Kompensasjonsplan

Alt du trenger å vite om kompensasjonsplaner. Kompensasjon er definert som pengene mottatt av ansatte fra organisasjonen på grunn av ytelsen de gir.

Når arbeidstakeren mottar pengene i form av lønn eller lønn, er det kjent som direkte kompensasjon.

Når arbeidstakeren mottar fordeler som - helseforsikring, medisinske ytelser, reisegodtgjørelser osv., Er disse kjent som indirekte kompensasjoner.

Kompensasjon er en integrert del av en ansattes næring og overlevelse som også har et motivasjonselement.

En organisasjon ønsker alltid å tegne en effektiv kompensasjonsplan for å gjøre sine ansatte tilfredse og motiverte.

En effektiv kompensasjonsplan oppfyller forventningene til de ansatte og tilfredsstiller dem. Samtidig fungerer det mot den generelle oppfyllelsen av organisasjonens mål.

Lære om:-

1. Introduksjon til kompensasjonsplan 2. Definisjoner av kompensasjonsplan 3. Funksjoner i kompensasjonsplan 4. Faktorer som påvirker 5. trinn i utforming 6. Trender i kompensasjonsstyring.

Kompensasjonsplaner: Definisjoner, egenskaper, faktorer som påvirker, trinn i utforming og trender


Innhold:

  1. Introduksjon til kompensasjonsplan
  2. Definisjoner av kompensasjonsplan
  3. Funksjoner i en effektiv kompensasjonsplan
  4. Faktorer som påvirker kompensasjonsplan
  5. Trinn i utforming av en kompensasjonsplan
  6. Trender i kompensasjonsledelse

Kompensasjonsplan - Introduksjon

Suksessen til enhver salgsorganisasjon avhenger av oppnåelsen av salgsmålet som er satt for både kortsiktige og langvarige perioder. Mens andre programmer som rekruttering, opplæring og motivasjon av salgsstyrke er en kostnad for selskapet, handler kompensasjon for salgsteamet om styringen av resultatene til selgerne for å generere inntekter for firmaet.

Salgsytelsen til en organisasjon avhenger i stor grad av effektiviteten til selgerne. Selgere pleier å øke og administrere ytelsen ved å koble den til kompensasjonen de mottar fra salgsorganisasjonen. En sunn kompensasjonsplan vil motivere selgere til å forbedre ytelsen og oppnå høyere mål for organisasjonen.

Kompensasjonsplanen skal oppmuntre til å realisere større salg, bringe stabilitet til salget og kontrollere resultatene til selgeren. Hvis kompensasjonsplanen er motiverende nok, har selgerne en tendens til å overvinne svingningene, konkurrentens angrep og andre markedsrelaterte problemer.

En god kompensasjonsplan er også viktig for organisasjonen, samfunnet og nasjonen. Det bidrar til vekst og suksess i organisasjonen og bringer kontanter til organisasjonen, som er livsnerven i organisasjonen. Samfunnet er tjent med i prosessen med å skape flere jobbmuligheter og levere høyere levestandard.

Nasjonen endrer seg fra en jordbruksbasert økonomi til en utviklet økonomi etter hvert som flere og flere arbeidsplasser skapes og produkter og tjenester forbrukes mer og mer.

Selv om salgsstyrke-motivasjonsrelatert forskning har identifisert kompensasjonen som en hygienefaktor, spiller kompensasjon i land som India en stor rolle i å motivere mennesker, og ledere blir ofte anbefalt å betale i henhold til arten av selgerne. Siden kompensasjon har en direkte betydning for organisasjonens moral og produktivitet, skal selgerne betales rent basert på ledelsesmål, organisasjonsverdisystem og organisasjonens langsiktige mål.

Forskere har evaluert viktigheten av ulike belønninger for å motivere selgerne. Det har blitt observert at den viktigste motiverende faktoren er lønnsstrukturen for selgeren. Selgere er svært opptatt av en bedre lønnsstruktur enn elementer som komplimenter og sikkerhet. Viktigheten av settet med motivatorer varierer også med de demografiske variablene som alder, posisjon i organisasjonen og stadier i livssyklusen.


Kompensasjonsplan - Definisjon s: Levert av Flippo, Foulkes, Livernash og Agarwala

Kompensasjon er definert som pengene mottatt av ansatte fra organisasjonen på grunn av ytelsen de gir. Når arbeidstakeren mottar pengene i form av lønn eller lønn, er det kjent som direkte kompensasjon. Når arbeidstakeren mottar fordeler som - helseforsikring, medisinske ytelser, reisegodtgjørelser osv., Er disse kjent som indirekte kompensasjoner.

Kompensasjon er en integrert del av en ansattes næring og overlevelse som også har et motivasjonselement. En organisasjon ønsker alltid å tegne en effektiv kompensasjonsplan for å gjøre sine ansatte tilfredse og motiverte. En effektiv kompensasjonsplan oppfyller forventningene til de ansatte og tilfredsstiller dem. Samtidig fungerer det mot den generelle oppfyllelsen av organisasjonens mål.

Flippo (1984) definerte kompensasjon som tilstrekkelig og rettferdig godtgjørelse til personell for deres bidrag til de organisatoriske målene.

Foulkes og Livernash (1989) definerte kompensasjon som betaling av lønn og lønn inkludert incentiv, bonusutbetalinger og fordeler til ansatte i utveksling av arbeid.

Agarwala (2007) definerte kompensasjon som summen av alle former for utbetalinger og belønninger gitt til de ansatte for å utføre oppgaver for å oppnå organisatoriske mål.

I bred forstand er kompensasjon en slags ansattes belønning. En organisasjon legger en effektiv belønningssystemstyring som jobber for valg av belønning og distribusjon til de ansatte.

Ingram et al. (2007) kategoriserte organisatoriske belønninger i to typer som følger:

1. Kompensasjonsbelønning.

2. Belønninger som ikke er kompensert.

1. Kompensasjonsbelønning:

Kompensasjonsbelønning tilbys ansatte til gjengjeld for akseptabel ytelse. Igjen kan erstatningsgevinst være av to typer - økonomiske og ikke-økonomiske. Økonomiske fordeler blir gitt i form av penger som - lønn, provisjoner osv., Og ikke-økonomiske fordeler er ikke-monetære, men ikke mindre attraktive enn økonomiske fordeler som - mulighet for vekst, anerkjennelse, etc.

2. Belønning uten kompensasjon:

Belønninger som ikke er kompensert gjelder den gunstige arbeidssituasjonen og ansattes velferd, for eksempel et sunt arbeidsmiljø, å konsultere selgere om salgsplaner, tilordne en selger til et attraktivt territorium, etc.

Agarwala (2007) nevnte to typer økonomiske kompensasjoner, direkte og indirekte. Direkte økonomiske kompensasjoner inkluderer lønn, provisjoner, osv. Indirekte økonomiske kompensasjoner er pensjoner, forsikring, betalt avspasering osv. Direkte og indirekte kompensasjoner kalles samlet ekstrinsikere belønninger. Intrinsic belønning for ansatte er anerkjennelse, ros for jobbutførelse, etc.

Salgsorganisasjoner utformer kompensasjonsplaner med flere mål. Et av hovedmålene er å tiltrekke seg kvalitetsselgere. Hvis selskapets kompensasjons- og belønningssystem er attraktivt, vil de beste selgerne komme til å jobbe i organisasjonen. Det vil også bidra til å forbedre produktivitetsnivået til de eksisterende selgerne i organisasjonen.

Det hjelper også med å optimalisere salgsinnsatsen til selgerne og maksimere salget, redusere salgsutgiftene og også produksjonskostnadene. Slike selskaper er i stand til å dekke sine markedsføringskostnader på grunn av høyere salgseffektivitet på kort sikt enn et gjennomsnittlig selskap med en dårlig salgskompensasjonsplan.

En god kompensasjonsplan hjelper til med å beholde kvalitetskraft og redusere nedbrytningsgraden i organisasjonen. Dette modererer resultatene til selgerne og fungerer som en kontrollmekanisme i organisasjonen. En god kompensasjonsplan etablerer også et godt forhold mellom salgsstyrken og salgsledere og ledere i selskapet, og selgerne prøver å presentere et bedre image for selskapet så vel som produktet på markedet på grunn av det høye motivasjonsnivået genererer fra et godt belønningssystem i selskapet.


Kompensasjonsplan - 18 viktige funksjoner i en effektiv kompensasjonsplan

Belønningssystemet skal ta for seg kortsiktig så vel som langsiktige spørsmål fra selgeren. Mens overlevelse er et kortsiktig problem for selgeren, er anerkjennelse og vekst i selskapet og karrieren de langsiktige problemene for en selger.

Salgskompensasjonsplanen skal rette rettferdig lønn til selgeren. Kompensasjonssystemet skal garantere en rettferdig lønn, som er avgjørende for at selgerens familie skal overleve, og hvis han ikke føler seg misfornøyd og blir ustabil på jobben. Mønsteret på godtgjørelsen skal være slik at det skal gjenspeile en strøm av stabile inntektsstrømmer for selgeren. Eventuelle avvik og svingninger i denne strømmen vil sette selgeren under spenning, og han vil se etter muligheter til å flytte ut av jobben.

Lønnen skal ha en fast komponent og en regelmessig inntektsstrøm slik at selgeren kan opprettholde en gjennomsnittlig levestandard. Kompensasjonsplanen bør knyttes direkte til innsatsen og ytelsen til selgeren. Hvis det ikke er noen kobling mellom dem, pleier selgere enten å dra nytte av systemet eller føle demotiverte til å bidra (i tilfelle av et fast lønnsmønster) når de sammenligner bidrag og godtgjørelser til andre i organisasjonen med sine egne.

Belønningssystemet skal ha fremtidig orientering. Vederlaget skal ivareta selgerens boligbehov, kjæreytelse, formidling, pensjon, ordningskasse og medisinske behov.

En god godtgjørelsesplan skal være basert på prinsippene om egenkapital og likhet. Siden landets regel må brukes universelt på tvers av alle innbyggere, bør prinsippene om godtgjørelse og belønning være basert på likhet og rettferdighet blant alle typer ansatte. Personer med lignende stillingsfunksjoner og resultatforventninger bør få relativt lik belønning.

Belønningssystemet bør utformes på en slik måte at det hjelper folket til å gå høyere enn dagens ytelse. Det skal være en sum av flere insentivkomponenter. Mange salgskompensasjonsprogrammer er så komplekse at selgernes forståelse av lønnsstrukturen påvirkes. Så det skal være enkelt og enkelt å beskrive og forstå.

Salgssjefen skal kunne beskrive programmet enkelt og implementere kompensasjonsplanen uten store vanskeligheter. En god plan for salgskompensasjon skal hjelpe salgssjefen med å kontrollere salgsstyrken ved å kontrollere sine arbeidstidsforpliktelser og ringe realisasjon i organisasjonen.

Et omfattende salgskompensasjonsprogram bør være økonomisk for selskapet, hvis ikke kostnadene for salg og kundeservice vil gå høyere og selgerne vil glede seg over selskapets pris. Belønningssystemet skal ha en kobling til betalingsevnen og budsjettbestemmelsene til salgsorganisasjonen.

Salgssjefen bør ta hensyn til konkurrentenes og bransjens sammenlignbare lønn, slik at de kan holde kompensasjonsplanen konkurransedyktig i forhold til andre firmaer. En konkurransedyktig godtgjørelsesplan vil holde de gode selgerne i selskapet, og konkurrentene vil ikke kunne ta dem bort med et høyere tilbud.

En stiv kompensasjonsplan risikerer å bli utdatert når miljøet gjennomgår endringer og konkurrentene endrer seg som svar på disse endringene. Dette krever økt fleksibilitet i kompensasjonsprogrammet, slik at det kan passe inn i de endrede miljøbehovene, den nye teknologien og det konkurrerende landskapet som hersker i bransjen.

En salgssjef bør ta hensyn til selgerens mening mens han utformer salgskompensasjonsplanen. En deltakende metode i kompensasjonsplanen som er utarbeidet i samråd med de ansatte, har en høyere motivasjonskraft enn et program som er lagt vekt på dem.

Kompensasjonsplanen skal ha evnen til å sikre seg mot inflasjonen og skal ha et forhold til økende markedsrenter og priser. Kompensasjonsgraden bør baseres på faktorer som gjeldende bransjegrad for den samme jobben, arten av salgsjobben, vanskeligheten med å realisere salget, og evnene og erfaringene som kreves for å gjøre jobben. Imidlertid bør det også være bestemmelser for å kontrollere kostnadene.

Følgende er funksjonene i en god kompensasjonsplan:

1. Det stemmer overens med stillingen som en selger har og stillingsbeskrivelsen som er fastsatt for en slik stilling.

2. Den bestemmer riktig lønn og andre fordeler som passer til stillingen, og er i det minste i samsvar med den gjeldende lønnsstrukturen for en slik stilling i bransjen.

3. Det fungerer som en katalysator for å forbedre produktiviteten i organisasjonen.

4. Penger er en stor motivator. Det virker i denne retningen. Det gir tilfredshet og sikkerhet til salgsstyrken.

5. Det hjelper til med å forbedre den økonomiske helsen til de ansatte, organisasjonen og samfunnet for øvrig.

6. Det distraherer ikke lagånden og gruppesamholdet i salgsstyrken.

7. Det hjelper med å generere et solidt og hjertelig forhold mellom selgere og salgssjefer.

8. Det er enkelt og veldig enkelt for selgerne å forstå. Salgssjefene har ingen problemer med å støtte dem på planen.

9. Det er fleksibelt slik at fremtidige endringer i kompensasjonsstrukturen lett kan imøtekommes.

10. En av komponentene (spesielt variabel del som - provisjoner, bonuser osv.), Har et direkte forhold til salgsstyrkens ytelse.

11. Det hjelper med å beholde den eksisterende salgsstyrken, spesielt de som presterer tilfredsstillende for firmaet. Alternativt holder det de konkurrerende firmaene borte for å trekke frem de effektive selgerne.

12. Det er synkronisert med salgs- og gevinstmålene til firmaet.

13. Det er akseptabelt for både selgere og arbeidsgivere.

14. Det genererer en positiv sammenheng mellom kompensasjon og motivasjon, og motivasjon og prestasjoner.

15. Det gir selgere en retning for individuell måloppfyllelse.

16. Det forbedrer engasjementet i jobben og engasjementet for jobben.

17. Det øker følelsen av tilhørighet fra selgerne til selskapet.

18. Den fungerer innenfor konturene av de strategiske markedsføringsplanene til selskapet.


Kompensasjonsplan - faktorer som påvirker: interne og eksterne faktorer

Kompensasjonsnivået påvirkes av en rekke faktorer. Noen faktorer er interne i naturen og andre er eksterne. Interne faktorer er selskapsspesifikke som angår selskapets ressurser, evner, policyer osv. Eksterne faktorer er de som opererer utenfor organisasjonen, dvs. det ytre miljøet som har innvirkning på kompensasjonsplanene.

1. Interne faktorer:

De interne faktorene diskuteres kort som følger:

Jeg. Finansiell evne:

Et firmas likviditetsposisjon, avkastning på investeringer, økonomisk utlegg osv. Indikerer et firmas langsiktige økonomiske kapasitet. Et virksomhets økonomiske styrke skal være slik at selv i usikre situasjoner kan den overholde kompensasjonspolicyene og betale ensartet til alle ansatte.

ii. Kompensasjonspolitikk:

Et selskaps kompensasjonspolicyer bestemmes av antall ansatte som jobber, antall faste ansatte, antall tilfeldige ansatte osv. Dessuten bør uansett hvilke policyer selskapet følger (si, bare lønnsordninger eller resultatbaserte insentivordninger) ha et forhold til selskapets samlede godtgjørelsesvolum.

iii. Rekrutterings- og utvalgspolitikk:

Dette påvirker antall personer som er på lønningslisten. Kompensasjonspolicyene bør ta hensyn til antall innledede ansatte og antall ansatte som er pensjonist eller har igjen.

iv. Kampanjepolitikk:

Kompensasjonsplaner skal være i samsvar med forskjellige ledelsesmessige eller ikke-ledelsesmessige rangeringer, og opprykk fra en rangering til den neste bør kombineres med rimelig økning i lønn og andre fordeler.

v. Jobbeskrivelser:

Jobbvolumet (salgsvolumet), dets betydning og egenskaper er relatert til kompensasjonsnivået som er tildelt en stillingsstilling.

vi. Jobb evaluering:

Jobbenes verdi når det gjelder bidrag økonomisk til en organisasjon er relatert til kompensasjonsnivået. For eksempel er bidraget fra en selger til å selge en enhet med høy enhetsverdi, for eksempel - en turbin eller ovn til firmaet, enorm, og derfor må den berørte ansatte kompenseres passende.

vii. En arbeidsgivers betegnelse og stilling:

En leder- eller lederstilling fortjener definitivt høyere lønnsnivå. For det andre krever en senior i stillingen en høyere godtgjørelsespakke enn den som har den ansatte.

viii. En ansattes relative bidrag:

Her er fortjeneste for den ansatte en avgjørende faktor for å sluttføre lønnspakken. En selger med høy ytelse i en rang kan fortjene spesiell oppmerksomhet når det gjelder insentiver eller belønning.

2. Eksterne faktorer:

De eksterne faktorene inkludert en kompensasjonsplan blir diskutert som følger:

Jeg. Forhåndsregler for kompensasjon i industrien:

Hver bransje har en tendens til å tilby kompensasjon til sine selgere, og det er trygt for et firma å følge bransjetrenden. Dette gjelder spesielt for mellomstore og små selskaper med begrenset økonomisk styrke. Men effektive selgere, når de først har bevist sin verdighet, kan forhandle for bedre lønn eller provisjoner. Det er ingen vanskeligheter med å sette dem på kompensasjonspakker i store selskaper.

ii. Juridiske forhold:

Når selskaper opererer innenfor den juridiske rammen for myndigheter, må de nøye overholde den juridiske politikken og forskriftene til myndighetene. Regjeringen har lovbestemmelser om lov om minstelønn eller bestemmelser for frynsegoder. Men mange selskaper bryter ofte disse normene og engasjerer selgere på en magre lønnspakke og utnytter dem.

iii. Økonomiske tilstander:

Dette er viktige lønnsbestemmere. Det er en vanlig praksis i næringskretsen at med økningen i inflasjonsforhold eskalerer selskapene nivået på kjærlighetsgodtgjørelsen slik at de ansatte kan takle det stigende prisnivået. Tilsvarende, under lavkonjunktur, er selskapet selv i en deprimert tilstand og perkolerer det samme til de ansatte. Derfor blir ansatte tvunget til å forbli med sin eksisterende lønnspakke i lang tid med mindre tungsinnet er over. Noen ganger kan man også se en reduksjon i erstatningen, og dette er ikke en uvanlig praksis.

iv. Markedskonkurranse:

Det er en flott trigger å administrere ansatte taktisk på kompensasjonspakkene. Under meget konkurransedyktige situasjoner bruker bedriftene strategier for å opprettholde eller overleve i den kaotiske situasjonen, og her blir dyktige medarbeidere verdsatte ressurser i organisasjonen. Selskapet ønsker å beholde dem desperat ved å gi dem attraktive lønnsnivåer for å forhindre plutselige utmattelser. De effektive ansatte kan også spille kortene sine for å tvinge motvillige selskaper til å øke lønnsnivået.

v. Fagforeninger:

Det spiller ofte en formidlende rolle i selskapets beslutning om å fastsette forskjellige lønnsnivåer for ansatte langs forskjellige stillinger. Dette gjelder i offentlige sektorer og store selskaper i privat sektor. I små eller mellomstore bedrifter er fagforeninger generelt ikke eksisterende, og ansatte blir tvunget til å svelge lønns- eller lønnsnivået slik selskapet bestemmer.

vi. Globale hensyn:

Dette er viktig når selskapet etablerer eventuelle datterselskaper i utenlandske nasjoner eller sender sine ansatte til utlandet for å jobbe med internasjonale prosjekter eller virksomheter. Det er derfor viktig for selskapet å forstå levekostnadene, skattestrukturen, sosiale eller kulturelle normer osv. Av en nasjon som har sterke forhold til kompensasjonsnivåer.

Ingram et al. (2007) bemerket at individualisme er en verdsatt praksis enn kollektivisme i arbeidsoperasjoner i industrien til noen nasjoner. Noen andre nasjoner tror å jobbe i et team. Så kompensasjonen for selgere som jobber som et team (for eksempel selgere som driver med teamsalg) forventes å være annerledes enn enkeltansatte som utelukkende er betrodd å utføre en jobb. Unites States er en tilhenger av individualisme, mens; Japan er en sterk velger for kollektivisme.

vii. Kriterier for lydkompensasjonsordning:

En kompensasjonsordning må følge noen grunnleggende kriterier eller krav. Disse er viktige for både organisasjonen og selgere for fredelig sameksistens under ett tak. Det skal tjene begge parters interesser rettferdig.

Kompensasjon av salgsstyrke er et viktig aspekt ved salgstyringsledelse. Det oppfyller ikke bare de grunnleggende behovene til selgere, men oppfyller også sosiale behov og aktelse, i henhold til Maslows behovshierarki.


Kompensasjonsplan - 6 viktige trinn i utformingen av en kompensasjonsplan

En salgssjef må utforme en kompensasjonsplan for organisasjonen. Det er en vitenskapelig metode for å utforme kompensasjonsplanen for salgsstyrken, som enhver salgssjef bør følge i organisasjoner. Salgssjefen bør ta hensyn til de forskjellige faktorene som påvirker ansattes motivasjon og formålet med kompensasjonen. Vi vil nå diskutere de forskjellige trinnene som følges i utformingen av en rettferdig, berettiget og strategisk kompensasjonsplan for salgsstyrken.

Trinn # 1. Bestem mål for salgsstyrke og kompensasjon :

Salgssjefen skal identifisere bedriftens målsettinger og også selgernes mål mens de utvikler en kompensasjonsplan.

Salgsmålene kan være oppnåelse av det årlige salgsvolumålet og bruttomarginene, oppnåelse av månedlige og spesifikke periodevise salgsmål, markedsinntrenging og utnyttelse av territoriumspotensialet til en bestemt hastighet, styring av salgssamtaler og utvikling av potensielle nøkkel regnskap, utvikling av nye kunder og få støtte fra selgerne for introduksjonen av det nye produktet.

Ved å evaluere den relative viktigheten av disse brede målene, vil salgssjefen kunne fullføre nivået og typen kompensasjonsplan å tilby salgsstyrken.

Trinn # 2. Finn viktige kompensasjonsproblemer :

Når salgssjefen er i stand til å fullføre kompensasjonsmålene, må han sammenligne sin tilgjengelige betalingsstruktur med bransjens og de største konkurrentene. Når det gjelder en ny kompensasjonsplan, fungerer bransjegjennomsnittet og konkurrentenes kompensasjonsplaner som målestokk for utforming av kompensasjonsplanen.

De viktigste komponentene i lønn bestemmes ved å ta hensyn til lønnsnivået, lønnsstrukturen, selgerens lønn og lønnsadministrasjonsprosedyren.

Lønnsnivået på kompensasjonen snakker om lønnen i forhold til konkurrentenes kompensasjon for salgsstyrken. Hvis organisasjonens lønnsnivå er lavere enn konkurrentene, vil selgerne alltid ønske å bli med i konkurrenten, og konkurrenten vil på sin side lokke dem til å jobbe med dem, noe som kan føre til tap av arbeidskraft for firmaet. Lønn for ulike selgere bør etableres ved å gjøre en sammenlignende analyse av lønnsnivået i bransjen.

Lønnsstrukturen er forklaringen på lønnsdifferansen i organisasjonen på forskjellige nivåer. Evalueringen av jobben og beskrivelsen indikerer i hvilken grad jobben bidrar til suksess for bedriften. Avhengig av denne evalueringen, planlegges lønnsstrukturer på forskjellige nivåer i organisasjonen.

Den enkelte lønn er lønnen som betales til den enkelte selger, avhengig av arbeidserfaring, jobbens art og personlige bakgrunn. Hans evner relatert til stillingsbeskrivelser blir evaluert mens han bestemmer kompensasjonsstrukturen.

De administrative spørsmålene knyttet til kompensasjonsstyring inkluderer salgsstyrkeevaluerings- og kontrollmekanisme, mekanisme for endret kompensasjon, og lønnsrevisjoner og løftinger som skal være meningsfulle nok for at selgerne kan være lenger hos salgsorganisasjonen. Salgssjefen forbereder budsjettet for kompensasjon for selgerne, med tanke på organisasjonens evne og intensjon til å kompensere salgsstyrken i form av lønn, provisjoner, fordeler, bonus og insentiver.

Trinn # 3. Implementere langsiktige og kortsiktige kompensasjonsplaner :

Salgssjefen bør ta både langsiktige og kortsiktige synspunkter på salgskompensasjonsplanen. Selv om det på kort sikt bør løse problemene med tilstrekkelig kompensasjon og lavkostkjøring for firmaet, på lang sikt bør det redusere utslagsfrekvensen og utvikle ansatte til å ta større utfordringer, inkludert lederansvar.

Langsiktig planlegging inkluderer kampanjer, pensjonsplaner, uføretrygd og livsforsikring for selgerne. Kompensasjonsplanene skal ha en langsiktig visjon og varig verdi for organisasjonen. Kortsiktige problemer relatert til kompensasjonsplanen inkluderer bonus, kostnadsstyring og salgskonkurranser. Dette bør koordineres med den samlede markedsføringsinnsatsen til organisasjonen og i synkronisering med den langsiktige kompensasjonsplanen.

Salgssjefen skal formidle kompensasjonsplanen til salgspersonalet i organisasjonen gjennom notater mellom kontorer, e-post, nyhetsbrev og alle andre midler, og forklare fordelene og gjensidige fordelene ved salgskompensasjonsplanen. Mange selgere spør selskapet på tidspunktet for å bli med om arten og typen kompensasjon de sannsynligvis vil få for jobben.

Salgskompensasjonsplanen skal utformes og kommuniseres på en slik måte at den øker klarheten og forståelsen for selgerne i organisasjonen. Salgslederen er nøkkelkoblingen i kommunikasjonskjeden til selgeren. Siden selgere normalt jobber i felt, er det viktig å orientere salgslederne om kompensasjonsplanen, slik at de kan håndtere selgers spørsmål.

Kompensasjonsmeldingen skal inneholde den delen av selgerjobben som vil hjelpe organisasjonen i å nå sine mål. Salgslederen bør også orientere dem om selgers rolle i å oppnå salgsmålene.

Salgslederen bør få selgerne til å innse at kompensasjonen deres i stor grad vil avhenge av deres evne og intensjon til å bidra til organisasjonens mål. Hvis selgerne forplikter seg til organisasjonen og ytelsen forbedres, vil også salget være organisasjonen og dermed kompensasjonsnivået for selgerne.

Trinn # 4. Sett belønning i forhold til ytelse :

I en vitenskapelig designet kompensasjonsplan og den planrelaterte kommunikasjonsstrategien er belønningen alltid relatert til salgsytelsen. Dette er et viktig stadium i kompensasjonsprosessen, der hvert trinn i ytelses- og belønningssystemet skal knyttes til bidrag fra individuelle selgere til organisasjonen.

Det knytter også selgerens ytelse til belønningen gjennom en objektiv og logisk metode for ytelsesevaluering.

Trinn # 5. Måling av ytelse:

I likhet med kompensasjonsplanen, bør evalueringsmetoden også være objektiv og gjennomsiktig. Salgsorganisasjoner må regelmessig måle resultatene til selgerne. Kriteriene for evaluering bør omfatte det nye salgsvolumet som ble oppnådd i den siste perioden, nivået av kundetilfredshet og nivået av informasjonsspredning om resultatene til selskapet og dets produkt i markedet.

Trinn 6 . Vurdere kompensasjonsplanen :

Det er nødvendig å se på redundanseffekten av kompensasjonsplanen. Dette bør gjøres med jevne mellomrom slik at salgssjefen kan finne ut av relevansen av selskapets kompensasjonsplan i møte med konkurranse og utvikling i salgsstyringsfunksjonen.

Planens suksess kan evalueres ved å se på oppnåelsen av kompensasjonsmål, firmaets evne til å tiltrekke seg nye selgere med den gjeldende kompensasjonsplanen, og finne ut forholdet mellom kompensasjonsplanen og utmattelsesgraden i organisasjonen. Kompensasjonsplanen bør oppdateres fortløpende for å svare på nye mål for salgsstyrken. Det bør være et kontinuerlig forsøk på å knytte de tilgjengelige kompensasjonsmetodene til den ønskede ytelsen til selgerne.


Kompensasjonsplan - Trender i kompensasjonsstyring

Ulike trender dukker opp i kompensasjonshåndtering. Når nye organisasjoner dukker opp, er det også nye metoder for kompensasjon. Her er et forsøk på å finne ut de nye trendene i kompensasjonsmetodene for salgsstyrken og dens implikasjoner for dagens salgsledelse. Vi kan klassifisere de nye trendene i kompensasjon i fire brede kategorier. Den viktigste trenden har vært kompensasjonsplanen basert på ideen om kundetilfredshet.

I dag kompenseres ikke salgsstyrken bare på grunnlag av salgsvolum. Nivået på kundetilfredshet er et viktig verktøy for å evaluere og belønne selgerne. Et selskap som Xerox er pionerene i utformingen av en kompensasjonsplan basert på kundetilfredshet. Den følger en kompensasjonsplan basert på kundetilfredshet definert av kunden selv. Dette fungerer som en utfordring for selgerne å oppnå det kundedefinerte tilfredshetsnivået.

En annen fremvoksende trend er teambasert kompensasjon. Selv om ideen har et japansk opphav, har den funnet aksept over hele verden. Størstedelen av B2B-salget gjøres gjennom teamets salgstrategi, og tverrfunksjonelle team er designet for å håndtere kundeinnvendinger på en bedre måte. Kunder går også internasjonalt i sin forretningsdrift, og kundebehandling utføres derfor av mer enn et enkelt kontaktpunkt eller selger.

Flere og flere nøkkelkonto- og nasjonale kontosjefer koordinerer seg med de lokale selgerne for å avslutte et salg på flere punkter. Mange kunder opererer nå over territoriene og geografiske grenser. Organisasjonene må ta opp sine krav og problemer på flere punkter og i situasjoner med flere lokasjoner. Derfor er det viktig å ha salgsteam.

Resultatene til den enkelte selger er nå knyttet til resultatene til selgerne i andre territorier som serverer det samme settet med kunder. Så selskaper erstatter den standard rettlønnsbaserte eller provisjonsbaserte kompensasjonen med teambasert kompensasjon, som kobler selgers lønn med ytelsen til kundeservicepersonell, leveringsfolk og ledere som leder og overvåker teamene.

De teknologiske fremskrittene har endret horisonten for kundebehandling av selgerne. I det siste måtte selgerne besøke hver kunde for å oppfylle informasjonskravet til kunden. I dag gjør e-postadministrasjonssystemer, bredbåndsteknologi, videokonferanser og andre nettbaserte teknologier det mulig for selgerne å svare på kundens økende og utviklende informasjonsbehov raskt og raskt.

The customers are also happy with the non- personal form of communication with the salespeople as it leads to lower cost of service and lesser interference by the salespeople at the customer's place. The e-commerce application has made the communication between the buyer and the seller more interactive and less interfering in nature.

This has made the sales job more target-oriented, as salespeople now can concentrate more on real sales activities than on feeding existing customers with relevant market information, and thus, it has led to an increase in their compensation level due to higher sales realization.

Customers are now spread across the globe and the salespeople serve them by innovative technology and operating across different boundaries and time limits. This has brought the issue of global compensation management systems. Previously the general impression was that third world countries are poor in customer care and quality product deliveries, but more and more companies from the West are changing their perception.

Today, majority of customer care and sales service jobs are outsourced to third world countries due to availability of cheap labour and quality of service output. It is a challenge for management to compensate the global sales force working in different countries in different cost zones through an equitable and flexible compensation plan.

Similarly, the challenge is to compensate the sales force with people from various countries but working in the same workplace. While an Indian salary may not be suitable for the European executives in India, the salary paid to an Indian working in the US at the Indian rate may not be adequate for him/her. Therefore, it is also necessary to equate the salary levels of people working in different countries or economy zones.

Compensation plans should be perceived as equitable across the organization. It is observed that the salary structure is low at the base level where the real sales happens and goes higher as one moves farther from the customers to the upper hierarchy levels of the organization. This is a growing trend, which may hamper the growth of many organizations.

It is important to project the sales compensation as equitable for all levels in the sales organization. In many sales, organizations the standard Indian compensation is not equitable from various points of view, including gender inequality.

Male and female employees are paid differently in many companies although they are doing a similar kind of job. The management should beware of such discrepancies and try to eliminate them for an effective and equitable compensation plan.


 

Legg Igjen Din Kommentar