Tilnærminger til resultatvurdering

Alt du trenger å vite om tilnærmingene til resultatvurdering.

Begrepet resultatvurdering kom til syne med utviklingen av ledelse. Etter industrialisering da konkurransen krøpet i markedet, føltes behovet for effektivitet.

Tidligere kan røttene spores i tids- og bevegelsesstudiet. For effektiv arbeid føltes behovet for dyktige og dedikerte arbeidere.

Nyere metoder blir prøvd ut i industri og næringsliv for å vurdere resultatene og potensialet til ansatte objektivt og med relevans for ytelsen, jobbkarakteren og ferdighetskravene til de som vurderes.

Tilnærmingene til vurdering av ytelse kan studeres under følgende hoder: - 1. Gammel / tradisjonell tilnærming 2. Moderne tilnærming 3. Kompetansebasert tilnærming 4. 360-graders teknikk 5. Vurderingssenteret 6. MBO.


Tilnærminger til ytelsesvurdering: Tradisjonell, moderne, kompetansebasert, 360 graders teknikk og MBO

Tilnærminger til resultatvurdering - Gamle og moderne tilnærminger (med kritikk)

Begrepet resultatvurdering kom til syne med utviklingen av ledelse. Etter industrialisering da konkurransen krøpet i markedet, føltes behovet for effektivitet. Tidligere kan røttene spores i tids- og bevegelsesstudiet. For effektiv arbeid føltes behovet for dyktige og dedikerte arbeidere.

I tid og bevegelsesstudie var innsatsen der for å spare tid og aktiviteter slik at ytelsen kan forbedres. Dette ble mer og mer populært med den tøffe konkurransen i markedet.

Som i dag får selskapet forskjellig konkurransefortrinn over sine rivaler, hvor de ansatte er godt trente, motiverte, engasjerte og oppnår prestasjonsstandarden. Den formelle bruken av prosedyre for vurderingsprosedyre ble brukt i løpet av andre verdenskrig. Historien til den er ikke veldig lang. Den er knapt noen tiår gammel.

Tilnærmingene til vurdering av resultatene kan forklares på følgende måte:

1. Gammel tilnærming:

I bredere forstand er vurderingen en veldig gammel teknikk eller kunst. Kort sagt kan det hevdes et av de eldste yrket. Prestasjonsvurderinger er mye brukt i samfunnet. Historien om ytelsesvurdering kan dateres tilbake til 1900-tallet og deretter til andre verdenskrig da meritteringen ble brukt for første gang. En arbeidsgiver som vurderer sine ansatte er et veldig gammelt konsept. Prestasjonsvurderinger er en viktig del av ytelsesmåleprosessen.

Dulewicz (1989) sa at "vurdering av prestasjoner er en grunnleggende menneskelig tendens til å dømme om de man jobber med, så vel som om seg selv". Evaluering, ser det ut til, er både uunngåelig og universell. I mangel av et nøye strukturert takstsystem, vil folk ha en tendens til å bedømme andres arbeidsytelse, inkludert underordnede, naturlig, uformelt og vilkårlig.

Den menneskelige tilbøyeligheten til å dømme kan skape alvorlige motiverende, etiske og juridiske problemer på arbeidsplassen. Uten et strukturert vurderingssystem er det sjanser for at feilene sannsynligvis vil finne sted, og disse kan være ulovlige, partiske og urettmessige.

Resultatvurderingssystemer ble tidligere brukt om betalingene er utført til arbeiderne er berettigede eller ikke. Det kan sies at det var en enkel inntektsberettigelse. Prosessen var godt knyttet til materielle resultater. De ansatte ble betalt i henhold til produksjonen.

Hvis produksjonen var god, ble den gode lønnen utbetalt, ellers var det kutt i lønnen. Det ble gitt et lønnsøkning når ytelsen var mer den forventede standarden. Det ble ikke tatt hensyn til den menneskelige berøringen til evalueringssystemet for ytelse. Det var ikke rom for utvikling av ansatte.

Motivasjonsfaktorene var bare lønnskutten eller en økning for å forbedre eller fortsette å prestere godt. Noen ganger kunne dette grunnleggende systemet lykkes med å oppnå de forventede resultatene, men de fleste ganger mislyktes det.

For eksempel var tidlige motivasjonsforskere klar over at de ansatte med nesten lik arbeidsevne fikk utbetalt samme lønn, men med de forskjellige motivasjonsnivåene mens de utførte jobbene. Disse observasjonene ble bekreftet i empiriske studier. Det var mange faktorer å påvirke for å prestere godt.

Faktorene var god lønn, moral, selvfølelse og takknemlighet. Men ut av disse var lønnen en viktig faktor for å påvirke ytelsen til arbeiderne. Som et resultat ble den tradisjonelle vektleggingen av belønningsresultater gradvis avvist. I midten av det tjuende århundre ble evalueringen av resultatene anerkjent som et verktøy for motivasjon og utvikling av ansatte. Den nåværende formen for ytelsesvurdering startet fra og med den gang.

2. Moderne tilnærming:

Resultatvurdering kan defineres som et strukturert formelt takstsystem der underordnets prestasjoner blir vurdert av hans veileder som vanligvis finner sted i midten og slutten av året vurderingene. I dette måles prestasjonene til de ansatte, sammenlignes og diskuteres med målene for å finne ut styrker, svakheter, vanskeligheter og vanskeligheter i kompetanse slik at disse tingene kan utvikles.

Ledelsen ser frem til forbedringer i individers ytelse og øke effektiviteten av menneskelige ressurser. Dette kan føre til riktig utnyttelse av alle ressurser og til slutt får selskapet konkurransefortrinn i markedet i forhold til rivalene. I mange organisasjoner brukes vurderingssystemet som base for å bestemme belønning, anerkjennelse, kompensasjon, opplæring, promotering, bonuser og mange andre muligheter for ansattes utvikling.

På andre siden identifiseres også de dårlige utøverne som kan trenge rådgivning, coaching, veiledning eller annen hjelp for ytterligere problemløsning og forbedring av ytelsen. Til tross for ledelsens oppriktige innsats hvis den ansatte ikke er interessert i å forbedre dem, kan det utbedres tiltak for å rette ham.

Slike tiltak kan omfatte lønnskutt, oppsigelse, nedrivning og å miste ansiennitet underlagt lovbestemmelsene i landet som hersker. Nå er det vanskelig å si at det er en god metode for å bestemme korrigerende og utviklingsmessige tiltak. Akkurat nå er det en sak for omfattende diskusjon.

Kritikk av ytelsesvurdering:

Prestasjonsvurdering er en god metode for å forbedre ytelsen til ansatte og øke effektiviteten til organisasjonen i virksomheten. Til tross for fordelene har den blitt kritisert av noen ledelseseksperter, forskere og konsulenter. De hevdet at påliteligheten og gyldigheten av resultatvurderingen er usikker.

På grunn av sine forskjellige typer feil er det umulig å si at det er en perfekt metode for ytelsesevaluering. Derven støtter denne kritikken i 1990. Vurderingen av mennesker er som å være partisk på grunn av forskjellige faktorer. Det skaper forvirring, frustrasjon og ansatte avviser tilbakemeldingene som gis av takstmannen. Noen gang favoriserer nepotisme, preferanser og andre faktorer sin rolle i vurderingen.

I de fleste tilfeller er ikke vurderingen gitt av takstmannen ensartet til de forskjellige tidspunktene til samme person eller samme person som vurderer de forskjellige personene. Det fører til misnøye. Videre er det en tidkrevende og tradisjonell metode. Det kommer ikke til å gi noen konkret avgjørelse for videre handling.

Til fordel for ytelsesvurdering:

På andre siden gir ekspertene det ekstremt motsatte synet på vurdering av resultatene. De er sterke tilhengere av evaluering av resultatene. Lawrie sa at det er det mest avgjørende aspektet av organisasjonslivet. Den siste uttalelsen som er akseptert over hele verden av forskjellige organisasjoner er - "få betalt i henhold til hva du bidrar med" - selskapenes fokus er mot resultatstyringsprosess og spesielt til individuell ytelse.

Resultatvurdering hjelper til med å evaluere de ansattes prestasjoner og bidrag til de organisatoriske målene. Hvis hele prosessen er formell og riktig strukturert og implementert, hjelper den med å gi de klare ideene til de ansatte om deres roller og ansvar, oppnådde mål og vanskeligheter med å utføre jobbene.

Det hjelper med å samkjøre de individuelle prestasjonene med de organisatoriske målene og foreslår også hvordan effektiviteten til ansatte og organisasjon kan oppnås videre.

Videre er det mennesker med forskjellige meninger mellom de to ekstreme sidene av ytelsesvurdering. De har forskjeller når det gjelder metodene og tidspunktet for bruk av ytelsesvurdering. En gruppe mener at evaluering av ytelse er viktig for å finne ut styrker og svakheter og utviklingsbruk.

Men når det er relatert til belønning, lønnsøkning eller kutt, promotering og nedgang, blir det tatt som et negativt poeng. Når det er relatert til disse eliminerte det utviklingsdelen av avgrensningen. Selve målet med resultatvurdering er skjult i straffende handlinger og ikke i utvikling av ansatte. Det gir ikke mulighet for utvikling, oppmuntring, men det er en avskrekkende tilnærming fra ledelsen.

Når arbeidstaker vet at hans neste lønnsøkning forfaller, har ikke den ansatte tenkt å røpe vanskene ved ham. Dette kan tas som en svakhet hos den ansatte og lønnsøkning kan nektes.

Videre kan det være meningsforskjell fra takstmann og bøddel. Veileder i det daglige arbeidet forstår de ansatte på en bedre måte. Han kan foreslå at de ansatte børster opp en viss ferdighet for ytterligere forbedringer. Men dette kan bli tatt av bøddelen som en svakhet, og han kan bli nektet ytterligere forfremmelse. Dette kan tas på annen måte og kan skade moralen, utvikle frustrasjon og misnøye.

Det kan føre til bittert forhold, skaper arbeidsproblemer og produktiviteten vil gå ned. Til syvende og sist vil ytelsen bli dårligere. Disse talsmennene sier at resultatvurderingen ikke bør knyttes til belønning og promotering. Dette bør vurderes separat på grunnlag av fortjeneste, resultater og innsats.

Koblingen til belønning:

Bannister og Balkin sa at de ansatte er mer interessert i å godta dette. De føler at vurderingssystemet bør knyttes til belønnings- og kompensasjonsplanene. De føler mer tilfredshet når det er knyttet til belønningen i mange organisasjoner. På dette punktet hevder de andre at det for belønningsformål skal være tydelig kommunikasjon i vurderingssystemet.

I dagens praksis diskuteres ikke belønningsproblematikkene til vurdering av ansatte. Det er ledelsens ansvar å diskutere med hver ansatt om belønningsproblemet. Konsistens opprettholdes ikke i forskjellige organisasjoner. Dette økes ytterligere ved å gjennomføre egen lønns- og lønnsgjennomgang der stigninger, bonuser og andre insentiver avgjøres vilkårlig og ofte uten å avsløre fakta til de ansatte av leder og veileder.


Tilnærminger til resultatvurdering - tradisjonelle og målsentrerte tilnærminger

Tradisjonelle takseringer har lagt vekt på å måle eller vurdere karaktertrekk for enkeltpersoner og generelle kjennetegn ved deres arbeid. Noen av disse trekkene er kreativitet, initiativ, tilpasningsevne, kommunikasjon, arbeid med andre, dømmekraft, ressurssterke og så videre. Det ble konkludert i en av forskningsstudiene at-

De fleste selskaper, viser det seg fra en studie av avgrensningsemner, er hovedsakelig opptatt av personlighet og karaktertrekk. Så sterk er vektleggingen av personlighet at "jobbkunnskap" og til og med "jobbutførelse" bare kan ha en mindre plass i den samlede vurderingen.

Den tradisjonelle tilnærmingen har en tendens til å vurdere mennesker på personlighet snarere enn på prestasjoner. Denne tilnærmingen kan kalles den individuelt sentrerte tilnærmingen. Flere forskningsstudier er utført for å verifisere sammenhengen mellom personlige egenskaper og ytelse. De generelle funnene var negative av natur og som et resultat kom nye tilnærminger og teknikker til.

Man følte at individets prestasjoner i sin nåværende jobb må være en viktig faktor for å dømme ham. Selvfølgelig kan man ikke se bort fra rollen til personlige egenskaper fordi noen av disse egenskapene har betydning når man vurderer et individs potensial for høyere jobber i organisasjonshierarkiet. For å vurdere prestasjonene til et individ, virker det som hensiktsmessig å se på den nåværende jobben hans for ytelsen han får betalt.

Derfor blir ansvarsforholdene og kravene til den nåværende stillingsoppgaven målestokken som ytelsen vurderes til. Dette er en jobbsentrert tilnærming til prosessen med å vurdere ytelse. Den søker ikke å sammenligne ett individ med et annet eller en gruppe individer som antas å gjøre en lignende jobb. I stedet legges vekt på det spesielle kravet til jobben og på å sammenligne og relatere individets prestasjoner til hans hovedoppgaver.

Enda en annen tilnærming i retning av modernisering av ytelsesvurdering er den målsentrerte tilnærmingen. Under denne metoden etableres spesifikke mål for hver stilling. Disse målene identifiserer de spesifikke resultatene som skal oppnås over en gitt tidsperiode, vanligvis et år. På slutten av denne perioden måles de faktiske oppnådde resultatene opp mot de opprinnelige målene som er planlagt og forventede resultater. Denne prosessen er avledet fra lydoppfatningen om at en leder skal måles mot det han oppnådde.

Dermed ser det ut til å være en overgang fra trekk til jobbkrav og til målsettinger for å vurdere individers prestasjoner.


Tilnærminger til resultatstyring - nye tilnærminger: Kompetansebasert tilnærming, 360-graders teknikk og vurderingssenteret

Nyere metoder blir prøvd ut i industri og næringsliv for å vurdere resultatene og potensialet til ansatte objektivt og med relevans for ytelsen, jobbkarakteren og ferdighetskravene til de som vurderes.

Dermed vil vi fokusere på kompetansebasert vurdering og 360-graders teknikk. Den kompetansebaserte tilnærmingen er fremdeles i ferd med å utvikles. Etter hvert som bedriftene blir mer markedsdrevet og kundefokusert, blir kompetansen som kreves for å oppnå slike mål relevant, og får derfor oppmerksomhet i å vurdere ytelsen og potensialet til de ansatte.

Hong Kong Telecom bruker for eksempel den kompetansebaserte tilnærmingen for å vurdere resultatene og karrierepotensialet til sine ansatte på alle nivåer, og involverer ni hovedstrømmer i organisasjonen.

La oss se på hva disse nye tilnærmingene er og hvordan de fungerer:

1. Kompetansebasert tilnærming :

Den arbeidsbeskrivelsesbaserte resultatvurderingen er noe statisk og utdatert. Det gir ikke mulighet for valg av den beste kandidaten for jobben. Det letter ikke identifikasjonen av de som utviser potensial for jobber på høyere nivå. Videre mangler det krefter i å identifisere de beste utøverne og belønne dem deretter.

I stedet fremmer det ineffektivitet, ineffektivitet og hindrer oppnåelse av høyere produktivitet. Det avler dårlig moral og disenchantment, og resultatet av slik erfaring er utbrent blant oppnådde personer. Omsetning, fravær og dårlig moral kan ha ødeleggende innvirkning på den totale produktiviteten og ytelsen til arbeidsorganisasjoner.

På den annen side vil den nye tilnærmingen basert på kompetanser identifisere den best egnede kandidaten for jobben, belønne den beste utøveren basert på objektivitet og fremme den ideelle kandidaten når stillingsåpningen er tilgjengelig. Under denne nye tilnærmingen vil ansatte med høyere kaliber med enestående ytelse og bidrag ha en raskere karriereutvikling.

Videre vil den nye tilnærmingen bidra til å tiltrekke, beholde og utvikle kvalitetsfolk ved å utvikle egnede progresjonsplaner for forskjellige karriere. Det vil skape en sterkere kobling mellom belønning og bidrag. Dermed er det en effektiv måte å implementere egenkapitalteori på. Når ansatte ser at innsatsen og bidragene deres blir belønnet rettferdig og effektiv, pleier de å gjøre alt for å forbedre seg og prestere enda bedre.

På bedriftsnivå vil den kompetansebaserte tilnærmingen gi ansattes tilfredshet; bygge partnerskap basert på egenkapital og sterkere ansattes engasjement for å oppnå selskapets forretningsstrategier og mål.

I følge Collins ordbok er kompetanse betingelsen for å være i stand eller evne og kompetent til å ha tilstrekkelig dyktighet og kunnskap til å utføre en bestemt oppgave eller påta seg en aktivitet.

I organisasjonssammenheng har noen en tendens til å identifisere kompetanse med ferdigheter og ikke de fysiske eller psykologiske aspektene. På den annen side kan noen hevde at ferdigheter har grunnlag i en viss psykologisk sminke. For eksempel kan en generisk kompetanse som ledelse ha et grunnlag på personens personlighet.

Viktige funksjoner i kompetanse :

De viktigste funksjonene i kompetanser som er avslørt i noen forskningsstudier, er:

Jeg. En kompetanse må være relatert til realistisk praksis på arbeidsplassen.

ii. Det skal være basert på gjenkjennelig arbeidsaktivitet, og ikke på treningsaktiviteter, tester eller simuleringer.

iii. En kompetanse bør uttrykkes som et resultat. Dermed er det resultatet av en aktivitet, ikke metode eller prosedyre.

iv. En kompetanse må være i stand til demonstrasjon, observasjon og vurdering. Den må identifisere spesifikt utfall eller atferd.

v. En kompetanse må utfylle resultatkriterier. Det vil bli vurdert opp mot ytelseskriterier.

vi. En kompetanse må skrives på et språk, noe som gir mening for menneskene som må bruke den.

vii. En generell regel er at en kompetanse skal gruppere aktiviteter, som har de samme kriteriene knyttet til seg.

Siden kompetanser beskriver spesifikk atferd som mennesker kan demonstrere for å oppnå resultater med høy ytelse, påvirker de gunstig en persons evne til å oppnå prestasjoner. Kompetanse ser på hvordan en person oppnår resultater og gir nyttig innsikt i hvilken spesifikk atferd en person kan utvikle for å forbedre ytelsen.

Mens du forstå betydningen av kompetanser og anvender dem i arbeidssituasjonen for å vurdere ytelsen til underordnede, kan informasjonen ovenfor om kompetanse være nyttig.

Vellykkede ledere har forskjellige kompetanser enn de som ikke er så vellykkede. Kompetanse er en funksjon av verdig ytelse til en leder som inkluderer generell kunnskap, motiv, trekk, selvbilder og ferdigheter.

En omfattende studie av American Management Association identifiserte følgende klynger:

1. Mål- og handlingsstyring - Denne klyngen inkluderer en leders initiativ, image, ferdighetsløsningsferdigheter og målorientering. Kompetansene som er inkludert i denne klyngen er effektivitetsorientering, proaktivitet, bekymring for påvirkning og diagnostisk bruk av konsepter.

2. Dirigere underordnede - Denne klyngen inkluderer en leders ytringsfrihet når det gjelder å gi direktiver og tilbakemeldinger for å utvikle underordnede. Bruk av ensidig makt, utvikling av andre og spontanitet er kompetansene som er inkludert i denne klyngen.

3. Ledelse - Denne klyngen representerer en lederes evne til å håndtere sentrale problemer og kommunisere. Selvtillit, evne til å konseptualisere, logisk tanke og bruk av muntlig presentasjon er kompetansene som er inkludert i denne klyngen.

4. Human Resource Management - Denne klyngen tar for seg menneskelige ressursferdigheter som å utvikle positive forventninger, ha realistiske syn på seg selv, bygge nettverk og for å stimulere til samarbeid. Kompetansene som er inkludert i denne klyngen er: å styre grupper, positiv hensyn, perseptuell objektivitet, nøyaktig egenvurdering, selvkontroll og bruk av sosialisert makt.

Det er en klar sammenheng mellom praksis og forretningsresultater. For å oppnå best mulig resultat, må praksis være basert på visse påviste kompetanser. Identifisering av disse påviste kompetansene er en arbeidskrevende, men verdig øvelse. En slik øvelse er nødvendig for å opprettholde dynamikken i organisasjonen.

En stor undersøkelse av globale selskaper utført av The Economists Intelligence Unit fant at 61 prosent av de spurte fra Asia-Pacific-regionen indikerte at det var behov for å identifisere og fremme den nødvendige kompetansen til trivsel og vekst for enhver bedrift.

En undersøkelse utført på vegne av Australian Industry Task Force on Leadership and Management Skills identifiserte teknisk ekspertise, ledelseskompetanse, ledelse, entreprenørskap, aksept av ansvar, tilpasningsevne, evne til å se godt inn i fremtiden og tverrkulturelle ferdigheter som kritiske områder.

Noen organisasjoner bruker et standard kompetansesett for å dekke de spesifikke organisasjonsbehovene. Denne tilnærmingen tjener bare behov, interesser og mål på kort sikt. En omfattende og veldokumentert tilnærming til kompetanseidentifikasjon vil være i organisasjonens langsiktige interesser. Det er en potensiell trinnvis fordel som vil oppnås ved utvikling og gjennomføring av et fullt kompetansebasert program i organisasjonen.

For å gå videre til neste nivå er det ganske nøyaktig å anta at ledelsesutvikling for beste praksis ikke bare er forretningsdrevet, men også kompetansebasert. Derfor kan det å bruke eller innlemme beste praksis uten hensyn til kompetanse som kreves for å lykkes i et bestemt miljø, gi kanskje ikke de beste resultatene på lang sikt.

Dermed kan et program basert på identifisering av generiske kompetanser som kan være nødvendig for å gjennomføre organisasjonen gjennom det neste tiåret eller så, være det første logiske trinnet. Når denne prosessen utvikler seg, kan mer spesifikke eller funksjonelle kompetanser identifiseres.

Identifiseringen av funksjonelle og mer spesifikke kompetanser er et must i utformingen og implementeringen av viktige verktøy som prestasjonsvurdering, potensiell vurdering, utvikling av karriereprogresjonsmodeller og tilnærminger, riktig plassering, oppgradering og annen menneskelig ressursrelaterte praksis. De generiske kompetansene gjør det mulig for organisasjonen å bygge en sterk bedriftskultur.

De siste årene beveger en rekke organisasjoner i verdensklasse seg i retning av kompetansebasert tilnærming i stedet for å stole på stillingsbeskrivelsesbasert tilnærming. Dette skiftet gir mer dynamikk i organisasjonene.

2. 360-graders teknikk :

Denne nye vurderingsformen, kjent som 360-graders taksering eller tilbakemelding, innebærer å få en ansatt til vurdering av resultatene av alle over (overordnede), sammen med (jevnaldrende), og under (underordnede) den enkelte. Det er en vurdering av flere rater. Gjennom strukturelle spørreskjemaer innhentes resultatdata og relatert informasjon om en ansatt fra den ansattes sjef, jevnaldrende og underordnede.

Noen av områdene som dekkes i denne vurderingen inkluderer - hvor effektivt den ansatte håndterer sin overordnede og underordnede, hvor tydelig den ansatte kommuniserer i alle retninger, hvor effektivt den ansatte delegerer og hvordan den ansatte klarer seg. Svarene oppnås på en fem-punkts skala.

Generelt blir en ansatt vurdert av et dusin jevnaldrende, fem til seks underordnede og en veileder. Noen ganger søkes kunders syn også der det er kritisk og aktuelt. Tradisjonelle takseringer fokuserer på individets innsats og ignorerer veien som er tatt. Fokuset er på prestasjoner snarere enn de iboende egenskapene en leder må ha for å lede.

Mange organisasjoner som General Electric (GE, India) Reliance Industries Ltd., Crompton Greaves, Godrej, Thomas Cook og Thermax bruker denne formen for vurderingssystem for å finne ut hele sannheten om deres ledere. En HR-direktør uttrykker det treffende, "Du kan ikke trekke fem prosent av andres tilskudd fordi han trampet over to personer for å oppnå sine mål." På en måte tvinger denne formen for vurdering ansatte til å fokusere på ulike aspekter som har innvirkning på ytelsen. og ikke bare på ens egne mål.

General Electric bruker for eksempel 360 ° ledelsesvurdering for å rangere ansatte fra alle retninger, nemlig leder, fagfeller, direkte rapporter og kunder. Egenskapene som er valgt gjenspeiler GEs verdier. Disse verdiene er en del av Jack Welchs 31 lederhemmeligheter. Karakteristikkene som inngår i GEs vurdering inkluderer - visjon, kunde / kvalitetsfokus, integritet, ansvarlighet / engasjement, kommunikasjon / innflytelse, delt eierskap / grense mindre, teambuildere / empowerment, kunnskap / ekspertise / intellekt, initiativ / hastighet og global sinn- sett.

Edwards og Ewen føler at tilbakemeldinger på 360 ° ytelse øker nøyaktigheten og støtter en bedriftskultur som beskrives som deltakende, styrke, teamorientert og produktiv og gir en like mulighet for ansatte å lykkes og oppgradere. Mens det tradisjonelle vurderingssystemet forutsetter at veilederen har evnen og vil foreta objektive evalueringer, tilbyr 360 ° tilbakemeldingssystem ansvarlighet for skjønn sammenlignet med andre.

Edwards og Ewen siterer noen fallgruver som er involvert i 360 ° -vurderinger og tilbyr noen forslag for å unngå slike fallgruver. Mangel på sikkerhetstiltak, kultursjokk, autokrati, svik mot ansattes tillit, tilsynsmessige handlinger, manglende opplæring og nepotisme er noen av disse fallgruvene. Ved å pilotere prosessen, bruke teammodeller, holde de ansatte fullt informert, trene veiledere i systemet og dets implementering og sørge for riktige sikkerhetstiltak, kan fallgruvene unngås.

3. Vurderingssenteret :

Evalueringssenterteknikken gir et detaljert bilde av potensialet for den høye utøveren, sikrer at gale mennesker ikke blir opphøyet, skaper en atmosfære der inter-cadre-promotering er mulig, hjelper deg med å identifisere talentfulle individer for større ansvar og definerer kriteriene for kampanjer tydelig.

En pakke med forskjellige tester er satt sammen som fokuserer på generell egnethet, faktisk kunnskap og relevante aspekter.

I tillegg til disse testene gjennomføres også strukturerte intervjuer. Når det gjelder forståelse, objektivitet og organisering, setter vurderingssentertilnærmingen målestokken.

Belønningen som følge av resultatvurderinger kan omfatte lønnsøkning, spesielle bonuser, ytterligere frynsegoder, og i tilfelle sjefsledere i datterselskaper, faktiske kampanjer eller baner vei for fremtidige kampanjer og flytter til et bedre sted. Noen multinasjonale selskaper anser utenlandsk erfaring som et krav for fremtidige kampanjer i selskapet.


Tilnærminger til ytelsesvurdering - 2 hovedtilnærminger: MBO, 360 ° taksering og tilbakemeldingsmetode

Tilnærming # 1. MBO :

Målsettende tilnærming eller 'Management by Objectives' (MBO) er den atferdsmessige tilnærmingen til underordnet vurdering, faktisk kalt 'Work Planning and Review' i General Electric Co., USA. Under denne tilnærmingen blir ikke en ansatt taksert av sine gjenkjennelige egenskaper, men ved sin ytelse med hensyn til de avtalte mål eller mål. Dermed er det vesentlige trekk ved denne tilnærmingen gjensidig etablering av jobbmål.

Bruk av målsettingstilnærming for resultatvurdering innebærer følgende trinn:

1. Den underordnede diskuterer stillingsbeskrivelsene sine med sin overordnede, og de er enige om innholdet i jobben hans og de viktigste resultatområdene.

2. Underordnede utarbeider en liste over rimelige mål som skal oppnås for den kommende perioden på seks til tolv måneder.

3. Han sitter sammen med sin overordnede for å diskutere disse målene og målene, og et endelig sett er utarbeidet.

4. Det etableres sjekkpunkter for evaluering av fremdriften og måter å vite fremdriften på velges,

5. Overordnede og underordnede møtes på slutten av perioden for å diskutere resultatet av underordnets innsats for å oppfylle gjensidig fastsatte mål.

Den målgivende tilnærmingen til vurdering av prestasjoner innebærer gjensidig etablering av resultatmål, gjensidig evaluering av ytelse og gjensidig konsultasjon for å forbedre underordnede resultater. Det er basert på tydelige og tidsbundne mål fra bedriftsnivå til individnivå. Denne tilnærmingen kan brukes med stor suksess hvis evalueringsprogrammet består av følgende elementer: (i) Gode stillingsbeskrivelser er tilgjengelige for å hjelpe deg med å sette mål for forskjellige stillinger. (Ii) Overordnede har tillit til underordnede for å etablere fornuftige mål; og (iii) Det er lagt vekt på problemløsing snarere enn kritisk diskusjon av ytelsen til de underordnede.

Målsettingstilnærming er overlegen de tradisjonelle metodene for vurdering, på grunn av følgende fordeler:

(i) Målsettingen har tilintetgjort den overordnede rollen til overordnede i vurderingen av deres underordnede.

(ii) Det har ført til større tilfredshet, større enighet, større komfort og mindre spenning og fiendtlighet mellom arbeiderne og ledelsen.

(iii) Det vektlegger opplæring og utvikling av individer. Det er en problemløsende tilnærming i stedet for å fortelle og selge tilnærming.

(iv) Denne tilnærmingen har også fått en innebygd enhet for selvvurdering av underordnede fordi de kjenner sine mål og standardene som deres ytelse vil bli målt.

(v) En ansattes involvering i å sette sine egne mål vil forbedre hans konseptuelle ferdighet. Han vil ha bedre forståelse av hva som forventes av ham. Dette vil forbedre jobbutførelsen hans.

Målsettingsmetoden lider av følgende begrensninger:

(i) Denne tilnærmingen kan bare brukes når målet etablering er mulig av underordnede. Det er tvilsomt om en slik prosedyre kan brukes for arbeidstakere med blå krage.

(ii) Denne tilnærmingen er ikke enkel å administrere. Det innebærer betydelig tid, tanke og kontakt mellom den overordnede og den underordnede. Hvis omfanget av tilsyn er ganske stort, vil det ikke være mulig for den overordnede å diskutere med hver enkelt underordnede for å sette opp gjensidig avtalt mål.

(iii) Denne tilnærmingen vektlegger hovedsakelig trening og utvikling. Det oppfordres til at kritisk evaluering og modifisering for å forbedre er inkompatible. Men i praksis er det ikke mulig å se bort fra det kritiske aspektet av ytelsesvurdering.

(iv) Denne tilnærmingen er passende for vurdering av ledere og tilsynspersonell som kan forstå den på en bedre måte. Operative arbeidere kan ikke forstå denne tilnærmingen, og dessuten ønsker et stort flertall av dem ikke å ta initiativ til å sette sine egne mål.

(v) Målsetting tilnærming forutsetter gjensidige kostnader og tillit i hele organisasjonen. Men i praksis tillater ikke statusforskjeller og forsiktige holdninger til mennesker en åpen dialog mellom overordnede og underordnede. Dette reduserer effektiviteten av denne tilnærmingen.

(vi) Denne tilnærmingen understreker driftsytelsen til resultatene. Men resultater alene gjenspeiler ikke innsatsen til en underordnet fordi resultater også er påvirket av mange faktorer utenfor hans kontroll. Evaluering av forhåndsbestemte standarder er veldig nyttig, men enkeltpersoner kan ikke klare å oppnå målene uten egen skyld. An individual's managerial ability and potential for development are also important. These aspects should not be ignored by the performance appraisal.

Approach # 2. 360° Degree and Feedback :

The 360 degree appraisal involves rating of an employee or manager by everyone above, alongside and below him. Corporates like General Electric India (GE), Reliance Industries Ltd. (RIL), Crompton Greaves, Godrej Soaps, Wipro, Infosys, Thermax and Thomas Cook are all using this tool to find out truths about their managers. Although deployed mostly as a fact-finding technique, 360° appraisal is also used to design promotion and reward system in the organization.


 

Legg Igjen Din Kommentar