Hva er jobbdesign?

Alt du trenger å vite om jobbdesign. Jobbdesign er prosessen med å organisere arbeid i oppgavene som kreves for å utføre en bestemt jobb.

Jobbdesign innebærer bevisst innsats for å organisere oppgaver, plikter og ansvar i en arbeidsenhet for å oppnå visse mål.

En HR-sjef skal ha en stor interesse for design og spesifikasjon av individuelle jobber i organisasjonen.

Jobbdesign handler om måten oppgaver kombineres for å danne komplette jobber på arbeidsplassen, mens jobb redesign har sitt fokus på hvordan eksisterende jobber endres - for eksempel ved å redesigne jobbstyring kan det være mulig å øke motivasjonen rundt, for eksempel, introduksjonen av selvstyrte arbeidsteam.

"Jobbdesign er prosessen med å bestemme innholdet i en jobb med tanke på dets plikter og ansvar, om metodene som skal brukes i utførelsen av jobben, når det gjelder teknikker, systemer og prosedyrer og om forholdene som skal eksistere mellom arbeidstakeren og hans overordnede, underordnede og kolleger ”Ibid.

Lære om:-

1. Introduksjon til jobbdesign 2. Betydning og definisjon av jobbdesign 3. Mål, retningslinjer og viktighet 4. Mål 5. Viktige faktorer som påvirker 6. Metoder 7. Tilnærminger 8. Trinn for å designe om.

Jobbdesign i HRM: Betydning, definisjon, mål, viktighet, faktorer, metoder, tilnærminger og ny design


Innhold:

  1. Introduksjon til jobbdesign
  2. Betydning og definisjon av jobbdesign
  3. Mål, retningslinjer og viktigheten av å designe en jobb
  4. Mål for jobbdesign
  5. Viktige faktorer som påvirker jobbdesign
  6. Metoder for jobbdesign
  7. Tilnærminger til jobbdesign
  8. Trinn for å omgjøre ansattes jobb

Hva er Job Design - Introduksjon

Å lage en jobbdesign er det vellykkede trinnet til jobbanalyse. Som du vet, gir jobbanalyse informasjon om ferdighetene og kompetansen som kreves for å utføre en jobb effektivt. Motsatt jobber jobbdesign med å organisere oppgaver, plikter og ansvar knyttet til en jobb for å oppnå organisatoriske så vel som individuelle mål. Jobbdesign er et relativt nytt begrep innen HRM.

HR-sjefene har innsett at utformingen av jobben har betydelig innflytelse på produktiviteten og arbeidsglede. Dårlig utformede jobber resulterer ofte i kjedsomhet, økt ansattes omsetning, misnøye med jobben, lav produktivitet og økning i de totale kostnadene for organisasjonen. Dermed er jobbdesign et forsøk på å skape et samsvar mellom jobbkravene og tilgjengelige menneskelige ressursattributter.

Jobbdesign er prosessen med å organisere arbeid i oppgavene som kreves for å utføre en bestemt jobb. Det innebærer bevisst innsats for å organisere oppgaver, plikter og ansvar i en arbeidsenhet for å oppnå visse mål. En HR-sjef skal ha en stor interesse for design og spesifikasjon av individuelle jobber i organisasjonen.

Jobbene skal utformes på en slik måte at det motiverer de ansatte til å utføre det på best mulig måte. Overdreven spesialisering og mekanisering har gjort mange jobber gjentagende og kjedelige, ansatte som utfører slike kjedelige jobber har en tendens til å bli trette lett. Derfor er det viktig å designe jobber riktig for å øke ansattes motivasjon og ytelse.

Jobbdesign som øker ansattes tilgang, komfort og fleksibilitet vil sannsynligvis påvirke motivasjonen og produktiviteten positivt. Jobbdesign spesifiserer arbeidsinnholdet, det vil si oppgaver og funksjoner, arbeidsmetoder, ferdighetene, kunnskapene og evnene som kreves for å utføre jobbene, sammenhengen mellom jobbene og belønningen de ansatte vil få ved fullføringen av jobben.

Jobbdesign bestemmer ansattes ansvar, autoriteten han har over arbeidet sitt, omfanget av beslutninger og til slutt, hans tilfredshetsnivå og produktivitet. Jobbtilfredshet og produktivitet henger sammen og er avhengig av hverandre. Jobbdesign har også en effekt på relasjonene i en gruppe og produktiviteten til gruppen.

Effektiv jobbdesign er en kompleks prosess som må sees fra flere ståsteder. Organisatoriske mål, ansattes ambisjoner, resultatstandarder og arbeidsmiljø er noen av de viktigste faktorene som må tas i betraktning i stillingsdesign. HR-funksjonens rolle er begrenset i stillingsdesign; linjelederne spiller en viktig rolle i jobbdesign, ettersom de forstår arbeidsprosessene bedre.

De viktigste komponentene i en jobbdesign er stillingsinnhold eller omfang og stillingsdybde. Stillingsinnholdet inkluderer de forskjellige oppgavene eller aktivitetene som må utføres av arbeidsinnehaveren, ansvaret knyttet til jobben og forholdet til andre jobber i organisasjonsoppsettet. Jobbdybde er autonomien eller autoriteten som stillingsinnehaveren liker å planlegge og organisere arbeidet knyttet til jobben.


Hva er jobbdesign - mening og definisjon

Betydning av jobbdesign:

Jobbdesign er den logiske sekvensen av prosessen med jobbanalyse og innebærer bevisst innsats for å organisere oppgaver, plikter og ansvar i en arbeidsenhet for å nå forretningsmessige mål.

Jobbdesign er den logiske sekvensen til jobbanalyse. Det innebærer bevisst innsats for å organisere oppgaver, plikter og ansvar i en arbeidsenhet for å oppnå organisatoriske mål. Den tar for seg tildeling og ordning eller organisatoriske arbeidsaktiviteter og oppgaver i sett der et entall sett med aktiviteter utgjør en "jobb" og som deretter utføres av en jobb som sitter.

Teknisk sett jobber jobbdesign med å integrere arbeidsinnhold som arbeidsoppgaver, funksjoner, relasjoner til ferdighetskravene som gjelder for hver jobb som tilfredsstiller de ansattes behov og også organisasjonen som helhet.

Jobbdesign handler om måten oppgaver kombineres for å danne komplette jobber på arbeidsplassen, mens jobb redesign har sitt fokus på hvordan eksisterende jobber endres - for eksempel ved å redesigne jobbstyring kan det være mulig å øke motivasjonen rundt, for eksempel, introduksjonen av selvstyrte arbeidsteam.

Jobbdesign omfatter derfor en spesifikasjon av oppgaver som skal utføres av ansatte i organisasjonen, og den inkluderer alle forventede mellommenneskelige og oppgaveforhold. Dette skjer hele tiden på arbeidsplassen når folk kommuniserer og er stadig mer i de flate, magre organisasjonsstrukturene.

Jobbdesign betyr å bestemme innholdet i en jobb. Den fikser oppgavens plikter og ansvar, metodene for å gjøre jobben og forholdene mellom stillingen (lederen) og hans overordnede, underordnede og kolleger.

Jobbdesign gir også informasjon om kvalifikasjonene som kreves for å gjøre jobben og belønningen (økonomiske og ikke-økonomiske fordeler) for å gjøre jobben. Jobbdesign er stort sett gjort for lederjobber. Når du utformer jobben, må organisasjonens behov og den enkelte lederes behov balanseres.

Organisasjonens behov inkluderer høy produktivitet, kvalitet på arbeidet etc.? Behovene til individuelle ledere inkluderer arbeidsglede? Det vil si at de ønsker at jobben skal være interessant og utfordrende. Jobber må ikke gjøres høyt spesialiserte fordi de fører til kjedsomhet.

Jobbdesign er en veldig viktig funksjon av bemanningen. Hvis jobbene er designet riktig, vil svært effektive ledere bli med i organisasjonen. De vil motiveres til å forbedre produktiviteten og lønnsomheten i organisasjonen. Imidlertid, hvis jobbene er utformet dårlig, vil det føre til fravær, høy arbeidsomsetning, konflikter og andre arbeidsproblemer.

Definisjon av Jobbdesign:

Jobbdesign er definert som en prosess for å beskrive en jobb med tanke på dens plikter og ansvar; metodene som skal brukes i utførelsen av jobben når det gjelder teknikker, systemer og prosedyrer; og forholdet som skal eksistere mellom arbeidstakerne og deres overordnede, underordnede og kolleger.

Det er også definert som et bevisst og systematisk forsøk på å strukturere de tekniske og sosiale aspektene ved arbeid, for å forbedre teknisk effektivitet og arbeidsglede.

Davis (1966) har definert stillingsdesign som ”spesifikasjonen av innhold, metoder og forhold til jobber for å tilfredsstille teknologiske og organisatoriske krav så vel som de sosiale og personlige kravene til stillingsinnehaveren”.

"Jobbdesign er prosessen med å bestemme innholdet i en jobb med tanke på dets plikter og ansvar, om metodene som skal brukes i utførelsen av jobben, når det gjelder teknikker, systemer og prosedyrer og om forholdene som skal eksistere mellom arbeidstakeren og hans overordnede, underordnede og kolleger ”Ibid.

Ansattes produktivitet og tilfredshet er de to viktige bekymringene til en menneskelig ressurssjef. Strukturen i arbeidet, aktivitetene som skal utføres og ansvaret knyttet til en stilling er avgjørende for ansattes produktivitet og tilfredshet. Jobbdesign er prosessen med å strukturere arbeidet og utpeke de spesifikke aktivitetene på individ- eller gruppenivå. Disse arbeidsaktivitetene og det eventuelle arbeidet som er utført, må bidra til organisasjonsmålene på en mest mulig effektiv og effektiv måte.


Hva er jobbdesign - Mål, retningslinjer og viktigheten av å designe en jobb

Mål for jobbdesign:

Jobbdesign har viktig innvirkning på både ansatte og organisasjon.

Hovedmålet med å designe en jobb er som følger:

Jeg. Legge til rette for de ansattes interesse for jobben og styrke deres tilfredshet

ii. Øker ansattes motivasjon og produktivitet

iii. Forbedre de ansattes ferdigheter ved å identifisere deres treningsbehov

iv. Dekker de moderne behovene for ansattes deltakelse

v. Sikre et tryggere arbeidsmiljø

vi. Gjør kommunikasjonsprosessen tydelig og effektiv i organisasjonen

vii. Forbedre kvaliteten på arbeidslivet til de ansatte

viii. Eliminere unødvendige nivåer av tilsyn, kontroll og kontroll

ix. Etablere standarder på høyt nivå for kundeservice

x. Minimere kostnadene ved å redusere svinnet.

Retningslinjer for jobbdesign:

Den forsiktige innrammingen av jobbdesign sikrer at de reelle målene for jobbdesign oppnås.

Når du designer en jobb, bør følgende viktige faktorer vurderes:

Jeg. Å identifisere oppgavene tydelig og danne naturlige arbeidsenheter

ii. Å fikse ansvaret knyttet til en jobb tydelig

iii. Å tillate en passende bestemmelse for autonomi for å gjøre et arbeid i stillingsdesign

iv. Utstyre de ansatte til å delta i beslutninger

v. Inkludert detaljene om arbeidsmiljøet i en jobb

vi. Å utvikle interesse for ansatte i jobbene sine

vii. Presentere rettidig tilbakemelding til de ansatte om deres prestasjoner

viii. Gi rettidig anerkjennelse og tilstrekkelig støtte til ansatte

ix. Etablere gode forhold og åpne tilbakemeldingskanaler for å få effektive tilbakemeldinger fra de ansatte.

Viktigheten av jobbdesign:

Jobbdesign og arbeidsorganisasjon håndterer spesifikasjonene for arbeidsinnholdets innhold, metoder og forhold på en integrert måte for å tilfredsstille teknologiske og organisatoriske krav så vel som de personlige behovene til de ansatte.

I løpet av 1970-årene var utfordringen før HRM-fagfolk som jobbet med jobbdesign, å finne ut hvordan organisasjoner oppnår resultater i kjølvannet av tap av produktiv innsats som følge av industrielle handlinger og fravær, økt etterspørsel etter ansattes deltakelse og innføring av ulike arbeidstakerlovgivninger.

I løpet av 1980-årene skjedde det en stor endring i arbeidsmiljøet i form av introduksjon av nye teknologier og en endring i produksjonskostnadene til fordel for maskiner i forhold til arbeidsstyrken. I denne lavkonjunkturperioden oppsto også behovet for avskedigelse av ansatte. Alle disse faktorene endret perspektivet på jobbdesign.

Det var først på 1990-tallet at det oppsto en reell utfordring med tanke på optimal jobbdesign og arbeidsorganisasjon for å svare på de raskt skiftende miljøforholdene. Dette resulterte i å gi større betydning og ta i bruk en ny tilnærming til jobbdesign.


Hva er jobbdesign - Topp 5 resultatmål : kvalitet, hastighet, pålitelighet, fleksibilitet, kostnader, helse og sikkerhet og kvalitet i arbeidslivet

Det er tydelig mange alternative design for en gitt jobb. Av denne grunn er en forståelse av hva jobbdesignet skal oppnå spesielt viktig.

Som før gir de fem resultatmålene oss en guide til hva som er relevant i beslutninger om jobbutforming:

Mål nr. 1. Kvalitet:

Personalets evne til å produsere produkter og tjenester av høy kvalitet kan påvirkes av jobbdesign. Dette inkluderer å unngå feil på kort sikt, men inkluderer også utforming av jobber som oppfordrer ansatte til å forbedre den jobben selv på en slik måte at feil blir mindre sannsynlig.

Mål nr. 2. Hastighet:

Noen ganger er responshastighet det dominerende målet som skal oppnås i stillingsdesign. For eksempel måten jobben til nødhjelpspersonell er organisert på (rekke oppgaver de er opplært til, rekkefølgen av aktiviteter i de godkjente prosedyrene, autonomien de må bestemme for passende tiltak og så videre) vil strekke seg langt for å bestemme deres evne til å svare raskt på kriser og kanskje samme liv.

Mål nr. 3. Pålitelighet:

Pålitelig tilbud av varer og tjenester påvirkes vanligvis på noen måte av stillingsdesign. For eksempel i posttjenester, arbeidsordninger, multiskilling, nøyaktig bruk av sorteringsutstyr gjennom god design av personalets maskingrensesnitt og "utforming" av postpersonals klær, kan alle hjelpe pålitelig levering av brev og partikler.

Mål nr. 4. Fleksibilitet:

Jobbdesign kan påvirke operasjonens evne til å endre arten av aktivitetene. Nytt produkt- eller tjenestefleksibilitet, miksefleksibilitet, volumfleksibilitet og leveringsfleksibilitet er alle til en viss grad avhengig av jobbdesign. For eksempel kan ansatte som har fått opplæring i flere oppgaver (flerfaglige ferdigheter) synes det er lettere å takle et bredt utvalg av modeller og introduksjoner til nye produkter eller tjenester.

Mål nr. 5. Kostnad:

Alle elementene i stillingsdesign beskrevet ovenfor vil ha en innvirkning på produktiviteten, og derfor kostnadene for jobben. Produktivitet i denne sammenhengen betyr forholdet mellom produksjon og arbeidskraft, for eksempel antall serverte kunder per time eller antall produserte produkter per arbeidstaker. I tillegg vil jobbdesign påvirke to andre spesielt viktige mål.

Mål nr. 6. Helse og sikkerhet:

Uansett hva en jobbdesign oppnår, må det ikke være til fare for trivselen til den som gjør jobben, andre ansatte i operasjonen, kundene som kan være til stede i operasjonen, eller de som bruker noen produkter laget av operasjonen.

Mål 7. Kvalitet i arbeidslivet:

Utformingen av en hvilken som helst jobb skal ta hensyn til dens effekt på bobsikkerhet, egeninteresse og variasjon, muligheter for utvikling, stressnivå og holdning til den som utfører jobben.


Hva er jobbdesign - 3 viktige faktorer som påvirker: Organisatorisk, miljømessig og atferdsmessig

En veldefinert jobb vil gjøre jobben interessant og tilfredsstillende for den ansatte. Resultatet er økt ytelse og produktivitet. Hvis en jobb ikke fremstår som overbevisende eller interessant og fører til ansattes misnøye, betyr det at jobben må redesignes på bakgrunn av tilbakemeldingene fra de ansatte.

Stort sett kan de forskjellige faktorene som påvirker en jobbdesign klassifiseres under tre hoder.

De er:

1. Organisatoriske faktorer

2. Miljøfaktorer

3. Atferdsfaktorer.

1. Organisasjonsfaktorer:

Organisatoriske faktorer som påvirker stillingsdesign kan være arbeidsart eller egenskaper, arbeidsflyt, organisasjonspraksis og ergonomi.

(a) Work Nature - Det er forskjellige elementer i en jobb og jobbdesign er nødvendig for å klassifisere ulike oppgaver i en jobb eller et sammenhengende sett med jobber. De forskjellige oppgavene kan være planlegging, utførelse, overvåking, kontroll osv. Og alle disse skal tas i betraktning mens du utformer en jobb.

(b) Ergonomi - Ergonomi tar sikte på å utforme jobber på en slik måte at de fysiske evnene og individuelle egenskapene til ansatte tas i betraktning for å sikre effektivitet og produktivitet.

(c) Arbeidsflyt - Produkt- og tjenestetype bestemmer ofte rekkefølgen på arbeidsflyten. Det kreves en balanse mellom forskjellige produkt- eller serviceprosesser, og en jobbdesign sikrer dette.

(d) Kultur- Organisasjonskultur avgjør måten oppgavene skal utføres på arbeidsstedene. Praksis er metoder eller standarder som er lagt ut for å utføre en viss oppgave. Disse praksisene påvirker ofte jobbutformingen, spesielt når praksisene ikke er tilpasset fagforeningens interesser.

2. Miljøfaktorer:

Miljøfaktorer påvirker stillingsutformingen i betydelig grad. Disse faktorene inkluderer både interne så vel som eksterne faktorer. De inkluderer faktorer som ansattes ferdigheter og evner, deres tilgjengelighet og deres samfunnsøkonomiske og kulturelle utsikter.

(a) Ansattes tilgjengelighet og evner - Ansattes ferdigheter, evner og tilgjengelighetstid spiller en avgjørende rolle når du utformer jobbene. Ovennevnte faktorer hos ansatte som faktisk vil utføre jobben blir tatt i betraktning. Å designe en jobb som er mer krevende og over ferdighetene deres, vil føre til redusert produktivitet og ansattes tilfredshet.

(b) Samfunnsøkonomiske og kulturelle forventninger - Jobber blir i dag mer ansattesentrerte i stedet for prosessentrerte. De er derfor designet for å holde de ansatte i betraktning. I tillegg er leseferdighetsnivået blant de ansatte også på vei opp. De krever nå jobber som er knyttet til deres kobling og kompetanse, og som de kan yte best.

3. Atferdsfaktorer:

Atferdsfaktorer eller menneskelige faktorer er de som angår menneskets behov og som må tilfredsstilles for å sikre produktivitet på arbeidsplassen. De inkluderer elementene som autonomi, mangfold, tilbakemelding osv.

En kort forklaring på noen er gitt nedenfor:

(a) Autonomi - Ansatte bør jobbe i et åpent miljø i stedet for et som inneholder frykt. Det fremmer kreativitet, gjensidig avhengighet og fører til økt effektivitet.

(b) Tilbakemelding - Tilbakemelding skal være en integrert del av arbeidet. Hver ansatt skal få riktig tilbakemelding om sin arbeidsprestasjon.

(c) Mangfold - Gjentagende jobber gjør ofte arbeid ensformig som fører til kjedsomhet. En jobb skal ha tilstrekkelig mangfold og variasjon slik at den blir like interessant med hver dag som går. Stillingsmangfold / mangfold bør tillegges behørighet under utformingen av en jobb.

(d) Bruk av ferdigheter og evner - Jobber bør være ansatt i stedet for prosessentrert. Selv om det må legges vekt på sistnevnte, men jobber bør utformes på en slik måte at en ansatt er i stand til å utnytte sine evner fullt ut, og kan utnytte sine evner fullt ut og utføre jobben effektivt.


Hva er jobbdesign - 3 viktige metoder: Jobbrotasjon, jobbutvidelse og jobbberikelse (med fordeler og ulemper)

Det er forskjellige metoder der jobbdesign kan utføres. Disse metodene hjelper til med å analysere jobben, til å utforme innholdet i og til å bestemme hvordan jobben skal utføres.

Metode nr. 1. Jobbrotasjon:

Jobbrotasjon innebærer å flytte en person fra en jobb til en annen, slik at han er i stand til å forstå og lære hva hver jobb innebærer. Selskapet sporer resultatene hans på hver jobb og bestemmer om han kan utføre jobben på en ideell måte. Basert på dette får han endelig et spesielt innlegg.

Jobbrotasjon gjøres for å bestemme den endelige oppslaget for den ansatte, f.eks. Blir A tildelt hele markedsavdelingen han lærer alle jobbene som skal utføres for markedsføring på hans nivå i organisasjonen. Etter dette blir han flyttet til salgsavdelingen og til finansavdelingen og så videre.

Han er endelig plassert i avdelingen der han viser best ytelse. Jobbrotasjon gir en ide om jobbene som skal utføres på alle nivåer. Når en person er i stand til å forstå dette, er han i bedre forståelse av hvordan organisasjonen fungerer.

Fordeler med jobbrotasjon:

(a) Unngå monopol:

Jobbrotasjon hjelper til med å unngå monopol på jobb og gjør det mulig for den ansatte å lære nye ting og derfor glede seg over jobben sin.

(b) Gir en mulighet til å utvide kunnskapen:

På grunn av stillingsrotasjon er personen i stand til å lære forskjellige jobber i organisasjonen, noe som utvider kunnskapen.

(c) Unngå svindelaktig praksis:

I en organisasjon som bankjobber blir det gjennomført rotasjon for å forhindre at ansatte gjør noen form for svindel, dvs. hvis en person håndterer en bestemt jobb i veldig lang tid, vil han kunne finne smutthull i systemet og bruke dem til fordel og unne deg (delta) i uredelig praksis jobbrotasjon unngår dette.

Ulemper ved jobbrotasjon :

(a) Hyppig avbrudd:

Jobbrotasjon resulterer i hyppige avbrudd i arbeidet. En person som gjør en bestemt jobb og får det komfortabelt, blir plutselig flyttet til en annen jobb eller avdeling. Dette avbryter arbeidet i begge avdelingene.

(b) Reduserer enhetlighet i kvalitet:

Kvaliteten på arbeidet som utføres av en trent arbeidstaker er forskjellig fra den som en ny arbeidstaker har. Når en ny arbeidstaker “jeg” skiftet eller rotert på avdelingen, tar han seg tid til å lære seg den nye jobben, gjør feil, i prosessen og påvirker kvaliteten på jobben.

(c) Misforståelse med unionsmedlemmet:

Noen ganger kan jobbrotasjon føre til misforståelser med medlemmet i forbundet. Forbundet kan tro at ansatte blir trakassert og mer arbeid blir tatt fra dem. I virkeligheten er dette ikke tilfelle.

Metode # 2. Utvidelse av jobb:

Jobbforstørrelse er en annen metode for jobbdesign når enhver organisasjon ønsker å ta i bruk riktig jobbdesign, den kan velge jobbutvidelse. Stillingsutvidelse innebærer å kombinere ulike aktiviteter på samme nivå i organisasjonen og legge dem til den eksisterende jobben. Det øker omfanget av jobben.

Det kalles også den horisontale utvidelsen av jobbaktiviteter. Jobbforstørrelse kan forklares ved hjelp av følgende eksempel. Hvis Mr. A jobber som en leder i et selskap og for tiden utfører tre aktiviteter på jobben sin etter jobbforstørrelse eller gjennom stillingsutvidelse, legger vi til fire aktiviteter til den eksisterende jobben, så nå utfører Mr. A syv aktiviteter på jobben.

Det må bemerkes at de nye aktivitetene som er lagt til, skal tilhøre samme hierarkinivå i organisasjonen. Ved jobbutvidelse gir vi et større utvalg aktiviteter til den enkelte, slik at vi er i stand til å øke interessen for jobben og utnytte den ansattes dyktighet maksimalt. Jobbforstørrelse er også viktig når retningslinjer som VRS implementeres i selskapet.

Fordeler med jobbutvidelse :

(a) Variasjon av ferdigheter:

Stillingsutvidelse hjelper organisasjonen med å forbedre og øke kompetansen til den ansatte på grunn av organisasjon så vel som den individuelle fordelen.

(b) Forbedre inntjeningskapasiteten:

På grunn av jobbutvidelse lærer personen mange nye aktiviteter. Når slike mennesker søker jobb til andre selskaper, kan de forhandle om mer lønn.

(c) Stort utvalg av aktiviteter:

Jobbforstørrelse gir et bredt spekter av aktiviteter for ansatte. Siden en enkelt ansatt håndterer flere aktiviteter, kan selskapet prøve å redusere antall ansatte. Dette reduserer lønnsregningen for selskapet.

Ulemper ved jobbutvidelse :

(a) Øker arbeidsbyrden:

Stillingsutvidelse øker arbeidstakernes arbeid, og ikke alle selskaper gir insentiver og ekstra lønn for ekstraarbeid. Derfor kan individets innsats forbli ukjent.

(b) Økende frustrasjon for den ansatte:

I mange tilfeller ender ansatte opp med å bli frustrerte fordi økte aktiviteter ikke resulterer i økt lønn.

(c) Problem med unionsmedlemmer:

Mange fagforeningsmedlemmer kan misforstå jobbutvidelsen som utnyttelse av arbeidstakeren og kan innvende mot den.

Metode nr. 3. Jobberikning:

Jobberikning er et begrep gitt av Fredrick Herzberg. I følge ham blir noen få motivatorer lagt til en jobb for å gjøre det mer givende, utfordrende og interessant. I følge Herzberg er de motiverende faktorene til en eksisterende jobb for å gjøre den mer interessant.

De motiverende faktorene kan være:

(a) Å gi mer frihet.

(b) Oppmuntre til deltakelse.

(c) Gi ansatte frihet til å velge arbeidsmetode.

(d) Tillatelse for ansatte å velge stedet hvor de ønsker å jobbe.

(e) Tillat arbeidstakere å velge verktøyene de trenger på jobben.

(f) Tillater arbeidstakere å bestemme utformingen av anlegg eller kontor.

Jobberikning gir mye frihet for den ansatte, men øker samtidig ansvaret. Noen arbeidere er sultne etter makt og ansvar. Jobberikning tilfredsstiller de ansattes behov.

Fordeler med jobbberikelse :

(a) Interessant og utfordrende jobb:

Når en viss makt blir gitt til de ansatte gjør det jobben mer utfordrende for dem, kan vi si at jobbberikelse er en metode for ansattes myndiggjøring.

(b) Forbedrer beslutningen:

Gjennom jobbberikelse kan vi forbedre beslutningsevnen til den ansatte ved å be ham bestemme over fabrikklayout, metode og arbeidsstil.

(c) Identifiserer fremtidig ledelseskaliber:

Når vi gir beslutningsmuligheter til ansatte, kan vi identifisere hvilken ansatt som er bedre enn andre i beslutningsprosesser og markere ansatte for videre promotering.

(d) Identifiserer ansatte bestillingsbehov:

Denne modellen identifiserer ansattes høyere ordrebehov. Abraham Maslows teori om motivasjon snakker om disse behovene med høyere orden, f.eks. Ego og anerkjente behov, selvaktualisering osv. Disse behovene kan oppnås gjennom jobbberikelse.

(e) Reduserer belastningen av overordnede:

Jobberikelse reduserer arbeidsbelastningen til ledende ansatte. Når beslutninger tas av juniorer, reduseres arbeidsbelastningen for eldre.

Ulemper ved berikelse av jobb:

(a) Jobberikelse er basert på forutsetningene om at arbeidere har full kunnskap om å ta beslutninger og at de har den rette holdningen. I virkeligheten kan dette ikke være tilfelle som det kan være problemer med å jobbe.

(b) Jobberikning har negative konsekvenser, det vil si at sammen med vanlig beslutningsarbeid også blir gitt til de ansatte, og det er ikke mange som er fornøyde med dette.

(c) Overordnede kan føle at makten blir tatt bort fra dem og gitt til juniorene. Dette kan føre til egoproblemer.

(d) Denne metoden fungerer bare i visse situasjoner. Noen jobber gir allerede mye frihet og ansvar; denne metoden vil ikke fungere for slike jobber.

(e) Noen mennesker er internt misfornøyd med organisasjonen. For slike mennesker kan ingen mengder jobbberikelse løse problemet.

Jobbdesignprinsipper er med på å takle og håndtere følgende problemer:

Jeg. Arbeidsoverbelastning;

ii. Underbelastning;

iii. Gjentagelse som fører til rus og negativ effekt på produktiviteten;

iv. Arbeid og menneskers isolasjon;

v. Flere skift;

vi. Administrere i påvente av å fylle ut ledige stillinger;

vii. Overdreven arbeidstid; og

viii. Mangel på forståelse av hele jobbprosessen.

Jobbdesign og arbeidsplassdesign er sammenhengende konsepter ettersom begge bidrar til å holde de fysiske kravene til en jobb rimelige. Jobbdesign fokuserer på behovet for administrative endringer som kan bidra til å forbedre arbeidsforholdene. Arbeidsplassdesign fokuserer på den fysiske innstillingen på arbeidsplassen, som arbeidsstasjon, verktøy og kroppsholdning, som bidrar til den enkeltes arbeidsytelse.


Hva er jobbdesign - 3 hovedtilnærminger: Ingeniørtilnærming, tilnærming til menneskerelasjoner og sosio-teknisk tilnærming

Ulike tilnærminger til jobbdesign er blitt foreslått gjennom årene. Mens de tidligere tilnærmingene konsentrerte seg om bare det 'tekniske' aspektet og ignorerte det 'menneskelige' aspektet, prøvde de sistnevnte tilnærmingene å tilføre en 'menneskelig berøring'.

1. Teknisk tilnærming :

Vitenskapelig ledelse, utviklet av Frederick W. Taylor, ga opphav til den tekniske tilnærmingen til jobbdesign. Det sentrale elementet i denne tilnærmingen var 'oppgaveideen' som førte til jobbspesialisering. 'Oppgaveideen' er arbeidet til enhver arbeidsmann som er planlagt og lagt opp av ledelsen, minst en dag i forveien.

Arbeiderne får spesifikke instruksjoner om hva som skal gjøres, hvordan det skal gjøres og nøyaktig tid som skal tas for å fullføre arbeidet. Dette resulterer i at arbeidstakeren ikke bruker noen av sine mentale eller intellektuelle ferdigheter, og bare gjør det han har blitt bedt om å gjøre.

I henhold til prinsipper for vitenskapelig ledelse er ledelsens rolle i stillingsdesign som følger:

(i) Lederen bestemmer en beste måte å utføre jobben på.

(ii) Lederen sysselsetter individer etter deres evner, som må samsvare med behovene til jobbdesign.

(iii) Lederen påtar seg all planlegging, organisering og kontroll av en jobb. Arbeiderne må få opplæring i å utføre jobben 'på en best måte', slik ledelsen bestemmer.

I mange år var ingeniørtilnærmingen veldig populær, siden den hadde mange fordeler. Ledelse kunne ansette ufaglært arbeidskraft til nesten alle operative jobber i organisasjonen, da disse jobbene vanligvis var designet for personer med begrenset kompetanse eller erfaring. Selv om spesialisering ga økonomiske fordeler og forbedret organisasjonsmessige resultater, vokste motstanden mot denne tilnærmingen etter hvert som tiden gikk.

Mange atferdsforskere fant ut at jobbsidene ikke likte jobber som var rutinemessige og for spesialiserte. Arbeiderne følte at overspesialisering hindret utviklingen av meningsfulle mellommenneskelige forhold til lederne så vel som medarbeidere.

Noen av sperrene til overspesialisering var:

(i) Repetisjon - Å utføre de samme oppgavene gjentatte ganger resulterte i kjedsomhet. Arbeidet var så mekanisert og systematisk at de mentale fakultetene til arbeiderne ikke ble utnyttet.

(ii) Mekanisk tempo - Alle arbeiderne måtte jobbe kontinuerlig i et forhåndsbestemt tempo. Arbeiderne kunne ikke ta noen pauser eller slappe av. Arbeidstakten var den samme for alle de ansatte, og det ble ikke tatt hensyn til forskjeller i individuelle evner.

(iii) Intet sluttprodukt - På grunn av overdreven spesialisering produserte de ansatte biter og deler og viste ikke noe identifiserbart sluttprodukt. Derfor hadde de liten stolthet eller entusiasme i arbeidet sitt.

(iv) Lite sosialt samspill - Ansatte hadde begrensede sjanser til å samhandle tilfeldig med sine medarbeidere, da samlebåndet krevde konstant oppmerksomhet. Dette gjorde det vanskelig for ansatte å bygge betydelige sosiale obligasjoner på jobben.

(v) Ingen personlig inngang - Mangel på personlig kontroll over jobben i forhold til å velge metodene som jobbene skulle utføres, verktøyene som skulle brukes, arbeidsprosedyren eller tempoet, førte til at ansatte mistet interessen i jobben da det ikke var noe de kunne forbedre eller endre om jobbene sine.

2. Menneskelige forhold :

Menneskerelasjonstilnærmingen introduserte en 'menneskelig berøring' for å håndtere problemet med over-spesialiserte jobber. I henhold til denne tilnærmingen måtte over-spesialiserte jobber tilpasses for å bli mer tilfredsstillende og givende for de ansatte. Man følte at arbeidstakerne har sosiale behov som nødvendiggjør tilfeldige samhandlinger med veiledere og medarbeidere. Så måtte rom for fleksibilitet introduseres i jobbdesign.

According to the theory of motivation proposed by Herzberg, there are two factors that affect the job satisfaction-the motivators and hygiene factors. The hygiene factors help in tackling dissatisfaction among the workers and preventing a negative job environment. Some of these factors are the working conditions, organisational policies, interpersonal relations, pay and job security.

For example, a decent pay and job security keep the employee from getting dissatisfied, but cannot keep him motivated. But at the same time, poor pay can cause dissatisfaction. Motivating factors on the other hand have the power to enhance the employees' satisfaction.

Achievement, growth, responsibility and recognition are some of the common motivating factors. These are termed the higher-level needs of the employee and have a positive impact on his satisfaction and consequently his performance.

The first three characteristics – skill variety, task identity and task significance – give the job holder the satisfaction that he is adding value to himself and the organisation. These also motivate him to perform better. Autonomy in performing the tasks and activities in his job, gives the employee a sense of responsibility and commitment.

This would also enhance the employee performance. Feedback in turn helps the employee analyse his performance and identify his strengths and weaknesses. Negative feedback might help him change and improve while positive feedback would reinforce his performance. The core job dimensions for a job are analysed and combined into a single predictive index, the motivating potential score.

Jobs that are high on motivating potential must be high at least in one of the three factors, (skill variety, task identity or task significance), that lead to an experience of meaningfulness in the work. They must also be high on autonomy and feedback.

The following equation explains what constitutes a Motivating Potential Score (MPS) of a job:

MPS = ((Skill Variety + Task Identity + Task Significance)/3) x Autonomy x Feedback

A high motivating potential score indicates a positive effect on motivation, performance and satisfaction of incumbents and reduces the likelihood of turnover and absenteeism.

3. Socio-Technical Approach :

The socio-technical approach to job design is another alternative to the scientific/engineering approach, which resulted in highly specialised jobs where the advantages of specialisation were gradually negated by its disadvantages, namely, dissatisfaction and fatigue among the employees.

In the socio-technical approach, both the technical system and the social system are emphasised. According to this approach, jobs should be designed taking a holistic view of both physical and social environments. Ideally, this merges the technical needs of the organisation with the social needs of the employees.

The basic characteristics of a job according to the socio-technical approach are:

(i) A little challenging and demanding — A job should offer intellectually challenging and demanding goals to the job holder. In the absence of any challenges, the employee might soon lose interest in monotonous job, which offers no stimulation to his intellect or personality.

(ii) Variety and novelty — The job should offer something new to the employee to avoid and job enrichment are some of the methods of redesigning a job to offer variety and novelty to the employee.

(iii) Social support & recognition — Social support and recognition to his achievements motivates an employee to continuously improve his performance. In the absence of any motivational factors, the employee's performance deteriorates.

(iv) Desirable future — Every job should offer good future prospects to the job holder in terms of increased responsibility, pay and status. It should take him a step further towards his career goals and help him in achieving those goals.

(v) Decision-making authority — Responsibility without authority retards the performance of an employee. Decision-making authority in a job gives the incumbent the freedom to act within his locus of control. It also makes the job incumbent feel more responsible and committed to his job.

(vi) Correlation with social lives — The job of an employee should correlate with his family and social life. The members of his family and close social circle should be able to identify with his job and his professional life.


What is Job Design – Steps to Redesign Job of Employees

Job design should not be taken as a static concept but should be taken as dynamic concept. This is due to the fact that contextual variables affecting job performance keep on changing. Such variables are technological development, socio-cultural expectations from jobs, use of ergonomics in designing jobs, organizational practices, and individual factors influencing job performance. As a result, jobs once designed cannot remain effective for a long period of time.

Therefore, there is a need for redesign of jobs that is, designing jobs again in the light of new perspectives. In this redesigning process, many jobs may be eliminated altogether; contents of many jobs have to be changed; many jobs may require introduction of new or additional motivating factors.

It has been estimated that because of rapid pace of technological development, the nature of jobs will change in every decade. Therefore, personnel have to fit job demands rather than fitting the jobs with personnel requirements.

In job redesign, certain steps have to be followed in a sequence.

Disse trinnene er som følger:

1. Identification of Jobs to be Redesigned:

The first step in job redesign is to identify the jobs to be redesigned. Job redesign is not an automatic process but when any change in contextual variables affecting jobs takes place, it affects the quality of job performance.

For example, when organization's information systems are changed from one form to another form, say from manually-operated to computer-based, this change affects the job performance of related persons, say accounts clerks. In the new situation, the jobs of accounts clerks have to be redesigned to suit the new situation. Similar contextual changes may take place in other jobs.

2. Identification of Contents to be Redesigned:

After identifying the jobs to be redesigned, contents that are to be changed have to be identified. This is done through the process of job analysis. By undertaking job analysis process, new job description for each job is prepared which shows the contents of the job as well as its relationship to other jobs. Simultaneously, job specification for each job is prepared.

3. Effecting Redesigning:

Based on job description, a job is redesigned. Whenever, there is any change in the nature of any job because of change in contextual variables, its core dimensions remain the same. These core dimensions are skill variety, task identity, task significance, autonomy, and feedback. Therefore, redesigning is effected in these dimensions.

4. Evaluating Effect of Redesigning:

When a job is redesigned, it is put in operation on experimental basis. During this period, attempt is made to evaluate how the redesigned job is facilitating or constraining the job holder and other jobs with which it is linked. Feedback is received from all the persons concerned—job holder, his superior, his subordinates, HR professionals concerned and, if possible, those outsiders who interact with the redesigned job holder. In the light of this feedback, further redesigning is effected, if required. When everything is satisfactory, the redesigned job becomes the part of the organization's jobs.


 

Legg Igjen Din Kommentar