eiendeler, anerkjente den økende betydningen av organisasjonskunnskap som en konkurrerende eiendel. En tverrindustriell referanseundersøkelse ble ledet av APQCs president Carla O'Dell og fullført i 1996.

Den fokuserte på følgende KM-behov:

1. Kunnskapsstyring som forretningsstrategi.

2. Overføring av kunnskap og beste praksis.

3. Kundefokusert kunnskap.

4. Personlig ansvar for kunnskap.

5. Intellektuell kapitalforvaltning.

6. Innovasjon og kunnskapsskaping.

Milepæler i utviklingen av modemteknologi gir et annet perspektiv på historien til KM - industrialisering som begynner i 1800, transportteknologier i 1850, kommunikasjon i 1900, datorisering på 1950-tallet, virtualisering på begynnelsen av 1980-tallet, og den tidlige innsatsen for personalisering og profileringsteknologier i 2000.

Med bruk av informasjons- eller datamaskinalderen har KM betydd en systematisk, bevisst utnyttelse av kunnskapsformue. Teknologier gjør det mulig å "huske" verdifull kunnskap via organisasjonslæring og bedriftens minne, og de gjør det også mulig å "publisere" verdifull kunnskap - det vil si bli bredt spredt til alle interessenter.

Utviklingen av kunnskapsstyring har skjedd parallelt med et skifte fra en detaljhandelmodell basert på en katalog (her bør man huske Fords berømte sitat om at du kan ha en bil i hvilken som helst farge du vil — så lenge den er svart) til en auksjon modell (som eksemplifisert av eBay) til en personaliseringsmodell der sanntids matching av brukerbehov og tjenester forekommer i en win-win utvekslingsmodell.

I 1969 tillot lanseringen av ARPANET forskere og forskere å kommunisere lettere med hverandre i tillegg til å kunne utveksle sine store datasett. De kom med en nettverksprotokoll eller et språk som gjør at forskjellige datamaskiner og operativsystemer kan fungere sammen på tvers av kommunikasjonslinjer.

Deretter ble et meldingssystem lagt til dette datafiloverføringsnettverket. I 1991 ble nodene overført til Internett og World Wide Web. På slutten av 1969 var bare fire datamaskiner og omtrent et dusin arbeidere koblet sammen !!

Samtidig skjedde mange viktige utviklingstrekk innen informasjonsteknologier viet kunnskapsbaserte systemer - ekspertsystemer som søkte å fange opp “eksperter på en diskett”, intelligente veiledningssystemer rettet mot å fange “lærere på en diskett”, og kunstige intelligens tilnærminger som ga opphav til kunnskapsteknikk der noen fikk i oppgave å tilegne seg kunnskap fra fageksperter, konseptuelt modellere dette innholdet og deretter oversette det til maskinutførbar kode.

McGraw og Harrison-Briggs beskriver kunnskapsteknologi som “involverer informasjonsinnsamling, kjennskap til domener, analyse og design. I tillegg må akkumulert kunnskap oversettes til kode, testes og raffineres ”. En kunnskapsingeniør er ”den som er ansvarlig for strukturering og / eller konstruksjon av et ekspertsystem”.

Utformingen og utviklingen av slike kunnskapsbaserte systemer har mye å tilby kunnskapsstyring, som også tar sikte på innsamling, validering og påfølgende teknologimediert formidling av verdifull kunnskap fra eksperter.


Kunnskapsledelse - natur

Kunnskapsstyring trekker på et stort antall forskjellige felt som:

1. Organisasjonsvitenskap

2. Kognitiv vitenskap.

3. Språkvitenskap og beregningslingvistikk.

4. Informasjonsteknologier som kunnskapsbaserte systemer, dokument- og informasjonsstyring, elektroniske ytelsesstøttesystemer og databaseteknologier.

5. Informasjon og bibliotekvitenskap.

6. Teknisk skriving og journalistikk.

7. Antropologi og sosiologi.

8. Utdanning og opplæring.

9. Historie- og kommunikasjonsstudier.

10. Samarbeidsteknologier som Computer Supported Collaborative Work og groupware, samt intranett, ekstranett, portaler og annen webteknologi.

Denne listen er på ingen måte uttømmende, men den tjener til å vise de ekstremt varierte røttene som ga liv til KM og fortsetter å være dens basis i dag.

KMs flerfaglige natur representerer et dobbeltkantet sverd. På den ene siden er det en fordel fordi nesten hvem som helst kan finne et kjent grunnlag for å basere sin forståelse og til og med praktisere KM. Noen med bakgrunn i journalistikk, for eksempel, kan raskt tilpasse sine ferdigheter til å fange kunnskap fra eksperter og omformulere dem som organisasjonshistorier som skal lagres i bedriftens minne.

Noen som kommer fra en mer teknisk databasebakgrunn, kan lett ekstrapolere ferdighetene sine til å designe og implementere kunnskapslagre som vil fungere som bedriftens minne for den organisasjonen. Mangfoldet i KM gir imidlertid også noen utfordringer med hensyn til grenser. Skeptikere hevder at KM ikke er og ikke kan sies å være en egen disiplin med en unik kunnskapskomponent.

Denne holdningen er vanligvis representert av setninger som “KM er bare IM (informasjonshåndtering)” eller “KM er tullete, det er bare god forretningsskikk.” Det blir veldig viktig å kunne liste og beskrive hvilke sett attributter som er nødvendige og er i seg selv tilstrekkelige til å utgjøre kunnskapsstyring både som en disiplin og som et praksisfelt som kan skilles fra andre.

En av de viktigste egenskapene til KM er knyttet til det faktum at det omhandler kunnskap så vel som informasjon. Kunnskap er en mer subjektiv måte å kjenne på og er typisk basert på erfaringsmessige eller individuelle verdier, oppfatninger og erfaring.

Populære eksempler for å skille data fra informasjon og kunnskap inkluderer følgende:

1. Data - Innhold som er direkte observerbart eller etterprøvbart; et faktum - for eksempel lister over tidspunkter og lokasjoner for alle filmer som vises i dag - jeg laster ned listene.

2. Informasjon - Innhold som representerer analyserte data - for eksempel "Jeg kan ikke forlate før 5, så jeg vil gå til kl. 19.00 på kinoen på kontoret mitt."

3. Kunnskap - På det tidspunktet på døgnet vil det være umulig å finne parkering. Jeg husker sist jeg tok bilen jeg var så frustrert og stresset fordi jeg trodde jeg skulle savne åpningskredittene. Jeg vil derfor ta pendeltoget. Men først skal jeg sjekke med Al. Jeg elsker vanligvis alle filmene han hater, så jeg vil sørge for at det er verdt å se!

Et annet kjennetegn ved KM i motsetning til andre felt for informasjonsadministrasjon er KMs evne til å adressere kunnskap i alle dens former, særlig stilltiende kunnskap og eksplisitt kunnskap.


Kunnskapsstyring - 7 kunnskapsnivåer: Kundekunnskap, kunnskap om mennesker, kunnskap om produkter og tjenester og noen få andre

Organisasjoner bruker ofte syv kunnskapsspaker for å utnytte kunnskap. Av disse er de viktigste kunnskapene om mennesker, produkter og prosesser.

Imidlertid er de syv spakene som følger:

1. Kundekunnskap for å kjenne sine stilltiende behov og tjene dem bedre

2. Kunnskap om mennesker til å forstå forventningene sine

3. Kunnskap om produkter og tjenester for å styrke markedsføringsstrategien

4. Kunnskap om prosesser for å lage produkter rett i første gang

5. Organisasjonsminnedatabase, lesestoff i delingsmodus

6. Kunnskap om forhold for å håndtere leverandører, ansatte og interessenter som kunder, aksjonærer og regulerende organer, og åpenbart samfunnet

7. Kunnskapsmidler som refererer til arbeidsstyrkenes intellektuelle kapital.

Disse punktene blir utdypet her:

1. Kundekunnskap:

Internasjonale standarder for "kvalitetsstyringssystem - grunnleggende og ordforråd" (ISO 9000: 2000) uttaler at det første prinsippet om "kvalitetsstyring er kundefokus". Siden kundefokus gjør at en organisasjon kan bevege seg mot vekst og øke inntektene, blir det et viktig ansvar for organisasjonen å forstå og ha markedskravene og forventningene deres i tankene.

Hovedstrategien for mange bedrifter i dag er å være i stand til å identifisere og imøtekomme de underforståtte og usatte behovene til kundene for å oppnå konkurransefortrinn.

2. Kunnskap om mennesker:

Å dele kunnskap til mennesker anses som en tilbakebetaling. I enklere termer antas det at trening er kostbart, men at ikke-trening er dyrere. Man må dele kunnskap på individuelle nivåer så vel som på organisasjonsnivå. En kunnskapsrik arbeidsstokk danner ryggraden i en organisasjon. Organiser innovasjonsverksteder, trene menneskene i ekspert- og læringsnettverk, gjør folk tilpasningsdyktige til endring, oppmuntre dem til å jobbe i team for å få fordelene av synergi, og så videre.

3. Kunnskap om produkter og tjenester:

Organisasjoner er sett å produsere og markedsføre varer til sine kunder, sammen med et brukerhefte / guide. Morey (2001) råder til å omgi produkter med kunnskap, for eksempel brukerhåndboken / heften eller bruksanvisningen som inneholder tabeller om 'feilsøking', 'gjør og ikke gjør', 'tar vare på din egen vare', etc. Dette er eksempler på kunnskapsintensive tjenester. En fordel med dette er at de fleste av kundene klarer å opprettholde varige forbrukervarer.

For eksempel gir BPL sine kunder en brukerhåndbok som gir detaljer om installasjon (guide for installasjon), vedlikehold, forholdsregler som skal overholdes, håndtering av fjernkontrollen, tilkobling av annet utstyr, og viktigst av alt, foreløpig feilsøking for TV-en. Punktene om feilsøking er til god hjelp for kundene.

4. Kunnskap om prosesser:

Prosess er et sett med sammenhengende aktiviteter, uavhengig av varenes eller tjenestens art. Enhver prosess har sine innganger (håndfaste og immaterielle) for å få ønsket utdata. Derfor blir det veldig viktig for en organisasjon å legge inn kunnskapen i forretningsprosesser og ledelsesbeslutninger innen alle funksjonelle områder, for eksempel planlegging, kjøp, materialkontroll, produksjon og vedlikehold, kvalitetskontroll, lagring, bevaring og levering for best mulig resultat .

5. Organisasjonsminne:

Eksempler på organisasjonsminne inkluderer kursmateriell i delingsmodus, databaser på intranett, etc. Camellia School of Business Management (CSBM) tilbyr en rekke kursprogrammer og har anerkjente fakultetsmedlemmer med beriket industriell erfaring fra flere fagfelt. Fakultetets medlemmer utvikler kursnotater og lar dem deles av andre interesserte medlemmer av fakultetet.

Denne praksisen hjelper alle i instituttet å samle kunnskap innenfor rammen av organisasjonsminnet. Denne kunnskapsspaken utvides videre med visningen av misjon, visjon, politikk, mål, mål og strategier i organisasjonen.

En ansattes database inneholder flere deler, for eksempel statisk informasjon (for eksempel fødselsdato, betegnelse ved innreise), dynamisk informasjon (for eksempel alder, nåværende betegnelse), prestasjonsdetaljer, prestasjonsposter, atferdsaspekter (ikke i samsvar med reglene, normer) og menneskelige dimensjoner (personlighetstrekk, motivasjon, livsstilsinventar, yrkesverdier, etc.). En person til enhver tid kan se nærmere på alle ansattes detaljer. Det kan også brukes til å lete etter andre ansatte.

6. Kunnskap om forhold:

Kunnskapen flyter mellom en organisasjon og dens leverandører (leverandører), ansatte (interne kunder) og interessenter som kunder, aksjonærer, tilsynsorganer, fellesskap osv. Alle partene drar nytte av kunnskapsflyten. En organisasjon må kommunisere med leverandørene sine om sine krav og legge inn bestillinger på råvarer.

En organisasjon mottar innkjøpsordrer for ferdige varer fra sine kunder.

I dagens tid og alder må organisasjoner opprette nettbaserte fasiliteter slik at leverandørene kan vite om belastningen på organisasjonen som følger av kundenes krav. Leverandøren vil da være klar til å levere varene i henhold til materialregningen. Dette vil redusere tiden det tar organisasjonen å utarbeide og legge inn bestillinger.

7. Kunnskapsmidler:

Intellektuell kapital er en immateriell eiendel for en organisasjon. En organisasjons intellektuelle kapital inkluderer menneskelige eiendeler (kunnskap, dyktighet, erfaring, pragmatisme, forfall osv.), Dens kapital (system, prosedyre, prosess, arbeidsinstruksjoner, databaser), intellektuell eiendel eller eiendom (patenter, opphavsrett, logo, emblem, varemerker, forskningsfunn) og kundens eiendeler (kvalitet og dybde i forholdet).

Organisasjonens intellektuelle kapital eller immaterielle eiendeler må identifiseres og måles. Dette er viktig fordi med mindre man måler, blir det vanskelig å overvåke og forbedre. Som HR-ekspert må man tilføre de immaterielle eiendelene verdi. For å få til verdistilsetningen må man utvikle et dyktig og energisk team for å sette i gang en dynamisk rolle for å styre patenter og annen intellektuell kapital.


Kunnskapsstyring - viktighet

Kunnskap er den mest dynamiske kraften som driver utviklingen i ethvert samfunn. Verden opplever faktisk en informasjons- / kunnskapsrevolusjon.

Viktigheten av kunnskap for dagens verden fremheves av slike bruksområder som kunnskapssamfunn, kunnskapsarbeider, lærende organisasjon, kunnskapseksplosjon, etc.

Kunnskap er en kjernekompetanse som kan gi konkurransefortrinn til enkeltpersoner, organisasjoner og nasjoner. Kunnskapsgenerering, styring av kunnskap og formidling og formidling av kunnskap er derfor av kritisk betydning.

Kunnskap er nøkkelressursen i intelligent beslutningstaking, prognoser, design, planlegging, diagnose, analyse, evaluering og intuitiv vurdering. Det dannes i og deles mellom individuelle og kollektive sinn. Den vokser ikke ut av databasen, men utvikler seg med erfaring, suksesser, feil og læring over tid.

Kunnskap gir mulighet for å ta forutsigelser, tilfeldige assosiasjoner eller forutsi beslutninger om hva vi skal gjøre - i motsetning til informasjon, som ganske enkelt gir oss fakta.

Kort sagt, kunnskap tillater skapelse av evner som bestemmer evnen til å gjøre ting.


Kunnskapsstyring - dimensjoner: gitt av Michael Polayni's, Nonaka og Takeuchi

Et vanlig rammeverk for å kategorisere kunnskapens dimensjoner skiller mellom innebygd kunnskap som kunnskap som er innarbeidet i en gjenstand av en eller annen type (for eksempel kan et informasjonssystem ha kunnskap innebygd i utformingen), og legemliggjort kunnskap som å representere kunnskap som lærd evne til kroppens nervesystemer, kjemiske og sensoriske systemer. Disse to dimensjonene, mens de ofte brukes, er ikke universelt akseptert.

Det er også vanlig å skille mellom etableringen av "ny kunnskap" (dvs. innovasjon) kontra overføring av "etablert kunnskap" i en gruppe, organisasjon eller fellesskap. Samarbeidsmiljøer som praksisfellesskap eller bruk av sosiale dataverktøy kan brukes til både oppretting og overføring.

Michael Polaynis skille mellom stilltiende og eksplisitt kunnskap, omformulert av Nonaka, er nyttig for å forstå noen viktige aspekter ved prosessen med kunnskapsgenerering og styring.

Stilltiende kunnskap er personlig, kontekstspesifikk og lagres i hodene til mennesker. Det er kunnskap som er vanskelig å formalisere, registrere eller artikulere; det er lagret i hodene til mennesker. Stilltiende kunnskap består av forskjellige komponenter, for eksempel intuisjon, erfaring, bakken sannhet, dømmekraft, verdier, forutsetninger, tro og intelligens. Stilltiende kunnskap er subjektiv og eksperimentell og er vanskelig å formalisere, registrere eller artikulere.

Tro, perspektiv, mentale modeller, ideer og idealer er eksempler på stillhetskunnskap.

Eksplisitt kunnskap er objektiv, rasjonell kunnskap som kan uttrykkes, modifiseres og overføres på et systematisk og formelt språk, dokumenter, databaser, nett, e-post, diagrammer, etc.

Nonaka og Takeuchi hevdet at et vellykket kunnskapsstyringsprogram (KM) trenger på den ene siden å konvertere internalisert stillhetskunnskap til eksplisitt kodifisert kunnskap for å dele den, men på den annen side må den også peke ut individer og grupper å internalisere og gjøre personlig meningsfylt kodifisert kunnskap de har hentet fra KM-systemet.


Kunnskapsstyring - Prosess: Identifisering av kunnskapsbehov, identifisering av datakilder, anskaffelse / generering av kunnskap og noen få andre

En organisasjons kunnskapsstyringssystem har vanligvis følgende prosesser:

Prosess # 1. Identifisering av kunnskapsbehov:

Det viktige første trinnet i kunnskapshåndtering er identifisering av kunnskapskravene til organisasjonen. Kunnskapskravene kan variere fra organisasjon til organisasjon, avhengig av faktorer som arten og omfanget av virksomheten, konkurransedyktige og andre virksomhetsmiljøer, fremtidsplaner osv.

Prosess # 2. Identifisering av datakilder:

Når databehovene er identifisert, er neste trinn identifisering av datakilder for å generere den nødvendige kunnskapen. Data / kunnskap kan være lett tilgjengelig et sted. Hvis de ikke er lett tilgjengelige, må primærdata samles og kildene til slike primærdata må identifiseres.

Prosess # 3. Anskaffelse / generering av kunnskap:

Neste trinn er tilegnelse / generering av kunnskap. Det kan omfatte anskaffelse av bøker og andre publikasjoner eller annet tilgjengelig materiale, innkjøp fra internett, etc. Innsamling av primærdata eller generering av helt ny kunnskap kan gjøres internt eller kan bli outsourcet. Outsourcing til og med FoU er vanlig i dag.

Prosess 4. Behandle, analysere, presentere og kodifisere:

Data / informasjon / kunnskap ervervet / generert må behandles, analyseres, tolkes og presenteres på en meningsfull og nyttig måte. De bør også systematisk klassifiseres for enkel identifisering for tilgang til enhver tid.

Prosess nr. 5. Lagring:

Det må være et ordentlig system for å lagre kunnskapen slik at de er tilgjengelige til rett tid for de rette menneskene.

Prosess nr. 6. Policy og system:

Som indikert i definisjonen av kunnskapsstyring, er kunnskapshåndtering et system. Det er organisasjonen skal etablere passende system som integrerer de forskjellige komponentene og passende teknologier og metoder.

Organisasjonen skal også ha en passende policy angående kunnskapsstyring, inkludert en policy for tilgang til informasjon, deling / formidling av kunnskap, beskyttelse av kunnskapsbase osv.


Kunnskapsstyring - Bruksområder: Globalisering av virksomheter, Leaner-organisasjoner, Bedriftsmangfold og teknologiske fremskritt

De viktigste forretningsdriverne bak dagens økte interesse for og anvendelse av KM ligger på fire viktige områder:

1. Globalisering av virksomheten - Organisasjoner i dag er mer globale - flerspråklige, flerspråklige og flerkulturelle.

2. Leaner organisasjoner - Vi gjør mer og gjør det raskere, men vi må også jobbe smartere som kunnskapsarbeidere, ved å øke tempoet og arbeidsmengden.

3. “Bedriftsammensi” - Vi er mer mobile som en arbeidsstokk, noe som skaper problemer med kunnskapskontinuitet for organisasjonen og stiller kontinuerlig læringskrav til kunnskapsarbeideren. Vi forventer ikke lenger å tilbringe hele arbeidslivet med den samme organisasjonen.

4. Teknologiske fremskritt - Vi er mer koblet. Fremskritt innen informasjonsteknologi har ikke bare gjort tilkoblingen allestedsnærværende, men har endret forventningene radikalt. Vi forventes å være “på” til enhver tid, og behandlingstidspunktet for å svare måles nå i minutter, ikke uker.

Dagens arbeidsmiljø er mer sammensatt fordi vi nå må delta daglig for å øke antallet subjektive kunnskapsartikler. Filtrering av over 200 e-post, faks og telefonsvarer på daglig basis bør gjøres i henhold til god tidsstyringspraksis og filtreringsregler, men oftere enn ikke har arbeidstakere en "pavlovsk refleks" når de legger merke til at pipene kunngjør ankomst av ny post eller ringing av telefonen som krever øyeblikkelig oppmerksomhet.

Kunnskapsmedarbeidere blir i økende grad bedt om å "tenke på beina", med lite tid til å fordøye og analysere innkommende data og informasjon, enn si å hente, få tilgang til og anvende relevant erfaringskunnskap. Dette skyldes både det store volumet av oppgaver å adressere og den sterkt reduserte behandlingstid. Dagens forventning er at alle er “på” hele tiden - noe som fremgår av de forskjellige meldingene som uttrykker irritasjon når talemeldinger ikke blir svart på umiddelbart eller e-post ikke blir kvittert.

Kunnskapsstyring representerer ett svar på utfordringen ved å prøve å styre dette komplekse, informasjonsoverbelastede arbeidsmiljøet. Som sådan er KM kanskje best kategorisert som en vitenskap om kompleksitet. En av de største bidragsyterne til kompleksiteten er at informasjonsoverbelastning bare representerer toppen av isfjellet - bare den informasjonen som er blitt gjort eksplisitt. KM må også håndtere den ennå ikke artikulerte eller stilltiende kunnskapen.

For å komplisere saken ytterligere, er det ikke sikkert at vi engang er klar over all den stilltiende kunnskapen som eksisterer; vi kan ikke "vite at vi ikke vet." Maynard Keynes rammet en truisme da han uttalte at “disse… direktivene som er myndig over oss, vet knapt noe om virksomheten de har i hånden.

Nobody knows very much, but the important thing to realize is that they do not even know what is to be known.” While Keynes was addressing politics and the economic consequence of peace, today's organizational leaders have echoed his words countless times.

In fact, we are now, according to Snowden (2002), entering the third generation of knowledge management, one devoted to context, narrative, and content management. In the first generation, the emphasis was placed on containers of knowledge or information technologies in order to help us with the dilemma exemplified by the much quoted phrase “if only we knew what we know”.

The early adopters of Knowledge Management, large consulting companies that realized that their primary product was knowledge and that they needed to inventory their knowledge stock more effectively, exemplified this phase. A great many intranets and internal knowledge management systems were implemented during the first Knowledge Management generation.

This was the generation devoted to finding all the information that had up until then been buried in the organization with commonly produced by-products encapsulated as reusable best practices and lessons learned.

Reeling from information overload, the second generation swung to the opposite end of the spectrum to focus on people, which could be phrased as “if only we knew who knows about.” There was growing awareness of the importance of human and cultural dimensions of knowledge management as organizations pondered why the new digital libraries were entirely devoid of content (“information junkyards”) and why the usage rate was so low.

In fact, the information technology approach of the first Knowledge Management generation leaned heavily toward a top-down, organization-wide monolithic KM system. In the second generation, it became quite apparent that a bottom-up or grassroots adoption of Knowledge Management led to much greater success and that there were many grassroots movements—which later became dubbed communities of practice.

Communities of practice are good vehicles to study knowledge sharing or the movement of knowledge throughout the organization to spark not only reuse for greater efficiency but also knowledge creation for greater innovation.

The third stage of Knowledge Management brought about an awareness of the importance of shared context – how to describe and organize content so that intended end users are aware it exists and can easily access and apply this content. Shared context creates shared meaning. Content needs to be abstracted from context. This phase is characterized by the advent of metadata to describe the content in addition to the format of content, content management, and knowledge taxonomies.

After all, if knowledge is not put to use to benefit the individual, the community of practice, and/or the organization, then knowledge management has failed.

Bright ideas in the form of light bulbs in the pocket are not enough; they must be “plugged in, ” and this can only be possible if people know what there is to be known, can find it when they need to, can understand it, and— perhaps most important— are convinced that this knowledge should be put to work. A slogan for this phase might be something like – “taxonomy before technology”.


Knowledge Management – Benefits

KM is an asset which can be used for creating value for customers, respond to change in the environment, achieve corporate excellence and enable people to solve problems. Organisational resources cannot be properly utilised with knowledge.

Effective management of knowledge offers following benefits:

1. Promotes creativity and innovation.

2. Reduces cost of production by achieving economies of scale.

3. Reduces loss of intellectual capital for the organisation.

4. Increases productivity.

5. Breaks communication barriers within the organisation.

6. Gaining a competitive edge in the market place by converting intellectual assets into value.

Several Indian Companies (eg L&T, HLL etc.) are successfully applying Knowledge Management techniques.


Knowledge Management – Pitfalls and Problems

1. Absence of adequate knowledge system which captures and stores 'tacit' knowledge residing in the minds of personnel (having technical/scientific or other expert knowledge.)

2. Absence of an effective learning organisational culture. Many companies have inadequate filing and data-base management systems. There is a need to setup common knowledge domains (eg power point presentation, library search results etc.)

3. Inadequate to-and-fro dissemination of knowledge between the knowledge centre and other key stakeholders including manufacturing logistics and marketing divisions, institutional customers etc.

Business firms struggle in knowledge management when they are not able to identify as to which department is going to benefit from the knowledge effect. They have no plans for how their people should work, share, develop and apply knowledge to achieve the goals.

The main requirements for successful management of knowledge are given below:

1. Knowledge culture – Since knowledge is generated absorbed and used by humans, cultural issues are most important in knowledge management (KM). Organisational culture, in which creative thinking is permitted and encouraged, must be related and nurtured.

2. Knowledge strategy – Every organisation should develop a knowledge strategy which is based on different aspects of creating, sharing and using knowledge. The knowledge strategy should identify the knowledge gap ie what an organisation must know for the achievement of organisational goals and what it knows at present.

3. Technology – Technology is an important element for any knowledge management system. It provides the foundation for solutions, which automates and centralizes the sharing of knowledge. Knowledge management technology can be broken down into various stages ie knowledge generation, codification, storage, transfer and application. Information and communication technology can be used in all stages of knowledge management life cycle.

4. Knowledge team – Knowledge generation is an ongoing process. It is necessary to create a key team for continuous generation and sharing of knowledge. Companies should create valued knowledge manager positions. It would serve as a repository of business solutions.

In short, knowledge culture, knowledge strategy, technology and team are keys to success in KM


Knowledge Management – Trends and Challenges

The five modes of knowledge generation mentioned above also represent some dimensions of the trends in KM. They also indicate, implicitly, the challenges to knowledge management.

1. Acquisition :

Acquisition means acquisition of organisations engaged in knowledge generation and management (this has become common in the business sector) and acquisition of knowledge from other organisations, individuals, etc. (like purchase of know-how from research institutions and other organisations, including patented knowledge).

The attractiveness of acquisition of other organisations is possession of the knowledge source and established system for knowledge generation and management. It frees the organisation from the need to establish such a system from scratch which, in many cases, is time-consuming and fraught with several difficulties.

Acquisition, however, may have problems/challenges. Proper valuation of the organisation is important. There could also be the risk of hidden costs. The organisational culture is also, sometimes, a problem. In short, while taking over an organisation, all its problems are also being taken over.

2. Dedicated Resources :

Dedicated resource means investing resources and establishing systems for generating knowledge internally, like investing in and building up R&D facilities. Many business enterprises, research institutes and educational institutions of higher learning have such dedicated resources. Besides the physical infrastructure, the resources include, very importantly, the human resources.

Besides or instead of its own exclusive dedicated resources, an organisation may also dedicate resources for consortium generation of knowledge. Such alliance between organisations for R&D, etc., both at national and international levels, is a growing trend.

Dedicated resources also include resource earmarking for specific, though not very elaborate, knowledge gathering. This includes field studies and explorations.

Quite a lot of important but widely scattered and unorganised/undocumented knowledge, like traditional knowledge in many areas, can also be gathered so.

3. Outsourcing :

Outsourcing knowledge is becoming increasingly popular. This includes giving on contract or on some other arrangement research or other knowledge generation to other organisations (also to individuals). The main reasons for this are the expertise of the external source and cost advantages.

Knowledge Processing Outsourcing (popularly known as KPO) typically involves a component of Business Processing Outsourcing (BPO), Research Process Outsourcing (RPO) and Analysis Process Outsourcing (APO). KPO business entities provide typical domain-based processes, advanced analytical skills and business expertise, rather than just process expertise.

4. Data Mining :

The data mining technique can play an important role in knowledge generation and knowledge management in many complex data knowledge environments.

Data mining is sorting through data to identify patterns and establish relationships.

Data mining parameters include:

Jeg. Association – looking for patterns where one event is connected to another event.

ii. Sequence or path analysis – looking for patterns where one event leads to another later event.

iii. Classification – looking for new patterns (may result in a change in the way the data is organised but that's ok).

iv. Clustering – finding and visually documenting groups of facts not previously known.

v. Forecasting – discovering patterns in data that can lead to reasonable predictions about the future (This area of data mining is known as predictive analytics).

Data mining techniques are used in many research areas, including mathematics, cybernetics, and genetics. Web mining, a type of data mining used in customer relationship management (CRM), takes advantage of the huge amount of information gathered by a website to look for patterns in user behaviour. A data miner is a programme that collects such information, often without the user's knowledge, as spyware.

5. Networking :

Networking has become an important and common source of knowledge sharing and development. There are both formal and informal networking's. The advent of the internet has given a big boost to networking.

6. KM Technologies :

The technological developments are fast changing the knowledge management scenario. The early KM technologies were expertise locators, like online organisational yellow pages, and document management systems. Combined with the early development of collaborative technologies (in particular Lotus Notes), KM technologies expanded in the mid-1990s. Subsequently, it followed developments in technology in use in Information Management. In particular, the use of semantic technologies for search and retrieval and the development of KM specific tools such as those for communities of practice.

More recently, social computing tools (such as blogs and wikis) have developed to provide a more unstructured, self-governing approach to the transfer, capture and creation of knowledge through the development of new forms of community, network or matrix. However, such tools for the most part are still based on text and code, and thus represent explicit knowledge transfer. These tools face challenges in distilling meaningful reusable knowledge and intelligible information and ensuring that their content is transmissible through diverse channels, platforms and forums.

Knowledge Mapping is commonly used to cover functions such as a knowledge audit (discovering what knowledge exists at the start of a knowledge management project), a network survey (mapping the relationships between communities involved in knowledge creation and sharing) and creating a map of the relationship of knowledge assets to core business process. Although frequently carried out at the start of a KM programme, it is not a necessary precondition or confined to start up.

Knowledge management involves data mining and some methods of operation to push information to users. Some vendors are offering products to help an enterprise inventory and access knowledge resources. IBM's Lotus Discovery Server and K-Station, for example – are products advertised as providing the ability to organise and locate relevant content and expertise required to address specific business tasks and projects. They are said to be able to analyse the relationships between content, people, topics, and activity, and produce a knowledge map report.


 

Legg Igjen Din Kommentar