Prosedyre for behandling av ansatte

Alt du trenger å vite om trinnene og prosedyren for håndtering av ansattes klager.

Klagepunktene er veldig skadelige, og disse trenger riktig og rettidig oppreisning. Hvis ikke, kan det være mange brettproblemer i bransjen. For korrekt håndtering av klager er det behov for en tilstrekkelig prosedyre som kan tildele ansvaret trinn for trinn for effektiv styring av klager.

Prosedyre for håndtering av klager er en systematisk måte å håndtere klagene der trinnvis ansvaret for håndtering blir tildelt.

Trinnene som er involvert i prosedyre for håndtering av klager er: -

1. Erkjenn misnøye 2. Definere problemet 3. Identifisere og samle fakta 4. Gjennomføre analyser og bestemme 5. Tidsriktig handling 6. Ta beslutning 7. Gjennomføre vedtaket 8. Oppfølging av handling 9. Gjennomgang og endring, om nødvendig 10. Voldgift.

Prosedyren for å håndtere klager i forskjellige organisasjoner kan studeres under følgende hoder: - 1. Åpne dørpolitikk 2. Trinnstiger-politikk 3. Grievance Handling Committee.

I tillegg kan du lære om: -

1. Juridisk bestemmelse for klageadministrasjon i indisk industri 2. Forutsetninger for en forsvarlig klagebehandlingsprosedyre 3. Fordeler ved klagebehandlingsprosedyre 4. Ulemper ved klagebehandlingsprosedyre 5. Behov for klagebehandlingsprosedyre.


Fremgangsmåte for håndtering av klager: Hvordan håndtere ansattes klager?

Prosedyre for håndtering av klager - med juridisk bestemmelse for klageadministrasjon i indisk industri

I denne prosessen skal et sett med aktiviteter utføres i rekkefølge for effektiv håndtering eller håndtering av klager. Klager er utilfredshetsfølelsen til individet. Misnøye hos ansatte gir sterk innvirkning på individ, jobb, prestasjoner og fremtid. I begynnelsen er den veldig liten, men senere er de negative virkningene ikke bærbare.

Det er på samme måte som en person med sykdom ikke kan fortsette i lang tid, ansatte med klager kan ikke fortsette med ansettelsen lenge. Det skal tas vare på tidligst slik at skader kan fjernes eller minimeres. Den oppriktige innsatsen bør gjøres for å sjekke klagene i begynnelsen. Forebygging er alltid bedre enn kur.

Ansvarlig leder skal øyeblikkelig finne ut alle klager, deres årsaker, og må ta passende tiltak for å unngå årsakene. De dårlige effektene bør unngås. Det skal ikke skade følelsene til ansatte. De skal forbli fornøyde, lojale og engasjerte for arbeidet sitt. Det er veldig viktig for forbedring av alle berørte. Effektiv klageadministrasjon er en viktig funksjon av HRM i en organisasjon.

Lederne bør ta følgende trinn for effektiv forebygging / løsning av klager:

Trinn # 1. Spørsmål:

Så snart følelsene av misnøye følte at årsaken til det, bør identifiseres og løses. Ledereksperten i klagebehandling må være opplært til effektiv og rettidig håndtering av klager. Dette vil unngå skadelige effekter på ansatte, deres resultater og organisering også. Så hurtige handlinger er veldig viktige.

Trinn # 2. Aksept av klager:

Lederen må godta klagene som de ansatte har sendt, og må respektere de sanne og reelle følelsene til de ansatte. Aksept av klager vil medføre tillit hos ansatte innebærer at lederen er interessert i å løse klagene uten skjevhet. Til en viss grad vil følelsene av misnøye bli redusert og unngå frustrasjon. På sin side ville arbeidsmiljøet være gunstig.

Trinn # 3. Innsamling av informasjon:

Enten klagene som rapporteres eller ikke ledelsen, bør ta de forebyggende skritt. Tilnærmingen skal være proaktiv. Før klager, må ledelsen utvikle praksis for å samhandle, diskutere og dele og samle informasjon om forskjellige spørsmål om forskjeller. Hvis dette blir rapportert, bør i dette tilfellet informasjonen samles rettidig angående art og årsaker til klager. Dette vil hjelpe i forebygging og oppreisning av klager fra ansatte.

Trinn # 4. Kryss gjennom å undersøke årsakene til klage:

Når klagesakene er rapportert og informasjon om art og årsaker til innsamlede klager. Denne informasjonen skal undersøkes på tvers. Ledelsen bør ha klar forståelse av årsaker. Følgelig bør det iverksettes tiltak umiddelbart for å forhindre gjentakelse av klagesakene og skader ytterligere.

Trinn # 5. Logisk beslutningstaking:

Etter å ha blitt identifisert årsakene til klager, må lederen generere en rekke alternativer for handlingsforløp. I henhold til bransjens policyer og praksis, er det beste alternativet å bli identifisert. Personen som liker lederne eller individene, bør unngås i å ta en rasjonell og mer effektiv beslutning.

Trinn # 6. Gjennomføring og gjennomgang av vedtak:

Den rasjonelle avgjørelsen ledelsen ikke skal vente på lenge. De berørte parter bør tas til tillit og implementere så tidlig som mulig. Hvis det ikke gjøres i rett tid, nytter det ikke å legge innsatsen for forebygging av klager. En riktig og rettidig avgjørelse ville være mer effektiv. Avgjørelsene bør vurderes gang på gang for å holde seg i tråd med selskapets arbeid. Klager kan også unngås.

En effektiv klagehåndterings- / styringsprosess involvert i disse trinnene ville gi den rette tilnærmingen til klagene. Først av klagen skulle sjekkes i begynnelsen. For det andre, hvis klagene i det hele tatt har funnet sted til tross for oppriktig innsats; klagene ville bli opprettholdt og vil også forhindre disse i fremtiden. Disse trinnene er svært viktige for effektiv styring av klager. Under denne situasjonen ville de ansatte ventilere klagene fritt, og oppreisning ville bli veldig enkel hvis det i det hele tatt rapporteres om klager.

Juridisk bestemmelse for klageadministrasjon i indisk industri :

Regjeringen i India har gitt lovbestemmelser i henhold til forskjellige arbeidslover for indiske industrier. Hovedlovene spiste Industrial Employment (Standing Orders) Act, 1946, Industrial Disputes Act, 1947, endret i 1965, og Factory Act, 1948. For øyeblikket omhandler disse tre arbeidslovene klager fra ansatte som arbeider i industrier. I henhold til fabrikkerloven, 1948, er det bestemmelse om utnevnelse av en velferdsoffiser i hver fabrikk der 500 eller flere arbeidere er ansatt.

Velferdsoffiserer gleder seg etter klager og klager fra arbeidstakere knyttet til arbeidsplassen deres. Han ser på kravene til arbeidstakere og sørger for at den gjeldende fabrikkerloven, 1948, blir ordentlig implementert. Det er bestemmelser om klager eller tvister som gjelder utskrivning, avskjed, permittering og avskjed for å lette etter industristvistloven, 1947, som ble endret senere i 1965. På disse spørsmålene har sakene blitt avgjort av Supreme Court of India og High Courts mange ganger.

I tillegg til loven om industriell sysselsetting (stående ordrer), 1946, er det bestemmelse som krever at stående ordrer skal innrammes av hver virksomhet som sysselsetter 100 eller flere arbeidere. I forbindelse med dette er bestemmelsen om oppreisning av klager fra arbeidstakere mot arbeidsgivere eller deres agenter for urettferdig behandling og urettmessige handlinger som er tatt i virksomheten.

Arbeidsgiverne har imidlertid ikke implementert de juridiske bestemmelsene om klager. De er ikke rettferdige i sin tilnærming. I organiserte sektorer er velferdsoffiserene heller ikke så interessert i å implementere bestemmelsene. De er ikke godt forpliktet til jobbene sine og en gang spiller de doble roller i etableringen.

Noen av virksomhetene i offentlig sektor har det bra i denne forbindelse. På andre siden klarer de større virksomhetene i private sektorer seg i forbindelse med oppreisning av klager fra ansatte. Det er uheldig fra offentlige virksomheter for utilfredsstillende fremgang i tilfelle klagebehandling.


Fremgangsmåte for håndtering av klager - Behandlingsprosedyrer foreslått av eksperter: Åpne dørpolitikk, trinnstigerpolitikk og komitéhåndteringskomité

Klagepunktene er veldig skadelige, og disse trenger riktig og rettidig oppreisning. Hvis ikke, kan det være mange brettproblemer i bransjen. For korrekt håndtering av klager er det behov for en tilstrekkelig prosedyre som kan tildele ansvaret trinn for trinn for effektiv styring av klager. Prosedyre for håndtering av klager er en systematisk måte å håndtere klagene der trinnvis ansvaret for håndtering blir tildelt.

Det er en formell prosess med presentasjon av klager og håndtering av klagene for oppreisning. Det kan sies at det er en formell kommunikasjonsprosess mellom frustrerte ansatte og ledelse for å avgjøre klagene deres. Hovedtemaet er at det som skal være prosedyre for forskjellige typer organisasjoner.

Det er små, mellomstore og store størrelser på organisasjoner. Bekymringen er at en prosedyre kanskje ikke passer for alle organisasjoner. For å håndtere denne situasjonen tenkte akademikere og industrister for forskjellige prosedyrer for forskjellige størrelser av organisasjoner.

Hovedtrekkene ved klage og klagebehandling er følgende:

(a) Forskjeller, konflikter og klager er et essensielt aspekt av det industrielle livet overalt.

(b) Det er viktig å bringe klagen til varsel for ledelsen for oppgjør

(c) Alle disse kan ikke elimineres gjennom klagebehandling, men kan kontrolleres i god grad

(d) Å rette opp klager frigjør ansatte fra frustrasjon og hjelper til med å forbedre forholdet, engasjementsnivået, ytelsen og arbeidsmiljøet.

(e) Det fører til økt effektivitet i virksomhet, lønnsomhet, lederposisjon og image.

Forskjellene / konfliktene eller klagene kan bringes til kunnskap om myndighet for bosetting og kan gjøres gjennom direkte observasjon, forslagskasser, exit-intervju, rådgivning for ansatte, prosedyre for klagebehandling, hyppig samhandling med ansatte og andre metoder.

Videre foreslo ekspertene de forskjellige prosedyrene for å håndtere klagene i forskjellige organisasjoner, og disse er følgende:

1. Åpne dørs policy.

2. Trinnstigspolitikk.

3. Klagehåndteringsutvalg.

Prosedyre nr. 1. Policy for åpen dør:

I henhold til navnet på policyen er det klart at det er begrensninger for ansatte å presentere klagene og få løsning på klagene. Dørene til toppledelsen i selskapet holdes åpne. Den bekymrede ansatte står fritt til å møte og uttrykke sine klager overfor topplederne i organisasjonen og få klagene sine rettet opp.

Denne åpne dørpolitikken for løsning av klager er egnet for små organisasjoner. Topplederne har direkte kontakt med de ansatte og kjenner dem personlig. I henhold til den lille størrelsen på organisasjonen er dette nyttig og akseptert av en slik organisasjon. Det tar veldig mindre tid og gir rettidig og ordentlig avgjørelse av klager. Denne policyen er ikke egnet for store organisasjoner.

Prosedyre nr. 2. Trinnstiger-policy:

Denne policyen brukes av mellomstore og store størrelser på organisasjoner. De ansatte er flere i antall og lederne er også opptatt med oppgavene sine. De kan ikke spare tid for alle ofte for klageadgang. Det foreslås en policy, og det inkluderer trinn. Det kalles trinnstigerspolitikk.

Den bekymrede ansatte må følge en steg-for-trinn-prosedyre for å presentere og få klagene opprettholdt. I denne policyen, når en ansatt er misfornøyd, kan han presentere problemet sitt for sin nærmeste veileder. Den nærmeste veilederen ville se på klagene og ville gi løsningen innen korteste periode.

Hvis ikke tilfreds med overordnede handlinger, kan veilederen eller han presentere klagen for avdelingslederen sin. Avdelingsleder og ville lime inn klagene og gi avgjørelsen så tidlig som mulig. Hvis han føler han kan diskutere med klageutvalget nedsatt for dette formålet. Klageutvalget har representanter for ledelse og ansatte også.

Hvis dette trinnet ikke har gitt løsningen, kan det henvises til toppsjefen eller administrerende direktør i organisasjonen. Hvis han også mislykkes i sitt forsøk på å opprette klagene, henvises det til frivillig voldgift hvor voldgiftsmannens avgjørelser vil være en bindende for begge parter. I denne perioden er ikke fristen for forskjellige myndigheter for oppreisning spesifisert. Det kan variere fra organisasjon til organisasjon med interesse for oppreisning så tidlig som mulig.

Prosedyre nr. 3. Klagehåndteringsutvalg:

Konseptet for klagehåndteringsutvalg ble foreslått av ekspertene for å håndtere klager fra ansatte i en organisasjon. I dette konseptet må ledelsen oppnevne en klageutvalg for oppreisning av klager. I dette utvalget oppnevnes representanter for ledelse og ansatte i like stort antall.

Sakene om klager kan henvises for denne komiteen for oppgjør. I henhold til prosedyre for klagehåndtering er det bestemmelser om klageutvalg under trinn 3. Lederne henviser sakene for anbefalinger til komiteen. Dette kan gi forslag til ledelsen om å rette opp klagene.

Etter uavhengighet ble innsatsen satt oppriktig for å fikse prosedyren for å rette opp klagene i indisk industri. Indiske arbeidskonferanser ble gjennomført, og på den 16. konferansen ble det anbefalt en modellprosedyre for å rette opp klager for industrier i India.

I henhold til det ble bestemmelsene gitt for utnevnelse av arbeiderepresentanter i hver avdeling, og de ville behandle klagene i første trinn. Prosedyre for modellkriminalitet drøftet i detalj alle trinnene som skal følges for å rette opp klager.

Disse trinnene blir forklart i detalj nedenfor:

Trinn 1:

I det første trinnet når en ansatt føler seg bekymret, presenterer han sin klage for avdelingsrepresentanten, som er utnevnt til en representant for ledelsen. Han må gi svaret innen 48 timer / to dager. Han ville gi sin avgjørelse til den bekymrede parten.

Steg 2:

I dette trinnet når avdelingsrepresentanten ikke klarte å gi løsningen eller ikke har tatt noen avgjørelse, kan den bekymrede ansatte presentere sin klage for sjefen for avdelingen der han jobber. Avdelingslederen ser på klagene når den blir forelagt ham og treffer sin avgjørelse innen 3 dager fra datoen for inngivelse av klage.

Trinn 3:

Når avdelingsleder under trinn to gir avgjørelsen og den ansatte er ikke fornøyd, kan han ta klagen til Grievance Committee. Innen syv dager fra datoen for inngivelse av klage, gir klageutvalget sine anbefalinger til lederen som sendte inn klage til komiteen.

Avgjørelsen fra toppledelsen på grunnlag av rapporten fra klageutvalget vil bli formidlet til den bekymrede ansatte innen 3 dager fra datoen for mottak av rapporten. Videre, hvis de bekymrede ansatte ikke er fornøyde, kan det igjen appelleres til ledelsen for revisjon. Ved anke for revisjon av vedtak, må ledelsen gi avgjørelsen til den fornærmede arbeidstakeren innen syv dager fra klagen.

Trinn 4:

I dette trinnet når den bekymrede ansatte ikke er fornøyd med avgjørelsen fra toppledelsen om klageadgang, forblir uløste, og han kan henvise denne saken for oppreisning til frivillig voldgift. Voldgiftsmannens avgjørelser vil være en bindende for begge parter i henhold til loven.

Prosedyren for modellhåndtering gir retningslinjer til selskapet for oppreisning av de ansattes klager. De nødvendige endringene om nødvendig kan organisasjonen foreta og tilpasse seg deres krav. Dette bidrar til å opprettholde et formelt kommunikasjonsmønster mellom ansatte og ledelse for å rette opp klager.


Fremgangsmåte for håndtering av klager - Fremgangsmåter involvert i klagebehandling som foreslått av Michael J. Jucius

Enhver misnøye eller misnøye med ethvert aspekt av organisasjonen kalles som klage. I tilfelle når en klage forblir uten tilsyn og den berørte ansatte føler mangel på rettferdighet og rettferdig lek, vokser misnøyen og inntar en status som klage.

Beach definerer klage som, "Klage er enhver misnøye eller følelse av urettferdighet i forbindelse med ens ansettelsessituasjon som blir gjort kjent med ledelsen."

Prof. Jucius opiner “Klage er enhver misnøye eller misnøye, enten det er uttrykt eller ikke, enten det er gyldig eller ikke, som oppstår av noe som er knyttet til selskapet som en ansatt mener, mener eller til og med føler er urettferdig, urettferdig eller urettferdig.” Dale Yoder uttaler at "Tvang er en skriftlig klage inngitt av en ansatt og som krever urettferdig behandling."

Keith Davis mener "Klage er enhver reell eller innbilt følelse av personlig urettferdighet som en ansatt har, angående sitt ansettelsesforhold."

Den internasjonale arbeidsorganisasjonen definerer klage som, “Klage er en klage fra en eller flere arbeidere med hensyn til lønn, godtgjørelser, arbeidsvilkår og tolkning av tjenestebestemmelser, som dekker områder som overtid, permisjon, overgangsfremme, ansiennitet, stillingsoppgave og oppsigelse av tjenesten. ”

Klagehåndtering krever i hovedsak en veldig systematisk tilnærming. Uansett hvilken type klagereddsmaskineri eller prosedyre som kreves, må det selvsagt tas visse grunnleggende skritt.

Michael J. Jucius foreslår følgende trinn:

(i) Definere, beskrive eller uttrykke klagenes karakter så tydelig og fullt ut som mulig;

(ii) Samle alle fakta som tjener til å forklare når, hvordan, hvor, til hvem, og hvorfor klagen skjedde;

(iii) Etablere tentative løsninger eller svar på klagen;

(iv) Innhenting av tilleggsinformasjon for å kontrollere gyldigheten av løsningene og dermed finne ut best mulig løsning;

(v) Bruke løsningen; og

(vi) Oppfølging av saken for å se at den er håndtert på en tilfredsstillende måte og at problemene er eliminert,

Det er veldig viktig å avgjøre klager (i) omgående, (ii) så nært som mulig til opprinnelsesstedet, (iii) bare på meritter, (iv) med så mange fakta som mulig, og (v) med en holdning til gjensidig tillit og respekt - Derfor er det nyttig å ta i bruk en systematisk metodisk prosedyre for klageadressering.


Fremgangsmåte for håndtering av klager - med forutsetning om en forsvarlig prosedyre for håndtering av klager

Den formelle mekanismen som ble brukt for å håndtere misnøye blant arbeiderne kalles prosedyren for klagebehandling. Med enkle ord er det som et formelt system med flere trinn som berørte ansatte kan ta klagen til suksessivt høyere ledelsesnivå for oppreisning. Det er også et middel tilgjengelig for ledelsen for å føre en sjekk eller relevante diagnostiske data om organisasjonens helse.

I en stor organisasjon spiller en prosedyre for klagebehandling en avgjørende rolle fordi en stor organisasjon har mange ansatte og mange forskjellige nivåer som lederen ikke er i stand til å holde en personlig sjekk på hver enkelt person eller være engasjert i alle aspekter av arbeidet med organisasjonen.

På den annen side er en liten organisasjon, kommunikasjon, kunnskap og kontakt mulig i mye større grad, og reduserer dermed behovet for en formell klageprosedyre.

Fremgangsmåte for klagebehandling:

Prosedyre for håndtering av klager er av mange grunner nødvendig for enhver organisasjon.

Noen av disse er som under:

1. Kontroller de vilkårlige handlingene:

Det fungerer som en sjekk på ledelsens vilkårlige handlinger. Årsaken er at veiledere vet at ansatte sannsynligvis vil se gjennom det at protesten deres når den øverste ledelsen.

2. Et uttak:

Det fungerer som et utløp for ansattes grep, misnøye og frustrasjoner.

3. Innlevering av klager:

Ledelsen har fullstendig myndighet til å drive virksomheten slik den ser passende, underlagt selvfølgelig de juridiske og moralske forpliktelser og kontraktene den har inngått med sine arbeidere eller deres representative fagspole. Men hvis fagforeningen eller de ansatte ikke liker måten ledelsen fungerer på, kan de sende inn sin klage i samsvar med prosedyren som er fastsatt for dette formålet.

4. Slik kontrollerer du klager som antar eksplosiv stilling:

De fleste klager forstyrrer de ansatte alvorlig. Dette kan påvirke deres moral, produktivitet og deres vilje til å samarbeide med organisasjonen. Hvis det utvikler seg en eksplosiv situasjon, kan dette raskt ivaretas hvis det allerede eksisterer en klagebehandlingsprosedyre.

5. Slik avgjør du den uoppgjorte klage:

Det er ikke mulig at alle klager fra de ansatte vil bli avgjort av førstegangsledere, for disse veilederne kan ha hatt en ordentlig opplæring til formålet, og de kan mangle autoritet. Dessuten kan det være personlighetskonflikter og andre årsaker også.

Forutsetninger for en lydhåndteringsprosedyre:

1. Akseptbarhet:

Tiltaksprosedyren bør utvikles med gjensidig konsultasjon mellom alle parter, dvs. ledelse, arbeidere og forbundet slik at alle partiene aksepterer det uten forvirring.

For å være generelt akseptabel, må prosedyren sikre følgende:

(i) En sak til rettferdighet og rettferdighet for arbeidere.

(ii) Rimelig myndighetsutøvelse til ledere.

(iii) Rimelig deltakelse i forbundet.

2. Juridisk hellighet:

Det er nødvendig at prosedyren skal være i samsvar med gjeldende lov. Det bør utformes for å supplere lovbestemmelsene. Når det er mulig, bør prosedyren benytte seg av maskiner som leveres i henhold til lovgivning. Prosedyren kan innarbeides i stående ordre eller tariffavtale for organisasjonen.

3. Oppfølging:

Det kreves en jevnlig gjennomgang av arbeidet med klageprosedyren. Nødvendige forbedringer bør gjøres for å gjøre prosedyren mer effektiv.

4. Enkelhet:

Prosedyren skal være enkel og ikke kompleks. Det er enkelt bare når det består av så få trinn som mulig. Kanaler for å håndtere klager bør utvikles nøye. Ansatte må kjenne til offiserene som skal kontaktes på hvert nivå. Informasjon om prosedyren skal formidles til de ansatte.

5. Opplæring:

Veiledere og tillitsvalgte krever en spesifikk opplæring i klagebehandling. Dette vil bidra til å sikre effektiv bruk av klageprosedyren.

6. Promptness:

Tiltaksprosedyren må inneholde hurtig svar på klageadgang.

Raskheten kan sikres på følgende måter:

(i) Talen skal avgjøres på laveste nivå som mulig.

(ii) Det bør være en enkelt anke.

(iii) Tidsbegrensninger bør foreskrives og håndheves strengt på hvert nivå.

(iv) Ulike typer klager kan henvises til passende myndigheter.

Fremgangsmåte involvert i prosedyre for håndtering av klage:

Trinn som er involvert i prosedyre for klagebehandling er:

1. Trinn I for å identifisere klager - klagene skal identifiseres av ledelsen hvis de ikke blir manifestert eller uttrykt. I tilfelle de er ventilert, må ledelsen omgående erkjenne dem.

2. Trinn II for å nevne riktig - Ledelsen etter å ha identifisert eller må nevne det som problemet riktig og nøyaktig.

3. Trinn II samle inn data - Fullstendig informasjon skal samles inn fra alle parter som gjelder klagen. Informasjon bør klassifiseres i forskjellige kategorier som faktaopplysninger, meninger osv.

4. Trinn IV for å analysere og løse problemet - Informasjonen skal analyseres, alternative løsninger på problemet skal utvikles og ut av de forskjellige løsningene skal den beste velges.

5. Trinn V hurtig oppreisning - Tiltaket skal rettes opp ved å implementere løsningen.

6. Trinn VI-implementering og oppfølging - Implementering av løsningen må følges opp i hvert trinn for å sikre effektiv og rask implementering.


Prosedyre for behandling av arbeidstakere - 10 modellhåndteringsprosedyrer foreslått av den nasjonale arbeidskommisjonen (med fordeler og ulemper)

Prosedyren for håndtering av klager som ble foreslått av National Commission on Labour, innebærer følgende påfølgende tidsbundne trinn som hver fører til det neste, i tilfelle misnøye:

1. Overføringstro til verkmannen - Den plagede arbeideren vil i første omgang nærme seg arbeidsmannen og forteller ham om sin klage muntlig.

2. Nærmer arbeidslederen - Føreren må opprette sin klage, og hvis arbeidstakeren er misfornøyd med denne oppreisningen, kan han henvende seg til veilederen.

3. Gå til trinn høyere til veileder - Veileder må svare innen 48 timer. I tilfelle at veilederen ikke svarer eller svaret ikke er akseptabelt for arbeidstakeren, går arbeideren til neste trinn.

4. Nærmer seg HOD - På dette stadiet nærmer arbeidstakeren (enten alene eller ledsaget av sin avdelingsrepresentant) sjefen for avdelingen som må gi svar innen tre dager.

5. Klage til klageutvalget - Hvis instituttlederen ikke svarer, eller hvis arbeidstakeren er misfornøyd med svaret, kan arbeidstakeren anke til klageutvalget, som består av representanter for arbeidsgiveren og de ansatte.

6. Kommunikasjon med mangers - anbefalingene fra dette komiteen bør kommuniseres med lederen innen syv dager fra klagen ble nærmet.

7. Enstemmig avgjørelse - eventuelle enstemmige avgjørelser i komiteen skal gjennomføres av ledelsen.

8. Avgjørelse som skal tas av lederen - Hvis det ikke er enstemmighet, skal synspunktene fra komiteens medlemmer legges for lederen for hans avgjørelse. Lederen må ta en beslutning og informere arbeidstakeren innen tre dager.

9. Klage på leders avgjørelse - Arbeideren kan anke over lederens avgjørelse, og en slik anke må avgjøres innen en uke.

10. Frivillig voldgift - En fagforenings tjenestemann kan følge medarbeideren til lederen for diskusjon, og hvis ingen beslutning blir truffet på dette stadiet, kan både fagforeningen og ledelsen henvise klagen til frivillig voldgift innen en uke etter mottak av den endelige avgjørelsen fra ledelse.

Fordeler:

Prosedyre for håndtering av klager inneholder følgende fordeler:

1. Bringing to light - Det bringer klager i det fri slik at ledelsen kan lære om dem og prøve korrigerende tiltak.

2. Å forhindre klager fra å vokse til tvist - det hjelper med å forhindre klager fra å anta store proporsjoner. Ledelsen fanger og løser en klage før det blir en massiv tvist.

3. Veien til forbedring - Det gjør det mulig for ledelsen å kjenne til ansattes holdninger og følelser angående politikk, regler og praksis i organisasjonen. Med slik kunnskap kan nødvendige forbedringer i retningslinjer og regler gjøres.

4. Kontroll av ledelse - Det fungerer som en sjekk på vilkårlig og lunefull ledelseshandling. Når en leder vet at handlingene hans er utsatt for utfordring og gjennomgang i et klagesystem, blir han mer forsiktig med å ta sine beslutninger.

5. Emosjonell løslatelse - Det gir ansatte et formalisert middel for emosjonell løslatelse for deres misnøye. Selv om en arbeidstaker ikke bruker klagesystemet for sin egen følelsesmessige løslatelse i en spesiell situasjon, føler han seg bedre fordi han vet at systemet er til å bruke hvis han vil gjøre det. Det skaper en følelse av emosjonell trygghet for dem.

6. Vedlikehold av arbeidskultur - Det hjelper med å etablere og opprettholde en arbeidskultur eller levesett. Når problemer tolkes i klageprosedyren, lærer gruppen hvordan det forventes å svare på retningslinjene som er satt opp.

ulemper:

Den største ulempen med prosedyre for klagebehandling er som under:

1. Avhengighet av fagforeninger - I stedet for å være involvert i handlinger for å løse problemer, lærer medlemmene å lene seg tilbake og forvente at "forbundet" skal ta seg av alt.

2. Variasjon i prosedyre - Prosedyrer kan variere fra organisasjon til organisasjon. Bestemmelser fra ledelsen mot ansette ansatte kan skje.

3. Unødig forsinkelse - Ledelsen kan utsette en endelig beslutning, frustrere medlemmene og legge økonomisk press på de berørte, spesielt i utskrivningssaker.

4. Mangel på menneskelige ferdigheter - Menneskelige relasjoner kan være mangelfull for å takle klagene i påfølgende trinn.

5. Tidkrevende - Det kan være tidkrevende og kostbart.


Tiltak for arbeidstakers behandling av prosedyre - Erkjenn misnøye, definere problemet, identifisere og samle fakta, rettidig handling og noen få andre

På ethvert stadium av klagemaskineriet må tvisten håndteres av noen medlemmer av ledelsen. Ved klagebehandling ligger ansvaret i stor grad hos ledelsen. Og klager bør avgjøres omgående på selve første trinn.

Følgende trinn vil gi et mål for veiledning til lederen som arbeider med klager:

1. Erkjenn misnøye:

Ledelsesmessig / tilsynsholdning til klager er viktig. De bør rette oppmerksomheten mot klager, ikke vende seg bort fra dem. Tilhengende holdning fra veiledere og ledere vil forverre problemet.

2. Definer problemet:

I stedet for å prøve å takle en vag følelse av misnøye, bør problemet defineres riktig. En gang blir det gitt feil klage. Ved effektiv lytting kan man sørge for at det sies en ekte klage.

3. Identifiser og samle fakta:

Fakta bør skilles fra fiksjon. Selv om klager fører til sårede følelser, bør innsatsen være å få fakta bak følelsene. Det er behov for en skikkelig oversikt over hver klage.

4. Gjennomfør analyse og bestemme:

Avgjørelser om hver av klagene vil ha en presedenseffekt. Klageoppgjør gir ledelsesmuligheter muligheter til å rette dem, og dermed komme nærmere de ansatte.

5. Rettidig handling:

Den første og fremste forutsetningen i klagebehandling er å ordne dem umiddelbart når og når de oppstår. Dette krever at førstelinjelederne får opplæring i å gjenkjenne og håndtere en klage riktig og raskt.

6. Vedtak:

For å ta den beste beslutningen om å håndtere klagen, blir det utarbeidet alternative handlingsforløp. Disse blir deretter evaluert med tanke på konsekvensene av den bekymrede ansatte, fagforeningen og ledelsen. Til slutt tas en beslutning som er best egnet for den gitte situasjonen i organisasjonen. En slik beslutning bør fungere som en presedens både innen avdelingen og organisasjonen.

7. Gjennomføring av vedtaket:

Avgjørelsen, uansett tatt, må straks formidles til den ansatte og også gjennomføres av den kompetente myndighet. McGregors “Hot-stove Rule” bør følges strengt mens implementeringen av beslutningen.

8. Oppfølging Handling:

Avgjørelser som tas må følges opp på alvor. They should be promptly communicated to the employee concerned. If a decision is favourable to the employee, his immediate boss should have the privilege of communicating the same.

9. Review and Modification, if Need be:

The decision, thus, implemented should also be reviewed to know whether the grievance has been satisfactorily resolved or not. In case, it is not resolved, the supervisor once again needs to go back to the whole procedure step by step to find out an appropriate decision or solution to resolve the grievance.

10. Arbitration:

If the grievance is not resolved at the internal level, the grievance is, then, referred to an arbitrator who is acceptable to the employee as well as the management. The arbitrator follows a quasi-judicial process where both the parties present evidence. Based on the evidences so produced, the matter is cross-examined in thread-bare. The arbitrator then thinks, applies his mind and arrives at a decision. The decision taken by arbitrator is final and binding on both the parties.

An effective grievance procedure ensures an amiable work environment because it redresses the grievance to mutual satisfaction of both the employees and the managers. It also helps the management to frame policies and procedures acceptable to the employees. It becomes an effective medium for the employees to express t feelings, discontent and dissatisfaction openly and formally.

Need for a Grievance Handling Procedure :

Grievance procedure is necessary for any organisation due to the following reasons:

1. Most grievances seriously disturb the employees – This may affect their morale, productivity and their willingness to cooperate with the organisation. If an explosive situation develops, this can be promptly attended to if a grievance handling procedure is already in existence.

2. It is not possible that all the complaints of the employees would be settled by first – Time supervisors, for these supervisors may not have had a proper training for the purpose, and they may lack authority. Moreover, there may be personality conflicts and other causes as well.

3. It serves as a check on the arbitrary actions of the management because supervisors know that employees are likely to see to it that their protest does reach the higher management.

4. It serves as an outlet for employee gripes, discontent and frustrations. It acts like a pressure valve on a steam boiler. The employees are entitled to legislative, executive and judicial protection and they get this protection from the grievance redressal procedure, which also acts as a means of upward communication.

5. The top management becomes aware of employee problems, expectations and frustrations. It becomes sensitive to their needs, and cares for then well-being.


Employee Grievances Handling Procedure – 5 Stages in the Grievance Handling Procedure (With Model Grievance Mechanism Suggested by the National Commission)

The National Commission on Labour suggested a model grievance procedure. The model grievance procedure has successive time-bound steps, with access to the next stage, if the satisfaction was not obtained. The stage or the level at which settlement takes place is an index of the climate or the spirit that prevails in the firm.

The lower the level of settlement, the quicker the redressal of a grievance. At the first stage, the supervisor is in a position of give and take but at the subsequent stages he comes under the glare of publicity and thus his position is likely to harden. From the aggrieved employee's point of view, the delay would only increase his anxiety and frustration.

In turn, this affects his morale and productivity. If an employee prefers this procedure for the redressal of his grievance then the formal conciliation machinery shall not intervene till all the stages outlined in this procedure have been exhausted. A grievance shall be presumed to take the form of a dispute only when the final decision given by the top management in respect of the grievance is not acceptable to the worker.

Stages in the grievance procedure is as follows:

Stage I:

Firstly, the aggrieved employee shall convey his grievance verbally in person to the officer designated by the management for this purpose. The officer has to answer within 48 hours of the presentation of the complaint.

Stage II:

If the worker is not satisfied with the decision of this officer or he fails to receive the answer within the stipulated time, then, he shall along with his departmental representative, present his grievance to the head of the department. Usually, a fixed time is specified during which an aggrieved employee could meet the departmental head. The head of the department shall give his answer within three days of the presentation of the grievance.

Stage III:

If the decision of the head of department is unsatisfactory, then the aggrieved employee along with the departmental representative may forward his grievance to the grievance committee. The grievance committee shall make its recommendations to the manager within 7 days of the employee's request. If the recommendations of the committee are unanimous then the management shall implement it.

If there are differences of opinion among the members of the committee then the views of all the members shall be placed before the manager for the final decision. In either case, the final decision of the management shall be communicated to the employee within three days from the receipt of the recommendations of the grievance committee.

Stage IV:

If the decision of the management is not in time or unsatisfactory then the worker may appeal to the management for revision. The management shall communicate its decision on appeal within a week.

Stage V:

If still no agreement is reached, then the union and the management may refer the grievance to voluntary arbitration within a week after the decision of the management. In the model grievance procedure there is a time limit within which an appeal shall be taken from one stage to the other.

The aggrieved worker shall, within 72 hours of the receipt of the decision at one stage (in case no decision is received then on the expiry of the stipulated period), file his appeal with the authority at the next higher stage.

Model Grievance Mechanism :

The model grievance mechanism suggested by the National Commission on Labour, involves two successive time bound steps, each leading to the next, in case of dissatisfaction.

First the aggrieved worker will approach the foreman (or in change officer in bank) and tell him / her of the grievance orally. The foreman has to redress, women's grievance and if the worker is not satisfied with the redressal, he / she can approach the superior (in bank manager) has to provide an answer within 48 hours. In the event of the supervisor not giving an answer or the answers not being acceptable to the worker, the worker goes to the next step.

Second step the worker approaches the Head of Dept. who has to give an answer within 3 days. If the department head fails, to give an answer or if the worker is not satisfied with the Departmental Head answer, the worker may appeal to the grievance committee, as the step consisting of representatives of employer and employees.

The recommendation of this committee should be communicated to the Manager within 7 days from the data of the grievance reaching it Unanimous decision, if any of the committees shall be implemented by the management. If there is no unanimity, the views of the committee members shall be placed before the managers for his / her decision. The manager has to take decision and inform the worker within 3 days. This being fourth step.

Fifth step, is that the worker can appeal against the manager's decision and such an appeal has to be decided within a week's time.

Sixth step being then to trade union's representative may accompany the worker to the manager for discussion and if no decision is arrived at this stage, both the union representative and management may refer the grievances to voluntary arbitration within a week of the receipt of the management decision.


Employee Grievances Handling Procedure – Steps for the Operation of the Grievance Procedure in an Unionised Organisation

In an unionised organisation, the operation of the grievance procedure may contain the following steps:

Step 1:

The aggrieved employee verbally explains his grievance to his immediate supervisor or in a conference or a discussion specifically arranged for the purpose. The employee seeks satisfaction from his supervisor. He may or may not be accompanied by his shop steward. The grievance can be settled if the supervisor has been properly trained for the purpose, and if he adheres strictly to a basic problem-solving method.

Step 2:

The second step begins when the grievance is not settled by the supervisor. In this case, it is sent to a higher level manager with a note in which are mentioned the time, place and nature of the action to which the employee objects. The higher level manager is generally the chief business manager, a superintendent or an. Industrial Relations Officer who goes into the grievance and gives his decision on the matter.

Step 3:

This means that the grievance is to be submitted to the Grievance Committee since the decisions of the supervisor and of the higher level manager have not solved the problem. This committee, which is composed of some fellow-employees, the shop steward or a combination of union and management representatives, considers the record and may suggest a possible solution.

It may call upon the grievant to accept the employer's proposed settlement. It may advise him that the trade union will not press for anything more than has already been suggested. In some cases, it may recommend that the issue be submitted for arbitration.

Step 4:

If the decision or suggestion of the Grievance Committee is not accepted by the grievant, he may approach the management or the corporate executive. This is the fourth step in the grievance handling procedure.

Step 5:

The final step is taken when the grievance is referred to an arbitrator who is acceptable to the employee as well as the management. They may agree beforehand that the arbitrator's award will be final and binding on both the parties.

The Indian Institute of Personnel Management, Kolkata, has briefly summarised the grievance procedure in the following five steps:

(i) In the first instance, the grievance should be settled at the lowest level; that is, the employee should raise his grievance with his immediate superior.

(ii) It should be made clear to the employee that he may appeal if he does not get satisfaction from his immediate superior. He should know who the next person in the echelon of management is to whom he should refer his grievance.

(iii) The grievance should be speedily dealt with.

(iv) If the grievance is against any instructions issued by the superior, the employee should clearly understand that, in the interest of discipline, the instructions must first be carried out before the grievance can be considered and decided upon. It is only when this has been done that the employer will register his protest and set the grievance handling procedure in motion.

(v) It should be clearly understood by the employee that there will be no recourse to any official machinery till the grievance redressal procedure has been set in motion and that, in the event the employee is still dissatisfied, there will be no direct action by either party which might prejudice the case or raise doubts while the grievance is being investigated.

In practice, grievance procedure differs from company to company. Some contain simply two- step procedures; others may have as many as six or more steps.


Employee Grievances Handling Procedure

While the grievance procedure evolved needs to be adapted to meet special circumstances prevailing in various undertakings, the procedure generally followed in handling the grievances should be as follows:

1. The aggrieved employee shall first present his/her grievance verbally in person to the person designated by the management for the purpose. An answer shall be given within 48 hours of presenting the complaint.

2. If the employee is not satisfied with the decision of the officer or fails to receive an answer within the stipulated time period, the employee can present his/her grievance to the head of the department designated by the management for the purpose of handling grievances. The departmental head shall give his/her answer within three days of the representation of grievance.

3. If the employee is not even satisfied with the decision of the departmental head, the aggrieved may request to the grievance committee which shall make its recommendations to the manager within seven days of the employee's request. The employee would be communicated the recommendation within three days.

4. If the committee fails to take decisions within the stipulated time period or the employee is not satisfied with the decision he/she can make an appeal for revision to management. Management is supposed to communicate its decision within seven days of the employee's revised petition.

5. If no agreement is still possible, the union and the management may refer the grievance to voluntary arbitration within a week of the receipt of the management's decision by the aggrieved employee.

6. Where a worker has taken up a grievance for redressal under this procedure, the formal conciliation machinery shall not intervene till all steps in the procedure are exhausted. A grievance shall be presumed to take the form of a dispute only when the final decision of the top management in respect of the grievance is not acceptable to the worker.

7. The management should try their level best to ensure that no grievance should finally get converted into a dispute and cooperate with all the grievance handling machinery.

8. The management shall provide necessary clerical and other assistance for the smooth functioning of the grievance machinery.

9. In the case of any grievance arising out of discharge or dismissal of a worker, the above-mentioned procedure shall not apply. Instead a discharge or dismissed worker shall have the right to appeal either to the dismissing authority or to a senior authority who shall be specified by the management within a week from the date of dismissal or discharge.


Employee Grievances Handling Procedure – Open Door and Step-Ladder Procedures (With Essentials of an Effective Grievance Handling Procedure )

A grievance is the embryo of more serious trouble to come because accumulation of minor grievances may lead to major explosions. Therefore, prompt and effective handling of grievances is the key to industrial peace. This calls for a systematic procedure of handling grievances for the just and speedy disposal of grievances. There are two types of grievance procedures for redressing the grievances of the employees.

These include:

(i) Open door procedure,

(ii) Step- ladder procedure.

(i) Open Door Procedure:

Under this procedure, the employees are free to meet the chief executive of the organisation and get their grievances redressed. It is said that this policy can remove the causes of grievance quickly.

Though this policy appears to be attractive, it has the following implications:

en. The open door policy is workable only in small organisations. In big organisations, the top management does not have the time to attend to innumerable routine grievances daily which is the work of lower- level managers.

b. The lower level executives feel bypassed. This may complicate the human relations problems. Moreover, top management is not too familiar with the working conditions of the operative employees. It may be difficult for it to attend to employee grievances because of lack of sufficient information.

c. The open door policy is suitable for executives to walk through and not the operative employees. The operative employees may even hesitate to go to higher level executives with their grievances.

Because of the above difficulties, step ladder procedure may be adopted.

(ii) Step-Ladder Procedure :

Under this procedure, the aggrieved employee has to proceed step by step in getting his grievance heard and redressed. Firstly, he has to present his grievance in writing to his supervisor or foreman. If he is not satisfied with his decision, he may go to the head of the department.

There may be a joint grievance committee after the decision of the head of the department is not acceptable to the employee. If the committee also fails to redress his grievance, the matter may be referred to the chief executive.

The grievance procedure will be said to be exhausted if the top management is also not able to redress the grievance. The worker should not take any action against the management (such as going to the labour union or labour court) until the whole grievance procedure has been exhausted. The worker should ask for voluntary arbitration for the redressal of his grievance.

The grievance may assume the form of a conflict after the worker is not satisfied with the decision of the chief executive. For maintaining industrial peace in the plant, it is advisable to refer such grievance to the voluntary arbitration. The award of the arbitrator should be binding on both the parties.

A good grievance procedure should be simple so that an average employee is able to understand it. It should be developed with the participation of the leaders of the employees and must be applicable to all.

Further the grievance procedure should ensure the speedy redressal of the grievances and must be capable of ensuring a sense of satisfaction to the individuals concerned. As far as possible, the procedure should have a limited number of steps with the provision for at least one appeal.

Essentials of an Effective Grievance Handling Procedure :

A grievance procedure should incorporate the following features:

(1) Conformity with the Existing Legislation:

The grievance handling procedure should be designed in conformity with the existing statutory provisions. Where practicable, the procedure can make use of such machinery as the law might have already provided for.

(2) Acceptability:

The grievance procedure must be acceptable to the employees. In order to be generally acceptable, it must ensure – (a) a sense of fair- play and justice to the worker, (b) reasonable exercise of authority to the, manager, and (c) adequate participation of the union.

(3) Simplicity:

The grievance procedure should be simple enough to be understood by every employee. The steps should be as few as possible. Channels for handling grievances should be carefully developed. Employees must know the authorities to be contacted at various levels. Information about the procedure can be thoroughly disseminated among all employees through pictures, charts, diagrams, etc.

(4) Promptness:

Speedy settlement of a grievance is the cornerstone of a sound personnel policy. Justice delayed is justice denied. The procedure should aim at a rapid disposal of the grievance.

This can be achieved by incorporating the following features in the procedure:

(a) As far as possible, grievances should be settled at the lowest level.

(b) No matter should ordinarily be taken up at more than two levels, ie, normally there should be only one appeal.

(c) Different types of grievances may be referred to appropriate authorities.

(d) Time limit should be placed at each step and it should be rigidly followed by the concerned executives.

(5) Training:

In order to ensure effective working of the grievance procedure, it is necessary that supervisors, managers and the union representatives are given proper training to handle employees' grievances.

(6) Follow-Up:

The working of the grievance procedure should be reviewed periodically by the human resource department and necessary changes should be introduced to make it more effective.


Employee Grievances Handling Procedure – 5 Step Process

Steps involved in a grievance procedure depend on the size of the organization. Generally, in a smaller organization, fewer number of steps is required as compared to a large organization where number of steps may be more.

The five-step grievance procedure is described below. At each step, a time limit is prescribed within which the decision on a grievance must be taken. It is not necessary that the redressal of grievances must proceed to all five steps. In fact, many grievances may be settled at the first level itself. Let us see how various steps are followed in redressing grievances.

Step 1:

At the initial step, the aggrieved employee explains his grievance to his immediate supervisor. The employee may or may not be accompanied by union representative. After explanation from the employee, the superior takes suitable action to overcome the grievance and communicates his action to the employee. If the employee feels satisfied, the matter is over. If he is not satisfied, he may go to the next step.

Step 2:

A grievance not handled at step 1 is referred to step 2 which is usually handled by the sectional/departmental head or representative from industrial relations/HR department. At this stage, if union representative is to be associated, he must be of higher level than the one represented at step 1. The officer concerned gives his decision considering all relevant facts within the specified time.

Step 3:

If the grievance is not redressed to the satisfaction of the aggrieved employee, the matter is referred to the grievance committee having members from both management and union. The committee members deliberate on the issue involved in the grievance and also examine the decisions arrived at the previous steps to arrive at the decision.

The decision suggests the ways in which the grievance can be overcome, or what relief the aggrieved employee should be given. In some cases, the committee may recommend the matter to a higher level for arbitration.

Step 4:

If the grievance is not redressed at the committee level, or the committee recommends for arbitration, the senior manager or HR manager along with senior union representative arrives at the decision to refer the matter for arbitration.

Step 5:

This is the final step in a grievance procedure in which the grievance is referred to an arbitrator for final decision. An arbitrator is appointed with the mutual consultation between management and union or the employee. Both the parties agree that the decision of the arbitrator will be final and binding.


Employee Grievances Handling Procedure – Steps to Handle Employee Grievances

Government of India has formulated a grievance handling procedure, known as Model Grievance Procedure in 1958. It is voluntary and the individual organizations can adopt this as it is or with some suitable changes according to their needs. The basic objective of this model is to provide speedy redressal of grievances and to have uniform practices in the industry.

Grievance redressal procedure is a systematic method to deal with and resolve grievances of employees. Every industrial establishment with 20 or more workers must set up grievance redressal machinery.

Following are the steps to handle employee grievances:

1. First Step (Immediate Supervisor) :

Initially, the employee has to present his complaint to the immediate superior in written form. The superior has to respond to such complaint within 48 hours (2 days) from the date of complaint. If the aggrieved employee is not satisfied with the action taken by the superior, he can further take the complaint to the higher authority.

2. Second Step (HOD / Senior Manager) :

Employee can file the same complaint with the Head of the Department (HOD), if he is not satisfied with the response of the immediate manager. The HOD or senior manager must respond to the employee within three days of receiving the complaint.

3. Third Step (Grievance Committee) :

Employee can file the same complaint with the grievance committee, if he does not receive satisfactory response from both, the immediate manager and HOD. Grievance committee consists of representative members from trade union as well as the management. The committee must give its recommendations to the management within 7 days of receiving the complaint. Later, the management must convey its final decision to the aggrieved employee within 3 days of receiving recommendations from the committee.

4. Fourth Step (Appeal for Revision) :

The employee can again request the management to revise its decision, if he is not satisfied with its decision. The management must give its revised decision to the employee within 7 days of receiving the request.

5. Fifth Step (Voluntary Arbitration & Final Decision) :

Employee can further complaint to arbitrator, if he is not satisfied with the revised decision of the management. Arbitrator is appointed with the mutual consultation between the management & the workers' union. The arbitrator listens to both the parties and gives final decision. Such decision must be compulsorily accepted by management as well as the employee.


 

Legg Igjen Din Kommentar