Strategiformulering: Betydning, aspekter, prosess, tilnærminger og utfordringer

Alt du trenger å vite om strategiformulering. Strategiformulering er prosessen med å tilby riktig retning til et firma.

Strategiformulering søker å sette de langsiktige målene som hjelper et firma til å utnytte styrkene sine fullt ut og omslutte mulighetene som er i miljøet.

Det er et bevisst og bevisst forsøk på å rette oppmerksomheten mot hva firmaet kan gjøre bedre enn rivalene. For å oppnå dette søker et firma å finne ut hva det kan gjøre best. Når styrkene er kjent, identifiseres muligheter som skal utnyttes; en langsiktig plan er beregnet for å konsentrere ressurser og krefter.

Henry Mintzberg fant etter mye forskning at strategiformulering vanligvis ikke er en vanlig, kontinuerlig prosess.

”Det er liten, ofte en uregelmessig, diskontinuerlig prosess, som går i passform og starter. Det er perioder med stabilitet i strategiutvikling, men også perioder med fluks, gruppering av stykkevise endringer og global endring. ”

Strategiformulering er like mye en kunst som en vitenskap. Faktisk er det kunsten å formulere strategien som driver rask vekst og katapulerer et firma til nyere horisonter. Ledere bør utvikle ferdigheter og evner for å føle tidlige muligheter og være raske med å gjøre strategiske grep.

I denne artikkelen vil vi diskutere om strategiformulering. Lære om:-

1. Betydning og modus for strategiformulering 2. Subjektive aspekter i strategisk formulering 3. Rammeverk 4. Prosess 5. Tilnærminger 6. Verktøy og teknikker og 7. Utfordringer.

Strategiformulering: Mening, prosess, rammeverk, tilnærminger og utfordringer


Innhold:

  1. Betydning og modus for strategiformulering
  2. Subjektive aspekter i strategisk formulering
  3. Rammeverk for strategiformulering
  4. Strategi formuleringsprosess
  5. Tilnærminger til strategiformulering
  6. Verktøy og teknikker for strategiformulering
  7. Utfordringer som blir møtt under strategiformulering.

Strategiformulering - mening og modus

Strategiformulering er prosessen med å tilby riktig retning til et firma. Den søker å sette de langsiktige målene som hjelper et firma til å utnytte styrkene sine fullt ut og omslutte mulighetene som er i miljøet. Det er et bevisst og bevisst forsøk på å rette oppmerksomheten mot hva firmaet kan gjøre bedre enn rivalene. For å oppnå dette søker et firma å finne ut hva det kan gjøre best. Når styrkene er kjent, identifiseres muligheter som skal utnyttes; en langsiktig plan er beregnet for å konsentrere ressurser og krefter.

Siden strategier bruker tid, energi og ressurser, må de formuleres nøye. Strategier, når de er formulert, må sikre best mulig samsvar mellom mål, ressurser og innsats som folk legger ned. Det endelige målet med hver strategi som formuleres, bør være å levere enestående verdi til kundene til enhver tid.

Henry Mintzberg fant etter mye forskning at strategiformulering vanligvis ikke er en vanlig, kontinuerlig prosess. ”Det er liten, ofte en uregelmessig, diskontinuerlig prosess, som går i passform og starter. Det er perioder med stabilitet i strategiutvikling, men også perioder med fluks, gruppering av stykkevise endringer og global endring. ”

Resultatresultater er vanligvis periodiske målinger av utviklingen som skjer i en gitt tidsperiode som avkastning på investering, overskudd etter skatt, inntjening per aksje og markedsandel. Nåværende resultatresultater blir sammenlignet med de nåværende målene og med resultatene fra foregående års resultat. Hvis resultatene er lik eller større enn dagens mål og forrige års resultater, vil selskapet for det meste fortsette med dagens strategi ellers, starter strategiformuleringsprosessen for alvor.

De strategiske lederne må evaluere oppdrag, mål og politikk. Faktisk blir de strategiske lederne evaluert i forhold til lederstil, verdier og ferdigheter av toppledelsen. Henry Mintzberg har påpekt at et selskaps mål og strategier påvirkes sterkt av toppledelsens syn på verden. Denne visningen bestemmer modus som skal brukes i strategiformulering.

Disse modusene inkluderer:

1. Gründermodus:

Strategi er formulert av ett mektig individ. Fokuset er på muligheter fremfor på problemer. Strategi styres av grunnleggerens egne visjoner om retning.

2. Adaptiv modus:

Denne strategiformuleringsmodusen er preget av reaktive løsninger på eksisterende problemer snarere enn et proaktivt søk etter nye muligheter.

3. Planleggingsmodus:

Analytikere påtar seg hovedansvaret for strategiformulering. Strategisk planlegging inkluderer både det proaktive søket etter nye muligheter og den reaktive løsningen på eksisterende problemer.

Strategisk planlegging er en systemisk og disiplinert øvelse for å formulere strategier. Det forholder seg til virksomheten som helhet eller til bestemte forretningsenheter (identifisert som strategiske forretningsenheter - SBUer) i en delt organisasjon. Det består i å ta beslutninger om risikotaking - hovedprinsipper - for fremtiden med best mulig kunnskap om deres sannsynlige utfall og effekter.

Kort sagt handler strategisk planlegging om formulering av strategiske alternativer for å få sanksjoner for et av alternativene som til slutt skal tolkes og kommuniseres i operasjonelle termer. Dermed er strategisk planlegging en fremtidsrettet øvelse som bestemmer den fremtidige holdningen til foretaket med spesiell referanse til produktets markedsstilling, lønnsomhet, størrelse, innovasjonsgrad og eksterne institusjoner.

Strategisk planlegging skiller seg fra prosjektplanlegging taktisk, planlegging og driftsplanlegging. Strategisk planlegging er mer omfattende, for strategi behandles på bedriftsnivå og er hovedsakelig opptatt av de langsiktige aspektene av virksomheten. Den tar for seg hvilken virksomhet selskapet ønsker å være i.

Prosjektplanlegging innebærer å se etter nye markeder for eksisterende produkter, utvikle nye produkter, skape etterspørsel etter det samme og utnytte de eksisterende fasilitetene hvis de har kapasitet til å oppfylle kravene til markedsføring og salg av det nye produktet. Taktisk planlegging gjøres på funksjonsnivå. Det er mer opptatt av nåtiden enn fremtiden. Det innebærer en ad hoc-tilnærming basert på hensiktsmessighet med en tidsplan.

Driftsplanlegging er derimot i hovedsak opptatt av eksisterende produktmarkedsdrift - virksomhetens "brød- og smørlinjer". Omfanget av driftsplanlegging er begrenset til virksomheten i markedet som selskapet har bygd opp en rapport med det eksisterende produktsortimentet gjennom anleggene som allerede er i bruk.

Valgaktivitet består i å velge den mest passende strategien blant alternativene. Dette rammeverket er nyttig for å forstå de essensielle elementene som er involvert i strategiformulering. Men sekvensen av intelligens, design og valgaktivitet kan ikke praktiseres i samme rekkefølge. Det er mulig for en strategisk planlegger å først velge en foretrukket strategi, og deretter utvikle andre alternativer (alternativer) for å analysere for å rasjonalisere valget.

Graden av usikkerhet i taktisk planlegging og driftsplanlegging er av lav orden. Det er av høyere orden i prosjektplanlegging, mens risiko og usikkerhet involvert i strategisk planlegging er mye større. Tidsperioden for skjønn er relativt kortere i taktisk og operativ planlegging enn i prosjektplanlegging. Det er mye lenger i strategisk planlegging sammenlignet med prosjektplanlegging. Dermed er verdien av skjønn av mye større betydning i strategisk planlegging enn i prosjektplanlegging eller driftsplanlegging.


Strategisk formulering - 4 viktige saklige aspekter: Kultur, politikk, ledelse og ledelsesskjevhet

Strategiformulering er like mye en kunst som en vitenskap. Faktisk er det kunsten å formulere strategien som driver rask vekst og katapulerer et firma til nyere horisonter. Ledere bør utvikle ferdigheter og evner for å føle tidlige muligheter og være raske med å gjøre strategiske grep.

Suksessene til Airtel og Bharti Enterprises i India, og Google og Southwest flyselskaper i utlandet, er noen eksempler. Cavin Kare, det Chennai-baserte FMCG-selskapet har flyttet fra et personlig pleieproduktselskap til et stort FMCG gjennom årene på grunn av de dristige strategiske initiativene den tok. På samme måte har snacksprodusenten Haldirams etablert sitt merke i matsegmentet med en rekke matvarer som er klare til å spise fra etniske India.

Noen av de viktige subjektive aspektene ved strategiformulering er kultur, politikk, ledelse og ledelsesskjevhet. Alle disse aspektene er i stand til å bli skjevt av personlig erfaring, individuell forståelse og fordommer. Selv om disse kanskje ikke nødvendigvis er dårlig motiverte eller forfalsket, mister de seg fra rent vitenskapelige beslutninger og kan være risikofylte i den grad.

Jeg. Kulturelle aspekter :

Kultur definerer livsførsel eller beslutningstaking i firmaet. Kultur inkluderer verdier, oppfatninger, normer og holdninger og kan være positive, nøytrale eller negative. Kultur utvikler seg og endres i henhold til skiftende omstendigheter, eller hvis det oppleves behov hos organisasjonsmedlemmer. Vi vil her se hvordan det kan påvirke strategiformulering.

Kultur kan være passiv og underdanig. I slike kulturelle situasjoner er det en manglende evne til å snakke med toppledelsen. Det har vært tradisjonelle selskaper som fremmes av ekstraordinære gründere, som nøye har vokst virksomheten. Det er en rekke familieeide virksomheter som har vokst seg store, men som ikke har blitt helt profesjonelle.

Kulturelle trekk forholder seg også til samfunnsengasjement og orientering mot strategi. I India er meieri-kooperativer svært vellykkede i Gujarat fordi en slik stil innebærer mer demokrati og ikke har noen kjønnsskjevhet. Den samme suksessen kunne imidlertid ikke oppnås i meieriekooperativer i Uttar Pradesh og Maharashtra. Ironisk nok er ikke disse statene imot kooperativer.

For eksempel er sukkerkooperativer svært vellykkede i begge delstatene, spesielt i Maharashtra. En av grunnene kan være at dyrehold og melkeproduksjon vanligvis ledes av kvinner og trenger mer sosial og økonomisk frihet, mens sukkerkooperativer ledes av ledere med koblinger til det politiske systemet. Dermed kan kulturelle trekk være kritiske for strategiformulering.

Når det gjelder oppstart har vi sett hvordan kulturelle faktorer påvirker strategiformulering. Noen av de strategiske fokusområdene inkluderer ansettelse av sentrale ressurser, innsamling av kapital gjennom egenkapital og tilnærming til produkt- og markedsomfang. Hvis arrangørene av en oppstart er profesjonelle, kan de være åpne for noen av disse faktorene og være kulturelt orienterte.

De kan også ha noen problemer med å kontrollere interessen og sende til finansieringsorganer eller agenter. Hvis oppstarten fremmes av de som er populære, er det vanskelig for slike personligheter å holde subjektive faktorer borte fra strategiformulering. Slike personligheter klarer ikke å forstå den vitenskapelige siden av strategiformulering og før eller senere dverger veksten i oppstarten.

Normalt dukker kulturelle forskjeller opp når uorganiske vekststrategier som joint ventures, allianser og fusjoner og oppkjøp settes i gang.

Promotørens manglende evne til å involvere profesjonell ledelse i beslutningsprosessen, og mangelfull orientering kan føre til slike passive kulturer. Dette kan føre til en alvorlig hindring i oppoverkommunikasjon av realiteter på bakkenivå. Forfatterne er klar over selskaper som har en verdivurdering og virksomhet på nesten $ 200 millioner, men blir drevet av første generasjons promotører som fungerer som styreleder og / eller administrerende direktører.

Selv om gründeren er en grundig profesjonell oppmuntrende risikotaking og ledelse blant neste ledelsesnivå, er faktisk ikke den neste nivået virkelig profesjonell når det gjelder å formulere en strategi. Dette er fordi det er en nøling på grunn av oppfatningen om promotorenes liker og ikke-misbruk i virksomheten.

Dette resulterer i tap av en rekke muligheter for å markedsføre virksomhet og noen få dårlige beslutninger, som har en negativ strategisk innvirkning på selskapet. Dette er en kulturell egenskap når en promotør bygger en virksomhet med nære venner, eller tidligstartere som han har stelt, men er villig til å komme ut og være uavhengig av vennene sine eller de første. Slike kulturelle trekk undergraver den vitenskapelige innsatsen i strategiformulering.

På den positive siden, når det er delte verdier og oppfatninger, kan det være lettere å skape en delt visjon. Slike situasjoner hjelper til med å formulere strategier som fører til dyktighet. TVS-gruppen av selskaper har for eksempel en kultur for å gi verdi til kundene ved å ta i bruk overlegen teknologi og prosesser.

Denne praksisen er godt verdsatt i de sørlige delene av India. De fleste av konsernets selskaper er blant lederne i de valgte virksomhetene. Sundaram Clayton leverer sine produkter globalt på grunn av sin utmerkede kvalitetsstandard. Noen andre selskaper har også oppnådd en lignende status. Kulturell passform for å oppnå dyktighet er naturlig i utforming av strategi, der visjonen deles på tvers av alle nivåer av ansatte.

Delte verdier skaper tillit og samvær i en organisasjon. Delte verdier bidrar til en organisasjons sosiale identitet, for eksempel står Tata-gruppen for sosialt ansvarlig forretningsatferd. Disse verdiene må oppgis som både bedriftens mål og individuelle verdier. Hver organisasjon og hver leder har et annet sett med verdier som er tilpasset organisasjonens forretningssituasjon. Imidlertid må et selskap oppfordre sine ansatte til å skape delte verdier og respektere synkroniseringen av individuelle og bedriftsverdier.

General Electric (GE) er kjent for sin kundeverdi, Wal Mart for beste priser, Toyota for kvalitet, og Sony og Nokia for innovativitet. I India har vi selskaper som har delt for å forbedre effektiviteten av strategiformulering. For eksempel søker Tata-gruppen fortreffelighet og skala i hva den enn gjør. Et slikt fokus på kultur blir generelt også verdsatt av eksterne interessenter.

Kulturelle perspektiver i strategisk formulering stammer stort sett fra etnisitet, region og utdanningsnivå. For eksempel finner vi i noen etniske samfunn i India at det oppmuntres til å drive forretning i finansielle tjenester, mens det noen steder er tabu. Gründertrekk trekkes fra fødselen av i visse geografier og lokalsamfunn. Et slikt kulturmiljø fremmer sjampinjong av selvdrevne småbedrifter som en strategisk orientering i visse geografier som Gujarat og Punjab.

Det er sjelden i slike kulturer å bygge store selskaper på grunnlag av vitenskapelig analyse og skala på grunn av deres kulturelle behov for kontroll. For eksempel er det noen vellykkede fastfood-merker i Sør-India som Saravana Bhavan og Hot Chips som har vokst til store firmaer, og som fremdeles følger de målte trinnene de hadde utført tidligere for å lykkes i sin virksomhet.

Vi kan finne slike kulturer i tjenesterbransjen også. Vi observerer at i India tilbys utdanning hovedsakelig av stoler fra store selskaper eller personligheter som er godt kjent i deres region. I disse tilfellene er skalerbarhet og kulturell orientering begrenset.

ii. Politiske kjennetegn ved strategiformulering :

Begrepet "politisk" refererer her til å ta sider eller bli påvirket i beslutningsprosessen. Det kan være på grunn av ledelse og lederteam.

Lederskikkelse refererer hovedsakelig til eiere, kapitalleverandører eller administrerende direktør. Vi har sitert noen få tilfeller der promotører har ført til en kontrollert eller bevoktet strategiformulering. Det er tilfeller der lederens første suksess driver ånden til entreprenørisme og strategiformulering. For eksempel har det vært tilfeller der leder etter en suksess har satset tungt på den samme virksomheten. Når det gjelder sukker og detaljhandel, har vi ganske mange eksempler i India som Thiru Aaroon sukker, Rajashree sukker, Shree Renuka sukker, EID Parry og i detaljhandelen, sørindiske forbruksvarekjeder Viveks og Vasanth & Co.

På en måte har dette vært en kjærkommen tilnærming da de har fokus på horisontal integrasjon. Noen ganger fører imidlertid en slik tilnærming til mangelfull anvendelse av vitenskap i strategiformulering. I tillegg mangler folket lavere i hierarkiet orientering til å tenke kritisk på strategiske perspektiver. Det har også blitt sett at investeringer og avkastning modnes etter en trasertreff, og tar en omvendt U-sving etter å ha nådd toppen. Dette skjer på grunn av ledelsesskjevhet.

Lederskikkelse kan også være til stede på grunn av den overbevisende tilnærmingen til lederen om en valgt plan, og presse den gjennom et strategiformuleringsstadium. I ex post-facto-analyse kan man se på en rekke slike beslutninger tatt både når det gjelder børsnoterte og unoterte selskaper. Ideelt sett bør noen interessenter bruke press mot slik skjevhet og insistere på å trekke tilbake støtten. Når dette ikke klarer, fører det til virksomhetssvikt da lederens besettelse kanskje ikke blir markedssuksess.

Den store regionale forhandleren Subhiksha som ble nedlagt i 2008-09 kunne være et eksempel her. Hvis ledelse hadde unngått skjevhet ved å utvide sitt forum for beslutningstakere, kunne selskapet sett forskjellige tider.

Det er tilfeller av vellykket overbevisende lederskapsskjevhet også. De klassiske indiske eksemplene er av Reliance Industries, mange selskaper i Tata-gruppen og Aditya Birla-gruppen. Når det gjelder disse eksemplene, er ledelsesskjevhet blitt validert gjennom vitenskapelige analyser og støttesystemer.

Det har også vært noen tilfeller der mangelfull anvendelse av rett lederperspektiv førte til krise. For eksempel var det et destillasjonsfirma som tok i bruk uprovosert risikofinansiert teknologi for håndtering av avløp, noe som førte til at destilleriet mislyktes og til slutt tvang promotørene til å selge virksomheten.

Her var saken av en tydelig mangel på oppfatning og utilstrekkelig tid brukt på analyse og valg under formulering av strategien. Hvis det hadde blitt gjort, kunne det ha vært noe fall-back-alternativ og uheldige situasjoner kunne vært unngått. Selv om det ikke er feilen til noen i systemet, kan en analyse basert på scenaribygging ved bruk av flerdimensjonale "feilscenarier" og deres innvirkning på kontantstrøm og generell levedyktighet ha bidratt til å beskytte selskapet mot denne investeringen.

Ledelsesskjevhet kan også påvirke strategiformulering. Det er svært subjektivt. Ledernes suksess og økning til stjernestatus fører til tider til sterk skjevhet. I tillegg har det vært tilfeller av 'byråteori' på jobb, der managerens agenter eller tillitsmenn til investorer, etter et poeng, er drevet av sine egne personlige motiver. Dette får dem til å drive de strategiske beslutningene som er praktiske for dem i stedet for å være vitenskapelige i strategiformulering. Dette er godt artikulert av Oliver E. Williamson (1970).

Dette er aktuelt også i dag, spesielt i store selskaper og MNC. Det kan være vanskelig å være avgjørende for oss å kommentere om det er tilrådelig. Imidlertid må slike skjevheter valideres gjennom systematisk analyse og valgprosess. Under moderne forretningsforhold ser vi at styrer er effektive i håndteringen av denne skjevheten. Selv da er skjevheten og organisasjonspolitikken subjektiv og påvirker strategiformulering.

iii. Styremedlemmer og administrerende direktører :

Styret velges som representanter for aksjonærene. Dens rolle er å føre tilsyn med selskapets funksjon og sikre at selskapet fortsetter å operere i beste interesse for alle interessenter. I moderne virksomhet er dette imidlertid ikke en lett oppgave. I tillegg er styrets effektivitet den viktigste resultatdriveren i indiske selskaper. Dette gjelder fra individenes perspektiv og den immaterielle verdien de gir for virksomheten og dens interessenter.

Styret kan være passivt, aktivt eller aggressivt. Det var tider da styret ble ansett som gummistempelet til promotørene. Med en økt orientering mot ansvarlig selskapsstyring som er utbredt i forretningslandskapet i dag, har oppfatningen og effektiviteten til et styre nå endret seg til den som er en strategisk eiendel for selskapet.

Et godt styre må sette en tone som vil fremme en gjennomsiktig kultur, og effektiv dialog mellom direktører, toppledelse og forskjellige funksjons- og risikosjefer. Sammensetningen og rollen til de uavhengige direktørene blir nå også undersøkt nøye. Uavhengige styremedlemmer bør bidra betydelig til styrets funksjon gjennom nødvendig forståelse av selskapet og virksomheten. Styrer må være involvert i sin egen resultatevaluering og muliggjøre kontinuerlig tilbakemelding og kommunikasjon på tvers av interessenter.

Effektive styrer bygger evner i seg selv og sine organisasjoner som lar dem i fellesskap beskytte eksisterende eiendeler (compliance-rolle), samt håndtere trusler mot fremtidig vekst (strategi-tilsynsrolle).

Det er viktig å merke seg at det er noen sentrale funksjoner som bør oppfylles av styret, for eksempel følgende:

1. Strategiformulering, budsjetter, forretningsplaner osv.

2. Overvåke effektiviteten av selskapets styringspraksis.

3. Velge, kompensere og overvåke nøkkelledere, og overvåke suksessplanlegging.

4. Avgjøre leder og godtgjørelse til styret

5. Sikre en formell og gjennomsiktig valg nominasjons- og valgprosess.

6. Overvåking og håndtering av potensielle interessekonflikter fra ledelse, styremedlemmer og aksjonærer, inkludert misbruk av bedriftens eiendeler og misbruk i transaksjoner med nærstående parter.

7. Sikre integriteten til selskapets regnskaps- og økonomiske rapporteringssystemer, inkludert den uavhengige revisjonen.

8. Sikre kontrollsystemer for risikostyring, økonomisk og operasjonell kontroll og etterlevelse.

9. Tilsyn med prosessen med avsløring og kommunikasjon.

Hvis du studerer disse nøkkelfunksjonene, vil du innse at alle er viktige fra det strategiske styringsprosessperspektivet. Faktisk er strategiformulering en av de viktigste funksjonene som direktørene bruker mye tid på.

Indiske selskaper forstår viktigheten av styresammensetning og store forretningshus er i ferd med å opprettholde anerkjente mennesker blant deres styre. Clayton M Christensen, Robert og Jane Cizik professor i forretningsadministrasjon ved Harvard Business School, er i styret for TCS som ikke-utøvende direktør, og sammen med ham er det andre bedriftsledere som fungerer i styret. Hans forsknings- og undervisningsinteresser fokuserer på å styre innovasjon og skape nye vekstmarkeder. Christensen har stiftet tre suksessrike selskaper.

Tilsvarende er Dr. Marti G. Subrahmanyam, Charles E. Merrill professor i finans, økonomi og internasjonal virksomhet ved Stern School of Business ved New York University i styret for Infosys Technologies som en uavhengig direktør. Subrahmanyam har publisert flere artikler og bøker innen bedriftsfinansiering, kapitalmarkeder og internasjonal finansiering. Tilsvarende har mange av de ledende selskapene kjente personligheter som uavhengige styremedlemmer som kan gi høy verdi til strategiformulering og retning til selskapet basert på deres intellekt og erfaring.

iv. Konsernsjef / administrerende direktørs rolle :

En administrerende direktør (MD) er direktør for et selskap som tildeles spesielle krefter ved dens konstitusjon. I de fleste selskaper er dette lederen av selskapet som leder organisasjonen, og kan ha en tittel, for eksempel administrerende direktør. I noen selskaper er det Chief Operating Officers (COO) som er ansvarlig for den rutinemessige driften av selskapet, og lar administrerende direktører fritt planlegge og styre selskapets strategi. Vi kommer nå ofte over slike stillingsprofiler i mange IT-firmaer i India og andre steder.

En administrerende direktør er i en lederrolle for en organisasjon, og han må kanskje jobbe for å oppfylle en motivasjonsrolle for interessentene. En administrerende direktør har ansvar for den overordnede styringen av et selskap, inkludert personalet, kundene, budsjettet, selskapets eiendeler og alle andre selskapets ressurser for å utnytte dem best mulig og øke selskapets lønnsomhet. Administrerende direktør og styret må jobbe med ideer for forbedring av selskapet. Det er CEO / MDs ansvar å implementere, forbedre eller ignorere disse ideene.

Administrerende direktørs ansvar er å samkjøre selskapet, internt og eksternt, med sin strategiske visjon. En administrerende direktør må balansere interne og eksterne initiativer for å bygge et bærekraftig selskap. Dette bringer tydelig ut administrerende direktørs rolle i strategiformulering. I noen selskaper koordinerer administrerende direktør primært eksterne initiativer, ettersom ledere på funksjonsnivå (dvs. markedsføring, informasjon, teknisk og økonomisk) er orientert mot interne initiativer.

På den annen side, i fremvoksende enheter, fungerer promotører som administrerende direktør på en veldig annen plattform enn på konsernnivå. Noen ganger, når andre toppledere ikke er integrert i små virksomheter, er det administrerende direktør (og noen ganger grunnlegger) plikt å tilta seg disse stillingene. I disse selskapene ligger både formulerings- og utførelsesansvar hos administrerende direktør. Noen administrerende direktører når kjendisstatus med sine prestasjoner og prestasjoner.

Du kan legge merke til hvilken innvirkning disse lederne har på strategiformulering gjennom å sette en visjon, sikre at det blir den delte visjonen, og orkestrerende strategi for høy ytelse. Bedriftshistorie har sett mange slike ledere og deres rolle i strategiformulering. Midtstore bedrifter, nystartede selskaper, ideelle organisasjoner og myndigheter har slike ledere. Viktige ferdighetssett inkluderer muligheten til å sette visjon og drive strategiteamet til å fortsette på det samme.


Strategiformulering - stadier og rammer: ekstern inngang, internt innspill, samsvar og beslutning

Strategister prøver å drive organisasjonene sine basert på en systematisk og objektiv metode for strategiformulering, strategiimplementering og strategievaluering. Denne tilnærmingen for å styre firmaet er avhengig av langsiktige og kortsiktige mål for firmaet og er kjent som styring etter mål. Dessverre er viktigheten av strategi på daglig leder dagsorden stort sett veldig lav. M. de Kare Silver (1997) har referert til et kartleggingsarbeid som ble utført av Kalchas group i august 1996 om rangering av strategi av administrerende direktører i topp 100 selskaper med base i USA og Storbritannia.

Det har blitt observert der at strategidokumentasjonen i gjennomsnitt rangerer sjette i viktigheten av topplederne på ti nøkkelordene. Bare 14 prosent av lederne setter fremtidig strategi øverst på listen. Og av de 14 prosent er bare noen få ledere avhengige av systematisk og objektiv tilnærming for strategiformulering.

De som tildeler mindre prioritering av strategiformulering, prøver å styre organisasjonene sine enten ved ekstrapolering av tidligere planer, arbeider og prestasjoner eller ved å reagere under krise og la eksterne begivenheter diktere hva som er når og ved forretningsvedtak eller ved å skape håp om at feil er pilarene for suksess eller ved ikke å gjøre noen enhetlig planlegging og be alle om å gjøre sitt beste.

Selv i dagens konkurrerende verden prøver disse lederne å overleve uten noen objektive rammer og noen ganger uten noen planlagt strategi. De nekter å innse at fremtiden ikke vil være en ekstrapolering av fortiden. Det er klart de feiler i sin bestrebelse. Og alle disse feilene indikerer behovet for strategi-formuleringsrammer.

Generelt er strategi-formuleringsramme en fire-trinns integrert beslutningsprosess. I første fase er strateger opptatt av analyse og diagnose av det ytre miljø. I denne prosessen utvikler strateger konkurrerende profilmatrise, eller ekstern faktorvurderingsmatrise, eller ekstern faktorindeksmatrise, eller miljømessig trussel- og mulighetsprofil.

Dette stadiet er også kjent som eksternt inngangstrinn. Det andre trinnet er internt inngangsfase der strategene er opptatt av interne evner og begrensninger. De utvikler internfaktorevalueringsmatrise, eller internfaktorindeksmatrise, eller strategisk fordelsprofil.

Den tredje fasen fokuserer på å generere alternative strategier ved å matche de grunnleggende eksterne faktorene med de grunnleggende interne faktorene. Med tanke på det samme betegnes det tredje trinnet som matchende trinn. Matchende sceneteknikker inkluderer styrke-svakheter-muligheter-trusler (SWOT) -analyse, trussel-muligheter-svakheter-styrke (TOWS) -analyse, strategisk posisjon og handlingsevaluering (SPACE) -matrise. Intern- ekstern (IE) matrise, den indekserte interne-eksterne (HE) -matrisen og Grand Strategy (GS) -matrisen.

Den fjerde fasen er beslutningsfasen som involverer kvantitativ strategisk planleggingsmatrise (QSPM). QSPM avslører den relative attraktiviteten til forskjellige alternative strategier generert i det tidligere stadiet og gir det objektive grunnlaget for endelig valg av bedriftsstrategi.

Lenz (1987) har imidlertid understreket at denne tallorienterte planprosessen kan føre til en falsk følelse av sikkerhet og redusere diskusjoner, argumenter og meningsbasert analyse. Han er for ordorientert planlegging, men ifølge David (1989) skjevheter, kryper gruppevishet og gloriefeil (dvs. feil på grunn av tildeling av ekstra vekt på en enkelt faktor) når objektiv informasjon mangler. Dermed må strateger lage en balanse mellom tallorientert planlegging og ordorienterte planleggingsverktøy ved å velge analyseverktøy og legge til rette for kommunikasjon.


Strategiformulering - 5-trinns prosess: Utvikle strategisk visjon, sette mål, lage en strategi for å oppnå mål og visjon, og noen få flere

Strategiformuleringen innebærer følgende trinn:

Trinn # 1. Utvikle strategisk visjon:

Jeg. Vision spesifiserer hvilken retning eller vei du skal følge.

ii. Spesifiser hvilke produkter, markeder, teknologier og kundepolitikk som skal følges

iii. Visjon kommuniserer ledelses ambisjoner til stabileiere av selskapet.

iv. Hjelper med å øke organisasjonsmoralen og engasjerer dem for en felles retning.

v. Klar visjon er med på å gi et motivert og stimulert miljø i organisasjonen.

vi. Visjon spesifiserer ledelses ambisjon for virksomheten på lang sikt.

Trinn # 2. Innstilling av mål:

Bedriftsmål er resultatet av "Mission and Vision" i organisasjonen. Mål definerer spesifikke resultatmål, resultater og vekst som organisasjonen ønsker å oppnå.

For å bestemme målene brukes en tilnærming kjent som Balance Score Card.

Balance Score Card Approach:

Samlet sett bør et selskap sette seg både strategiske og økonomiske mål. Imidlertid kan organisasjonen bruke Balance Score Card-tilnærming for å sette mål. This approach states that “Organization should focus more on achieving strategic objectives – like “performance”, “customer satisfaction”, “innovation” and “profitability” – than financial objectives (ie, profit and profit growth) only.

Balance Score Card also provides a basis to measure company performance against set objectives.

Company strategic and financial objectives should be set both as, short-term and long-term objectives.

Long-Term and Short-Term Objectives:

Long-Term Objectives:

Jeg. Profitability.

ii. Productivity.

iii. Competitive Position.

iv. Employee Development.

v. Employee Relations.

vi. Technological Leadership.

vii. Public Responsibility.

Long-term objectives represent the results expected from pursuing certain strategies, usually from two to five years.

Qualities of Long-Term Objectives:

Jeg. Acceptable

ii. Flexible

iii. Measurable

iv. Motivating

v. Suitable

vi. Understandable

vii. Achievable.

Objectives are commonly stated in the following terms; growth in assets, growth in sales, profitability, market share, degree and nature of diversification, degree and nature of vertical integration, earnings per share, and social responsibility.

Short-range objectives can be identical to long-range objectives for example, if a company has long- term objective of 15 percent profit growth every year, then the company's short-term objective would also be 15% profit growth for current year.

Concept of Strategic Intent:

Here intent refers to intension. A company exhibits strategic intent when it relentlessly (aggressively) pursues an ambitious strategic objective and concentrates its full resources and competitive actions on achieving that objective.

A company's strategic intent can helps in many ways to the company, like –

Jeg. In becoming the dominant company in the industry;

ii. Unseating the existing industry leader;

iii. Delivering the best customer service in the industry (or the world);

iv. Turning new technology into products which capable of changing the way people work and live.

Sometime ambitious companies begin with strategic intents that are out of proportion to their immediate capabilities and market positions. But they continuously work hard— even achievement of objective may take a sustained effort of 10 years or more. Moreover, on reaching one target they stretch the set objectives and again pursue them relentlessly, sometimes even obsessively.

The Need for Objectives at all Organizational Levels:

Objective setting should not stop with top management's setting the companywide performance targets. Company objectives need to be broken down into performance targets for each separate business, product line, functional department, and individual work unit.

Company performance can't reach full potential unless each area of the organization does its part and contributes directly to the desired companywide outcomes and results. This means that objectives should be given to each and every business units and those should be combined with overall company objectives.

Step # 3. Crafting a Strategy to Achieve the Objectives and Vision :

A company can achieve its mission and objectives when all the components of a company work together. A company's strategy is at full power only when its many pieces are united. Achieving unity in strategy planning and formulation is partly a function of communicating the company's basic strategy themes effectively across the whole organization.

A company's strategic plan lays out its future direction, performance targets, and strategy.

“Developing a strategic vision, setting objectives, and crafting a strategy are basic direction-setting tasks” .

Vision, Objectives and crafting a strategy set the both short-term and long-term performance targets for organization. Together, they constitute a strategic plan to deal with industry and competitive conditions.

For crafting or developing a strategy many assessments are performed.

However, three assessments are very important:

Jeg. The first determine organizational strengths and weaknesses.

ii. The second evaluates competitor strengths, weaknesses, and strategies, because an organization's strength is of less value if it is neutralized by a competitor's strength or strategy.

iii. The third assesses the competitive environment, the customers and their needs, the market, and the market environment.

These assessments, based on the strategy selected, focus on finding how attractive the selected market will be. The goal is to develop or formulate a strategy that exploits business strengths and competitor weaknesses and neutralizes business weaknesses and competitor strength.

Step # 4. Implementing & Executing the Strategy:

Strategy implementation and execution is an operations-oriented activity. This stage is the most demanding and time-consuming part of the strategy-management process.

Till now, in the above stages everything was planning only. In this stage above plans are given actions. In this stage, based on company and competitor's strength and weaknesses various activities are implemented.

This stage is like management process and includes followings:

Jeg. Staffing the organization with the needed skills and expertise.

ii. Developing budgets and organizing resources to carry out those activities which are critical to strategic success.

iii. Using the best-known practices to perform business activities and pushing for continuous improvement.

iv. Motivating people to pursue the target objectives energetically.

v. Tying rewards and incentives directly to the achievement of performance objectives and good strategy execution.

vi. Creating a company good culture and work climate for successful strategy implementation and execution.

vii. Keep on improving strategy execution and when the organization encounters stumbling blocks or weaknesses, management has to see that they are addressed and rectified quickly.

Good Strategy Execution Involves Creating Strong “Fits”:

Jeg. Between strategy and organizational capabilities.

ii. Between strategy and the reward structure

iii. Between strategy and internal organization working systems, and

iv. Between strategy and the organization's work climate and culture.

Step # 5. Monitoring Implemented Strategy and Making Corrective Adjustments :

A company's vision, objectives, crafting strategy, and implementing and execution of strategy are not final thing in strategic management – managing strategy is an ongoing process.

There is one more stage in the corporate strategy management and that stage is—monitoring and evaluating the company's progress. As long as the company's strategy is going well, executives may remain stick to implemented strategy except more changes are required with time.

But whenever a company encounters disruptive changes or downturn in its market positions then company managers are required to search out whether the reasons of downturn are due to poor strategy, poor execution, or both to take timely corrective action.

A company's direction, objectives, and strategy have to be revisited anytime external or internal conditions warrant. It is to be expected that a company will modify its strategic vision, direction, objectives, and strategy over time, if required.


Strategy Formulation – Top 11 Approaches: Strategic Hierarchy, Generic Strategies, Strategic Intent, Strategic Posture, Logical Instrumentalism and a Few More

There are as many approaches to formulating strategy as there are academicians researching on business policy or strategic management.

The following are some of the well-known approaches:

1. Strategic hierarchy

2. Shotgun strategies vs. rifle strategies

3. Street-smart planning vs. formal planning

4. Intuitive planning vs. analytical planning

5. Generic strategies

6. Strategic intent

7. Strategic posture

8. Logical instrumentalism

9. Proactive strategies vs. creative strategies

10. Random walk

11. Strategy as revolution.

Approach # 1. Strategic Hierarchy :

Strategic hierarchy is a very popular approach among academicians. Every company should have a clear mission statement which is usually reflective of the value system of the founder(s). Johnson & Johnson's credo goes thus – 'We believe our first responsibility is to the doctors, nurses and patients, to mothers and all others who use our products and services. In meeting their needs, everything we do must be of high quality. We must constantly strive to reduce our costs in order to maintain reasonable prices…'

Some of the major points from the business philosophy of Matsushita, the founder of the Matsushita Electric Industrial Company Ltd, are:

Jeg. The purpose of an enterprise is to contribute to society by supplying goods of high quality at low prices in ample quantity.

ii. Profit comes in compensation for contribution to society.

iii. Always direct your effort for 'mutual prosperity and existence'.

iv. Human unity and harmony are indispensable for job achievement.

A mission statement should lead to objectives and goals. The objectives of an organization are generally towards achieving leadership in a particular field (market share, new product introduction or profits). Goals set specific targets such as attaining 50 per cent market share or introduction of a certain number of new products.

A SWOT (strengths, weaknesses, opportunities and threats) analysis can help a firm develop strategies to attain its goals. Strategy should decide the organizational structure to carry out activities for the same. Management Control and Information Systems (MCIS) help managers to control and review the performance of their organizations with regard to mission, objectives and goals.

Approach # 2. Shotgun Strategies vs. Rifle Strategies :

When a company faces the problem of starting a new business, it has two options – (i) It can either define the target market, understand its needs and develop products according to its tastes, or (ii) develop good products as defined by the technologists of the company and make them available in, the market so that whoever likes them can buy them.

The first option is referred to as rifle strategy as one knows the exact target and the company aims and shoots accordingly. The second approach is called shotgun approach as one fires in all directions and hopes that some of the shots may hit the target.

Approach # 3. Street-Smart Planning vs. Formal Planning :

Formal planning is often criticized by street-smart entrepreneurs as slow and impractical. Consider, for example, a case for offering a 1 per cent discount for a slightly damaged product to clear the stock. An MBA, because of his training, would subject this problem to such an analysis that by the time he came to a decision, the competitor would have given a 1 per cent discount on his fresh stock and clinched the deal.

Parle's chief, Ramesh Chauhan, is often described as street-smart. The following case illustrates the ordeal Double-Cola, a potential competitor for Parle's Thums Up brand at that time, went through in Mumbai with regard to distribution.

'The unique industrial relations problems which sabotaged the launch of Double-Cola in Bombay in mid-June provides ample testimony of the domination of the indigenous bottled soft drinks market by the tough Ramesh Chauhan, Chief Executive of the Bombay- based Parle Beverages Pvt. Ltd., which has a 65% share of the national bottled soft drinks market….The Bharatiya Kamghar Sena, the trade union arm of the Shiv Sena, suddenly insisted that distributors' contractors, who have traditionally worked on a commission basis for all soft drink manufacturing companies, should be absorbed by Double-Cola Manufacturing Company as full-time employees. Curiously, the Bharatiya Kamghar Sena is the recognised union in Parle Beverages as well, where it has made no such demand'.

Double-Cola's problems could have been further compounded by the fact that having spent large sums of money on advertising, and thus stimulating demand for the product, the company would have been unable to make the product available at the retail outlets.

Approach # 4. Intuitive Planning vs. Analytical Planning :

Generally, professional managers, by virtue of their education and training, believe in the strength of logic and are reluctant to give up their implicit faith in logic even when they reach senior levels where strategic and entrepreneurial decisions are required. In many such cases data is scanty and the ultimate decision has to be arrived at by largely using intuition.

Approach # 5. Generic Strategies :

Porter (1980) developed a thesis which stated that a firm's profitability was determined by the characteristics of the industry it was in and the firm's position within it. Using his own framework to analyze industry structure, Porter developed three generic strategies for firms.

Jeg. Overall cost leadership

ii. Differentiation

iii. Focus.

Any other strategy followed by firms could be classified as 'getting stuck in the middle'.

Approach # 6. Strategic Intent :

Hamel and Prahalad (1989) turn much recent thinking upside down by asserting that the real function of a company's strategy is not to match its resources with its opportunities but to set goals which 'stretch' a company beyond what most managers believe is possible. The examples cited are Toyota vs. General Motors, CNN vs. CBS, British Airways vs. Pan Am and Sony vs. RCA. In all these cases the overwhelming ambition and determination may well have been a vital ingredient in their success story.

Of course, the ambitious strategic intent should be backed by an active Management process that includes focusing the organization's attention on the essence of winning; motivating people by communicating the value of the target; leaving room for individual and team contributions; sustaining enthusiasm by providing new operational definitions as circumstances change; and using intent consistently to guide resource allocations.

While strategic intent is clear about the end, it is flexible with regard to the means and leaves room for improvisation. Achieving strategic intent requires enormous creativity with regard to the means. It also creates an extreme misfit between resources and ambitions. The top management then challenges the organization to close the gap between the two by systematically building new advantages. The essence of strategy lies in creating tomorrow's advantage faster than competitors mimic the ones the organization possess today.

Approach # 7. Strategic Posture :

There are three basic postures that are exhibited by companies in coping with the changing environment:

Jeg. Proactive strategy

ii. Crisis management strategy

iii. Reactive strategy.

Proactive strategy means anticipating and adapting to change. Crisis management means working out an escape route after a crisis occurs. Reactive strategy is followed by those who simply offer resistance to any change and, in the process, get wiped out.

Approach # 8. Logical Instrumentalism :

Logical incrementalism basically means formulating strategies through a one-step-at-a-time process. A company may not have a clear mission, as in the case of the strategic hierarchy method. It may have some idea about growth and targets but not about the route to be taken. Therefore, it will take into consideration its past history to guide it about what course of action to take and what to avoid. After studying its past experience, at a given point of time, the company will decide the next logical step.

All subsequent decisions too will be taken in a similar manner. Additionally, the choice of the new strategy will also depend upon the company's current strengths, weaknesses and resources, as such a company will not think beyond its current capabilities. Logical incrementalism is probably the most commonly adopted approach by companies.

A number of companies do not have a strategic intent or a vision. They start off as small companies and as they generate sufficient profits and reserves they start looking for the next set of opportunities for growth. They focus on backward integration or forward integration which is the next logical step to be taken for growth. Similarly, entry into related areas are also logical steps.

For example, the TTK group of companies, though they were marketing Kiwi Shoe Polish, never considered entry into men's toiletries until they tied up with the Beecham group of the UK to market Brylcreem in India. Now the next logical step is to look for companies for acquisition in the area of men's toiletries to fill the product or line gap between the head and the toe.

Approach # 9. Proactive Strategies vs. Creative Strategies:

Proactive strategy means changing in accordance with the change anticipated. However, the creative approach enables the company to engineer changes to suit itself. The first approach is like wearing a sweater to protect oneself from the cold and the second approach is somewhat similar to using a heater to warm up the room. The creative approach breaks through the constraints and barriers and creates an environment that suits the company's requirements.

The creative approach is also different from the incremental approach which is based on logic, is rooted in the past, and constrained by current firm capabilities. Conversely, the creative approach goes beyond the boundaries to develop multiple alternatives, and comes up with totally new products and develops entirely new markets.

The often quoted anecdote about two shoe salesmen who visited some underdeveloped country to explore the market potential aptly illustrates these two approaches. One salesman came back saying that there was no potential as no one wore shoes in that country, while the other felt that there was a huge potential for the same reason.

Steve Job's personal computer and Akio Morita's Walkman are products of the creative approach. Both go beyond trivial innovations, such as changing the shape or color of a product, practised by logical incrementalists.

Approach # 10. Random Walk :

Random walk is steps taken in random directions without much analysis or evaluation. The company or the entrepreneur grabs whatever comes their way. Survival is the primary driving force that makes the individual take a number of random steps in the hope that one of them will click someday.

Approach # 11. Strategy as Revolution :

According to Hamel (1996) the strategy-making process usually tends to be reductionist based on simple rules and heuristics. It works from the present forward, not from the future back, implicitly assuming, whatever evidence to the contrary, that the future will be more or less like the present.

The organizational pyramid is a pyramid of experience. But the experience is valuable only to the extent that the future is like the past. In industry after industry the terrain is changing so fast that experience is becoming irrelevant and even dangerous.

There are basically three types of companies:

Jeg. The rule makers—the market leaders, who have shaped the industry, eg IBM and Sony

ii. The rule takers—the companies that pay homage to industrial 'lords' like Fujitsu and Matsushita

iii. The revolutionaries—the companies that overturn the industrial order, eg IKEA and Body Shop

Rule breakers, or revolutionaries, set out to redefine the industry, to invent the new by challenging the old. Anita Roddick, founder of Body Shop, once said – 'Watch where the cosmetics industry is going and then walk in the opposite direction.'

In the same way, there are revolutionaries within every company. They are likely to be found lower down the hierarchy and not in the top management. However, their voices are muffled by layers of cautious bureaucrats who separate them from senior managers. It is difficult to challenge the combined forces of precedence, position and power.

The leaders who fail to recognize these revolutionaries are those who have lost confidence in their ability to shape the future of the organizations. They have forgotten that from Gandhi to Mandela, from the American Patriots to the Polish Shipbuilders, the creators of revolutions have not come from the top.

To help revolutionary strategies to emerge, senior managers must supplement the hierarchy of experience with a hierarchy of imagination. By this process a revolution will gather mass and momentum and overthrow the stale and obsolete industry conventions and norms and develop radically different and new strategies.

As can be seen from the various approaches, there is no single best approach, especially as situations vary. This is what makes the field of strategic management exciting, offering scope for creativity, innovation and intuition. Having understood the concept of business strategy let us turn our attention to marketing.


Strategy Formulation – Tools and Techniques: SWOT Analysis, TOWS Matrix, PLC, Portfolio, Market & Product Strategies, Scenarios and Gap Analysis

The various tools required for strategy formulation are:

1. SWOT Analysis and TOWS Matrix :

Analysing the external environment helps identify threats and opportunities that the company is likely to face. Further, an internal environment analysis must be carried out to identify the strengths and weaknesses of the company. These must be corroborated to identify strengths and weakness in light of the opportunities and threats faced in the external environment. This tool can be used for corporate, SBU, and functional/ operational level strategy formulation.

It is important to note here that while using the tool options must be ranked based on their net benefit to the company. The top-ranking options must be chosen, but where there are multiple strategic options, all of them must be evaluated before a choice is made.

The TOWS matrix is helpful for generating strategic options. The blend of external factors (opportunities and threats) with internal factors (strengths and weaknesses) must be analysed in light of the vision, mission and goals of the company and not independent of them. It must also be noted that the TOWS matrix as a tool is a supplementary rather than a key decision-making tool unless there is a clear conviction about these disparate external and internal factors.

Suppose the FMCG company that we have been referring to wants to drop a product line and invest in another category. In this case, SWOT analysis could be helpful. SWOT analysis can identify the product line that needs to be dropped by showing its critical weakness and serious threats. Similarly, it can also help judge the category that should be invested in by identifying its strengths and opportunities. Together, these tools would aid in making a good production portfolio decision.

The tools that could be applied include product life analysis and the ones on portfolio planning to understand the various facets of the decision, including the size of future investments, in greater detail.

2. Product Life Cycle :

The product life cycle (PLC) helps to map the stage that the product is in and understand how the strategy under pursuance would help to position the strategic unit. The company can decide whether it needs to innovate and reposition the PLC of its product by relaunching it or by any other means.

For example, Lifebuoy as a brand in India has moved from a red bar of soap to a range of specialized and generalized hygiene soaps now promoted by celebrities. This brand is a leader in the soap market of India, with an 18.4 per cent share of a consumer base of 140 million households in India, and an annual global turnover of 350 million euros worldwide, of which 200 million comes from India.

In our opinion, the repositioning of Lifebuoy in the PLC has been very successful but is still debated by many market analysts with differing views. The inference here is that the strategy formulation exercise is not as simple as using the PLC, but requires the use of a combination of tools and techniques.

3. Portfolio, Market, and Product Strategies :

These techniques include SPACE (strategic position and action evaluation) matrix, BCG matrix, GE matrix, Ansoffs matrix, McKinsey's 7S model, and PMIS (profit impact of market share). We shall expand on their uses.

Portfolio business strategies are more relevant at the SBU-level and corporate-level strategy formulation. When a firm wants to invest in or divest a business in a portfolio, increase its market share, or utilize excess cash generated where there are inadequate opportunities to plough investments, the portfolio approach is deployed.

In these situations, either because of the market or the competition, the firm is to initiate strategic moves. This involves an in-depth analysis of the situation, and decision making at the top level of management. This has to have involvement from both the top-level and operational-level management for effectiveness. The decision could be compulsive at the SBU, product, or market level, but may have lesser priority for top management. Hence, such sensitivities must be understood by strategy analysts to initiate appropriate actions.

A good example would be that of Hindustan Unilever Limited (HUL), which has applied such strategies extremely well. The company merged its subsidiaries such as Ponds India, Lipton, and Brook Bond earlier. There were quite a few acquisitions of brands and business too such as Kissan, and Kwality Ice cream.

After these acquisitions, the company decided to foray into the food business in a big way. It also gave a big push to brands such as Annapurna, Knorr, Kissan, Kwality Walls, and some beverage brands and their product extensions such as filter coffee. This was done via advertisement, market research, and increasing the market reach of the brands by investing in more stockeeping units etc. Such initiatives would have required decisions using portfolio, market, and product analysis.

It may be interesting to note here that a single framework or technique would not be adequate. There is a need to apply a combination of tools. However, it is important to have a prime technique, along with other complementary techniques and tools while facilitating strategy formulation decisions.

Technique for Strategy Formulation:

1. Scenarios:

Scenario generation is one of the methods which strategic planners have found useful for the interpretation of a fluid, rapidly changing business environment with an uncertain future. Scenarios constitute an effective device for sensing, interpreting, organising and bringing to bear diverse information about the future in planning and strategic decision-making.

Simply stated, scenarios may be regarded as stories about the future. But more precisely speaking, these are descriptions of plausible alternative futures of the macro-environment. The primary purpose of scenario generation is to delimit the range of uncertainties in the most critical factors in an environment.

Typical scenarios include qualitative and quantitative descriptions of uncertainties in the most critical factors in an environment. Typical scenarios include qualitative and quantitative descriptions of the more important social, political, economic, demographic, technological and other conditions. They often describe the basic trends, assumptions, conditions and dynamics of the factors relating to the future period that the scenario covers. As such scenarios are not forecasts or predictions.

Probability estimates are hardly associated with the elements of the scenario. Hence scenarios are said to be fuzzy, too imprecise and hard to apply. Also scenario generation is an expensive process. There is no doubt that scenarios represent a significant departure from the traditional methods of forecasting like the single or multiple variable extrapolation and regression methods.

However, most of the environmental factors are not amenable to easy prediction on account of their complexities and the rapidity of changes. Under the circumstances scenarios are found to be an ideal complement to the various other methods of forecasting and planning.

2. Gap Analysis:

The basic question that strategic planners have to face with regard to environmental forecasting is how far ahead they will look, that is about the time horizon for forecasting. For, to respond strategically to a perceived environmental change in future, the strategic decisions have to be taken well in advance. It may be a matter of technology of production envisaged by the planners.

Thus, for instance, it will take a considerably longer period to create production facilities for computer hardware than for production (say) a newly designed software. A technique which has been found useful in determining the time horizon for environmental forecasting is that of 'Gap Analysis'. Application of this technique will be clear from the following diagram which depicts a typical situation.

It will be seen in the diagram that between line A, and line A, which show the desired change in a strategic parameter like sale, profit, etc. and what will happen if there is no change in strategy, respectively, a gap has emerged by the second year. The gap widens with the passing of time. The planners should know how long it will take for current decisions to begin to-fill the gap. If it is a question of creating capacity for computer hardware, two years will be too short a period for the purpose unless it is decided to acquire an existing plant.

Once the time horizon for forecasting is determined it is necessary that objective data should be processed and then analysed for making forecasts, taking into account the probabilities of occurrence and the risks involved.

One or more of the following forecasting techniques may be adopted in this context:

(1) Unstructured Inexpert Opinion techniques such as person- in-the-street interviews, brainstorming, etc.

(2) Structured Inexpert Opinion techniques include use of questionnaire, interviews and surveys.

(3) Structured Expert Opinion techniques which include 'delphi' technique, highly structured interviews, and on-line Computer Interaction.

(4) Multivariate Interaction Analysis which includes methods involving the use of Input-output Models, Probability Networks, Factors Analysis, and regression Analysis.

(5) Mapping which includes Relevance Trees and Morphology Analysis.

(6) Theoretical Limit Envelopes which include methods such as Worst-Case Analysis, High and Low Limits Estimation, and Sizing Calculations.

(7) Unstructured Expert Opinion techniques such as 'What if' Interviews, Role Playing, use of Consensus Panels, and Scenario Generation Forecasting technology change in particularly rendered easier by scenario generation.

(8) Dynamic Models which include Historical Analogues, Time- lags, and Stochastic Modelling.

(9) Single variable extrapolation – Variants of this techniques include linear extrapolation, life-cycle curves, power-series expansion, exponential smoothing, and others, Single -variable extrapolation is found useful if it is possible for the firm to identify a key environmental variable, on the assumption that the past is a guide to the future. However, a single environmental variable is generally insufficient. Thus, multiple regression techniques may have to be used.


Strategy Formulation – Challenges Faced for Effective Operation of a Business

The practice of strategy formulation is an ongoing exercise that is refined over the years. During the process, tools and techniques are validated and demonstrated by way of successful deployment in organizations. This is true for different kinds of organizations such as partnership firms, privately-held companies, corporate bodies, government businesses, and not-for-profit organizations.

Strategy formulation has to be scientific. We come across many instances wherein the strategic management process has failed to deliver the required results for competitive growth. This failure, in some cases, is attributed to a lacuna in the strategy formulation stage, leading to a failure in the subsequent strategy implementation stage. This obviously reflects the multiplicity and complexity of challenges faced at this stage.

The following points try to capture such challenges in the context of effective operation of a business:

Jeg. Achieving Shared Vision:

This is one of the major issues in strategy formulation. There are instances where after choosing an appropriate strategy, the top management, among themselves and across organizations, fails to achieve synchronization of the vision, strategic intent and hence the strategy for way forward.

This leads to problems in implementation and in the obtainment of commitment from the stakeholders. This is a serious issue in making major decisions. For example, while venturing into inorganic moves such as mergers, acquisitions, sell offs, or divestiture, such instances are common. In this process, there could be a delay in pursuing the strategy, which may lead to value erosion.

One of the authors was involved in the selection of technology and boilers for a small power plant for co-generation of power and steam for processing. The delay in decision making made the company lose one operating season as it was a highly seasonal industry. The delay was mainly because the vision for co-generation of power was fully understood but the streamlining with operations was not clear. It required a combination of vision and operations expertise to consummate the idea, causing the delay.

To overcome such problems, creating a shared vision is critical. All successful organizations have one. Building confidence among stakeholders and communicating objectively are critical for creating a shared vision. It not only creates a shared vision but also a philosophy of oneness and growth through commitment of effort and energy for the benefit of all stakeholders.

ii. Inability of Partners to Map a Vision:

The inability of partners to map a vision and agree on strategy formulation could be another issue, especially in case of alliances and joint ventures, venture capitalists, and group companies. Though partners have well defined areas of interest, when it comes to the nitty-gritty of strategy formulation, there could be divergence of views. In addition, there could be a possibility of a dominant partner having a 'big brother' attitude, because of which the strategy formulation process could be jeopardized.

In case venture capitalists are active at the strategy formulation stage, they may try to overplay the role because of experience elsewhere or lack of on-ground realities. Many times, even debt fund providers drive strategic intent because of certain contractual clauses, such as the right to be present on the board. The inconvenient exposure may lead to a loss of control in making right decisions in the interest of all the stakeholders.

However, the problems among partners can be addressed by promoting healthy understanding and transparency. Key partners such as a venture capitalist can be given board responsibilities and may be involved in decision making. It may be a good idea to have an open and clear communication rather than taking problems to a breaking point and then trying to resolve them.

iii. Leadership and Managerial Bias:

Imposing leaders and self-motivated managers are often causes of dissonance at the strategy formulation stage. To overcome the same, leaders and managerial bias needs to be addressed effectively. A strong and active board is one which can balance this bias. Such an approach is possible only with large companies. Small and mid-sized companies have a problem in getting directors, who could overpower this bias, on the board of the company. In such cases, the strategy formulation team may need to involve the right advisors and experts to bring a balance.

Leaders who have a tendency to follow the success of others must be engaged in the details of operational situations and exposed to internal factors adequately so that someone's success is not imitated. Wherever leaders have a problem with respect to assimilating the nuances of technical or functional perspectives, adequate time must be allocated during the formulation stage. Without the right perspectives, if leaders are driving or are driven by any of the stakeholders, the post-decision correction process could be time consuming. In addition, such moves may lead to strategic lapses, requiring resources and effort.

iv. Managers Over-Emphasizing Tools and Techniques:

Another issue involves managers over-emphasizing tools and techniques and losing touch with the pulse of the market or going in the wrong direction due to a herd mentality. Sometimes, they may be following the market without understanding the internal factors, leading to difficulty in strategy formulation. This is the most common issue when external agents or advisors are used to formulate a strategy.

Many times, investment bankers get enthusiastic and highly impressed with an idea, which may result in a slip at the input stage of strategy formulation. There are a number of examples especially in major strategic decisions such as sell-offs, mergers, diversification, and funding, which state that such problems of investment bankers' overdrive have resulted in big mistakes.

It is not erroneous on the part of the advisors to commit to such situations. Many times, the internal strategists do not understand the situation in perspective or lack the ability to communicate clearly the various facets and risks of business. More importantly, the high brand value of such advisors overawes some clients, who leave the decision process to the advisors, instead of taking an active role.

The ability to manage the issue of bias towards tools and techniques, and find the right balance of experience, intellect and deployment of tools and techniques for decision making is required. This can again be achieved by involving senior board members and making a committee responsible for major strategic decisions. Such a committee can bridge the art and science of decision making for effective formulation of strategies.


 

Legg Igjen Din Kommentar