Type koordinering

Alt du trenger å vite om koordineringstypene. Koordinering er kombinasjonen av all innsats, aktiviteter og krefter som opererer og samhandler i og utenfor bedriften.

Koordinering er et klassisk konsept utviklet på et tidlig stadium i utviklingen av ledertanken. Koordinering er en av de viktige funksjonene i ledelsen.

Henri Fayol, James Moorey og andre ledelsesforfattere la vekt på behovet for koordinering i store og små bedrifter. De ser på en organisasjon som et system for koordinativ gruppeinnsats som krever koordinering i all innsatsen.

Koordinering betyr harmonisk kombinasjon eller samhandling. Det er et ryddig arrangement av gruppeinnsats; å gi enhetens handling i jakten på et felles formål.

Koordineringsbegrepet er "moderprinsippet" i organisasjonen som alle andre prinsipper stammer fra. Organisering er et rasjonelt rammeverk for å blande gruppearbeid. Koordineringens mekanikk er ment å være innebygd i organisasjonsstrukturen av sin natur.

Noen av typene koordinering er: - 1. Intern og ekstern koordinering 2. Vertikal og horisontal koordinering 3. Prosedyre- og substansiell koordinering 4. Uformell eller frivillig koordinering 5. Programmet ikke-menneskelig koordinering.


Type koordinering: Intern, ekstern, vertikal og horisontal koordinering

Type koordinering - Intern og ekstern samordning og vertikal og horisontal koordinering

Koordinering er kombinasjonen av all innsats, aktiviteter og krefter som opererer og samhandler i og utenfor bedriften. På bakgrunn av omfang kan koordinering være intern eller ekstern.

1. Intern og ekstern samordning:

Intern koordinering eksisterer i bedriften mellom de forskjellige enhetene. Koordinering er nødvendig blant enkeltpersoner i en gruppe, avdeling, blant avdelinger i foretaket, blant avdelingskontorer, anlegg, seksjoner og andre deler av et foretak.

Hver ledelsesfunksjon må i seg selv koordineres. For eksempel må planene til alle avdelingene integreres i en bedrift. Tilsvarende ville organisering av mennesker vise seg å være tilfredsstillende når de koordineres riktig. Fastsettelsen av arbeidskraftskrav og rekruttering, valg og plassering av dem vil være vellykket hvis det er tilstrekkelig koordinering i en virksomhet.

Til slutt innebærer kontrollfunksjonen som regulerer bedriftens retning, å måle ytelse, korrigere negative avvik og sikre gjennomføring av planer. Videre indikerer det hvor koordinering fremdeles er nødvendig for å rette planene og gjøre passende endringer i organisasjonen.

Ekstern samordning:

En virksomhet bør ta sikte på å møte felleskapets behov. For å oppnå en virksomhets sosiale mål, er det nødvendig med tilstrekkelig og effektiv koordinering utenfor organisasjonen. Disse kreftene må gjenkjennes til rett tid og må forhindres for å skape en ledende atmosfære for en jevn drift av bedriften.

Følgende er noen av de ytre kreftene som påvirker en bedrift av sosial innflytelse, og det dynamiske politiske og økonomiske miljøet virksomheten må jobbe i:

(a) Kunder, ansatte og eiere:

De sosiale målene for virksomheten inkluderer levering av varer til fornuftig pris og rimelig avkastning til investorer. Ansatte krever rettferdig lønn, gunstige arbeidsforhold, jobbsikkerhet, anerkjennelse, tilfredshet fra arbeidet samt beskyttelse mot ulykkesrisiko. Hvis disse påstandene ikke blir sett i tide av lederne, vil oppløsning være resultatet.

(b) Leverandør av materialer og andre foretak som påvirker kundens kjøperforhold:

Virksomhet innebærer kjøp av materialer fra en bedrift og overføring, salg eller utveksling av varer og tjenester for å tilfredsstille behovene til andre foretak. Manglende tilgjengelighet av materialer kan føre til tvangsstans av produksjonen fra den andre delen av produksjonsbedrifter, noe som igjen kan påvirke de avhengige virksomheters virksomhet, særlig de i samme bransje. Disse eksterne begrensningene har en alvorlig innvirkning på enhver virksomhet hvis ikke den kontrolleres rettidig.

(c) Regjeringspolitikk:

På den ene siden hjelper regjeringens forskrifter virksomheten med nødvendige insentiver og regulatoriske tiltak, og på den andre siden begrenser de også omfanget. Ledere må eliminere myndighetens forskrifter som begrenser forretningsomfanget.

Dette krever inngående kjennskap til forskjellige lover knyttet til subsidier, tollsatser, import-eksportpolitikk, finans- og pengepolitikken til regjeringen, monopol og restriktiv handelspraksis, arbeidslover, forskrifter om minstelønn, skattelov, etc. En virksomhet kan ikke trives verken ved å unndra seg regelmessighetslovene eller ved å inngå juridiske kamper med regjeringen.

Derfor er det ledernes plikt å forutse utviklingen i regelmessighetsvedtektene relatert til virksomhetsområdet for virksomheten og ta forhåndstiltak for å tilpasse virksomheten deretter.

(d) Økonomiske systemer:

Ledere må studere forretningssystemet med referanse til det økonomiske systemet det må fungere i.

De grunnleggende spørsmålene som må besvares av ethvert økonomisk system er:

1. Hva skal jeg produsere?

2. Hvor mye å produsere?

3. Av hvem skal jeg produsere?

4. Hvem skal jeg produsere?

5. Med hvilke ressurser og med hvilken teknologi skal de produseres?

Disse spørsmålene besvares ulikt av forskjellige økonomiske systemer som faller inn under fire kategorier - kapitalisme, sosialisme, kommunisme og blandet økonomi. Derfor må ledere studere disse systemene og analysere deres innvirkning på bedriften.

(e) Vitenskap og teknologi:

Virksomhet er en rekkefølge av vekst, ekspansjon og endring i økonomien. Et forretningsforetak oppnår dette gjennom teknologiske fremskritt som bidrar betydelig til reduksjon av kostnader og forbedring av produktivitet. Derfor, gjennom teknologisk koordinering, kan et selskap øke sin konkurransekraft og forbedre sitt image i hodet til kundene.

2. Vertikal og horisontal koordinering:

Koordinering kan skje ovenfra og nede, ned eller sideveis.

Vertikal koordinering:

Den vertikale strukturen til en organisasjon sier at autoritetslinjene går fra topp til bunn. Vertikal koordinering betyr koordinering mellom forskjellige nivåer i organisasjonen. For å oppnå organisatoriske mål, må arbeidsaktiviteter deles og avdeles; som er nødvendig for at ledere kan koordinere virksomhetens aktiviteter.

I tilfelle av vertikal struktur er det derfor viktig av ledelsens side å sikre tilstrekkelig koordinering gjennom riktig delegering av myndighet ved hjelp av styring og kontroll, slik at ordrene fra en ikke kan komme i konflikt med de andre fra en annen.

Horisontal eller lateral koordinering:

Det indikerer forholdet mellom jevnaldrende, kolleger, medarbeidere, forskjellige avdelinger på samme nivå av hierarki. I horisontal organisasjonsautoritetsstruktur er individer lokalisert på samme nivå og normalt har de ingen myndighet over hverandre. De er like når det gjelder myndighetens størrelse. Slik struktur er gunstigere for tilstrekkelig koordinering i en virksomhet.


Koordinasjonsformer: Klassifisering

Koordinering kan være av følgende typer:

1. Intern og ekstern koordinering

2. Vertikal og horisontal koordinering

1. Intern og ekstern koordinering:

Koordinering mellom aktivitetene til avdelinger og personer som jobber i organisasjonen er kjent som intern koordinering. Koordinering mellom organisasjonens aktiviteter med enheter utenfor organisasjonen (regjering, kunder, leverandører, konkurrenter osv.) Er kjent som ekstern koordinering.

Organisasjoner er et åpent system som kontinuerlig samhandler med miljøet gjennom input-output konverteringsprosessen. De mottar innspill fra miljøet, behandler dem og gir dem tilbake til miljøet i form av utganger. Denne syklusen gjentas etter å ha mottatt tilbakemeldinger fra miljøet om akseptansen av produktene deres. Dette krever fullstendig koordinering mellom hva miljøet forventer av organisasjonen og hva organisasjonen forventer av miljøet, hvis ikke, kan organisasjonsoverlevelse være i fare.

2. Vertikal og horisontal koordinering:

Begge disse typene koordinering er formene for intern koordinering. Vertikal koordinering oppnås blant aktiviteter til personer som jobber på forskjellige nivåer. Den koordinerer aktivitetene til toppledere med lederne av mellom- og lavere nivå. Det er "koblingen av aktiviteter på toppen av organisasjonen og de på mellom- og lavere nivåer for å oppnå organisatoriske mål." Vertikal koordinering kan oppnås gjennom spenn av ledelse, sentralisering, desentralisering og delegering.

Horisontal koordinering oppnås blant aktiviteter til personer fra forskjellige avdelinger som jobber på samme nivå. Det er “sammenkoblingen av aktiviteter på tvers av avdelinger på lignende nivåer. Den knytter sammen aktivitetene til fire primæravdelinger - produksjon, økonomi, personell og salg.

Behovet for horisontal koordinering oppstår når avdelinger er avhengige av hverandre for informasjon eller produkter. Når informasjon blir gjennomført på tvers av avdelinger, deler avdelingsledere deres syn på det samme problemet og kommer frem til innovative ideer og tanker for å håndtere situasjonen. Ifølge Jay R. Galbraith, “desto flere organisasjoner trenger å behandle informasjon i løpet av å produsere produktet sitt eller tjeneste, jo flere metoder for horisontal koordinering vil de trenge å bruke ”.

Ulike metoder for å oppnå horisontal koordinering er slappe ressurser, informasjonssystemer og sideforhold:

1. Slakke ressurser betyr å opprettholde en pute av ressurser som buffertid, penger, materiale, inventar, personer osv. Av hver avdeling. Dette gir organisasjonen fleksibilitet til å tilpasse seg ulike interne og eksterne press uten å vente på at ressurser skal anskaffes av anskaffelsesavdelingen. Bufferbeholdningen er tilstrekkelig til å dekke avdelingsbehovet inntil nye forsyninger er oppnådd. Det gir også et spillerom til forskjellige enheter for å oppfylle hverandres krav og reduserer behovet for konstant og kontinuerlig koordinering.

2. Informasjonssystemer letter utveksling av informasjon mellom enheter i organisasjonen. Datamaskiner har lettet arbeidet med å overføre informasjon til forskjellige avdelinger. Informasjonssystemer letter effektiv koordinering mellom avdelinger.

3. Laterale relasjoner viser til forhold mellom jevnaldrende grupper på forskjellige avdelinger hvis interaksjon med hverandre (gjennom direkte kontakt eller kontaktleder eller arbeidsgrupper / team) hjelper deg med å komme frem til løsningen på problemet.

Laterale relasjoner gjør det mulig å utveksle informasjonen over skalarkjeden i stedet for personer som er plassert på høyere nivåer i organisasjonshierarkiet. Disse forholdene er "koordinering av innsatsen gjennom kommunikasjon og problemløsning med jevnaldrende i andre avdelinger eller enheter, i stedet for å henvise de fleste spørsmål opp i hierarkiet for løsning."

Sideforhold kan opprettholdes på følgende måter:

1. Direkte kontakt:

For det meste utbredt på mellom- og lavere nivå, kommuniserer folk fra forskjellige avdelinger direkte med hverandre for å løse sine organisatoriske problemer uten å involvere topplederne. Koordinering oppnås således sideveis uten å følge kommandokjeden.

2. Forbindelsesroller:

Snarere enn at folk fra forskjellige avdelinger løser problemene sine gjennom direkte kontakt, løses problemene av en person som opprettholder direkte kontakt med mennesker fra forskjellige avdelinger. Personen kjent som sambandsmann, er en vanlig kobling mellom enhetene eller avdelingene. Selv om han ikke har formell autoritet over gruppene, letter han flyt av informasjon og kommunikasjon mellom dem. Han koordinerer innsatsen fra forskjellige grupper ved å håndtere direkte avdelinger der det oppstår problemer.

3. Oppgavestyrker:

Der forbindelsesansvarlig ikke kan koordinere avdelingenes aktiviteter fordi avhengigheten mellom avdelingene er sammensatt eller fordi det må oppnås koordinering mellom mange avdelinger, opprettes arbeidsstyrker for å lette koordineringen. En arbeidsgruppe er et team av medlemmer fra forskjellige avdelinger (hvor problemet har oppstått) som danner en gruppe og deler informasjon om problemene til sine respektive avdelinger. Når løsningen på problemet oppnås, blir arbeidsgruppen oppløst og medlemmene går tilbake til sine respektive stillinger. Koordinering mellom forskjellige avdelinger blir dermed tilrettelagt gjennom arbeidsstyrker.

4. Utvalg:

"Komiteer er vanligvis formelt organiserte grupper med et utpekt medlemskap og leder og regelmessige planlagte møter." Komiteer er vanligvis dannet for å se på spesifikke organisasjonsproblemer som kan være tilbakevendende. Et utvalg som ser på sakene om fravær, promotering og overføring av arbeidere oppnår koordinering med hensyn til arbeidskraft i organisasjonen. Den har som mål å holde arbeidsstyrken fornøyd og engasjert i forhold til organisatoriske mål.

5. Ledelsesintegratorer:

Rollen for å koordinere aktivitetene til forskjellige avdelinger tildeles en spesifikt utnevnt leder som arbeider med å koordinere produktene, prosjektene eller merkevarene som involverer avdeling eller interaksjon mellom avdelingene. Disse lederne er vanligvis produktledere, prosjektledere eller merkeledere.

De sikrer effektiv bruk av knappe organisatoriske ressurser fremfor produkter eller prosjekter som krever integrering av funksjonelle aktiviteter. De gjør det også mulig for organisasjonen å tilpasse seg det raskt skiftende miljøet.


Koordineringstyper (med merknader)

Koordinering har blitt delt inn i følgende to typer:

(1) Intern samordning:

Intern koordinering er etablering av relasjoner med tanke på å koordinere aktivitetene til alle avdelinger, avdelinger, underavdelinger, filialer, ledere, ledere og andre arbeidere.

Klassifisering av intern samordning:

Intern koordinering er klassifisert i følgende to deler:

(a) Vertikal samordning:

Vertikal koordinering refererer til den koordineringen der en overordnet autoritet koordinerer med sine underordinater og omvendt. Produksjonssjef Koordinerer aktivitetene til produksjonssuperintendent. Tilsvarende kreves at produksjonssuperintendent har koordinerte og hjertelige forhold til overordnede.

(b) Horisontal samordning:

Horisontal koordinering refererer til koordinering av relasjoner og aktiviteter mellom myndigheter og ansatte med samme status, for eksempel koordinering mellom forskjellige avdelingsledere, formenn for forskjellige verksteder, superintendenter av forskjellige seksjoner etc.

(2) Ekstern samordning:

Ekstern koordinering refererer til etablering av forhold med tanke på å koordinere aktivitetene til de som ikke er en del av organisasjonen og dermed ikke er internt knyttet til hverandre. Foretaket må etablere relasjoner og koordinere sine aktiviteter til fordel for bedriften som helhet.

Følgende er de eksterne byråene som et selskap må etablere forhold til fordel for foretaket:

De er - (i) Markedsbyråer; (ii) Konkurrenter; (iii) unionsregjering, statlig regjering, lokale selvstyre og andre offentlige etater; (iv) finansinstitusjoner; (v) Teknologiske byråer; (vi) Ulike kommersielle organisasjoner; (vii) Ulike industrielle organisasjoner; (viii) Ulike institusjoner som leverer hjelpetjenester; (ix) Kunder; og (x) Allmennheten.

Funksjonen til ekstern koordinering tilordnes en person som er spesielt utnevnt til formålet. Han er vanligvis utpekt som PR-offiser.

Ekstern koordinering innebærer også samhandling med generelle virksomhets-, økonomiske og forskningsinstitusjoner for å ha fordelene med nyeste informasjon og teknologiske fremskritt.


Koordineringstyper: 2 typer - forklart!

Koordinering er delt inn i to typer.

De blir forklart her nedenfor:

1. Intern samordning:

Koordinering er intern når den etableres mellom forskjellige avdelinger og enheter i en organisasjon. Det henger sammen med den interne virksomheten og den menneskelige innsatsen til en bedrift. for eksempel når forholdet er etablert mellom ledere, ledere og andre avdelingsledere for å koordinere alle aktivitetene i en organisasjon.

Slik koordinerende innsats fra lederne, hvor de prøver å sikre at en intern internt arbeid og administrasjon av organisasjonsaktiviteter, er kjent som "Intern koordinering."

Fayol foreslo tre ting for effektiv intern koordinering:

Jeg. Hver avdeling skal arbeide i skikkelig harmoni med andre.

ii. Hver avdeling skal informeres om sitt bidrag som kreves for å oppnå overordnede mål.

iii. Arbeidsplanen for forskjellige avdelinger bør hele tiden tilpasses forholdene.

Intern koordinering er videre delt inn i følgende to typer:

(i) Vertikal koordinering

(ii) Horisontal koordinering

(i) Vertikal samordning:

Vertikal koordinering refererer til koordinering blant aktivitetene til overordnede / leder og hans underordnede. Koordinering blant ledere på toppnivå til ansatte på lavere nivå eller ansatte på lavere nivå til ledere på toppnivå er kjent som vertikal koordinering.

For ex-salgssjef koordinerer arbeidet sitt med salgsveilederens aktiviteter. Tilsvarende kreves det at salgslederen har koordinering og hjertelig forhold til sine overordnede.

Med andre ord, vertikal koordinering refererer til den koordineringen der en overordnet myndighet koordinerer sitt arbeid med hans underordnede og omvendt. Den vertikale koordineringen skaper autoritetsforhold gjennom kommandokjeden.

(ii) Horisontal samordning:

Dette refererer til etableringene av et forhold mellom personer med samme status. Koordineringen blant de ansatte i organisasjonen som jobber på samme nivå i forskjellige avdelinger, er seksjoner kjent som horisontal koordinering.

Det henger sammen med funksjonene, holdningene til de ansatte med samme status i lederhierarkiet. Aktivitetene til forskjellige avdelinger som produksjon, markedsføring, økonomi, personell osv. Blir integrert gjennom horisontal koordinering

2. Ekstern samordning:

Ekstern koordinering refererer til koordinasjonen mellom en organisasjon og dets ytre miljø. Ekstern koordinering viser således til innsatsen som blir gjort for å ta i bruk og integrere virksomheten med den dynamiske forretningsverdenen og faktorer utenfor den.

Kort sagt er ekstern koordinering etablering av et forhold mellom de ansatte i organisasjonen og utenforstående av organisasjonen.

De viktige eksterne faktorene er interesser fra kunder, leverandører, investorer, ansatte, endringer i konkurransesituasjonen, andre foretak, teknologiske fremskritt og myndigheters politikk og forskrifter.


Typer samordning - vertikal og horisontal koordinering, intern og ekstern koordinering, prosedyre- og substansiell koordinering og noen få andre

Koordinering klassifiseres på forskjellige basis, for eksempel dekning og flyt.

Hovedtypene er som følger:

1. Vertikal og horisontal koordinering

2. Intern og ekstern koordinering

3. Prosedyre og saklig koordinering

4. Uformell eller frivillig koordinering

5. Programmerte ikke-menneskelig koordinering.

Type # 1. Vertikal og horisontal samordning:

Vertikal koordinering knytter mennesker og enheter på forskjellige hierarkiske nivåer. Det refererer til koordinering mellom aktivitetene til en leder og hans underordnede. Det er nødvendig for å sikre at alle nivåer opptrer i harmoni. Det hjelper til å opprettholde enhet av kommando mellom forskjellige nivåer av ledere og ansatte. For eksempel kan aktivitetene til en leder, assistentleder, superintendent og annet nedenfor strikkes sammen gjennom vertikal koordinering. Det etableres ved delegering av myndighet, politikk, regler osv.

Horisontal koordinering skjer på det ene hierarkiske nivået. Det er en koordinering blant fagfeller som jobber på samme nivå. Det henger sammen med funksjonene, holdningene og rollene til de ansatte med samme status i lederhierarkiet. Aktivitetene til forskjellige avdelinger som produksjon, markedsføring, økonomi, personell osv. Er integrert gjennom horisontal koordinering.

Type # 2. Internt og eksternt samordning:

Koordinering er intern når den etableres mellom forskjellige avdelinger og enheter i en organisasjon. Det henger sammen med den interne virksomheten og den menneskelige innsatsen til en bedrift. I involverer forskjellige undersystemer og deler av en virksomhet. Det inkluderer både vertikal og horisontal koordinering.

Ekstern koordinering refererer til koordinasjonen mellom en organisasjon og dets ytre miljø. De eksterne faktorene inkluderer markedet, forbrukere, investorer, leverandører, konkurrenter, myndigheter, teknologi, sosiale verdier, etc. En organisasjon krever å koordinere sine interne aktiviteter og strukturere med sosiokulturelle, politiske og økonomiske omgivelser. Ekstern koordinering bør også foreligge mellom foretaket og verdensøkonomien for øvrig.

Type # 3. Prosedyre og substansiell koordinering:

Denne klassifiseringen er foreslått av Herbert Simon. I følge ham er prosessuell koordinering “spesifikasjonen av organisasjonen selv - det vil si den generelle beskrivelsen av atferden og forholdet til medlemmene i organisasjonen.” Den fastsetter prosedyrene, etablerer myndighetens linjer og definerer området til aktivitet og autoritet til hver ansatt.

Substantiv koordinering er opptatt av innholdet i organisasjonens aktiviteter. Det er basert på visse prinsipper og spesialisert kunnskap. Simon siterer at i et bilanlegg er et organisasjonskart et aspekt av prosedyre-koordinering, mens blåtrykk for motorblokken til den produserte bilen er et aspekt av den materielle koordineringen.

Type # 4. Uformell eller frivillig koordinering:

Alle organisasjoner er avhengige av frivillig koordinering, fordi det ikke er mulig å forutse eller legge plan for alle aktiviteter. Denne koordineringen skjer uformelt uten programmering av lederne. Glueck sier at "det er basert på gjensidig forståelse, delte holdninger og kraftige psykologiske mekanismer som motiverer samarbeid."

For frivillig koordinering for å jobbe, beskriver Glueck noen forhold:

(a) Den ansatte må kjenne til sine mål og enhetens mål;

(b) Han må ha en klar idé om hva jobben hans innebærer; og

(c) Han må identifisere seg med bedriften og dens mål.

Type # 5. Programmet Nonhuman Coordination:

Denne koordineringen oppnås gjennom programmerte metoder som regler, retningslinjer, planer, standard driftsprosedyrer, tidsplaner for planlegging, etc. Denne typen koordinering er nødvendig for sammenslåtte gjensidige avhengige aktiviteter.


Koordinasjonsformer - I enhver organisasjon

Koordinering i enhver organisasjon er enten:

1. Internt eller

2. Ekstern.

1. Intern samordning:

Intern koordinering eksisterer i organisasjonen. Den utvikler forhold mellom personell med tanke på å koordinere aktivitetene til alle avdelinger.

Det er tre former for intern koordinering:

Jeg. Koordinering mellom forskjellige grupper av ansatte som jobber i samme avdeling.

ii. Koordinering mellom ledere og arbeidere på forskjellige ledelsesnivåer.

iii. Koordinering mellom styrer og avdelingsledere.

I utgangspunktet er intern koordinering stort sett klassifisert i to kategorier, dvs.

Jeg. Vertikal koordinering

ii. Horisontal koordinering.

Alle skjemaene som nevnt ovenfor kommer under forhåndsvisning av disse typene.

Jeg. Vertikal samordning:

Vertikal koordinering er nødvendig for å sikre at alle nivåer i organisasjonen opptrer i harmoni og i samsvar med organisatoriske retningslinjer og programmer. Under denne typen intern koordinering er det en koordinering av forhold og aktiviteter mellom overlegen og hans underordnede og mellom underordnet og overordnet.

For eksempel koordinering mellom produksjonsleder og produksjonssuperintendent, markedssjef og markedssuperintendent osv. Vertikal koordinering sikres gjennom delegering av myndighet og ved hjelp av regi og kontroll.

ii. Horisontal samordning:

Koordinering mellom reaksjon og aktiviteter blant myndigheter og ansatte med samme status hører inn under denne typen, spesielt i storskala næringsorganisasjon der problemer blir mer kompliserte. Det er lederens kunst å oppnå koordinering i denne horisontale forstand. Koordinering mellom de forskjellige avdelingslederne, overordnede av forskjellige seksjoner er eksempler på denne typen koordinering.

Koordinering mellom produksjons-, salgs- og personalavdeling kalles horisontal koordinering. I småbedrifter er det etablert koordinering mellom avhengige avdelinger, på grunn av arbeidsordningens nærhet, nære kontakter og nær kommunikasjon.

2. Ekstern samordning:

Ekstern type koordinering refererer til etablering av forhold til utenforstående. Hver virksomhet må etablere slike relasjoner og koordinere sine aktiviteter til fordel for bedriften som helhet. Generelt tillegges PR-ansvarlige i en moderne forretningsorganisasjon plikten til ekstern koordinering.

Forretningsorganisasjoner må opprettholde interaksjon med kunder, kreditorer, bankfolk, leverandører, myndigheter, konkurrenter osv. Derfor har det holdt riktig samordning med alle disse menneskene. Denne typen koordinering kalles en ekstern koordinering, og den er et must for virksomhetsorganisasjonens overlevelse.

Bortsett fra disse typene er det ytterligere to typer koordinering, nemlig:

Jeg. Diagonal koordinering og

ii. Uformell koordinering.

Jeg. Diagonal samordning:

Storskala, kompleks virksomhetsorganisasjonsstruktur, er generelt dominert av prosjekter. Mange ganger er ikke disse prosjektene i nærheten. Som en effekt mangler de i arbeidsordninger, tette kontakter, kortvarig kommunikasjon mellom personellet. Denne hindringen påvirker koordineringen negativt.

Dette kan fjernes ved å etablere diagonal koordinering der hvert avdelingsleder kommuniserer til alle andre uten å vente på fullføring av kommunikasjonslinjen. Ved hjelp av diagonal koordinering kan visse vanlige personer og fasiliteter bringes nær hverandre.

ii. Uformell samordning:

Organisasjonen kan ta i bruk uformelle virkemidler for koordinering gjennom prosesser med sosiale, uoffisielle interaksjoner, forhold og gjensidige tilpasninger. De kan vise seg å være mer effektive enn normale midler, hvis de håndteres riktig.


Koordineringstyper - på grunnlag av dens form i organisasjonen og på bakgrunn av dens omfang og dekning

Koordinering kan klassifiseres i to brede kategorier, den ene på grunnlag av sin form i organisasjonen og den andre på grunnlag av dens omfang og dekning.

På førstnevnte grunnlag kan den klassifiseres i vertikal og horisontal koordinering og på sistnevnte basis til intern og ekstern koordinering.

Hver av disse har blitt diskutert nedenfor:

1. Vertikal og horisontal koordinering:

Begrepet 'vertikal koordinering' brukes når koordinering skal oppnås mellom ulike ledd eller forskjellige nivåer i organisasjonen. Vertikal koordinering er nødvendig for å sikre at alle nivåer i organisasjonen opptrer i harmoni og i samsvar med organisasjonspolitikk og -programmer. Det er toppledernes funksjoner å få til denne koordineringen.

Vertikal koordinering er sikret gjennom delegering av myndighet og ved hjelp av styring og kontroll. Det er ingen tvil om at den delegerte myndigheten vil bære stor vekt, men vertikal koordinering kan ikke oppnås ved bare autoritetens tyngde. Dette bør heller skje som et biprodukt av den overlegne effektive og sakkyndige ytelsen til lederfunksjonene.

Begrepet horisontal koordinering brukes når koordinering skal oppnås mellom avdelinger på samme nivå i lederhierarkiet. Når koordinering blir oppnådd mellom produksjonsavdeling, salgsavdeling, personalavdeling osv., Sies det å være horisontal kommunikasjon.

Koordinering mellom gjensidig avhengige ledere for forskjellige avdelinger er muliggjort i en liten bedrift på grunn av nærhet til arbeidsordninger, nære kontakter og korte kommunikasjonslinjer. Imidlertid, når et stort selskap er involvert, blir problemene mer kompliserte, og det er den fine kunsten til den overordnede lederen å oppnå koordinering i horisontal forstand.

2. Intern og ekstern koordinering:

Koordinering kan være intern og ekstern for organisasjonen. Koordinering er intern når det oppnås mellom forskjellige avdelinger, seksjoner og enheter i en bedrift. Det er både vertikalt og horisontalt.

Et forretningsforetak er et system i seg selv. Den fungerer og reagerer kontinuerlig med miljøet. De ulike faktorene det har samspill med inkluderer myndigheter, kunder, leverandører og konkurranse. Et foretak må holde riktig koordinering med disse.

En slik type koordinering er kjent som ekstern koordinering, og det er viktig for å overleve bedriften. Ekstern koordinering innebærer også samhandling med andre næringsliv, økonomiske og forskningsinstitusjoner for å ha fordelene med nyeste informasjon og teknologiske fremskritt.


Typer samordning - intern og ekstern samordning

Normalt er koordineringen delt inn i to typer.

De blir forklart nedenfor:

1. Intern samordning:

Det er etablering av forhold med tanke på å koordinere aktivitetene til alle ledere, ledere, divisjoner, underavdelinger, filialer og andre arbeidere.

Intern koordinering er også delt inn i følgende to typer:

Jeg. Vertikal samordning:

Vertikal koordinering refererer til den koordineringen der en overordnet myndighet koordinerer arbeidet sitt med det av underordinatene og omvendt. Salgssjef koordinerer sitt arbeid med salgsveilederens aktiviteter. Tilsvarende kreves det at salgslederen har koordinering og hjertelig forhold til sine overordnede.

ii. Horisontal samordning:

Horisontal koordinering refererer til etablering av et forhold mellom personer med samme status. For eksempel koordinering mellom avdelingslederne, veiledere, medarbeidere osv.

2. Ekstern samordning:

Ekstern koordinering er etablering av et forhold mellom de ansatte i organisasjonen og utenforstående av organisasjonen. Dette forholdet er etablert til fordel for organisasjonen som helhet.

The following are the outsiders with whom an organisation has to establish better relationship:

Jeg. Market agencies.

ii. General public.

iii. Competitors.

iv. Customers.

v. Union government, state government, local self-governments and other government agencies.

vi. Different institutions rendering auxiliary services.

vii. Financial institutions.

viii. Different Industrial organisations.

ix. Technological Agencies.

x. Different commercial organisations.

The work of the establishment of a relationship between the employees of the organisation and the outsiders is entrusted to a person who is designated as public relations officer.


Types of Co-Ordination – 4 Types: Internal Co-Ordination, External Co-Ordination, Vertical Co-Ordination and Horizontal Co-Ordination

Types of co-ordination are as follows:

1. Internal Co-Ordination:

This is required within the organization. It prevails among branch offices, divisions, sections and plants of the organization.

2. External Co-Ordination:

External coordination refers to co-ordination between external agencies and the organisation. This is required due to changes in public policy, competitor's action and technological advancement. This co-ordination takes place between organization and the stakeholders like suppliers, customers, government departments, media, financial agencies etc. Organizations appoint public relation officers or liason officers to secure such a co-ordination.

3. Vertical Co-Ordination:

Vertical co-ordination takes place between various authorities across the managerial hierarchy. For example, it may take place between the chair person and the vice president, works manager and superintendent and foreman and so on down die line.

4. Horizontal Co-Ordination:

It refers to co-ordination between various functional departments at the same level. For example, co-ordination between production department and sales department and co-ordination between finance department and HR department.


Types of Coordination: Quick Notes

Co-Ordination may be classified into two types:

1. Internal Co-Ordination, and

2. External Co-Ordination.

1. Internal Co-Ordination:

It refers to co-ordination of activities of different segments of the organisation. It is the establishment of relationship with a view to coordinate activities of all the departments, divisions, sub-divisions, branches, managers, executives, supervisors and workers. Internal coordination may be divided into two categories, – vertical co-ordination and horizontal co-ordination.

(i) Vertical Co-Ordination – It is a type of co-ordination between the superior and subordinates authorities. Production manager co-ordinates the activities of production supervisor, similarly, production supervisor co-ordinates his activities with that of production manager.

(ii) Horizontal co-ordination – It refers to co-ordination of activities between authorities and employees of same status. A co-ordination is needed among heads of different departments, supervisors of different departments, foremen of different workshops, etc.

2. External Co-Ordination:

It refers to establishment of relationship and coordination of activities of all those who are not a part of the organisation and hence not connected with each other. The co-ordination with outsiders are essential for the benefit of the enterprise as a whole.

The outsiders requiring co-ordination are:

(i) Customers,

(ii) Suppliers,

(iii) Competitors,

(iv) Various government departments/agencies,

(v) Technological agencies,

(vi) Financial institutions,

(vii) Different industrial and commercial organisations,

(viii) Organisations providing auxiliary services, and

(ix) General public.

The co-ordination with outsiders is assigned to some officer, generally, Public Relations Officer, who remains in touch with them as per the requirements of the enterprise.


 

Legg Igjen Din Kommentar