Grievance Management

Alt du trenger å vite om klageadministrasjonen. Klager er symptomer på konflikter i bedriften.

Så de skal håndteres veldig raskt og effektivt. Å takle klager er en viktig del av enhver lederjobb.

Måten han takler klager på, bestemmer effektiviteten hans med å håndtere underordnede. En leder er vellykket hvis han klarer å bygge et team med fornøyde arbeidere som fjerner klagene.

En klage betegner misnøye eller misnøye hos en ansatt som skyldes noe relatert til bedriften der han jobber.

Det kan hende det ikke kommer til uttrykk og er kanskje ikke gyldig. Det oppstår når en ansatt føler at noe har skjedd eller kommer til å skje som er urettferdig, urettferdig eller urettferdig.

Lære om:

1. Introduksjon til Grievance Management 2. Betydning og definisjoner av Grievance Management 3. Begrep 4. Natur 5. Former 6. Identifikasjon

7. Årsaker 8. Behandlingsprosedyrer for klager 9. Mekanisme for håndtering av klageadministrasjon 10. Klageprosedyre 11. Klagehåndtering i indiske industrier 12. Oppgjør av klager i indisk industri.

Grievance Management: Betydning og definisjoner, Grievance Handling Procedure, Mechanism and Settlement


Innhold:

  1. Introduksjon til Grievance Management
  2. Betydning og definisjoner av Grievance Management
  3. Concept of Grievance Management
  4. Nature of Grievance Management
  5. Former for klager
  6. Identifisering av klage
  7. Årsaker til Grievance Management
  8. Prosedyrer for håndtering av klage
  9. Mekanisme for håndtering av klageadministrasjon
  10. Tiltaksprosedyre
  11. Grievance Management in Indian Industries
  12. Oppgjør av klager i indisk industri

Grievance Management - Introduksjon

Organisasjoner er en del av samfunnet og ansatte har visse forventninger som må oppfylles av organisasjonen der han jobber. På grunn av ulik sosial bakgrunn og forskjellige psykologiske faktorer, må ansatte av og til være ukomfortable eller bekymret over bestemte ledelsesbeslutninger, praksis eller tjenesteforhold.

I noen tilfeller har de ansatte klager mot arbeidsgiverne sine, mens i andre er det arbeidsgiverne som har klage på sine ansatte. For jevn salg av organisasjonen er det nødvendig å være omgående oppmerksom på disse klagene og klagene.

En klage kan defineres som en ansattes misnøye eller følelse av personlig urettferdighet knyttet til hans eller hennes ansettelsesforhold. Denne følelsen trenger ikke å uttrykkes for å bli en klage eller den trenger heller ikke å være sant eller riktig. En følelse som oppstår fra imaginære forhold eller fra feil resonnement er fremdeles en klage hvis det medfører en følelse av urett.

Dale Yader definerer en klage som ”en skriftlig klage inngitt av en ansatt og som hevder urettferdig behandling. Keith Davis definerer en klage som "enhver reell eller innbilt følelse av personlig urettferdighet som en ansatt har angående sitt ansettelsesforhold." På den annen side betyr uttrykket klage, ifølge Michael J. Jucius, "enhver misnøye eller misnøye, enten det er uttrykt eller ikke, uavhengig av om det er noe som har med selskapet å gjøre som en ansatt mener, mener eller til og med føler seg urettferdig, urettferdig eller rettferdig eller ikke.

På den annen side er klage ganske enkelt en klage når den ansatte føler at det er begått en urettferdighet, som formelt er blitt presentert skriftlig, til en lederrepresentasjon eller for fagforeningspersoner på språket arbeidsforhold fra ledelsesvinkel. I demokratisk system er det akseptert at ansatte skal kunne uttrykke sin misnøye enten det er en liten irritasjon, et alvorlig problem eller en meningsforskjell med veilederen om arbeidsforhold.

I følge Flippos mening, er klagen vanligvis mer formell enn en klage. Det kan være gyldig eller latterlig, og må vokse ut av noe knyttet til selskapets drift eller policy. Det må innebære en tolkning eller anvendelse av bestemmelsene i arbeidskontrakten. "

Den internasjonale arbeidsorganisasjonen (ILO) definerer klager som “en klage fra en eller flere arbeidere i forhold til lønn, godtgjørelser, arbeidsvilkår og tolkning av tjenestebestemmelser, som dekker områder som overtid, permisjon, overføring, forfremmelse, ansiennitet, jobboppgave og terminering av tjenesten. "

Etter den nasjonale arbeidskommisjonen (NCL) mener "klager som berører en eller flere enkeltarbeidere med hensyn til lønnsutbetalinger, overtid, permisjon, overføring, forfremmelse, ansiennitet, arbeidsoppgave og utskrivning, utgjør klager." Klagen har et snevret perspektiv; det er opptatt av tolkning av en kontrakt eller tildeling som brukes på ansatt eller de ansatte, det gir generelt opphav til ulykkelighet, misnøye dårlig moral og til slutt føre til ineffektivitet av arbeidstakere, lav produktivitet og fravær.


Grievance Management - Betydning og definisjoner

Det er annerledes å finne et selskap der de ansatte ikke har klager av den ene eller den andre typen. Klagene kan være ekte eller imaginære, gyldige eller ugyldige, ekte eller usanne. En klage gir ulykke, misnøye, likegyldighet, lav moral, frustrasjon osv. Til syvende og sist påvirker det ansattes konsentrasjon, effektivitet og produktivitet.

Et flertall av industrikonfliktene som resulterer i alvorlige konsekvenser stammer fra mindre klager. Hvis slike klager avgjøres i minnelig tid, kan mange av tvistene forhindres. Det er begrunnelsen for gjensidig aksept for klageprosedyren. Derfor antas klageprosedyre å være et effektivt verktøy i verktøysettet til bedriftsledere som håndterer arbeidskraft så vel som menneskelige relasjoner i den indiske industrien.

Uttrykket "klage" betegner enhver misnøye eller misnøye enten det er uttrykt eller ikke, og om det er gyldig eller ikke, som oppstår av noe som er knyttet til selskapet som en ansatt mener, mener eller til og med føler er urettferdig, urettferdig eller urettferdig.

Keith Davis definerer en klage som "enhver reell eller innbilt følelse av personlig urettferdighet som en ansatt har angående sitt ansettelsesforhold".

Pigors and Myers observerer at de tre begrepene, misnøye, klage og klage indikerer forskjellige former og stadier av ansattes misnøye. I følge dem er misnøye “alt som forstyrrer en ansatt, uansett om han uttrykker sin uro i ord eller ikke ... En klage er en muntlig eller skriftlig misnøye, brakt til arbeidsleder og tillitsvalgt… En klage er ganske enkelt en klage som har blitt ignorert, tilsidesatt eller avskjediget uten vederlag. ”

Professor Flippo definerte en klage med ordene, “En klage blir en klage når den ansatte føler at det er begått en urettferdighet. Hvis veilederen ignorerer klagen misnøye vokser hos den ansatte, antar den vanligvis status som en klage. En klage i forretningsorganisasjoner kommer alltid til uttrykk, enten muntlig eller skriftlig. En klage er vanligvis mer formell enn en klage. Det kan selvfølgelig være enten gyldig eller latterlig, og må vokse ut av noe knyttet til selskapets drift eller policy. I mange tilfeller må det innebære en tolkning eller anvendelse av bestemmelser i arbeidskontrakten. "

En klage betegner misnøye eller misnøye hos en ansatt som skyldes noe relatert til bedriften der han jobber. Det kan hende det ikke kommer til uttrykk og er kanskje ikke gyldig. Det oppstår når en ansatt føler at noe har skjedd eller kommer til å skje som er urettferdig, urettferdig eller urettferdig.

Således representerer en klage en situasjon der en ansatt føler at noe ugunstig for ham har skjedd eller sannsynligvis vil oppstå. I en industriell virksomhet kan en ansatt ha klager på grunn av lange arbeidstimer, manglende oppfyllelse av tjenestevilkårene fra ledelsen, urettferdig behandling i promotering, dårlige arbeidsfasiliteter etc.


Grievance Management - Concept

Fremkomst av klage er et naturlig resultat av interaksjon mellom mennesker, enten det er i organisasjonssammenheng eller i annen sammenheng. I organisasjonssammenheng kan ansatte ha noen klager mot arbeidsgiver; på samme måte kan arbeidsgiver ha klager mot ansatte. Klage er en tilstand av misnøye over noen spørsmål knyttet til sysselsetting. Generelt er uttrykk for denne misnøye kjent som klage.

Den nasjonale arbeidskommisjonen (India) har tatt utgangspunkt i at "klager som berører en eller flere enkeltarbeidere med hensyn til lønnsutbetalinger, overtid, permisjon, overføring, forfremmelse, ansiennitet, arbeidsoppgave og andre utskrivninger utgjør klager."

Basert på definisjonene ovenfor, kan vi utlede at:

1. Klage er en følelse av en ansatt om at det er gjort en urettferdighet mot ham.

2. Følelsen kan være gyldig og legitim, eller usann; og kan oppstå av noe som er knyttet til arbeidet eller organisasjonen.

Når ansatte har klager og disse ikke blir utbedret på riktig måte, resulterer disse i frustrasjon, misnøye og likegyldighet til arbeid, dårlig moral og lav produktivitet. Akkumulerte klager blant ansatte kan føre til uro i organisasjonen.


Grievance Management - Nature

Klager er symptomer på konflikter i bedriften. Så de skal håndteres veldig raskt og effektivt. Å takle klager er en viktig del av enhver lederjobb. Måten han takler klager på, bestemmer effektiviteten hans med å håndtere underordnede. En leder er vellykket hvis han klarer å bygge et team med fornøyde arbeidere som fjerner klagene. Når du arbeider med klager fra underordnede, er det nødvendig å forstå klagens natur.

(i) Uttrykt eller underforstått :

Uttrykte klager er relativt enkle å gjenkjenne og manifesteres på flere måter, for eksempel sladder, sjalusi, aktiv kritikk, argumentasjon, økt arbeidsomsetning, uforsiktighet i bruk av verktøy og materialer, uryddig rengjøring, dårlig utførelse, etc.

Likegyldighet til jobb, dagdrømming, fravær og forsinkelse er indikatorer på uuttrykte klager. Den utøvende må anerkjenne ikke bare uttrykte klager, men også legge merke til uuttrykte. Faktisk er ikke-uttrykte eller underforståtte klager alvorligere enn de uttrykte, fordi det ikke er kjent når de kan eksplodere.

Derfor bør den utøvende utvikle en spesiell følsomhet for å forutse klager. Han skal være følsom for selv de svake og 'underforståtte' signalene fra den ansatte.

En ansatt kan tilfeldig bemerke at det er for varmt i rommet eller at han har fått en jobb som han ikke liker. Alle slike tilfeldige bemerkninger og klag er implikasjoner. Bare for en møysommelig og observant veileder er det mulig å oppdage hva som plager de ansatte før de selv er klar over klager.

Personalavdelingen kan være nyttig ved å trene veiledere for å bli dyktige til å observere ansatte. Teknikkene til holdningsundersøkelser og statistiske tolkninger av trender i omsetning, klager, overføringer, forslag osv., Er også nyttige i denne forbindelse.

(ii) Gyldig legitim og rasjonell eller usann og irrasjonell eller fullstendig latterlig :

Når en klage fra en ansatt kommer til ledelsen, kan den vanligvis ikke avfeie den som irrasjonell eller usann. Slike klager må også ivaretas av ledelsen på samme måte som rasjonelle klager.

Vi bør vite at en stor del av vår oppførsel er irrasjonell. Dette kan i stor grad skyldes vår forvrengte oppfatning. Følelsesmessige klager er basert på følelser (som kjærlighet, hat, harme, sinne, misunnelse, frykt osv.), Misoppfatninger og manglende tenkning er eksempler på vår irrasjonelle oppførsel. Disse klagene er de vanskeligste å håndtere.

En fordel med å gi bredest mulig mening til uttrykket “klage” er at muligheten for at lederen overser enhver klage er veldig redusert. Til og med de misnøye som ennå ikke har lagt stor vekt på klageren og derfor ikke har flyttet inn i formelle prosessuelle kanaler - som tilfeldige bemerkninger eller kløende-teknisk kalt klager, kommer innenfor ansvarsområdet for organisasjonen for klagebehandling og blir fjernet i kurset.

Meningsundersøkelser, gruppemøter, periodiske intervjuer med ansatte, kollektive forhandlingsøkter og noen andre måter man kan få informasjon om ansattes misnøye før det blir til en klage.


Grievance Management - Forms of Grievances: Factual, Imaginary and Disguised

En klage kan ha en av følgende former:

(i) Faktisk,

(ii) Fantastisk, og

(iii) Forkledd.

(i) Fakta:

Faktiske klager oppstår når arbeidstakernes legitime behov forblir uoppfylt, for eksempel er det avtalt lønnsforhøyning, men ikke gjennomført.

(ii) Fantastisk :

Når en ansattes klage skyldes feil oppfatning, feil holdning eller feil informasjon. Selv om det ikke er ledelsens skyld, leier fortsatt ansvaret for deres oppreisning hos ledelsen.

(iii) Forkledd:

En ansatt kan ha misnøye av grunner som er ukjente for ham selv. Hvis vedkommende er under press fra familie, venner, familie, naboer, kan han eller hun nå arbeidsstedet med et tungt hjerte. Hvis en nyrekrutter får et nytt bord og skap, kan dette bli et øye for andre ansatte som ikke har blitt behandlet som kloke tidligere.


Klagehåndtering - Identifikasjon av klage: 5 proaktive metoder for å adressere klager

Klage skal rettes opp ved å ta i bruk proaktiv tilnærming i stedet for reaktiv tilnærming. Den proaktive tilnærmingen adresserer faktorene som er ansvarlige for fremveksten av klage. Ledelse tillater med andre ord ikke klager som forårsaker situasjoner.

Men i reaktiv tilnærming blir en bestemt klage rettet opp, men den underliggende årsaken fortsetter å eksistere. Med mindre det er forankret lås, lager og tønne, kan det ikke være noen permanent løsning.

Følgende er de proaktive metodene for å adressere klager:

1. Avslutt intervju

Informasjon som er samlet inn fra den avtroppende ansatte om forskjellige aspekter ved arbeidsforholdene som tvinger ham til å slutte, er ment å være mer troverdig enn den som uttrykkes av de eksisterende arbeidstakerne.

2. Gripe Box System:

Ansatte kan bli oppfordret til å slippe anonyme klager, da de kan frykte at identiteten deres kan invitere til ofre særlig når de klager mot ledelsen. Denne metoden er mer passende når det er mangel på tillit og forståelse mellom ansatte og deres veiledere.

3. Meningsundersøkelse:

Ulike undersøkelser som omfatter moraleundersøkelser, holdningsundersøkelse, arbeidsgledeundersøkelse, klageundersøkelse eller omfattende undersøkelse som inneholder alle de ovennevnte aspektene, avslører viktige innspill om de negative sidene ved organisasjonens funksjon. Siden undersøkelsen er utført av andre personer enn veileder og respondentens identitet ikke insisteres på, vil informasjon som er samlet inn sannsynligvis være pålitelig.

4. Møter:

Gruppemøte, periodiske intervjuer, kollektive forhandlingsmøter, uformelle sammenkomster kan brukes til å samle informasjon om klager.

5. Åpne dørs policy:

I henhold til denne policyen kan enhver ansatt inngi klage eller sende inn klage til lederen som er utpekt til dette formålet. Selve målet med denne politikken er å oppmuntre til kommunikasjon oppover.


Grievance Management - Årsaker til klager i industrielle organisasjoner

For å takle klagene effektivt, er det nødvendig å finne og analysere klagepunktene til underordnede. Hvis en klage synes å være ekte eller reell, bør korrigerende tiltak iverksettes umiddelbart. Men hvis klagen oppstår på grunn av fantasi eller forstyrret sinnssyn hos arbeideren, er det nødvendig å forklare og rydde opp i saken. Før årsaken til klagene, må årsakene deres diagnostiseres.

Men når klagene ikke får uttrykk for underordnede, er det lederens jobb å oppdage mulige klager og deres årsaker. Han kan innse eksistensen av klager på grunn av høy arbeidsomsetning, høy fraværsgrad og dårlig kvalitet på arbeidet. Disse problemene vil fortsette å formere seg hvis årsakene til klager ikke blir kurert.

Klager oppstår generelt fra de daglige arbeidsforholdene i foretaket, vanligvis en arbeider eller fagforening som protesterer mot en handling eller unnlatelse eller ledelse som anses å krenke arbeidstagerens rettigheter.

Klager oppstår typisk ved spørsmål som disiplin og avskjed, betaling av lønn og andre ytre ytelser, arbeidstid, rettigheter til overtid og avspasering, forfremmelser, nedrivning og overføring, rettigheter som følger av ansiennets rettigheter til veiledere og fagforeningsansvarlige, jobb klassifiseringsproblemer, forholdet til arbeidsreglene til tariffavtalen og oppfyllelse av forpliktelser knyttet til sikkerhet og helse fastsatt i avtalen.

Slike klager, hvis ikke de blir behandlet i samsvar med en prosedyre som sikrer partenes respekt, kan føre til forbløffelse av arbeidsforholdet og et klima i industriell strid.

I korte trekk er følgende årsaker til klager i industrielle organisasjoner:

(i) Klager som følge av personlig feiljustering :

(a) Overambisjon

(b) Overdreven selvtillit

(c) Upraktisk holdning til livet.

(ii) Klager som følger av styringspolitikk :

(a) Lønnsbetaling

(b) Jobbgrader

(c) Permisjon og overtid

(d) Ansiennitet og opprykk

(e) Rolletydighet

(f) Disiplinær handling

(g) Fravær av medarbeiderutviklingsplan

(h) Overføring.

(iii) Klager som følge av arbeidsforhold:

(a) Anstrengt arbeidsgiver-ansatt-forhold.

(b) Ugunstige fysiske forhold som overdreven varme, lav temperatur, overdreven fuktighet etc.

(c) Tette produksjonsstandarder.,

(d) Manglende tilgjengelighet av riktige verktøy, maskiner og utstyr for å gjøre jobben.

(e) Endringer i tidsplaner eller prosedyrer.

(f) Uoverensstemmelse mellom jobben og arbeidstakeren.


Grievance Management - Grievance Handling Prosedyrer: 4 trinns prosess

En klagehåndteringsmaskineri er metoden som en klage innleveres og gjennomføres gjennom forskjellige trinn til en endelig beslutning. Derfor trenger hver organisasjon en permanent prosedyre for å håndtere klager. Det er mange vanlige trekk i prosedyrene som tvister som involverer kvalte ansatte kan løses.

Variasjoner kan imidlertid skyldes faktorer som forskjeller i organisasjonspolitikk, beslutningsstrukturer eller organisasjonens størrelse. Større organisasjon har en tendens til å ha en mer formell prosedyre som involverer en rekke trinn.

Noen generelle prinsipper som har fått bred spredt støtte og som kan tjene som retningslinjer for å etablere et system for positiv klageadministrasjon er:

1. Klager skal justeres omgående

2. Prosedyrer og skjemaer som ankommer klager, må være enkle å bruke og godt forstått av ansatte og deres veiledere.

3. Direkte og tidsriktige ankesemner for kjennelse av levende tilsyn må eksistere.

I henhold til TIL Armstrong, gir en godt utformet og riktig klageprosedyre:

1. En kanal eller aveny der en kvalet ansatt kan presentere sin klage;

2. En prosedyre som sikrer at det blir systematisk håndtering av enhver klage;

3. En metode der en kvalet ansatt kan avlaste sine følelser av misnøye med jobben, arbeidsforholdene eller ledelsen, og

4. Et virkemiddel for å sikre at det er en viss målraskhet i håndteringen av klagen.

Detaljer om klageprosedyren varierer fra organisasjon til organisasjon og fra fagforening på grunn av variasjonene i organisasjonens størrelse i fagforeningens styrke, i tradisjonen, i industriell praksis og i kostnadsfaktoren.

Den vanligste klageprosedyren er i fire trinn som er forklart nedenfor:

Ist Step:

Det første trinnet innebærer en presentasjon av den ansattes klage til nærmeste veileder fordi han er det første trinnet på stigen. Hvis organisasjonen er fagorganisert, kan en representasjon av forbundet også bli med ham. Dette trinnet tilbyr det største potensialet for forbedrede arbeidsforhold. Det store antallet klager avgjøres på dette stadiet, men klager, som er relatert til spørsmålet om organisasjonens politikk, er utenfor grensen for veileder, så går de bekymrede til neste trinn.

Andre trinn:

Hvis arbeidstakeren ikke er fornøyd med avgjørelsen om 1. trinn eller ikke mottar svar innen den fastsatte fristen, skal han, enten personlig eller ledsaget av sin avdelingsrepresentant, om nødvendig legge frem sin klage til den avdelingsleder utpekt av ledelsen for formålet med å håndtere klage. (Det skal spesifiseres en fast tid i hvilken av en hvilken som helst arbeidsdag, hvor den ansatte som er bekymret, kunne møte avdelingslederen for presentasjon av klager).

Avdelingsleder skal gi svaret innen tre dager etter presentasjonen av klagen. Hvis handlingen ikke kan iverksettes innen den perioden, bør årsaken til forsinkelsen registreres.

Tredje trinn:

Hvis avdelingslederens avgjørelse er utilfredsstillende, kan den bekymrede ansatte be om å videresende sin klage til klageutvalget som skal komme med sine anbefalinger til lederen innen syv dager etter den ansattes forespørsel. Hvis anbefalingene ikke kan fremmes innen fristen, bør årsaken til slik forsinkelse registreres. De enstemmige anbefalingene fra klageutvalget, medlemmers synspunkter og relevante papirer skal legges for lederen for endelig avgjørelse.

I begge tilfeller skal ledelsens endelige avgjørelse meddeles den berørte ansatte av personalansvarlig innen tre dager etter mottak av anbefalingene fra klageutvalget.

IV. Trinn:

Hvis ledelsens avgjørelse ikke blir meddelt arbeidstakeren innen en bestemt periode, eller hvis det er utilfredsstillende for ham, skal han ha rett til å klage til ledelsen for revisjon. Hvis han ønsker det, skal han ha rett til å gå i en fagforening offisiell sammen med ham for å lette diskusjoner med ledelsen. Ledelsen skal formidle sin beslutning til ham innen en uke etter presentasjonen av den ansattes reviderte begjæring.

Vte trinn:

Hvis ingen avtale er mulig, kan fagforeningen og ledelsen henvise klagen til frivillig voldgift innen en uke fra datoen for mottakelsen av den ansatte ved ledelsens avgjørelse.

Det formelle forliksapparatet må ikke gripe inn før alle trinnene i modellen klageprosedyre er oppbrukt. En klage skal antas å ta form av en tvist bare når den endelige avgjørelsen fra toppledelsen i så henseende ikke er akseptabel for den ansatte.

I tilfelle klager som oppstår ved utskrivelse eller oppsigelse av en ansatt, skal ovennevnte prosedyre ikke gjelde. Arbeidsløs eller utskrevet ansatt skal ha rett til å anke enten til avskjedigende myndighet eller til en overordnet myndighet som skal være spesifisert av ledelsen innen en uke fra datoen for avskjed.

For tiden bruker indiske bransjer enten Model Grievance-prosedyren eller prosedyrer formulert av seg selv med visse modifikasjoner i Model Grievance-prosedyren i henhold til deres krav. Generelt er klageprosedyrene frivillige til grunn for klageutvalget.


Grievance Management - Mekanisme for håndtering av Grievance Management

Hver organisasjon krever en mekanisme for å håndtere klager. Denne mekanismen består vanligvis av et antall trinn arrangert i en hierarkisk rekkefølge.

Antallet av disse trinnene varierer med størrelsen på organisasjonen. I en liten organisasjon kan veilederen og lederen bare være to trinn, men en stor organisasjon kan ha så mange som ti trinn. De første og siste trinnene er nesten de samme for alle organisasjoner. Selv om en fagforening ikke er vesentlig for etablering og drift av en klageprosedyre, er det likevel en viktig faktor for det.

Tiden først rapporteres til frontlinjelederen, ettersom han er den første trappen på stigen. Hvis bekymringen er forenet, kan en representant for forbundet også bli med ham. Dette trinnet er veldig nødvendig for å bevare veileders autoritet over sine arbeidere. Men veilederen kan ikke håndtere alle klager fordi mange av dem involverer spørsmål eller retningslinjer som er utenfor myndighetens rammer. Det kan være noen klager som han kanskje ikke klarer å opprette og finne løsning på.

Derfor er det gitt et annet trinn i håndteringen av klager. Dette andre trinnet kan være personalsjefen selv eller en mellomledende leder. Hvis bekymringen er forenet, kan noe høyere personell i fagforeningshierarkiet bli med ham. Det må imidlertid huskes at ved å injisere personalkontoret.


Grievance Management - Grievance Prosedure (Funksjoner og fordeler med Grievance Prosedyre)

Ønskelige trekk ved en klageprosedyre :

Jeg. Samsvar med eksisterende lovgivning:

Prosedyren bør utformes for å supplere de eksisterende lovbestemmelsene. Der det er praktisk mulig, kan fremgangsmåten benytte seg av slike maskiner som loven allerede kunne ha gitt bestemmelser om.

ii. aksept:

Alle må godta klageprosedyren. For å være generelt akseptabel må den sikre (a) en følelse av fair play og rettferdighet for arbeidstakeren, (b) Rimelig myndighetsutøvelse til leder, (c) Tilstrekkelig deltakelse av fagforeningen.

iii. enkelhet:

Fremgangsmåten skal være enkel nok til å bli forstått av alle ansatte. Trinnene skal være så få som mulig. Kanaler for å håndtere klager bør utvikles nøye. Ansatte må kjenne til myndighetene som skal kontaktes på forskjellige nivåer. Informasjon om prosedyre kan formidles grundig blant alle ansatte gjennom bilder.

iv. punktlighet:

Tiden skal raskt avgjøres. Rettferdighet utsatt blir rettferdighet nektet. Prosedyren skal ta sikte på en rask avhending av klagen.

Ledere kan oppnå dette ved å innlemme følgende funksjoner i prosedyre:

(a) Klagene skal avgjøres på lavest mulig nivå.

(b) Ingen ting skal vanligvis tas opp på mer enn to nivåer.

(c) Ulike typer klager kan henvises til passende myndigheter. Det kan være nyttig å klassifisere klager som de som oppstår fra personalforhold og andre som oppstår som følge av ansettelsesforhold. I førstnevnte tilfelle bør en klage tas opp i første omgang, med myndigheten i linjeledelsen rett over den betjenten som klagen er fremmet mot.

Deretter kan saken gå til klageutvalget som består av representanter for ledelse og arbeidstaker. Andre klager bør tas opp i første omgang med myndigheten utpekt av ledelsen. Deretter kan det vises til klageutvalget og til slutt til toppledelsen.

(d) Tidsbegrensning bør fastsettes på hvert trinn og den skal følges strengt på hvert nivå.

v. trening:

For å sikre effektiv arbeid med klageprosedyren er det nødvendig at veiledere og tillitsvalgte får opplæring i klagebehandling.

vi. Følge opp:

Arbeidet med prosedyren bør gjennomgås periodisk av personalavdelingen og nødvendige strukturelle endringer innføres for å gjøre den mer effektiv.

Fordelene med en klageprosedyre :

Jeg. En klageprosedyre bringer klager i det fri slik at ledelsen kan vite om dem og prøve korrigerende tiltak.

ii. Det hjelper med å forhindre at klager blir alvorlige. Ledelsen finner en mulighet til å fange og løse en klage før det blir en tvist.

iii. Det gir ansatte et formalisert middel for emosjonell løslatelse for deres misnøye. Selv om en arbeidstaker ikke bruker klagesystemet for sin egen følelsesmessige løslatelse i en spesiell situasjon, føler han seg bedre fordi han vet at systemet er til å bruke hvis han vil gjøre det. Det bygger i seg følelsen av emosjonell sikkerhet.

iv. Det hjelper s å etablere og opprettholde en arbeidskultur i organisasjonen. Når problemer tolkes i klageprosedyren, lærer gruppen hvordan det forventes å svare på den etablerte politikken.

v. Vilkårlige og lunefulle administrasjonshandlinger blir kontrollert. Når en leder vet at handlingene hans er utsatt for utfordring og gjennomgang i et klagesystem, blir han mer forsiktig med å ta sine beslutninger.


Grievance Management - I n Indian Industries

På den juridiske fronten er det vanligvis Industrial Industrial Employment (Standing Orders) Act, 1946; fabrikkloven, 1948; og industristvistloven, 1947, som omhandler klagesaken til industrielle ansatte. Disse lovene har imidlertid ikke vært i stand til å takle problemet, og fremdriften som er gjort i denne forbindelse er langt fra tilfredsstillende.

I tillegg til disse lovene, har modellvurderingsprosedyren eller klageprosedyrene utviklet seg av forskjellige organisasjoner på egen hånd, som vanligvis er basert på modellvurderingsprosedyren som er formulert i samsvar med koden for disiplin vedtatt av den 16. sesjonen av ILC, er på moten for håndtere klager.

I henhold til funnene fra en studie av 12 tekstilfabrikker i Coimbatore som ble sponset i fellesskap av South India Textile Research Association og National Productivity Council, eksisterer det ingen systematisk og formell klageprosedyre i noen av prøvenes fabrikker. Det er en slags uformell prosedyre basert på tradisjoner og konvensjoner som er operative i de fleste organisasjoner. Noen storskala enheter har imidlertid ingen prosedyrer som er verdt å nevne.

I de fleste organisasjoner i våre bransjer er det ingen systematisk prosedyre for å føre journal over klager. Fagforeningsrepresentanter spiller en viktig rolle i avgjørelsen av klager der det bare er en majoritetsunion. I mange organisasjoner er det arbeidsoffiserene eller arbeidsvelferdsoffiserene som takler noen av klagene i sine respektive organisasjoner.

I noen tilfeller spiller også arbeidskomiteene som er sammensatt av bestemmelsene i industristvistloven, 1947, noen rolle i denne retningen, men den er ikke vesentlig. De fleste av klagene i indiske bransjer er relatert til lønn og allierte problemer. Antall nivåer som arbeider med klager, varierer fra organisasjon til organisasjon og varierer mellom to og seks.

Det kan antydes at mens i små organisasjoner som sysselsetter mindre enn 500 ansatte, kan klageprosedyren bare ha tre stadier, i mellomstore enheter som sysselsetter 501 og over, men opptil 2000 ansatte, kan den ha 5 stadier og i resten av organisasjonene kan klageprosedyrene ha seks stadier.

Når alt kommer til alt, er det ingen som benekter det faktum at en formell prosedyre for klagebehandling kan spille en svært viktig rolle i å rette opp arbeidstakers klager, noe som igjen kan gi et løft for moralen til ansatte og være effektiv i å øke deres produktivitet og deretter den generelle veksten i en organisasjon.


Grievance Management - Oppgjør av klager i indisk industri

Settlement of grievances has not received adequate attention in our legislative framework. Present enactments that only indirectly deal with the redressal of individual grievances are the Industrial Employment (Standing Orders) Act 1946; the Factories Act 1948; and the Industrial Disputes Act, 1947.

The Industrial Employment Act provides that every establishment employing 100 or more workers should frame Standing Orders which should contain, among other matters, provision for means of redress for workmen against unfair treatment or wrongful exactions by the employer or his agents or servants.

Similarly, Section 49 of the Factories Act provides for the appointment of Welfare Officers in every factory wherein 500 or more workers are ordinarily employed. These Officers are generally entrusted with the task of dealing with complaints and grievances.

Under Section 2-A of the Industrial Disputes Act (which was added to the Act by an amendment made in 1965), the term “industrial dispute” includes all differences between an individual workman and his employer connected with, or arising out of his discharge, dismissal, retrenchment or termination notwithstanding that no other workman nor any union or workmen is a party to dispute.

The effect of this provision is that the individual grievances of a worker can in future pass through the settlement machinery that has been provided for under the Act.

It should be noted, however, that in none of the above Acts there exists a provision for some specific procedure to be followed by the employer for handling day-to-day grievances of his workers. In the absence of a statutory grievance procedure several managements allow their workers' daily discontent to pile up which finally culminates into cases of indiscipline and strikes.

In order to meet the shortcoming, the Industrial Disputes (Amendment) act, 1982, which has not yet been enforced, provides for the setting up of Grievance Settlement Authorities and reference of certain individual disputes to such authorities.

Section 9-C of the Amended Act provides:

(i) The employer in relation to every industrial establishment in which fifty or more workmen are employed or have been employed on any day in the preceding twelve months, shall provide for, in accordance with the rules made on that behalf under this Act, a Grievance Settlement Authority for the settlement of industrial disputes connected with an individual workman employed in the establishment.

(ii) Where an industrial dispute connected with individual workmen arises in an establishment referred to in sub-section (1), a workman or any trade union of workmen of which such workman is a member, refer in such manner as may be prescribed such dispute to the Grievance Settlement Authority provided for by the employer under that sub-section for settlement.

(iii) The Grievance Settlement Authority referred to in sub-section (1) shall follow such procedure and complete its proceedings within such period as may be prescribed.

(iv) No reference shall be made under Chapter III with respect to any dispute referred to in this section unless such dispute has been referred to the Grievance Settlement Authority concerned and the decision of the Grievance Settlement Authority is not acceptable to any of the parties to the dispute.

Recommendations of the National Commission on Labor :

The National Commission on Labor has given a statutory backing for the formulation of an effective grievance procedure that should be simple, flexible, less cumbrous, and more or less on the lines of the present Model Grievance Procedure. It should be time-bound and have a limited number of steps, say approach to the supervisor, then to the departmental head, and thereafter a reference to the “Grievance Committee” consisting of management and union representative. It should be made applicable to only those units that employ more than 100 workers.

The Industrial Disputes (Amendment) Act, 1982 has provided for a reference of certain individual disputes to grievance settlement authorities. Section 9C of the Act stipulates that in every establishment in which one hundred or more workmen are employed or have been employed on any day in the preceding twelve months, the employer shall set-up a time-bound grievance redresser procedure. However, this particular provision has not come into force.

A grievance procedure, whether formal or informal, statutory or voluntary, has to ensure that it gives a sense of satisfaction to the individual worker, a reasonable exercise of authority to the manager and an opportunity of participation to the unions. The introduction of unions in the grievance procedure is necessary because ultimately it is the union that is answerable to its members. It is also important that any procedure, to be effective, should be simple and have a provision for at least one appeal.

A basic ingredient of the procedure should be that the total number of steps involved should be limited; not more than four are generally envisaged even in the largest units. A grievance procedure should normally provide for three steps, namely, (a) approach to the immediate supervisor; (b) appeal to the departmental head/manager; and (c) appeal to the bipartite grievance committee representing management and the recognized union.

The constitution of the committee should have a provision that in case no unanimous decision is possible, the unsettled grievance may be referred to an arbitrator.


 

Legg Igjen Din Kommentar