Ledelse tenkere

Liste over mest fremtredende og dyptgående ledelsens tenkere gjennom tidene: - 1. Lyndall F. Urwick 2. EFL Brech 3. Peter F. Drucker 4. Herbert A. Simon 5. Douglas McGregor 6. Rensis Likert 7. Chris Argyris.


7 Eminent Management Thinkers of All Times: Peter F. Drucker, EFL Brech, Douglas McGregor

Management Thinker # 1. Lyndall F. Urwick:

I en lang og variert karriere fikk LF Urwick lang erfaring både innen militær og sivil organisasjon. Han har vært direktør ved International Management Institute i Genève og var en tid leder av et konsulentfirma for ledelse.

Hans innspilte foredrag og publiserte verk om ledelse er for mange til å liste opp i sin helhet. Når det gjelder organisasjonen er hans viktigste publikasjoner- Papers on the Science of Administration (redigert i fellesskap av Urwick og Luther Gullick som hver har sendt inn to av papirene), The Elements of Administration, The Making of Scientific Management (i tre bind, skrevet av Urwick og EFL Brech) og en kort undersøkelse av industriell ledelse.

Det ville ikke være for hardt å si at det er lite som er nytt i skriftene til Urwick. Han er avhengig av tidligere forfattere, spesielt Fayol, Taylor og Follett, både for konseptene de utviklet og feilene de gjorde. Han låner fra og kritiserer dem i sitt forsøk på å utvikle brede prinsipper for administrasjon, et organ av kunnskap og et sett med regler.

Innflytelsen fra Taylor og Fayol er tydelig i Urwicks grunnleggende tilnærming til organisering. Urwick var sikker på en ting - rasjonaliteten burde ha forrang for personligheten. “Jeg er overbevist”, sier han, “at et logisk organisasjonsskjema, en struktur basert på prinsipper, som tar prioritet fremfor personligheter, på sikt er langt bedre både for moralen i et selskap som helhet og for lykken av individer enn forsøket på å bygge sin organisasjon rundt personer ”.

Følgelig definerer han organisasjonen som å bestemme hvilke aktiviteter som er nødvendige for ethvert formål ... og ordne dem i grupper som kan tildeles enkeltpersoner. Dette bør gjøres i ånden av løsrivelse, og bare når den rasjonelle, effektive, optimale strukturen er utformet, skal vi ta hensyn til personligheter; først da skal vi prøve å passe folk inn i, eller finne folk til strukturen.

Hva er prinsippene da strukturen skal baseres på? For det første er spesialisering et nøkkelkonsept for Urwick, akkurat som for Taylor; “La skomakeren holde seg til sin siste” hadde betydning for dem begge, men ikke nøyaktig den samme betydningen. Urwick forklarer i minst en passasje forbehold han har om fordypning.

Han sier at fordi Henry Ford hadde hatt suksess med transportbåndssammenstillingen, var folk egnet til å overdrive fordelen med de veldig små underavdelingene i prosessen. Han klager over at jobben kan reduseres til et nivå der den ikke krever dyktighet eller intelligens, og da er faren "feil født av kjedsomhet".

Urwick var derfor bevisst på problemene som ble oppstått ved overdreven spesialisering. Likevel støtter han fortsatt prinsippet, og har en tendens til å endre det fra minutters underavdeling til spesialisering av en funksjon. Dette fører til konseptet at det skal være tre typer formelle relasjoner i en organisasjonslinjeforhold (nært knyttet til kommandokjeden), funksjonelle relasjoner (hvor avdelinger leverer en spesialisert tjeneste som personell) og personalrelasjoner.

For Urwick var løsningen på problemet med forhold mellom linje og stab å definere to forskjellige typer personell. På den ene siden er det personalspesialister - økonomi, juridisk, personaleksperter. Hovedaktivitetene deres består av planlegging, lesing, tenking og rådgivning.

De har autoritet i akseptert forstand; de får resultater ved personlig overtalelse. På den annen side har vi de ansatte. Deres viktigste oppgave er å lette byrden for administrerende direktør ved å bistå i detaljene om kommando, kontroll og koordinering. De kan koordinere arbeidet til spesialister, men de er ikke selv eksperter på noen spesialitet.

Urwick innser at vanskeligheten med at ansatte tar linje-autoritet fremdeles eksisterer selv med hans to typer ansatte. I militær organisering, sier han, er det klart at personalets handlinger er "i kraft av utnevnelsen deres ... og ikke innebærer påstand om uberettiget autoritet". Det er imidlertid ingen indikasjoner på hvordan begrepet ansatte med ledelsesmyndighet kan gjøres akseptabelt i en ikke-militær organisasjon.

Kanskje er svaret å finne i definisjonsprinsippet. I tråd med sin grunnleggende tilnærming til rasjonalitet, foreslår Urwick at autoritet må være klart definert, helst skriftlig. Alle skal kjenne sitt ansvar og forholdet til seg selv til andre og andre til seg selv.

Fayol uttalte at myndighet bør samsvares med ansvar. Urwick tar opp poenget når han sier at ledere må delegere “den nødvendige myndighet for å oppfylle ansvaret”. Videre må menn i ansvarlige stillinger også være "personlig ansvarlige for alle handlinger som er utført av deres underordnede". Og til tross for Fayols tvil om målbarhet av autoritet og ansvar, oppsummerer Urwick ved å si at "autoritet og ansvar bør være coterminous og co-like".

Urwick vedtok også Fayols prinsipper for enhetens kommando og kontrollområdet. Til støtte for førstnevnte siterer han entusiastisk en rapport fra USAs regjering om organisering og administrasjon - “De iøynefallende velstyrte administrative enhetene i regjeringen ledes nesten uten unntak av enkeltadministratorer. Komiteer har et sted, men det er ikke deres funksjon å administrere. ”

Argumentet for et begrenset spenn av kontroll henger på antall innbyrdes forhold, teamet består av veilederen og hans underordnede. Denne ideen er avansert av VA Graicunas, en fransk matematiker, som skrev artikkelen “Relationship in Organization”, som er inkludert i artikler om Science of Administration.

Urwick støttet synet på Graicunas at forhold som krever oppmerksomhet fra veilederen kan sees å øke i en geometrisk progresjon med økningen i antall underordnede. Hvis det for eksempel er seks underordnede, kan antall innbyrdes forhold mellom underordnede som krever veilederens oppmerksomhet være så mange som 222.

Urwick fastholder derfor at på det mellomste og høyere nivået i organisasjonen, skal en veileder ikke ha mer enn fem eller maksimalt seks underordnede hvis arbeid han interlåser. Det lavere nivået gir imidlertid et unntak: her kan tallet “være åtte eller tolv”, siden det på dette nivået er ansvaret for utførelsen av spesifikke oppgaver som er delegert, ikke ansvaret for å føre tilsyn med andres arbeid.

På spørsmålet om delegasjonen følte Urwick sterkt at mannen som manglet mot til å delegere var på vei mot fiasko. I større organisasjoner, hevdet han, vil det til og med være nødvendig å delegere delegeringsretten. Og når en oppgave er overført kommandokjeden, bør den utøvende leder til slutt "styre med unntak", bare involvere seg selv når det er betydelige avvik fra planen.

Til tross for at han la vekt på en rasjonell, foreskrevet prosedyre for organisasjonsrelasjoner, innså Urwick, som Fayol, fordelene med de mindre formelle forholdene i en organisasjon. “Laterale” forhold mellom mennesker i forskjellige avdelinger har lov til å utvikle seg innenfor de formelle rammene.

Som Urwick selv sa, “Det er både riktig og riktig at enhver organisasjon skal ha sin formelle skalalkjede, på samme måte som alle godt bygde hus har sitt dreneringssystem. Men det er unødvendig å bruke de formelle kanalene utelukkende eller først og fremst som det eneste kommunikasjonsmiddel, da det er unødvendig å føre tid i avløp. ”

Urwick er uten tvil en av de mest produktive forfatterne innen administrasjon. At det er lite reell innovasjon i ideene hans om organisering, bør ikke forringe hans velutviklede rykte som en administrativ pioner. Han undersøkte et veldig bredt felt og tydelig klargjorde og gjorde eksplisitt mange av tankene til sine forgjenger og samtidige. Dette er hans bidrag til temaet vårt.

Management Thinker # 2. EFL Brech:

EFL Brech har vært konsulentkollega i Urwick og medforfatter av flere bøker. I likhet med sin seniorpartner har han hovedsakelig utdypet eller tydeliggjort synspunktene fra tidligere forfattere.

I forordet til sin viktigste bok, Organisation- The Framework of Management, redegjør han for sine grunner for å skrive. Han føler at boken vil oppfylle behovet for en ”enkel forklaring på organisasjonens natur”.

Tidligere publikasjoner har i det store og hele konsentrert seg om spesifikke tilfeller, eller hvor de har generalisert seg, har vært “sammensatte og dermed vanskelig som en kilde som den praktiserende lederen kan trekke umiddelbare leksjoner”. Ofte forlater man konferanser og studiegrupper med inntrykk av å ha vært til stede på en “skyggeboksing” -økt.

Det er derfor Brechs intensjon å prøve å formalisere en helt praktisk tilnærming basert på prøvde, generelle prinsipper. Han ser nødvendigheten av at dette ikke bare fyller gapet i den nåværende litteraturen, men som et resultat av den økende følelsen av at organisasjon er en "viktig faktor i å bestemme effektiv drift."

Og dessuten vil økende interesse for "lederutvikling" tvinge selskaper til å foreta en klar "avgrensning av spesifikke ansvarsområder som den voksende leder kan bli akkreditert, og som hans ferdigheter kan utvikles og pleies".

På mange måter ser Brech selv ut til å være mer bevisst enn Urwick om det menneskelige forholdet ved organisasjonen; når han snakker om forhold mellom overordnet og underordnet, viker ordet "kommando" for ordet "motivere" og mer oppmerksomhet blir gitt til de personlige tilfredsstillelse av ansatte.

I de to tiårene mellom 1940 og 1960 var det mye aktivitet på menneskerettighetsfronten, og mye kritikk av de "formelle prinsippene" fra tidligere forfattere som et resultat. Brechs dypeste sympati ligger åpenbart med "formell" skole, og like tydelig følte han behovet for å svare på kritikken og om nødvendig endre prinsipp i lys av dagens tanke.

For eksempel, på spennet av kontrollprinsippet, er han mindre definitive enn forgjengerne. "Omfanget av ansvar eller tilsyn med en overordnet bør begrenses til et rimelig antall ledende eller tilsynsansvarlige underordnede hvis deres aktiviteter henger sammen."

Det foreskrevne antallet er ikke fire, fem eller seks, men avhenger av lederens evne og kravene til hans tilsyns- og andre oppgaver. Og det er klart underforstått at spennet av kontroll bare trenger å være begrenset der veilederen er ansvarlig for arbeidet til andre veiledere, ikke på det laveste nivået i organisasjonen.

Brech var enig med Urwick i at det bare skulle være en mann i toppen. "En organisasjon bør gi en enkelt administrerende direktør som er ansvarlig for det politiske rammeapparatet for effektiv gjennomføring av all virksomhet." Han bør finne en balanse mellom enhetene og koordinere deres aktiviteter. Han må også sette tonen i bedriften.

Brech gir også klare definisjoner av de forskjellige funksjonene og forholdene til elementer i organisasjonen. Det er først “seniorens forhold til dets underordnede, og omvendt”. Slike forhold er "instruksjoner og etterlevelse, i vanlig forstand der en høyere myndighet kan gi gyldige ordre til dem som er innenfor dens jurisdiksjon", og blir ofte referert til som "linje" eller "direkte" forhold.

For det andre har vi "forholdet til spesialiststillinger eller personell til" linjeledere "og underordnede som blir tjent eller assistert av spesialistvirksomheten." Spesialistene har et ansvar for en tjeneste, men har ingen myndighet over de som bruker denne tjenesten.

En spesialistsjef kan imidlertid ha en linje autoritet over medlemmer av sin egen spesialistavdeling. Han har også et linjeforhold til sin egen overordnede. Hans forhold til annet personell er imidlertid av en "indirekte" karakter; han er en spesialist "rådgiver", men siden hans råd blir sanksjonert av høyere ledelse, må alle de det gjelder angående det. Disse ledernes forhold til annet personell kalles ofte “funksjonelle”.

For det tredje er det "personalrelasjoner". Her adopterer Brech Urwicks ide om ”generalstaben”, et konsept som han mener bør oppmuntres. Et "personalkontor" utnevnes som personlig assistent for en høyere leder. Men "den personlige assistenten" eller "den generelle stabsansvarlige" har ingen myndighet eller ansvar i seg selv i det hele tatt. Han er "lite mer enn en forlengelse av personligheten han tjener". Hans forhold til annet personell kan ikke beskrives, siden han, som ham selv, ikke har noen.

Endelig er det "sideforhold". Dette er forholdene som innebærer samarbeid mellom lederne på samme organisatoriske nivå i de forskjellige enhetene i organisasjonen. Hver utøvende "kan utfylle sin egen rolle effektivt bare hvis han opprettholder kontakt og samarbeid med kolleger hvis ansvar hovedsakelig er relatert til hans egen". En slik relasjon kan legges formelt, men effektiviteten deres avhenger av holdningene til lederne; de er derfor mer avhengige av "ledelse" enn organisasjon.

På en måte er "laterale relasjoner" "uformelle relasjoner", som reflekterer den "holdningen til ansvarlig gjensidig samarbeid" som hvert medlem av en organisasjon bør forventes å vise som et vesentlig trekk i lederegenskaper. Uformelle forhold kan imidlertid være negative; de kan karakteriseres av konflikt og motstand.

Brech ser imidlertid en forskjell mellom "uformell relasjon", som definert ovenfor, og den "uformelle organisasjonen" som ble avslørt i Hawthorne-studiene. Uformelle forhold refererer bare “til medlemmer i en organisasjonsstruktur og til deres gjensidige forening når det gjelder aktiviteter som oppstår ut fra det formelle mønsteret for respektive ansvar. Den uformelle organisasjonen Brech ser på en ren personlig sosial tilhørighet, og "ikke" tar hensyn til strukturen den er satt i, og heller ingen bekymring for ansvaret.

Til slutt vil vi ta for oss Brechs syn på autoritet og ansvar. I sin diskusjon om disse gjentatte konseptene kritiserer han Urwick for behovet for å formulere prinsippet om at “ansvar og autoritet er coterminous og co-like”. "Det er tvilsomt", sier han, "om det er behov for å identifisere et 'prinsipp' i denne retningen."

Brechs egen følelse er at delegasjonen ikke kan være meningsfull med mindre en utøvende myndighet har "myndighet til å utføre de tildelte ansvarene"; "Hvis ansvarsområdene faktisk fordeles, får han automatisk den nødvendige myndighet for å utføre dem." Hvis en utøvende myndighet kunne be sine underordnede være ansvarlig for visse plikter uten å gi dem myndighet, ville han ikke delegere ansvar, men bare gitt dem ”instruksjoner om å utføre detaljerte plikter på grunnlag av egne beslutninger”.

Vanskeligheten oppstår, sier Brech, gjennom mangel på skriftlige definisjoner av ansvar. Å gi en mann ansvar som verkstedsleder er en så vag idé at avvik mellom mannens og hans overordnede oppfatning av hva ansvaret innebærer er bundet til å oppstå.

"En gang er imidlertid et ansvar definert ... tildeling av passende myndighet som tilsvarer det med implisitt i definisjonen av ansvar, dvs. tildeling av myndighet er automatisk."

Nøkkelen til effektiv organisering er derfor en klar definisjon av ansvar. Brech oppsummerer sin filosofi om dette spørsmålet med følgende ord: ”Det er den nåværende forfatterens påstand om at ansvaret for ledelse som danner en organisasjonsstruktur alltid skal skrives ned i riktig sammensatte standarder eller” tidsplaner ”. Dette opprettholdes, er det eneste praktiske middelet til delegering, den eneste effektive måten å gjøre kjent mønstrene for ansvar og forhold, både til innehaverne av de berørte stillinger og for alle andre som sammen utgjør ledergruppen. ”

Brech formidlet, i likhet med sin kollega Urwick, hele ledelsesfeltet. Brech selv påvirket og antok det antall Urwicks prinsipper, akkurat som Urwick hadde gjort fra gjerningene til sine forgjenger. Resultatet er at vi i Brechs Titillgs har en av de mest sofistikerte og omfattende formuleringene av den "klassiske tilnærmingen" til organisering.

Management Thinker # 3. Peter F. Drucker :

Druckers bakgrunn i Østerrike og Tyskland inkluderte juss og journalistikk. Med veksten av nazismen i Tyskland flyttet han til London, deretter til New York, og opererte som forretningskonsulent. Et av hans mest kjente verk er boken Concept of the Corporation, som ble utgitt i 1946, og omhandler organisering og ledelse av General Motors. Han har skrevet mange andre bøker om ledelsesemner, inkludert Practice of Management som har vært og fortsatt er noe av en bestselger.

General Motors er typisk for den typen selskap som Drucker synes er mest interessant. Han er ikke opptatt av det faktum at slike giganter er relativt få i antall, siden for ham ser de ut til å "legemliggjøre ånden" i moderne industri. Følgelig har ideene hans om organisering i stor grad basert på praksis fra store selskaper.

Som med Brech, er det hovedsakelig i det praktiske feltet Drucker ønsker å stimulere til fremskritt. I åpningsparagrafene til del III av Practice of Management trekker han en parallell mellom organisasjonsteoretikeren som snakker om hvordan strukturen skal bygges og en sivilingeniør som “diskuterer de relative fordelene og begrensningene til utkragings- og hengebroer”.

Men sjefen ønsker å vite hva slags struktur han trenger, og de sivile myndighetene hva de skal vite “om de skal bygge en motorvei og hvorfra”. Begge tilnærminger er relevante, men "bare forvirring kan oppstå hvis spørsmålet om hvilken type vei som skal bygges blir besvart med en drøfting av strukturelle påkjenninger og belastninger for forskjellige typer bro". Det er derfor Druckers intensjon å prøve å svare på begge spørsmålene - hva slags struktur er nødvendig og hvordan den skal bygges.

Organisasjon for Drucker er et middel til "slutten av forretningsresultater og forretningsresultater". De første spørsmålene bør derfor være “hva er vår virksomhet og hva skal den være”? Deretter må organisasjonen være designet for å oppnå målene for virksomheten, og Drucker anbefaler tre måter å oppdage hva slags struktur som vil bidra til å nå målene - aktivitetsanalyse, beslutningsanalyse og relasjonsanalyse.

Drucker kritiserer de tidligere forfatterne for å ha forsømt den virkelige “aktivitetsanalysen”. De merket funksjoner som “produksjon”, “engineering” eller “selger”, men utelatt å definere hva disse besto av og hvor stor rolle de spilte for å nå målene for virksomheten.

Drucker gir et eksempel på hvordan visse aktiviteter i spesifikk virksomhet har en betydning som er avgjørende for å lykkes med virksomheten, men som lett kan bli forsømt av en mindre opplyst ledelse. Han avslutter med å si at "de var organisert som separate funksjoner fordi all aktivitetsanalyse avdekket at de som en del av en annen funksjon ikke fikk oppmerksomheten som viktigheten deres berettiget".

En aktivitetsanalyse viser derfor "hvilket arbeid som må utføres, hva slags arbeid som hører sammen og hvilken vekt hver aktivitet skal legges i organisasjonsstrukturen."

Det andre settet med spørsmål som skal besvares ved utforming av en organisasjonsstruktur, gjelder beslutningene som skal tas. Drucker ser ingen store vanskeligheter med å forutse hvilke beslutninger som vil oppstå. I ett selskap fant han ut at over 90 prosent av beslutningene som ledere måtte ta, over en periode på fem år, var typiske beslutninger og "falt innenfor et lite antall kategorier".

Arten av forretningsavgjørelser bestemmes av fire kjennetegn - "graden av usikkerhet i beslutningen" - hvor lenge vil det forplikte selskapet ?; “Virkningen en beslutning har på andre funksjoner”; “Antall kvalitative faktorer som inngår i det” - hvor mye avhenger det av uetiske verdier, politikk osv.? og om de periodisk er tilbakevendende eller sjeldne.

Når vi analyserer beslutninger på denne måten, kan vi bestemme nivået de skal tas på. For eksempel, en beslutning om å bygge et nytt anlegg forplikter selskapet sterkt, berører mange avdelinger, kan involvere selskapet i samtaler med lokale myndigheter og skjer absolutt ikke hver dag. En slik beslutning bør tas på et høyt nivå.

"Det siste trinnet i analysen av strukturen er en analyse av relasjoner". Drucker kritiserer tradisjonell tenkning for å definere en leders forhold bare i en nedadgående retning. Vi bør først vurdere hans bidrag “til den større enheten han er en del av”.

Vi må også analysere “sidelengs forhold”, siden “bidraget som en leder gir til lederne av andre aktiviteter alltid er en viktig del av jobben hans og kanskje er den viktigste”. Målet med å analysere forhold er ikke bare å bidra til å definere strukturen, men også å gi veiledning i bemanningen av strukturen.

Når han går fra spørsmål om typen struktur til problemet med å bygge strukturen, skisserer Drucker det han kaller tre “strukturelle krav fra bedriften”. For det første “det må være organisert for bedriftsprestasjoner” - kriteriet er å oppnå de riktige målene. For det andre bør det "inneholde minst mulig ledelsesnivå" - for enkelhet, for retning, effektivitet og for utvikling av personell.

For det tredje, "det må muliggjøre opplæring og testing av morgendagens toppledere" - å gi ansvaret til lederen mens han fremdeles er ung og i stillinger der svikt ikke ville bringe virksomheten i fare. I tråd med disse kravene diskuterer han to strukturelle prinsipper - “føderal desentralisering” og “funksjonell desentralisering”.

Førstnevnte er selvfølgelig å foretrekke og bør brukes der det er mulig. Det innebærer organisering av aktiviteter i autonome produktbedrifter, hver med sitt eget marked og produkt og med sitt eget resultat- og tapsansvar. Der føderal desentralisering ikke er mulig, må en virksomhet bruke "funksjonell desentralisering", som setter opp integrerte enheter med maksimalt ansvar for et større og distinkt stadium i forretningsprosessen.

Drucker gir en veldig detaljert redegjørelse for fordeler og ulemper ved hvert prinsipp. Vi vil imidlertid ikke diskutere dem videre på dette stadiet, siden de vil utgjøre en veldig stor del av vår senere diskusjon om desentralisering.

Det er imidlertid ingen tvil om at desentralisering, spesielt føderal desentralisering, slik Drucker ser for seg, gir de største mulighetene for å tilfredsstille sine tre “strukturelle krav”, ytelse kan settes og måles, ledelsesnivåer kan være få, og det er rom for trening morgendagens ledere.

I denne korte undersøkelsen har det bare vært mulig å gi kjernen i Druckers tenkning om organisering. Han tilsvarer både Urwick og Brech i omfanget og volumet av sitt arbeid på dette feltet.

Imidlertid blir skriftene hans ansett som mer moderne og populære enn deres. Dette kan skyldes den større appellen og "glamouren" av eksemplene som han har sitert ut fra egen erfaring, men det er mer sannsynlig å være det faktum at selskaper bruker betydelig suksess de prinsippene han fremmet.

Management Thinker # 4. Herbert A. Simon :

Simon er en amerikansk politisk og samfunnsforsker. Han startet sin karriere i lokale myndigheter, der han i en alder av tjueto publiserte sin første artikkel "Måling av kommunale aktiviteter", skrevet i forbindelse med Clarence Ridley. Han ble interessert i generelle teorier om organisering, og hans studie på dette feltet førte til publisering av flere bøker og artikler, inkludert Administrative Behavior (1947 - Second Edition 1960), Public Administration (1950- med D. Smithburg og V. Thompson), Organisations (1958- med James G. March) og The New Science of Management Decision (1960).

Simon ble tydelig påvirket i sine tidlige arbeider av forgjengerne. Han gjorde ikke noe forsøk på å skjule sin avsky for måten glibfrasene og "hjemlige ordspråk" fra forfattere som Urwick og Luther Gulick ble akseptert. Han angrep mange av "prinsippene" for den klassiske skolen.

Han påpekte at et begrenset spenn av kontroll var i strid med den like (om ikke mer) prisverdige maksimalen av å «holde et minimum av antall organisatoriske nivåer som en sak må passere før det blir handlet». Prinsippet om enhet av kommando hvis den utføres, ville bare redusere effektiviteten, siden hvis "råd" fra spesialister måtte sendes gjennom kommandokjeden, ville dette kaste bort tid og ledelsesinnsats.

I de senere år har imidlertid Simon konsentrert oppmerksomheten om et mer spesialisert felt. Hans forsøk på å måle effektiviteten til forskjellige metoder for lokal regjering førte ham til studiet av operativ forskning. Senest har han vært engasjert i forskning på de menneskelige prosessene for beslutningsprosesser, ved å bruke datamaskiner for å simulere menneskelig tenking.

Ledelse til Simon betyr beslutningstaking. Han postulerer tre stadier i beslutningsprosessen. Fase I, kaller han “etterretningsaktivitet” - og oppdager når og hvor det er nødvendig å ta en beslutning. Fase II er "designaktiviteten" som finner og utvikler alternative handlingsforløp.

Og trinn III består av "valgaktivitet" - faktisk å gjøre utvalget fra alternativene tilgjengelig. Hvert trinn kan selv kreve komplette beslutningsprosesser. for eksempel vil det være nødvendig å bestemme når du skal avslutte søket etter alternativer.

Igjen, når valgaktiviteten er fullført, må det tas et nytt sett av beslutninger om implementering, og så videre. Det er lett å se for seg hvordan beslutningsprosesser kan involveres i alt en leder gjør, og at alle de tre stadiene må gjennomføres, bevisst eller underbevisst.

Mens han snakker om beslutningsprosessen, kritiserer Simon de som antyder at mannen er helt rasjonell. Tradisjonelle teorier om økonomisk og statistisk beslutningstaking antar at personer som tar beslutninger vet alle mulige utfall, at deres beregningsmakt er tilstrekkelig og at de har et konstant sett med kriterier som de kan evaluere alternativer på.

Simon antyder at siden ingen av disse tre forutsetningene har noen gyldighet, kan det ikke sies at en mann løser problemene sine med optimale løsninger som er tilfredsstillende eller "gode nok". Mennesket kan ikke “maksimere”, så han “tilfredsstiller”.

Mennesket er derfor ikke et fullstendig rasjonelt dyr, han har bare "begrenset rasjonalitet". Men hvordan påvirker dette organisasjonen? Simons svar er at miljøet som ledelsen opererer i må utformes slik at “individet vil nærme seg så nær det er praktisk mulig å rasjonalitet (bedømt i forhold til organisasjonens mål) i sine beslutninger”.

Organiseringen og metodene skal være slik at ledere i størst mulig grad vil ta de beste beslutningene fremfor beslutninger som er “gode nok”.

I denne diskusjonen om hvordan beslutningsprosesser kan forbedres, skiller Simon mellom to ekstreme typer beslutninger, programmert og uprogrammert. Enhver beslutning kan plasseres på et kontinuum mellom det fullt programmerte og det helt uprogrammerte.

En avgjørelse som tilnærmer seg den programmerte enden av kontinuumet, vil være en som det er foreskrevet prosedyre for, for eksempel beslutningen når og hvor mye som skal ordnes når man kjøper materialer til et etablert produkt med et jevnt marked over flere år. Eller det kan være et spørsmål om enklere omriss, og krever ingen bevisst tanke som sådan.

Jo større presedens og jo bredere kunnskap om presedensen, desto mer programmerte blir beslutningene. Motsatt, hvis det ikke er noen presedens og ingen erfaring å gå på, desto mer uprogrammert blir avgjørelsen. Som et eksempel kan vi sitere beslutningen om å lansere et nytt produkt i et selskap som har vokst opp med bare ett produkt.

Her kan det være subsidiære beslutninger som er programmert og så bidra til rasjonaliteten i den overordnede avgjørelsen, men essensen av beslutningen om å lansere eller ikke å lansere er fortsatt veldig snakk om en hank eller intuisjon.

Menneskenes intelligens kan delvis kompensere for den uprogrammerte naturen til noen beslutninger. Det kan finnes løsninger som er en tilfredsstillende tilnærming til rasjonalitet, dvs. optimale løsninger. Men det er ikke tilstrekkelig å stole på intelligensen til mennesker når beslutninger kan programmeres.

I følge Simon bør derfor en virksomhet programmere så mange beslutninger som mulig ved å oppmuntre til vaner, kunnskap og ferdigheter, eller ved å installere geistlige prosedyrer og rutiner, eller ved å bygge riktig organisasjonsstruktur og verdier.

Simon ser og prøver å forutse kritikken fra Human Relations School som har innvendinger mot maksimal standardisering og installasjon av rutiner. Han sier: ”En helt ustrukturert situasjon der man bare kan bruke de mest generelle ferdighetsløsningsferdighetene, uten spesifikke regler eller retning, som om langvarig, smertefullt for folk flest. Rutine er en kjærkommen tilflukt fra sporløse skoger i ukjente problemområder.

Med den økende bruken av datamaskinen ser imidlertid Simon muligheten for å programmere det som tidligere var en helt uprogrammert beslutning, ved å simulere menneskelige tankeprosesser. "Fremtidens automatiserte fabrikk vil fungere på grunnlag av programmerte beslutninger produsert på det automatiserte kontoret ved siden av."

Selv om mye av Simons arbeid konsentrerer seg om ledelse, ikke organisering, har implikasjonene av hans hypoteser og spådommer en direkte betydning for rammene ledelsen opererer i.

Til tross for sin tidlige kritikk av klassisk skole, ville han være enig med dem i at kriteriet for organisasjonssuksess er effektivitet. And efficiency will increase as the “bounded rationality” of man is replaced by the total rationality of routine, using the electronic computer.

Management Thinker # 5. Douglas McGregor :

McGregor was an American social psychologist who conducted a variety of research projects into the motivation and general behaviour of people in organisations. He was until his recent death Professor of Management at the Massachusetts Institute of Technology.

The most widely-publicised aspect of McGregor's work is his distinction between two basic theories of human behaviour at work. In his book, The Human Side of Enterprise, he describes these two views which he calls Theory X and Theory Y.

Traditional theories about the way in which administration should work were based on Theory X. Theory X assumes that the average worker is lazy and dislikes work. He is unambitious, avoids responsibility and prefers to be led. He is selfish, having no concern for organisational objectives. He must, therefore, be controlled, coerced and directed, if the organisation is to achieve its objectives.

This idea of the behaviour of people in an organisation has persisted and gained strength, because it seems to explain many of the observable features of human behaviour. Yet, McGregor contends that there are just as many facts which this view cannot explain. Why is it that examples can be found of higher productivity in units where control and coercion are minimal?

McGregor's answer is Theory Y which he claims is a more realistic explanation of human motivation and behaviour. Theory Y states that people are not by nature as Theory X supposes them to be, but they become so as a result of their treatment in the organisation. In fact, work is as natural as play and rest.

The average worker can learn to seek responsibility. There is a great resource of self-direction, contribution to problem-solving and cooperation which is completely untapped. Management should make it possible for people in organisation to develop these characteristics in themselves. The organisation should be such that people can realise their own potential by contributing to organisational objectives.

McGregor, therefore, sees an effective organisation as one which has replaced direction and control with integration and cooperation, and in which everyone affected by a decision can contribute to the making of the decision.

The units of the organisation are interacting groups of people who support each other's functions. The “Staff” is not “an instrument of top management to control the line, but supplies a service to all levels for the furtherance of organisational objectives.

The ideal is attained when every member of the organisation can identify himself with the objectives of the organisation and feel that his contribution is worthwhile and valued by his superiors.

McGregor's views are typical of recent thinking among a group of modern psychologists and sociologists. They are founded on a vast amount of research by McGregor himself and others, including Rensis Likert and Chris Argyris. These two have been singled out for discussion because, like McGregor, their writings contain several central concepts which are relevant to the study of organisation.

Management Thinker # 6. Rensis Likert :

Likert, another social psychologist, set up the Survey Research Centre, Michigan University. This later became the Institute for Social Research with Likert as its Director.

In his book, New Patterns of Management, Likert examines the managerial style of supervisors and the effects of different attitudes or supervisors on the productivity of those who work under them.

Many companies, he finds, encourage the use of the principles of scientific management. The job is broken down into its component parts and the best method of performing each one of these is developed. People are then recruited and trained to do the job, the supervisors are installed to see that the job is done in the specified way at an acceptable rate.

Research has shown that supervisors who operate against this background and share a belief in this philosophy of management tend to have charge over units with low productivity; that is, “those supervisors whose units have a relatively poor production record tend to concentrate on keeping their subordinates busily engaged in going through a specified work cycle in a prescribed way and at a satisfactory rate as determined by time standards”. The emphasis of the supervisor's job is on getting the work done. Likert calls this orientation of supervision “job-centred”.

In contrast, supervisors of high-producing units tend to be “employee-centred.” They “focus their primary attention on the human aspects of their subordinates, problems and “on endeavouring to build effective work groups with high performance goals”.

Under “employee- centred” supervision, operatives are helped to do the job well for their own satisfaction as much as for the attainment of the departmental goals. There is maximum participation in the setting of goals and making decisions, and more emphasis is placed on the achievement of goals than on the methods to be used.

Likert's ideal system of management is what he calls an “intersection-influence system”. The most effective way of integrating the goals of work groups and organisational goals is by problem-sharing between the superiors and the subordinates.

Each supervisor and manager, therefore, should belong to a work group which includes his subordinates and a work group which includes his superior. In this way, management should construct work groups, linking them into the organisation by means of men who hold overlapping group membership. Effective groups and maximum participation by group members hold the key to effective organisational functioning.

For Likert, management is essentially a relative process. There are no general rules which can be applied to all situations. A manager must adapt his style to the group which he leads. One difficulty has been that a manager often cannot know whether he is on the right track because of inability to measure aspects of human behaviour.

This is no longer completely the case; there are now a number of ways of trying to obtain measurement of such things as the level of motivation, the extent of group loyalty, the efficiency of communication. Such information will enable management to see where action needs to be taken.

Then, Likert says, (borrowing from Folle) that everyone can obey the “law of the situation”. And, furthermore, the use of the law of the situation has greater power today than in Follett's day, since “many variables… can be measured now… and can provide objective data where previously only impressions and judgements were available”.

Management Thinker # 7. Chris Argyris :

Argyris is a social Scientist and Professor of Industrial Administration at the Yale University. Like the previous two writers, he has concentrated on attempts to explain the behaviour of people in organisations. His books include Personality and Organisation, Understanding Organisational Behaviour and more recently integrating the Individual and the Organisation.

(Argyris has developed as his main theme the thesis that a formal organisation requires “behaviour that tends to frustrate, place in conflict and create failure for psychologically healthy individuals”).

There are a number of “unintended consequences of the interaction” between the needs of individuals and the needs of the organisation. Both sets of needs become adapted and frustrated, and an “informal group organisation” springs up, with norms, appropriate to the frustrated and the apathetic individuals who comprise it.

Thus, the behaviour of the total organisation is a function of the interaction of the needs of individuals, the needs of informal groups and the needs of the organisation.

Why does this happen and why these “unintended consequences”? An individual, says Argyris, develops along several lines. He goes from the passivity of infancy to the activity of adulthood; from the dependence of a child to the independence of a man. On each line of development, he tries to attain maturity the end of the line. And the end of the line is complete “self-actualisation.” Each man sets his own goals and strives to attain them, adapting himself to his environment in the process.

An organisation too has goals, and the means for achieving these goals are often clearly prescribed. It will usually employ the principles of specialisation, command, control and direction to further its ends and adapt to its environment. The organisation too is, in a sense, involved in a process of self-actualisation.

Unfortunately, no attempt is made to integrate the individual and the organisational process of self-actualisation. The consequences are very often the exact opposite of what was intended. Specialisation prevents self-actualisation by concentrating or a narrow front. The chain of command means that active individuals striving for independence become passive and dependent on their leaders.

The results of these unintended consequences often appear in a more concrete form. People may leave the organisation or they may simply group together with others who feel equally apathetic. Most often, the latter happens, and that explains the obstructional elements in many organisations. And, unfortunately, the most common reaction from management is to increase the pressure; this only serves to aggravate the problem.

Argyris proposes some approaches to solving the problem. At a low level, “job enlargement” should be encouraged, giving the individual more opportunity to use his abilities. He should be allowed to participate in decisions affecting him. Budgets should not be imposed from above; better results can be achieved by prior consultation and acceptance. Every possible action should be taken to allow the individual to gain a greater control over his environment.

Even a passing acquaintance with an organisational atmosphere can show the frustrations and aggressions to which organisational life gives rise. The school of writers that includes McGregor, Likert and Argyris, took this common observation as their starting point and attempted to explain it.

Until recently, theirs was not a theory of organisation but a collection of ideas about the causes and effects of malorganisation. However, particularly in the past decade, research projects are revealing more constructive concepts which can be incorporated and given practical application in organisational planning.

In fact, no one concerned with organisational planning can any longer justify the ignorance of the behaviour of people in organisations. Such is the impact of writers like McGregor, Likert and, Argyris.


 

Legg Igjen Din Kommentar