Prosess for kontroll i ledelse

Alt du trenger å vite om prosessen med å kontrollere. Styringsprosessen vil være ufullstendig og bli ubrukelig uten kontrollfunksjon.

Kontroll er et verktøy som hjelper en organisasjon til å måle og sammenligne dens faktiske fremdrift med den etablerte planen. Dermed sikrer kontroll det som gjøres det som er ment. Det skal utøves av alle i organisasjonen, fra toppnivå til bunnnivå.

Ledelseskontroll er den prosessen som standardene for arbeidet blir bestemt før arbeidet påbegynnes.

Etter dette blir den faktiske arbeidsfremgangen evaluert, det blir gjort en sammenligning mellom den faktiske fremdriften og standardforløpet, og hvis det er en forskjell, søkes årsakene til denne forskjellen å bli kjent og utbedres korrigerende tiltak.

Kontrollprosessen innebærer følgende trinn: 1. Etablering av ytelsesstandarder 2. Måling av ytelse 3. Sammenligning av ytelse mot standardene 4. Analyse av avvik 5. Initier korrigerende tiltak 6. Tilbakemelding.


Lær om trinnene som er involvert i kontrollprosessen

Kontroll av prosessen - 6 trinn: Etablering av ytelsesstandarder, måling av ytelse og noen få andre

Trinn # 1. Etablering av ytelsesstandarder :

Standarder er ganske enkelt kriterier for ytelse uten ytelsesstandarder. Det nytter ikke å måle den faktiske ytelsen. Ytelsesstandarder for produksjon, kostnadsprodukt, tid, salg, etc., bør etableres. Standarder skal måles i målbare termer når det gjelder enheter, volum, verdi, tidslinje, tykkelse, tynnhet, område, antall, skarphet, etc. Fastsetting av standarder er således det første trinnet i kontrollprosessen.

Krav som skal tilfredsstilles ved utforming av standarder er:

Jeg. Standarder bør være kvantifiserbare så langt det er mulig.

ii. Det skal være objektivt og nøyaktig.

iii. Det skal være vitenskapelig og ikke være basert på gjetningsarbeid.

iv. Det skal være akseptabelt og rimelig.

v. Dette bør kunne endres i lys av endringer i miljøet.

vi. Det skal være tydelig og meningsfylt.

vii. Den bør periodisk revideres for å holde seg oppdatert.

viii. Den skal fokusere på strategiske punkter.

Trinn # 2. Måling av ytelse :

Det andre trinnet i kontrollprosessen er måling av faktisk ytelse. Hensikten bak dette trinnet er å generere informasjon om enkeltpersoner, grupper eller enheter. Måleinstrumenter avhenger av typen standarder som er satt. Der standardene er satt i kvantifiserbare termer, som volum, av produserte mål, det tar tid å fullføre en oppgave, antall dager, antall kunder, størrelsen på inntektene, verdi, høyde, vekt, lengde, pust, tykkelse, tynnhet, litenhet, storhet osv. målingens kvalitet er lyd.

Det kan være fri for skjevhet. Noen ganger kan imidlertid ikke standarder settes i kvantitative termer for visse abstrakte elementer som ansattes moral, arbeidsgivermerke, omdømme, lokasjonsfordel, dyktighet og kompetansenivå for ansatte, sikkerhet, arbeidsklima, holdning, etc. I et slikt tilfelle må de enten konverteres til numeriske mål ved å bruke noen skalaer og måle ytelsen, eller de bør overlates til subjektiv vurdering av overordnede.

Resultatdata samles fra personlig observasjon, statistiske data, muntlig rapport, skriftlig rapport, regnskapsinformasjon, prøvesjekking, resultatrapport, etc. Etter fremkomsten av sofistikerte programvarepakker har ikke ledere noe problem med å måle både kvantitativ og kvalitativ ytelse.

Trinn # 3. Sammenligning av ytelse mot standardene :

I denne fasen må ledere bestemme det tillatte nivået for avvik eller toleransegrense. Hvis dette ikke er fastsatt, kan mindre variasjoner bruke mye tid for lederne og betydelig avvik kan slippe fra lederens oppmerksomhet. Dette spekteret kan variere fra bransje til bransje og selskap til selskap og produkt til produkt.

Fokuset på større avvik involverer ledelsesbegrepet med unntak. Selv mindre avvik er for eksempel et alvorlig problem når det gjelder presisjonsutstyr som skanner, linse, termometer, røntgen, kvalitet på kjemikalier, medikamenter, etc. Derfor bør toleranseområdet være fastlagt. Der resultatene er immaterielle, kan direkte personlig observasjon eller rapporter brukes til å oppdage mangler / mangler.

Trinn # 4. Analyse av avvik :

Årsakene til avvik bør undersøkes. Det kan skyldes mange faktorer som mangel på tilstrekkelig dyktighet hos ansatte, dårlig opplæring, dårlig mellommenneskelig forhold mellom arbeidere, mangel på tilstrekkelig infrastruktur, mangelfull kommunikasjon, urealistisk mål, endring i offentlig politikk, etc. Lederen må undersøke årsakene til avvik. Han / hun må finne ut årsaken til avviket. Det kan skyldes kontrollerbare eller ukontrollerbare faktorer. Analytikere bør ha en kritisk bøyning av sinnet.

Trinn # 5. Innlede korrigerende tiltak :

Når årsaken til avviket er diagnostisert, må lederen gripe inn for å adressere det gjennom riktige tiltak. Hvis det skyldes individuell faktor, må han / hun tenke på å arrangere opplæring til ansatte for å dyktiggjøre dem eller forbedre kunnskapen til de ansatte. Hvis avviket skyldes eksterne faktorer, må lederen tenke på å forbedre kvaliteten på innganger som maskiner, materialer, arbeidsmiljø, verktøy, etc.

Anta at det er eksternt indusert som endring i offentlig politikk, konkurrenters handling, økonomiske sykluser, naturlige ulykker og så videre, en strategi må settes i verk og deretter revidere standarden. Noen ganger kan manglende oppnåelse av standarder skyldes bortfall som er begått i fastsettelse av standarder. I et slikt tilfelle må standarder selv korrigeres.

De som har oppnådd standardene eller de som har overgått standardene, må bli anerkjent på passende måte ved belønning av insentiver eller tildeling av sertifikater eller ved noen privilegier, slik at de fortsetter å styrke den positive ytelsen.

Trinn 6. Tilbakemelding :

Personen så vel som ledelsen må gis tilbakemelding om ytelse (både positiv og negativ).


Kontroll av prosessen - 7 trinn involvert i kontrollprosessen

Det er et sterkt forhold mellom planlegging og kontroll. Trinnene i kontrollen er derfor foran to viktige planleggingstrinn.

Målsetting for ledere, enheter og avdelinger er nødvendig for å gi dem klarhet i forventningene fra dem. På grunnlag av målene identifiseres standarder eller benchmarks under planprosessen. Disse standardene er de spesifikke målene som fremdriften kan måles for forskjellige parametere.

Etter å ha etablert standardene, fortsetter vi med trinnene for å kontrollere:

1. Velg passende måleinstrumenter for forskjellige parametere:

Måleinstrumenter må velges for å se karakteristikken til en parameter i standarden som skal måles. Hvis vi for eksempel prøver å måle kundetilfredshetsnivået, kan det hende at et kartleggingsinstrument må utformes med passende spørsmål i spørreskjemaet.

Hvis vi måler antallet defekte integrerte kretser (IC) som produseres av en produksjonsprosess, trenger vi passende elektroniske instrumenter for å teste IC-ene som kommer ut av produksjonsprosessen. I tillegg må vi bestemme om vi vil teste hver eneste IC som produseres, eller bare noen få utvalgte (en passende prøve) for å vurdere om prosessen fungerer bra.

2. Mål faktisk ytelse for et parameter:

Ved å bruke måleinstrumentet som er valgt tidligere, blir måling av parameteren gjort. Det sørges for at hver gang målingen blir utført med nøyaktighet for målingens data.

3. Sammenlign faktisk ytelse med benchmark:

I dette trinnet blir dataene knyttet til målingene av den faktiske ytelsen til en parameter sammenlignet med de ønskede ytelsesnivåene som er spesifisert i standard / referanseindeks etablert tidligere.

4. Er det et gap mellom faktisk og ønsket?

Dette trinnet er et beslutningspunkt der det bestemmes om det er et gap mellom den faktiske og den ønskede ytelsen til parameteren i prosessen. Hvis ingen gap eksisterer, fortsettes prosessen som den er.

5. Er variasjonen innenfor akseptable grenser?

Hvis det eksisterer et gap eller variasjon mellom den faktiske og den ønskede ytelsen, blir det bestemt om dette gapet er innenfor akseptable variasjonsgrenser. Dette er fordi en viss variasjon er naturlig på grunn av iboende egenskaper ved prosessen.

For eksempel, hvis spesifikasjonen av diameteren til en sjakt er blitt foreskrevet som 3 cm ± 0, 002 cm, vil enhver variasjon i den faktiske målingen av diameteren mellom 2, 998 cm og 3, 002 cm være akseptabel. En verdi av målingen som overskrider disse grensene (mindre enn 2.998 cm eller mer enn 3.002 cm), vil imidlertid indikere at produksjonsprosessen er utenfor kontroll. Når variasjonen er mellom de foreskrevne grensene, fortsettes imidlertid prosessen som den er.

6. Er standarden gyldig og akseptabel?

Før du iverksetter tiltak mot variasjonen som er oppdaget, er det viktig å kontrollere om standarden som ble opprettet tidligere fremdeles er gyldig og akseptabel eller ikke. Dette er fordi forventningene fra prosessen kan øke med tiden, og toppledelsen kan gjerne sette høyere ytelsesstandarder. For eksempel kan klienten som kilder sjakter fra en produsent komme med en strengere spesifikasjon for dens diameter som 3 cm ± 0, 001 cm.

Jeg. Revider standarden:

Hvis det er klart at den tidligere standarden ikke er gyldig eller akseptabel lenger, bør den revideres. I vårt eksempel på skaftet, bør det revideres i henhold til kundens forespørsel til 3 cm ± 0, 001 cm.

ii. Identifiser tilordnede årsaker til variasjon:

Imidlertid, hvis den tidligere standarden fortsatt er gyldig og akseptabel, blir de tilordnede årsakene til variasjon undersøkt. De tilordnede årsakene til variasjon kan skyldes slitasje av verktøyene på maskinen som produserer gjenstanden, mangel på riktig kompetanse hos en del av arbeideren som bruker maskinen, eller utmattelse av arbeideren, etc.

7. Rett opp årsakene til variasjonen:

Når de tilordnede årsakene til variasjon er identifisert, blir korrigerende tiltak iverksatt for å bringe prosessen tilbake i kontroll. I vårt eksempel, hvis det har blitt funnet at variasjonen skyldtes manglende ferdigheter hos en del av arbeideren som opererer maskinen, ville utbedringen innebære riktig opplæring av arbeideren for å forbedre hans ferdigheter, spesielt i forhold til feil begått av ham.

Etter at årsaken til variasjonen er utbedret, fortsetter kontrollsløyfen ved trinn 2, dvs. måling av den faktiske ytelsen til parameteren, etterfulgt av ytterligere trinn i kontrollsløyfen.


Kontrollprosess - Måling av P erformance, sammenligning mellom P erformance og standarder og Retting av avvik fra standarder

De forskjellige trinnene i kontrollen kan stort sett klassifiseres i fire deler:

1. Etablering av kontrollstandarder,

2. Måling av ytelse,

3. Sammenligning mellom ytelse og standarder og kommunikasjonen, og

4. Retting av avvik fra standarder.

Prosess nr. 1. Etablering av kontrollstandarder:

Hver funksjon i organisasjonene begynner med planer, som er mål, mål eller mål som skal oppnås. I lys av disse etableres standarder som er kriterier som faktiske resultater måles mot. For å sette standarder for kontrollformål er det viktig å identifisere tydelig og presist de ønskede resultatene.

Presisjon i uttalelsen om disse standardene er viktig På mange områder er stor presisjon mulig. På noen områder er standardene imidlertid mindre presise. Standarder kan være presise hvis de er angitt i fysiske mengder, for eksempel volum av produkter, arbeidstimer eller monetære, for eksempel kostnader, inntekter og investeringer.

De kan også være i andre kvalitative termer, som måler ytelse. Etter å ha satt standardene, er det også viktig å bestemme seg for prestasjonsnivået eller prestasjonen, som vil bli sett på som god eller tilfredsstillende.

Det er flere kjennetegn ved et bestemt verk som avgjør god ytelse.

Viktige egenskaper, som bør tas i betraktning når du bestemmer hvilket ytelsesnivå som er bra for noen operasjoner, er-

(i) Utgang,

(ii) Utgifter, og

(iii) Ressurser.

Utgift refererer til tjenester eller funksjoner, som kan uttrykkes i mengde, for å oppnå et bestemt nivå på produksjonen. Ressurser refererer til kapitalutgifter, menneskelige ressurser osv. Etter å ha identifisert disse egenskapene, bestemmes det ønskede nivået for hver karakteristikk. Det skal være rimelig og gjennomførbart. Nivået bør også ha en viss grad av fleksibilitet, og bør oppgis når det gjelder rekkevidde-maksimum og minimum.

Kontrollstandarder er mest effektive når de er relatert til ytelsen til et bestemt individ, fordi et bestemt individ kan gjøres ansvarlig for spesifikke resultater. Noen ganger tildeles imidlertid ikke ansvarlighet for et ønsket resultat; For eksempel påvirkes beslutningen om investering i varelager av kjøp, produksjonsgrad og salg. I en slik situasjon, hvor ingen personer er ansvarlige for nivåene på varelager, kan det settes standarder for hvert trinn som utføres av en mann.

Prosess # 2. Måling av ytelse:

Det andre store trinnet i kontrollprosessen er måling av ytelse. Trinnet innebærer å måle ytelsen i forhold til et arbeid i forhold til kontrollstandarder. Tilstedeværelsen av standarder innebærer en tilsvarende evne til å observere og forstå arten av eksisterende forhold og til å fastslå graden av kontroll som oppnås.

Måling av ytelse mot standarder bør skje på fremtidig basis, slik at avvik kan oppdages i forkant av deres faktiske forekomst og unngås ved passende handlinger. Evaluering av faktisk eller forventet ytelse blir en enkel oppgave, hvis standarder er riktig bestemt og metoder for måling av ytelse som kan uttrykkes i fysiske og monetære termer, som produksjonsenheter, salgsvolum, overskudd, etc., kan være enkelt og presist målbart .

Ytelsen, som er kvalitativ og immateriell, som menneskelige relasjoner, ansattes moral, etc., kan ikke måles nøyaktig. For slike formål kan teknikker som psykologiske tester og meningsundersøkelser brukes. Slike teknikker bygger sterkt på intuitiv vurdering og erfaring, og disse verktøyene er langt fra eksakte.

I følge Peter Drucker er det veldig ønskelig å ha klare og vanlige målinger på alle viktige forretningsområder. Det er ikke nødvendig at målingene er stivt kvantitative. Etter hans mening må måling være for måling av konkrete og immaterielle ytelser

(i) Tydelig, enkel og rasjonell,

(ii) relevant,

(iii) Direkte oppmerksomhet og innsats, og

(iv) Pålitelig, selvutlyst og forståelig uten komplisert tolkning eller filosofiske diskusjoner.

Prosess nr. 3. Sammenligning av faktisk og standard ytelse:

Det tredje store trinnet i kontrollprosessen er sammenligningen av faktisk og standardytelse.

Det innebærer to trinn:

(i) Finne ut omfanget av avvik, og

(ii) Identifisere årsakene til slike avvik.

Når det utvikles tilstrekkelige standarder og faktisk ytelse måles nøyaktig, vil enhver variasjon bli tydelig avslørt. Ledelse kan ha informasjon knyttet til arbeidsprestasjoner, data, diagrammer, grafer og skriftlige rapporter, i tillegg til personlig observasjon for å holde seg orientert om ytelse i forskjellige segmenter av organisasjonen. Slik ytelse sammenlignes med den vanlige for å finne ut om organisasjonens ulike segmenter og enkeltpersoner går i riktig retning.

Når standardene er oppnådd, er ingen ytterligere ledelsesinnsats nødvendig og kontrollprosessen er fullført. Imidlertid kan det hende at standarder ikke oppnås i alle tilfeller, og omfanget av variasjoner kan avvike fra sak til tilfelle. Naturligvis kreves ledelse for å avgjøre om strengt samsvar med standarder er påkrevd, eller om det bør være en tillatt variasjonsgrense.

Det kan faktisk ikke være noen enhetlig praksis for å bestemme slike variasjoner. Slike variasjoner avhenger av type aktivitet. For eksempel kan en veldig liten variasjon i ingeniørprodukter være betydelig enn en bred variasjon i andre aktiviteter. Når avviket mellom standard og faktisk ytelse er utenfor den foreskrevne grensen, blir det foretatt en analyse av årsakene til slike avvik.

For kontroll og planleggingsformål er det viktig å kontrollere årsakene til variasjoner sammen med beregning av variasjoner fordi slik analyse hjelper ledelsen med å ta riktig kontroll. Analysen vil kartlegge årsakene, som er kontrollerbare av den ansvarlige. I et slikt tilfelle vil vedkommende iverksette nødvendige korrigerende tiltak. Imidlertid, hvis variasjonen er forårsaket av ukontrollerbare faktorer, kan vedkommende ikke holdes ansvarlig og han kan ikke iverksette tiltak.

Måling av ytelse, analyse av avvik og deres årsaker kan ikke være til nytte med mindre disse blir formidlet til den som kan iverksette korrigerende tiltak. Slik kommunikasjon presenteres generelt i form av en rapport som viser ytelsesstandard, faktisk ytelse, avvik mellom de to toleransegrensene og årsaker til avvik. Så snart som mulig skal rapporter som inneholder kontrollinformasjon sendes til personen hvis ytelse blir målt og kontrollert.

Den underliggende filosofien er at den som er ansvarlig for en jobb kan ha en bedre innflytelse på de endelige resultatene ved egen handling. Et sammendrag av kontrollrapporten bør gis til den berørte overordnede fordi personen på jobben enten kan trenge hjelp fra sin overordnede til å forbedre ytelsen eller kan ha behov for advarsel for at han mislykkes.

I tillegg er andre som kan være interessert i kontrollrapporter:

(i) Ledere som er engasjert i å utforme nye planer; og

(ii) Ansatte som forventes å bli kjent med kontrollinformasjon for å gi råd om aktiviteten under kontroll når de blir kontaktet.

Prosess # 4. Retting av avvik:

Dette er det siste trinnet i kontrollen, som krever at det må iverksettes tiltak for å opprettholde ønsket grad av kontroll i systemet eller driften. En organisasjon er ikke et selvregulerende system som termostat som opererer i en likevektstilstand satt av den tekniske konstruksjonen. I en virksomhetsorganisasjon kan ikke denne typen automatisk kontroll etableres fordi den aktuelle situasjonen er et resultat av så mange faktorer i det totale miljøet.

Dermed kreves det noen ekstra handlinger for å opprettholde kontrollen.

Slik kontrollhandling kan være:

(i) Gjennomgang av planer og mål og endre dem på grunnlag av en slik gjennomgang;

(ii) Endring i tildelingen av oppgaver;

(iii) Endring i eksisterende retningsteknikker;

(iv) Endring i organisasjonsstruktur; avsetning for nye anlegg m.m.

Faktisk er korreksjon av avvik trinn i ledelseskontrollprosessen, som kan involvere enten alle eller noen av lederfunksjonene. På grunn av dette er det mange som mener at å korrigere avvik ikke er et skritt i kontrollprosessen. Det er stadiet der andre lederfunksjoner utføres. Koontz og O'Donnell har understreket at overlappingen av kontrollfunksjonen med den andre bare demonstrerer enheten i lederjobben. Den viser at administrasjonsprosessen er et integrert system.


Styringsprosess - Fem hovedgrunnlag for kontroll av prosess - Innstilling av ytelsesstandarder, måling av faktisk ytelse, analyse av avvik og noen få andre

Ledelseskontroll er den prosessen som standardene for arbeidet blir bestemt før arbeidet påbegynnes. Etter dette blir den faktiske arbeidsfremgangen evaluert, det blir gjort en sammenligning mellom den faktiske fremdriften og standardforløpet, og hvis det er en forskjell, søkes årsakene til denne forskjellen å bli kjent og utbedres korrigerende tiltak.

På denne måten er det fem hovedgrunnlag for kontrollprosess som er som under:

(1) Angi ytelsesstandarder

(2) Måling av faktisk ytelse

(3) Sammenligning av faktisk ytelse med standarder

(4) Analysere avvik

(5) Iverksette korrigerende tiltak

(1) Angi ytelsesstandarder :

Det første trinnet med å kontrollere er å sette ytelsesstandarder. Standarder er kriteriene som den faktiske ytelsen måles på. Bare standarder forteller enkeltpersoner og avdelinger om destinasjonen. En leder evaluerer den faktiske ytelsen på grunnlag av disse standardene og finner ut avvikene.

Typer standarder :

Standarder er av følgende to typer:

(i) Kvantitative standarder:

Det er standardene som vises ved hjelp av tall, for eksempel produksjon av 10 enheter av en arbeider på en dag, totalkostnaden per enhet er 100 rupier, etc.

(ii) Kvalitative standarder:

Det er standardene som ikke kan vises i form av tall, for eksempel å øke moralen til de ansatte. Å måle moralen til de ansatte er en standard av kvalitativ karakter. Det kan ikke måles direkte. For å måle det, må arbeidsomsetningsgraden, fraværet, tvistesatsen osv. Tas med i betraktningen. Hvis satsen for alle de tre er lavere, kan det sies at det har vært en økning i moralen til de ansatte.

Grunnlag for standarder :

Det er hovedsakelig fire grunnlag for å sette standarder - (1) Mengde, (2) Kvalitet, (3) Tid og (4) Kostnad.

Mengdestandarder er relatert til produksjon, salg, lager osv. Kvalitetsstandarder er relatert til råvarer ferdigvarer, kunders service og ansattes moral. Tidstandarder refererer til den tiden det tar i produksjon av varer. Tilsvarende refererer kostnadsstandarder til utgifter til arbeidskraft, materiell og andre.

Funksjonelle områder og standarder :

Standarder satt for funksjonsområdene er hovedsakelig følgende:

Faktorer som skal vurderes når du bestemmer standarder :

Følgende fakta bør huskes når du setter standarder:

(i) Standarder bør være lett tilgjengelige.

(ii) Standarder skal være målbare.

(iii) Standarder skal være fleksible slik at endringer kan innføres i samsvar med de endrede situasjonene.

(iv) Standarder skal være enkle og tydelige, slik at menneskene de er lagt til for lett skal forstå dem.

(v) Avvikstoleransegrense bør også avklares når du setter standarder. For eksempel er det ingen grunn til bekymring hvis produksjonen av 1950 enheter i stedet for 2000 enheter oppnås. Ved å gjøre dette unødvendige korrigerende tiltak skal ikke iverksettes på uvesentlig avvik.

(2) Måling av faktisk ytelse :

Det andre trinnet i kontrollprosessen er måling av faktisk ytelse. Måling av faktisk ytelse gjøres på grunnlag av forhåndsbestemte standarder. Målingen av den faktiske ytelsen forteller lederen om arbeidet er utført i henhold til planen eller ikke.

Et viktig spørsmål angående måling av faktisk arbeid som oppstår, er om måling av ytelse først kan gjøres etter at selve arbeidet er fullført eller det kan måles i løpet av fullføringen. Som svar på dette spørsmålet vil det være aktuelt å si at fremdriften kan måles i begge situasjonene.

For det første, når arbeidet pågår, bør det konstateres gjennom tilsynsmediet om arbeidet skrider frem med god hastighet eller ikke, slik at i tilfelle av negative resultater kan iverksettes straks for å unngå ytterligere tap for det gjenværende arbeidet. . For det andre når hele arbeidet er fullført. I dette tilfellet kan korrigerende tiltak i tilfelle negativt resultat tas for fremtidig arbeid som betyr at tapet som er forårsaket ikke kan kompenseres.

Følgende fakta må huskes når du måler den faktiske ytelsen:

(i) Tallene angående arbeidsfremgang skal så langt det er mulig være helt sant.

(ii) Disse tallene bør utarbeides kontinuerlig.

(iii) Standardene for måling av fremgang skal være de samme som ble vedtatt ved fastsettelsen av standarder.

(iv) Fremdriftsmålesystem skal være raskt for å påpeke avvik.

(3) Sammenligning av faktisk ytelse med standarder :

På dette trinnet blir den faktiske ytelsen sammenlignet med standardene og avvik blir funnet ut. Avvik kan være av to typer - (i) Negativ avvik og (ii) Positiv avvik. I kontrollprosessen er det viktig å vite årsakene til negativt avvik, men det er ikke mindre viktig å vite om årsakene til positive avvik. Positivt avvik betyr at den faktiske ytelsen er mer enn standardarbeidet.

Hvis informasjonen som mottas om den faktiske ytelsen er mer enn standard, kan korrigerende tiltak bidra til å forbedre effektiviteten i fremtiden.

(4) Analysere avvik :

På dette stadiet blir avvik analysert.

I analysen av avvik studeres følgende ting:

(i) Oppnås standard?

Hvis ja, er det ikke nødvendig å gjøre noe. Arbeidet vil fortsette som vanlig, den faktiske ytelsen vil bli målt og gjenværende prosess vil bli fullført. I motsetning til dette, hvis standarden ikke kunne oppnås, vil svaret på det neste spørsmålet måtte bli funnet.

(ii) Er avvik akseptabelt?

Hvis den faktiske ytelsen er under standarden, men avviket er akseptabelt (noe som betyr at avviket ikke er så alvorlig at det trenger korrigerende tiltak), er ingenting som skal gjøres og arbeidet vil fortsette som vanlig. I motsetning til dette, hvis avviket ikke er akseptabelt, vil svaret på det neste spørsmålet måtte bli funnet.

(iii) Er standard akseptabel?

Hvis standarden er akseptabel som betyr at ingenting er galt med den, vil årsaken til avviket være lokalisert. Etter dette vil det bli iverksatt korrigerende tiltak og arbeidet vil komme videre. I motsetning til dette, hvis standarden som allerede er fast funnet å være feil, vil svaret på det neste spørsmålet måtte bli funnet.

(iv) Revidering av standarden:

Hvis standarden viser seg å være feil, må den legges på nytt. Dermed vil det bli satt en ny standard, faktisk ytelse måles og prosessen vil fortsette.

Avviks toleransegrenser :

Avvik undersøkes i lys av forhåndsbestemte avviks toleransegrenser. Hvis avvikene er innenfor grenser, kan de unngås. Men hvis de krysser grensene, bør de rapporteres til ledere på høyere nivå uten forsinkelse.

Det er to viktige prinsipper når det gjelder dette:

(i) Prinsipp for kritisk poengkontroll:

I henhold til dette prinsippet, bør disse punkter eller aktiviteter bestemmes helt fra begynnelsen, som har en viktig rolle å spille for å sikre den faktiske arbeidsframgangen i samsvar med planene. Disse er kjent som viktige resultatområder - KRA. Det betyr at lederne ikke skal være involvert i små ubetydelige aktiviteter, men bør være mer oppmerksom på de aktivitetene der ugunstige resultater kan føre til store tap for bedriften.

(ii) unntaksprinsipp:

I henhold til dette prinsippet vil kontrollen være effektiv i forhold til managerens innsats for å rette oppmerksomheten mot viktigere unntak. Her betyr viktige unntak de spesielt gode eller spesielt dårlige avvikene. Det betyr at lederne bør iverksette korrigerende tiltak, sett fra kontrollsynet, med hensyn til disse avvikene, bare etter en dyptgående undersøkelse, som enten er for gode eller for dårlige.

Det er fastsatt i dette prinsippet at det ikke bare skal iverksettes tiltak for dårlige eller negative avvik, men også i tilfelle gode eller positive avvik etter å ha konstatert årsakene deres, slik at det kan gjøres en innsats for å få mer forbedring. For eksempel - hvis salget overgår vår forventning, vil det bli kalt positivt avvik, og i tilfelle årsaken kan være god reklame, fremmes salgssøk ved å være mer oppmerksom på reklame.

Det er viktig å avklare forskjellen mellom prinsippet om kritisk punktkontroll og unntaksprinsippet. Under prinsippet om kritisk punktkontroll blir det søkt forstått hvilke punkter eller aktiviteter kontroll som vil være lønnsom, mens avviket i prinsippet om unntak blir ivaretatt med hensyn til de forhåndsbestemte kritiske punkter og i tilfelle mer avvik med hensyn til noen spesielle kritiske punkt, blir korrigerende tiltak iverksatt.

Fordeler med kritisk punktkontroll og styring etter unntak :

Følgende fordeler oppnås ved å følge disse prinsippene:

(i) Ved å ta vare på viktige avvik spares både tid og krefter.

(ii) Lederne forblir fokusert på viktige områder.

(iii) Ved å delegere myndighet til å håndtere mindre viktige problemer til underordnede hjelper det å heve deres moral.

(iv) Ved å lokalisere viktige problemer raskt, kan mulig tap unngås.

Årsaker til avvik :

Følgende er de mulige årsakene til avvik:

(i) Menneskelige årsaker - Effektiviteten til de ansatte er blant de menneskelige årsakene.

(ii) Usikre hendelser - Det inkluderer streik, lockout, mangel på råstoff, inntreden av mange konkurrenter i markedet, etc.

(iii) Ulike hinder - Det kan omfatte brudd på maskiner, hindring i elektrisk forsyning, etc.

(iv) Feil standarder - Det kan være formen for å lage et feil estimat om salg, fortjeneste, kostnader osv.

På denne måten spores avvik og deres årsaker og rapporteres deretter til de berørte offiserer for å iverksette korrigerende tiltak.

(5) Iverksette korrigerende tiltak :

Det siste, men det viktigste trinnet i kontrollprosessen er å iverksette korrigerende tiltak. Ved slutten av tredje trinn blir avvikene og årsakene deres kjent. Nå er det snu å fjerne hindringene i selve arbeidsfremgangen.

Hensikten med korrigerende tiltak er å bringe den faktiske arbeidsfremgangen til nivået med forventet fremgang.

Dette inkluderer to typer arrangement:

(i) Fjerne avvik i den faktiske ytelsen:

Hvis produksjonen har gått ned på grunn av en viss mangel i maskinene, bør den umiddelbart rettes opp, og de ansatte bør bli bedt om å jobbe overtid for å kompensere tapet i produksjonen.

(ii) Stoppe gjentakelsen av et slikt problem i fremtiden:

For eksempel - gjøre en grundig undersøkelse av årsakene til feilene i maskiner og ta slike skritt som vil forhindre et slikt problem i fremtiden.

Faktorer som må vurderes når man iverksetter korrigerende tiltak :

Lederne bør ta seg av følgende fakta mens de tar korrigerende tiltak:

(i) Korrigerende tiltak bør kun iverksettes etter en nøye undersøkelse av årsakene til avvik.

(ii) Hvis gale standarder hadde blitt bestemt, bør de endres.

(iii) Korrigerende tiltak bør kun iverksettes av lederen som er direkte tilknyttet arbeidet.

(iv) Tiltak bør umiddelbart iverksettes slik at tap kan unngås i fremtiden.

(v) Om nødvendig bør det innføres endringer i retningslinjene, prosedyrene, reglene osv.

(vi) Korrigerende tiltak bør være av en slik type som blir likt av menneskene som er engasjert i selve arbeidsutførelsen.

(vii) Positive deviations should be found and efforts should be made for further improvement so that efficiency increases in future.

A special feature of the corrective action is that control does not come to an end only with the implementation of corrective action but it has to be observed as to what effect it has created on the actual results and if the results again happen to be negative, corrective action should again be taken. That is why it is said that control is a continuous process.


Process of Controlling – 3 Steps of the Basic Control Process

Control techniques and systems are basically the same regardless of what it is being controlled; the basic control process involves three steps:

(1) Establishing standards;

(2) Measuring performance against these standards and plans; og

(3) Corrective variations from standards and plans.

(1) Establishment of Standards:

Because plans are the yard sticks against which managers devise controls, the first step in the control process logically would be to establish plans. However, since plans vary in details and complexity and since managers cannot usually watch everything, special standards are established. Standards are by definition simply criteria of performance. They are the selected points in an entire planning programme at which measures of performance are made so that manager can receive signals about how things are going and thus, do not have to watch every step in the execution of plans.

Theoretically, setting up of standards of controlling is a simple task. In actual practice, however, it is not so, as it necessary to take three important steps before attempting to compare actual performance with the standards.

Disse er:

(i) Ensuing that the standards established are clear and meaningful;

(ii) Identifying responsibility for different goals with individuals; og

(iii) Selecting strategic points for setting up standards.

Prof. Newman has suggested that the control points should be – (i) Timely, (ii) Economical, (ii) Comprehensive, and (iv) Balanced. These guidelines are helpful for selecting strategic control points. While establishing standards, it should be noted that there are many kinds, of standards.

(2) Measurement of Performance:

Although such measurement is not always practicable, me measurement of performance against standards should ideally be done on a forward-looking basic so that deviations may be detected in advance of their occurrence and avoided by appropriate actions.

In order to compare actual performance with the goals and standards established, there are three usual methods in use:

(i) Prior Approval;

(ii) Checking only the Exceptional; og

(iii) Personal Observation.

(i) Prior Approval:

Many managers insist on prior approval before allowing a work to proceed as they need the assurance that the standards laid down will be maintained. Also, they feel confident that the works is proceeding as planned when they have checked it at every step. However, this method is cumbersome and it is likely to cause delay in action.

(ii) Checking the Exceptional:

Ordinarily, a large part of activities of any enterprise must proceed without waiting for approval of some higher executive. The purpose of control, then, is to appraise current and completed action, in order to provide a basis for regulating future activities, by concentrating on unexpected or unusual results. This is called the Principle of Exception. It means that as long as operations go according to plan, there is no need to submit reports; only when unexpected results occur, there is need for reports and corrective action.

Consequently, control authorities make it a rule that reports shall be submitted on unexpected or unusual results; and in the absence of such reports, they would presume that all activities are proceeding as planned. This arrangement will work only if plans clear to all managers and their subordinates, and if responsibility for reporting is suitably located. This method is, usually, suitable for routine activities.

(iii) Personal Observation:

The third method of checking performance is personal observation, which has been recognized by military authorities as a very valuable method. Top executives of many business enterprises also make frequent visits to their plants and their regional sales offices. Depending upon his abilities to visualize situations and to feel the atmosphere, an executive may be able to get a realistic mental picture of the operating situation, an acquaintance with the people involved, and understanding of the attitude and reactions of employees and customers.

All this would add up to a good understanding of what is, and what is not, happening an understanding which he can never hope to get from written report. An executive who has been to the factory in the morning or who has talked to customers or salesman in the field a week before is in a better position to understand and appraise other reports on performance that he has received. Moreover, his personal contacts with the rank and file will always have a favourable effect on their morale.

Reporting:

Having checked the performance, the next step is to prepare a report for action. Such a report to be of any value should be submitted as promptly as possible after checking. Prompt reporting in the first instance, helps in diagnosing the situation. Secondly, promptness of a report can add significantly to the effectiveness of control.

As regards contents of a report, there is a general impression that the more information it contents, the more useful it is for control purposes. This, however, is not always true. Men of action like engineers and salesmen, primarily interested in results, find the work of preparing detailed reports time consuming and somewhat irritating and irksome. This makes it necessary to make the report as brief as possible.

This is in the interest of the person who has to prepare that report, as well as, the person who has to read it and take action on it. Nevertheless, such a report should briefly contain a comparison of actual performance with the standards set, a short explanation for wide variations from standards, and if possible, proposal for remedial action.

(3) Correction of Deviations:

Correction of deviations is the point at which control can be seen as a part of the whole system of management and can be related to the other managerial functions. The third step of taking corrective action is imperative before there is any visible control. The correction of deviations should begin with an investigation of why the errors occurred. Sometimes a planning premise may have been wrong.

Sales may have been lower than anticipated because of an overly optimistic forecast or a strike in the plant may have caused unexpected delays in production. The cause of the deviation will help determine the appropriate action. But a key point to be noted here is that some problems are no one's fault. Again, not all deviations are directly attributable to any single individual or group. And. if management tries to assess blame for every error, employee attitudes toward work may suffer, in which case the short term success in appraisal could lead to a long-term productivity decline.

Of course, there are times when a manager will make an error in judgement or a worker will handle an order improperly. When this happens, if the errors are grave or habitual, corrective action may require the replacement of the individual or the assignment of additional training. However, the action can be determined only after the specific causes of the deviation have been evaluated.

After the cause is identified, problem solving measures can be taken.

This may be achieved by taking the following measures:

(i) Adjustment of physical conditions or external situation;

(ii) Review of direction, training and selection; og

(iii) Modification of earlier plans and targets.

(i) Adjustment of Physical Conditions:

Operating plans and goals are based on forecasts, regarding future conditions. However, actual conditions may turn out to be different because of unexpected developments and as a results, variations occur between achievements and targets. It is, however, the responsibility of a manager to attempt to make conditions conform to the forecasts, as far as practicable. He can do this in a number of ways; he will try to ensure that raw-materials come in time and that semi-processed goods move from department to department in time.

Again, if there is a breakdown of any machinery, he would arrange for spares or for prompt repairs, with minimum interruption to production processes. He will also try his best to maintain satisfactory working conditions. Thus, in a variety of ways, he could try to influence physical conditions and external situation in such a way as to facilitate achievement of goals and targets.

(ii) Review of Direction, Training and Selection:

A second broad area for corrective action is in making sure that individuals entrusted with responsibilities are properly directed, quite often, failure to meet standards can be traced to inadequate direction and an executive, therefore, should review, with the subordinates, the instructions given and find out reasons. This would enable him to give clear, complete and reasonable instructions in future.

If, however, the failure has been due not to incomplete understanding of instructions but to lack of training and experience on the of a subordinate, the corrective action might consist of providing suitable training to him as soon as possible. If he learns to handle is job satisfactorily, within a reasonable time after training, he should be kept on the job. But if it is discovered that he lacks some of the basic abilities required to perform his job, he should be replaced by a more capable individual, and he may be transferred to a job for which he is more suited.

(iii) Modification of Plans and Targets:

It is well known that there are many external factors such as Government policies, social developments, nature of competition etc., which cannot be adjusted by executive action and which have to be accepted as facts of the situation. The alternative for an executive then is to revise his plans in the light of these factors. Similarly, it may not always be possible to arrange for prompt replacement or repairs whenever there is a break-down of machinery.

Then he must revise his schedule of production and if necessary, adopt a different method of production. A careful review of operating experience might also suggest ways and means to improve standing plans. It may be that standards set have been too high, or that policies need clarification to avoid frequent exceptions, or methods require modifications to make better use of available facilities or personnel.

If, fortunately, on the other hand, operating results turn out to be much better than established standards, attempt should be made to discover the reasons and if it is found that the better results are due to the prevailing policies, they may be modified suitably as standard procedures.

Thus, mangers may correct deviations by redrawing their plans or by modifying their goals. Or they may correct deviations by exercising their organizing function through reassignment or clarification of duties. They may correct also by additional staffing, by better re-staffing measure, firing. Or again they may correct through better leading-fuller explanation of the job or more effective leadership techniques.

Establishing Effective Feedback:

An ideal control system provides timely feedback that can be used to monitor and correct deviations. With the information provided by such a system, the organization can monitor activities, identifying those that are not in accord with plans and taking the necessary corrective action.

In attaining feedback, the manager can use various control techniques. Some of the more traditional ones, include budgeting, break-even analysis, personal observation, and personal performance evaluation. Some of the more specialized, entail Information design and time-event analyses, such as – PERT and milestone scheduling. Since these analytical techniques are not designed to control overall performance, the manager needing overall performance control can simply turn to such other techniques as profit and loss, return on investment, key area control and auditing.

Control by Reports:

Control is now synonymous with 'control with the help of reports about the performance'. This type of control is not so important for a small sized business. However, as the size increases, this becomes more and more indispensable. The reports are, thus, submitted from bottom to top to convey the actual situation about costs, production, sales, labour turnover, etc.

Similarly reports flow from top to bottom about the results that are expected at various levels and about the corrective action to be taken where actual situation deviates from that prescribed. Reporting system does not directly contribute to profits, the way production and sales departments do. It is, however, essential to ensure that everything goes as expected. In the absence of such a system it would is expected of them. Similarly, few of the higher levels would know the actual facts.

The results could well be disastrous, particularly when organization is sufficiently large to prevent direct personal contact of superiors with actual situation. These conflicts would not just be hypothetical. Drucker has remarked that, like seven blind men viewing an elephant, every manager thinks his function to be supreme, sometimes at the cost of other functions. Controller would have to use his knowledge to avoid such a situation. His guiding motive, however, is apparent which is the goal of the entire organization.

Reports:

The reports to be submitted to various levels of management depend basically on the requirement of the particular situation. The purpose is to over all relevant aspects of the organization through such reports.

For instance, in the case of a company manufacturing paper boxes, following reports were used by the company:

(1) Monthly Balance Sheet;

(2) Monthly Profit and Loss Account;

(3) Department-wise Expenses Report;

(4) Sales and Administrative expenses report;

(5) Overdue account, receivable;

(6) Inventory Report, monthly;

(7) Salesman-wise breakdown of sales, monthly;

(8) Quality control report, monthly;

(9) Overdue deliveries, weekly;

(10) Raw material wastage report, weekly;

(11) Weekly sales report;

(12) Comparison of actual sales with budgets, weekly;

(13) Machine production report, weekly;

(14) Outstanding orders, weekly;

External Reports:

(1) Quarterly economic report on trends in paper box industry

(2) Industry statistics

(3) Industry operation results (competitors' performance)

(4) Paper board (raw-material) production.

Another aspect to be considered before designing reporting system is the 'Organization Chart' of the company. This could facilitate presentation on only such information to each executive as it most essential for his work.

Budgetary Control:

Like reporting system, another device commonly used to maintain control is budgetary control system. Budget specifies the performance expected of each department, section and individual in terms of cost and revenue. This needs to be necessarily in quantitative terms to achieve exactness.

The success of a budgetary control system depends on the following to factors:

(i) The realistic formulation of budget; og

(ii) Constant feedback on actual performance to be compared with the budget. This would facilitate quick corrective action.

Advantages of Budgetary Control:

Because budgets are measured in financial terms, the information which has to be gathered for budgetary control purposes can be handled by the normal accounting facilities. Budgetary control is, therefore, relatively, simple and cheap. Deviations can be detected quickly, permitting rapid feedback for the responsible manager to take corrective action.

Secondly, benefits of the budgetary control process are that the discussions in which managers are involved when budgets are set, improve general coordination. The information gleaned during the process is also useful for future planning, and can form the basis of performance-related-reward systems.

It also provides a common yardstick for comparing the effectiveness of control in departments with widely differing activities, and for controlling waste.

ulemper:

Budgetary control also its defects. The formulation of budget is often marked by political and protective manoeuvring. The budget loses much of its utility as a result. In some cases, achievement of budget targets carries a risk of getting the targets elevated next year and managers are not quite enthusiastic of meeting their targets as a result. In the case of some companies, for example, spending within the budget leads to curtailment of budget for the next year which leads to extravagant spending at the end of the year.

Another objection against the budgetary control system is that it reduces the time-perspective for performance to one year only.

Budgets have also found to psychologically pressurise the employees to such an extent that they resent this system and resort to short cuts to achieve their quotas.


Process of Controlling – Establishment of Standard of Performance, Measurement of Actual Performance, Analysing the Causes of Deviation & Taking Corrective Action

Jeg. Establishment of Standard of Performance:

Standard represents the planned performance to be achieved during a specified period. Standard of performance are generally determined keeping in view the capability and competence of the employee concerned. Standard is the yardstick with which actual performance is to be compared. The control process starts with the establishment of standards and methods for measuring the performance. Standards should be fixed in the light of objectives set by the top management. Standards must be neither too high nor too low for any performance achievement. Normally, standards are set in quantitative terms (such as time, cost, money, output, man-hours, etc.).

ii. Measurement of Actual Performance:

The second step in the control process is to measure the actual performance. The actual performance should be measured and expressed in the same unit as the planned performance. There are several techniques for the measurement of performance (such as personal observation, sample checking, management by exception, etc.).

A sound management information system should be developed for timely and accurate measurement of performance. The measurement and reporting of actual performance may be done at periodical intervals (weekly, monthly, quarterly, and yearly, etc.). The performance should preferably be measured in quantitative terms as far as possible.

iii. Comparison of Actual Performance with the Standards:

The third step in the controlling process is to compare the actual performance with the predetermined standards. The purpose of comparison is to find out the extent of deviation and to identify the causes of deviation. If actual performance matches with the standard, the manager feels that everything is within his control. When actual performance exceeds the standard performance, the manager should appreciate the employees for their achievement.

If actual performance falls below the standard performance, the manager should take immediate remedial action so that such a situation does not recur. Comparison of performances helps in quick location of defects and results in rectification with minimum losses. All deviations need not be reported to the management. Only deviations beyond the reasonable limit should be brought to the notice of the top management.

iv. Analysing the Causes of Deviation:

The manager identifies and investigates various deviations so as to get into the possible causes responsible for such a situation. There may be various reasons for adverse deviations (such as defective processes, inadequacy of resources, structural drawbacks, lack of proper monitoring, organizational constraints, external constraints, etc.). Therefore, it is necessary to identify and isolate the appropriate causes of adverse deviations.

v. Taking Corrective Action:

Any corrective action is initiated on the basis of careful analysis of possible causes of deviation. All controlling activities terminate at this point. Corrective actions are employed taking note of the nature and type of deficiencies occurred. A corrective action may involve a change in production method, modifying the existing process, change in the method of selection of workers, change in the nature of supervision, use of quality materials, improving the physical conditions of work, etc. Therefore, the essence of controlling lies in taking suitable corrective action so as to improve performance.


Process of Controlling – 5 Important Steps with Examples

Step # 1 – Setting Performance Standards:

The first step in the controlling process is setting up of performance standards as criteria against which the actual performance is compared and evaluated. The standards can be quantitative or qualitative.

Quantitative standards are expressed in terms of values like cost, revenue, volume or time. Precisely expressed quantitative standards make comparisons easier and meaningful.

Qualitative standards are the subjective standards set to improve performance of the organisation for example, discipline amongst employees, behaviour of sales people, customer satisfaction etc.

The standards must be flexible so that they can be modified to incorporate changes in the internal and external business environment.

Examples of quantitative standards are:

Jeg. Standard cost to be incurred to produce a product. Mediline Ltd. decided that they will import induction cookers from China at maximum price of $12 each.

ii. Price at which the product should be sold. Mediline Ltd. informed its sales staff that the induction cookers will be sold at a minimum selling price of Rs.1500 each.

iii. Number of units to be produced and sold. Mediline Ltd. decided to import 10, 000 pcs of induction cookers three months before Diwali.

iv. Standard time to perform a specific task. Each worker must take maximum of 10 minutes to pack the product.

Examples of qualitative standards are:

Jeg. Improve efficiency – All goods must be dispatched within 24 hours to maintain efficiency or production must not have more that 5% defective units.

ii. Motivate employees – Managers sets targets for sales executives and announce financial and non-financial incentives for achieving set target.

iii. Company will exchange goods if customers' report poor quality for more than 5% of goods supplied.

Step # 2 – Measurement of Actual Performance:

The next step after setting standards is measurement of actual performance in an objective and reliable manner. For effective control and easy comparison the actual performance should be measured in the same units in which the standards are set. The actual performance may be measured either after the task is completed or during the performance or happening of the task.

Small organisations can measure the performance of every task performed but it is not possible for large scale organisations so they measure the performance by conducting sample testing.

Examples –

Jeg. A supervisor may measure performance during the work is being done by inspecting each part manufactured before the product is assembled.

ii. Manager may measure performance of its sales executives at the end of every month.

The performance can be measured using several techniques like personal observation, sample checking, performance reports, etc.

Examples –

Jeg. A manager fills the appraisal form to evaluate his/her subordinate's performance,

ii. Finance manager calculates ratios to evaluate and compare company's performance with forecasted results.

iii. Marketing manager may prepare area-wise sales report in units sold and revenue earned.

Step # 3 – Comparing Actual Performance with Standards:

This step involves comparison of actual performance with the standard to check if there are any deviations between actual and desired results. The comparisons are easier for performances expressed in quantitative terms.

For example – It is easy to compare the actual revenue earned by the sales executive with targets given to him. If he achieves less than the target then the reasons need to analysed to ensure better performance in the future.

Step # 4 – Analysing Deviations:

Deviation is the difference between actual performance and the standard performance. To understand the reasons of deviations management must determine the acceptable range of deviations and the process to analyse the causes of deviations exceeding the acceptable range. To analyse the causes of deviations in the critical areas, management uses Critical Point Control and Management by Exception.

Critical Point Control:

Critical point control refers to controlling the key areas which are critical to the overall performance of an organisation. Since it is difficult for a large scale organisation to check at every point of action, the management sets the critical points. Whenever there is any deviation in the actual performance, the performance at critical points is analysed.

For example – Production center is a critical point in a manufacturing organisation. The causes of increase in cost will first be analysed at production point.

Management by Exception:

Management by exception also referred as control by exception refers to controlling of significant deviations which exceed the acceptable or permissible limit. Management by exception states that in an attempt to control all activities management may not be effective and may result in controlling nothing. Following management by exception, management identifies the deviations beyond permissible limits and analyse their causes.

The causes may include unrealistic standards, defective process, and inadequacy of resources, structural drawbacks, organisational constraints and environmental factors beyond the control of the organisation. Therefore, it is important to analyse the causes of deviations to take corrective actions at the appropriate level.

Step # 5 – Taking Corrective Action:

The final step in the controlling process is taking corrective action for all such deviations which are beyond permissible limits. Management must take corrective and preventive actions so that deviations do not occur again and standards are accomplished effectively.

Examples of corrective actions –

Jeg. If a project is running behind schedule because unskilled workers take longer to complete the task then management may employ skilled workers to complete the project on time.

ii. The cost of production rose by 7% and on analyzing the cause of deviation it was found that actual quantity of raw material used was more than the standard quantity. The standard quantity calculated was inaccurate. Management takes the corrective action by recalculating the standard quantity of raw material so that cost can be calculated correctly in future.


 

Legg Igjen Din Kommentar