Ansattes valgprosess (trinnvis prosess)

Alt du trenger for å lære om ansattes valgprosess. Valg er representert som en serie trinn som jobbsøkere må gjennom gjennom for å bli ansatt. Hvert trinn er viktig fordi informasjon på hvert trinn kan bli avslørt og avgjørelsen kan føre til inhabilitet eller avvisning av kandidaten.

En kandidat må gjennom disse hindringene før han blir satt på jobben. I hvert av disse trinnene blir stillingsbeskrivelsene matchet med stillingsspesifikasjonene. Når kandidatene går gjennom hvert trinn, reduseres det totale antallet perspektivansatte, til slutt en person blir ansatt.

I denne artikkelen vil vi diskutere om ansattes valgprosess. Lære om:-

1. Den foreløpige screeningen 2. Rollen til søknadsemner eller -skjemaer 3. Betydningen, typene og bruken av psykologiske tester 4. Jobbintervjuingsfase og intervjuet ferdigheter 5. Nytten og begrensningene for referansesjekk 6. Bruke fysisk undersøkelse for ansettelsesformål 7. Planlegging for induksjon og orientering og 8. Evaluering av et utvalgsprogram.

Uansett hvilke trinn en organisasjon bruker i utvelgelsesprosessen, bør det primære formålet være samarbeid og verifisering av informasjon om kandidaten.

Når du skal sette opp utvelgelsesprosessen, må det tas beslutninger om hvor mange av disse trinnene som må brukes, i hvilken rekkefølge og hvor detaljerte og omfattende disse trinnene skal være for å få relevant informasjon.


Prosess for valg av ansatte: trinnvis prosess - fra foreløpig screening til evaluering

En analyse av litteraturen og praksis for mange selskaper avslører at et flertall av disse selskapene bruker følgende trinn i utvelgelsesprosessen, spesielt store selskaper og selskaper i multinasjonale operasjoner.

Disse trinnene er:

1. Foreløpig screening eller intervju

2. Rollen til søknadsemner eller -former

3. Betydningen, typene og bruken av psykologiske tester

4. Jobbintervjuingsfase og intervjuerferdigheter

5. Nytten og begrensningene for referansesjekk

6. Bruke fysisk undersøkelse for ansettelsesformål

7. Planlegging for induksjon og orientering

8. Evaluering av et utvalgsprogram

Dermed er ikke valgprosess en tilnærming til å velge passende kandidater til jobber. Valg er representert som en serie trinn som jobbsøkere må gjennom gjennom for å bli ansatt. Hvert trinn er viktig fordi informasjon på hvert trinn kan bli avslørt og avgjørelsen kan føre til inhabilitet eller avvisning av kandidaten.

En kandidat må gjennom disse hindringene før han blir satt på jobben. I hvert av disse trinnene blir stillingsbeskrivelsene matchet med stillingsspesifikasjonene. Når kandidatene går gjennom hvert trinn, reduseres det totale antallet perspektivansatte, til slutt en person blir ansatt.

Uansett hvilke trinn en organisasjon bruker i utvelgelsesprosessen, bør det primære formålet være samarbeid og verifisering av informasjon om kandidaten. Når du skal sette opp utvelgelsesprosessen, må det tas beslutninger om hvor mange av disse trinnene som må brukes, i hvilken rekkefølge og hvor detaljerte og omfattende disse trinnene skal være for å få relevant informasjon.

Klein Institute of Aptitude Testing i USA antyder en lignende prosedyre.

Deres foreslåtte prosedyre inkluderer følgende trinn:

Jeg. En realistisk analyse av kravene til jobben

ii. En tom applikasjon - faktasøker som hjelper intervjuer med å lære om individets bakgrunn og livshistorie

iii. Et godt gjennomført intervju - utforsker fakta og bli kjent med individets og hans / hennes familie holdninger til jobben og selskapet

iv. En referansesjekk - hvordan føler tidligere arbeidsgivere om individet? Ville de ansatt ham på nytt?

v. En fysisk undersøkelse - helse og utholdenhet er viktige faktorer for å lykkes på jobben

vi. En psykologisk evne-testing - utforsker underoverflaten for å få et objektivt blikk på individets egnethet for jobben.

Uansett hvilke trinn en organisasjon bruker i utvelgelsesprosedyren, bør det primære formålet være innsamling og verifisering av informasjon om kandidaten. Ved oppsett av utvelgelsesprosedyre må det tas beslutning om hvor mange av disse trinnene som må brukes, i hvilken rekkefølge, og hvor detaljerte og omfattende disse trinnene skal være for å få relevant informasjon.

Selection velger å ansette personer fra alle de som er rekruttert. I utvelgelsesprosessen er det en passform mellom jobben og søkeregenskaper. Kildene til menneskelige ressurser utgjør arbeidsmarkedet. Dette er menneskene som er i stand og villige til å jobbe. Noen land legger til en annen dimensjon til denne definisjonen ved å spesifisere minstealdersgrensen.

I India er det for eksempel ulovlig å ansette noen under seksten år. Arbeidsgiverne som bryter denne loven, må betale bøter, og i noen tilfeller kan det hende at de må avse fengsel. Arbeidsledige studenter som uteksamineres fra utdanningsinstitusjoner, veteraner og personer som allerede er ansatt, men som leter etter bedre jobber strømmer inn i arbeidsmarkedet.

Foreløpig, hvis det er noe gap, kan foreløpig trening bidra til å lukke gapet og praktikanten blir plassert på jobben. I noen tilfeller kan prøvetid være involvert. Ved et av disse trinnene kan kandidaten bli avvist. For en kandidat er det som å krysse hindre før han eller hun får jobben.

De som svarer på stillingsannonsene, tror at så snart de sender CV eller søknad, har de jobben. Når de vet at trinnene ovenfor var involvert, måtte de forberede seg på nødvendig informasjon for å gå gjennom trinnene i utvelgelsesprosessen. Det viktigste er at de skal presentere ærlig, sann og pålitelig informasjon.


Prosess for valg av arbeidstaker nr. 1. Foreløpig screening

Hvis svaret på et bedrifts rekrutteringsinnsats er bra, kan det være mange søkere å velge mellom. For å gjøre valg av jobb mindre tidkrevende og mer effektivt, bør du gjøre en foreløpig screening for å eliminere søkerne som åpenbart ikke er kvalifiserte for jobben, og likevel gjøre at de føler at de har blitt behandlet rettferdig. Noen selskaper har den praksis å sende oppmuntrende brev til de avviste kandidatene som sier:

”Vi hadde et overveldende svar på reklamen vår for salgssjefjobben og måtte bare ta et begrenset antall søkere i betraktning. Det er veldig hyggelig av deg å ta deg tid til å svare på reklamen vår. Hvis det oppstår åpning i fremtiden som passer din bakgrunn, vil vi holde deg informert.

I mellomtiden ønsker vi deg lykke til i arbeidet med å finne passende ansettelser. Takk nok en gang for at du svarte på stillingsannonsen vår. ”Et slikt svar vil få den avviste kandidaten til å føle seg bra og få et godt inntrykk av selskapet. Dette kan også tjene som en god PR-innsats.

Hovedhensikten med foreløpig screening er å sjekke om søkeren har de kritiske spesifikasjonene for jobben i betraktning. Foreløpig screening sparer også søkerens tid. Det gir ham en mulighet til å se at organisasjonen og stillingsåpningen oppfyller hans eller hennes forventninger når det gjelder lønn, arbeidsforhold, beliggenhet og avansement.

Ved å gjennomføre et foreløpig intervju eller screening, kan det bare å se på søkeren avsløre noen viktige sider ved kandidaten. Denne tilnærmingen er kjent som visuell screening. En annen teknikk som skal brukes i foreløpig screening er å stille "knock out" eller kritiske spørsmål. Disse spørsmålene bør være relatert direkte til kravene til vellykket jobbytelse.

For eksempel:

Jeg. For salgssjefens jobb - Er du tilgjengelig for reiser opptil femti prosent av tiden din?

ii. Human Resource Specialist in OD Techniques- Hvor omfattende er din bakgrunn innen OD-teknikker?

iii. Laboratorieassistent - Er du allergisk mot røyk?

Slike spørsmål må være forberedt på forskjellige jobber i et selskap. Hvis du finner ut at en person ikke er kvalifisert, bør du avslutte samtalen på det tidspunktet. Fortell søkeren hvorfor han, når det gjelder kvalifikasjoner, ikke kan vurderes for jobben.

Du kan synes det er nyttig å føre en kort oversikt over alle søkerne du forhåndscreener. Legg merke til navn, adresse, mobilnummer og grunnen til at et nytt intervju ikke var planlagt. Selv om en person kanskje ikke er kvalifisert for en bestemt jobb, kan han være kvalifisert for fremtidige stillinger.

Hvis den som foretar foreløpig screening finner ut at kravene til jobben og kvalifikasjonene til kandidaten stemmer, får han eller hun et søknadsskjema. Dette stadiet i utvelgelsesprosessen er viktig for store organisasjoner siden de får en kraftig strøm av søkere når de legger ut en annonse eller besøker høyskoler. Siktingsprosessen som en filtreringsmekanisme tar noe press fra andre valgstrinn og prosedyrer.


Ansattes valgprosess # 2. Rollen til søknadsemner eller -skjemaer

Et av de viktigste verktøyene i utvelgelsesprosessen er ansettelsessøknaden. Når den er fullført, gir søknaden et tydelig sammendrag av søkerens hele livshistorie. Informasjonen fungerer også som grunnlaget som ansettelsesintervjuet bygger på.

Hver organisasjon designer og bruker sitt eget "blankett eller skjema". En godt utformet form tjener en rekke formål. Det er nyttig å teste kandidatens evne til å stave, skrive leselig og svare på spørsmål nøyaktig. Å gi nøyaktig informasjon indikerer ens følelse av ansvar og ærlighet.

Det er også populær tro at ens håndskrift er en refleksjon av hans eller hennes karakter. Søknaden gir også grunnleggende informasjon for intervjuformål. Den grunnleggende informasjonskilden gjør det mulig for intervjueren å konsentrere seg om å få dypere forklaringer som hjelper til med å få frem karakter, motivasjon, initiativ og lignende.

Et annet formål med søknaden er at flere tolkninger angående jobbsuksess kan gjøres ut fra informasjonen som gis av kandidaten. Informasjonen gitt i applikasjonen fungerer som indikatorer på energi, muntlige ferdigheter, aggressivitet og selvsentrering. For eksempel kan en søkers liker og mislikning av visse skolefag og jobbopplevelser indikere energien eller potensialet for fremtidige jobber.

I noen tilfeller er bakgrunnsinformasjonen svært viktig for å forutsi jobbsuksess. Studier av bakgrunnsinformasjons prediktive evne viser at familieansvar, økonomisk ansvar og stabilitet var nyttige prediktorer for suksessledere. Den grunnleggende informasjonskilden gjør det mulig for intervjueren å konsentrere seg om å få dypere forklaringer som hjelper til med å få frem karakter, motivasjon, initiativ og lignende.

Det er to metoder for å evaluere en applikasjon. De er den kliniske metoden og den vektede metoden. Den kliniske metoden krever hjelp fra en psykolog eller den som har noe kunnskap innen psykologi. Under denne metoden analyseres søknadsinformasjonen i detalj, tegner alle mulige konklusjoner, gjør forutsigelser om søkerens personlighet og forutsier fremtidig jobbsuksess.

Den andre metoden er den vektede eller statistiske metoden. I denne metoden blir visse punkter eller vekter tilordnet svarene som søkeren har gitt i søknaden. Det grunnleggende kravet er at svar på de forskjellige elementene i søknadsskjemaet skal være relatert til et kriterium om jobbsuksess. Derfor er det nødvendig å identifisere de personlige gjenstandene til nåværende ansatte som skiller mellom gruppene vellykkede og mislykkede ansatte. Studier er utført ved bruk av stillingsperiode, suksessvurderinger, lønnsøkning og en rekke indekser.

Det ble funnet at et forsikringsselskaps vellykkede salgssjefer for livsforsikring pleier å være gift, ha høye levekostnader, og tilhørte et stort antall klubber og organisasjoner, mens de mislykkede var single, hadde lave levekostnader og tilhørte få organisasjoner . Disse faktorene kan gis en klar statistisk score når du evaluerer en persons søknad.

For de fleste formål er den horisontale prosentmetoden tilstrekkelig. Under denne metoden er et ansattes utvalg delt inn i en høy og lav gruppe på noen kriterieindeks. La oss si at alle de gifte syntes å være bedre utøvere på grunn av deres følelse av ansvar. Søknader som ble fylt ut tidligere, på ansettelsestidspunktet, blir deretter sjekket for å bestemme hvor mange i de lave og høye gruppene som valgte hvert alternativ på en gitt vare.

Prosenten av de som svarer på en bestemt måte som også faller i den høye gruppen på kriteriet, blir da beregnet. Prosentandelen konverteres deretter til en vekt ved avrunding til et enkelt tall. Høye verdier er assosiert med ønsket ytelse, lave verdier med det som ikke er ønsket. En total poengsum oppnås ved å legge opp vektene på de enkelte elementene.

Noen ganger holder intervjuobjektene søknadsskjemaet foran seg mens de intervjuer kandidatene for å se om informasjonen stemmer overens med intervjusvarene. Hvis det er noe avvik, stilles det flere spørsmål, enten for å søke avklaring eller bekrefte svarene med det som er angitt i søknadsskjemaet - en god måte å sjekke ærligheten til søkeren. I en undersøkelse av 150 store organisasjoner hadde femtisju av dem ti eller flere irrelevante spørsmål i søknadsskjemaene. Slike ting krever omprøving og redesign av søknadsskjemaer i henhold til endrede behov.

Uansett, formatet, stilen og utformingen av søknadsskjemaet, innholdet i skjemaet inkluderer spørsmål som gjelder:

Jeg. Personlig bakgrunn

ii. Utdanningskvalifikasjoner

iii. Sysselsetting Record

iv. Fritidsaktiviteter

v. Fysisk registrering

vi. referanser

Under hver kategori vil det være et antall underelementer. Kandidaten vil bli bedt om å svare på elementene og underpunktene i kronologisk rekkefølge. Søkeren må gi svarene i håndskrevet form, leselig skrevet. I noen former vil det være plass til intervjuerens kommentarer eller merknader. Dermed blir intervjuerne tvunget til å bruke disse skjemaene under intervjuene. Hvis søkeren ikke gir svarene på en leselig måte, vil det bare være til hans eller hennes ulempe.


Ansattes valgprosess # 3. Betydningen, typene og bruken av psykologiske tester

Det neste trinnet i utvelgelsesprosessen er å administrere psykologiske og andre former for testmetoder. Nesten alle større selskaper, på et eller annet tidspunkt, hadde brukt en slags tester i utvelgelsesprosessen. Kanskje det var så enkelt som å ha en kandidat til typistjobben, skrive et brev, eller en lastebilsjåfør demonstrere sin kjøreferdighet ved å betjene et kjøretøy, eller det kan ha vært et sammensatt batteri av tester å velge de mest dyktige kandidatene til en stilling i organisasjonen.

Mer vekt i utvelgelsesprosessen blir gitt til psykologiske tester, som er delt inn i egnethet, prestasjoner, yrkesinteresse og personlighetstester. De psykologiske testene tillegges generelt betydning mens andre former for tester behandles som vanlige tester eller ferdighetstester. De psykologiske testene er designet for å sikre dyptgående informasjon om et individ.

Følgende områder er vanligvis inkludert i dette området:

Jeg. Ferdigheter

ii. forutsetninger

iii. Interesser

iv. kreativitet

v. Personlighet

Disse testene er designet for å sikre informasjon om søkerens evner, evner, interesser, kreativitet og personlighet. Årsaken til å bruke psykologiske tester er basert på en antagelse om at individer avviker i sine egenskaper og at disse forskjellene kan måles nøyaktig. En slik måling vil også avdekke personen som vil lykkes med fremtidig jobbprestasjon. Derfor kan det forutsi en persons arbeidsprestasjoner på grunnlag av hans eller hennes testresultater.

En vellykket jobbprestasjon krever visse mentale og fysiske evner, interesser og kreativitet. Det er en rekke tester tilgjengelig for å avgjøre om en kandidat har disse egenskapene. Selv om hver er forskjellig i innhold og formål, er det i hovedsak fem typer tester som vanligvis brukes i utvelgelsesprosessen for ledere og ikke-ledere.

En test er basert på det faktum at forskjellige typer jobber krever forskjellige personlighetskarakteristikker og oppførsel. Dette er - ytelsestester, egnethets- eller interessetester, intelligens- eller mentale evnetester, personlighetsevaluering og spesielle tester. De spesielle testene inkluderer polygraf- eller løgnedetektor-test og grafologi (analyse av håndskrift). Nesten tjue prosent av de 400 undersøkte store selskapene bruker polygrafprøver.

Slike tester brukes der økonomiske ansvar og fristelser til å stjele er involvert:

Jeg. Prestasjonstester

ii. Aptitude Tests

iii. Interessetester

iv. Test av intelligens (eller) mental evne

v. Personlighetstester

vi. Spesielle tester

Profesjonell veiledning er nødvendig for å velge, administrere og tolke psykologiske tester. Tester kan velges på grunnlag av navnene deres i stedet for hva de faktisk måler. Disse kan representere rekkeviddenivået eller vanskelighetsområdet. Menneskelige ressursforvaltere benytter noen ganger ineffektive tester, mens mer gyldig informasjon kan fås på andre måter på samme tid.

For å ha en bedre forståelse av den praktiske anvendelsen av disse testene, må man være kjent med visse testkonsepter, for eksempel gyldighet og pålitelighet. Det må utvises forsiktighet ved bruk av testene. Ansettelsestester på personlighetstester som er ugyldige og upålitelige kan føre til juridiske kamper.

Gyldighet :

Gyldighet er nøyaktigheten som en test måler hva den skal måle. For eksempel skal en skriveferdighetstest måle nøyaktig søkerens evne til å skrive.

Validering refererer med andre ord til en testes evne til å forutsi relevante kriterier som ytelse på jobben, mengde og kvalitet på produksjonen og omsetningsgraden.

Valideringsprosess innebærer:

Jeg. Gjennomføre en grundig, systematisk analyse av stillingene i selskapet som krever grundig kunnskap om jobbene, ferdighetene og atferden som trengs for å utføre jobbene godt.

ii. Utvikle kriterietiltak fra posisjonsanalysen.

iii. Velge tester som ser ut til å gjenspeile ytelseskomponentene nøyaktig.

iv. Administrere tester til et utvalg av nåværende ansatte for å sjekke om testresultatene nøyaktig skiller mellom vellykkede og mindre vellykkede ansatte som nå er på jobben.

v. Testing av alle de nye ansatte og plassering av dem på ledige jobber som krever de evnene som testresultatene indikerer at de besitter.

vi. Oppfølging for å se testresultatene kamp mot jobbutførelsen

Mange selskaper er ikke i stand til å gjennomføre valideringsstudier av sine ansettelsestester fordi antallet ansatte er for lite eller det ikke kan utvikles passende stillingskomponenter. Hvis dette er tilfelle, kan selskapet be om det kommersielle firmaet som leverer testene for å gi informasjon om validering. Større selskaper i samme bransje kan bli kontaktet for valideringsresultater på egne studier.

Pålitelighet :

Det er konsistensen som testene måler hva de skal måle. Med andre ord, hvis en person tok testen i juli måned og igjen en måned senere, skal hans eller hennes poengsum være omtrent det samme. Hvis det er noe avvik i score, bør det skyldes forskjeller i situasjonen eller personen og ikke på grunn av noen feil i selve testen.

Pålitelighet er etablert på mange måter:

1. Test-retest-metoden:

Under denne metoden administreres tester to ganger til den samme gruppen av individer og score er korrelert. Personen som tjente den høyeste poengsummen i den første testen, bør tjene den høyeste poengsummen i retestingen. En hovedkritikk mot denne metoden er at ny læring kan forekomme i intervallet mellom de to testene, eller at søkerne kan huske elementer og konsultere andre for å få riktige svar før retestingen.

2. Metoden Equivalent Forms:

I denne metoden, i stedet for å administrere selve den originale testen for andre gang, administreres en ekvivalent form av den originale testen, slik at lærings- og hukommelsesfaktorer unngås. Selvfølgelig er denne metoden dyrere, siden den innebærer utvikling av to forskjellige testformer.

3. Split-Half-metoden:

Under denne metoden er den totale testen delt i halvdeler på en slik måte at gjenstandene i hver halvdel utgjør en miniatyrrepresentasjon av hele testene. Halvdelene blir scoret hver for seg, og påliteligheten oppnås ved å korrelere score som er oppnådd av individer på testens halvdeler.

Retningslinjer for valg av tester :

Jeg. Personalsjefen skal ikke bare stole på tester som valgenhet. De skal bare brukes som supplement til andre utvalgsteknikker.

ii. Man må huske at tester forutsier feil mer nøyaktig enn suksess.

iii. Tester er mer nyttige når du skal velge en gruppe mennesker som mest sannsynlig vil lykkes på jobben i stedet for et bestemt individ.

iv. Tester må bevise sin gyldighet og pålitelighet.

v. Tester må være objektive i den forstand at alle dommere vil tildele samme total score. (flere valg elementer)

vi. Standardiserte tester er foretrukket ved at elementene, prosedyrene og poengmetodene er de samme for alle forsøkspersoner der eller når testene blir administrert.

vii. Korte tester er å foretrekke fremfor lange tester.

viii. Gruppeadministrerte tester er økonomiske.

ix. Tester som ikke krever høyt trente personer for administrering og score foretrekkes i stedet for som krever psykologer.

Noen organisasjoner, i stedet for å bruke spesifikke psykologiske tester, har utviklet egne sjekklister. Områdene som vurderes for dette formålet inkluderer: utdanning, intelligens, erfaring, organisasjonsevner, kommunikasjonsevner, energinivå, mellommenneskelige ferdigheter, måte og holdning, mellommenneskelig selvtillit, initiativ, drivkraft, ressurssterke, modenhet, motivasjon, ambisjon, stabilitet, utholdenhet, industri, evne til å komme sammen med andre, selvtillit, selvtillit og ledelse.


Ansattes valgprosess # 4. Jobbintervjuingsfase og intervjuerferdigheter

Intervjufasen følges vanligvis av testing. Intervjuet er trolig det mest essensielle trinnet i det sekvensielle valgsystemet. På dette stadiet samsvarer intervjueren med informasjonen som er innhentet om kandidaten gjennom forskjellige kilder, for eksempel søknadsskjemaer, screening og testing.

Nå er det samlet mye informasjon om potensielle kandidater. Intervjueren forholder denne informasjonen til informasjonen som er innhentet gjennom sin egen observasjon under intervjuet. Avklaring og utdyping av korte svar gitt i søknadsskjemaet er også søkt i intervjuprosessen. En betydelig del av intervjuet kan vies til å gi søkeren informasjon om jobben og selskapet. For å få et riktig bilde av søkeren, skal intervjueren være oppriktig, varm og vennlig og godta personen for det han eller hun er.

En god intervjuer :

Å intervjue, som å lytte, er en ervervet ferdighet. Det er evnen til å stille det rette spørsmålet med de rette ordene til rett tid og forstå forståelsen. Studier av intervju antyder at folk har en tendens til å gjøre raske vurderinger av andre i løpet av de første sekundene og sjelden endre meningene sine i løpet av intervjuet, men det vil ikke være fra avslag til aksept. Den eneste måten å forbedre ferdigheten på er gjennom erfaring.

Følgende forslag kan være nyttige for å forbedre intervjuferdighetene:

Jeg. Nøye planlegging før selve intervjuet

ii. Grundig kunnskap om jobben

iii. Tilstrekkelig tid til intervjuet, uten å skynde seg gjennom

iv. Riktig innstilling for å oppmuntre søkeren til å snakke

v. Evne til å sette søkeren i ro

vi. Samtale på søkernivå

vii. Innhenting av tilstrekkelig informasjon om søkerens bakgrunn

viii. Kunnskap om når og hvordan man avslutter intervjuet

ix. Bevissthet om intervjueres egne fordommer

x. Registrerer øyeblikkelig høydepunktene med anbefalinger

Dessverre er tendensen til de fleste intervjuere å se etter noen nøyaktig som den siste personen (hvis han eller hun var en god en) eller helt motsatt (hvis han eller hun var en dårlig) i stedet for å bruke stillingsåpningen som en mulighet å revitalisere avdelingen. I stedet for å ansette noen på grunn av sitt utseende, hans eller hennes personlighet eller tilsynelatende gode arbeidshistorie, bør intervjueren spør seg selv: "Er det mest sannsynlig at denne personen gjør en god jobb for oss?"

Hvordan gjennomføre et intervju?

Intervjuer er forskjellige i intervjuemetoder og tilnærminger. Noen av dem tar en formell tilnærming, mens andre tar en uformell samtale. Det er imidlertid noen grunnregler som ofte aksepteres av mange intervjuere.

Disse blir diskutert nedenfor:

1. Forberedelser til intervjuet:

Hver intervjuer vet at det å utføre et intervju krever tilstrekkelig forberedelse. Dette forberedelsesstadiet inkluderer en gjennomgang av søkerens bakgrunn som avslørt i søknadsskjemaet, eventuelle testresultater, referanser og annen relevant informasjon. Naturen og mengden forberedelse avhenger av forskjellige faktorer.

Hvis intervjueren allerede hadde betydelig informasjon om kandidaten, må han eller hun planlegge for å samle tilleggsinformasjon og verifisere allerede samlet informasjon. Når ikke-direktive metoder for intervjuing brukes, må intervjueren gjøre en del mental planlegging når det gjelder hvilke typer spørsmål og svar man forventer. Slik forhåndsplanlegging vil gjøre det mulig for intervjueren å vie mesteparten av oppmerksomheten til å lytte og observere.

I tillegg til å være mentalt forberedt, må intervjueren også forberede den fysiske rammen for intervjuet. Suksessen til intervjuet avhenger delvis av en passende fysisk setting. Enhver avbrudd eller forstyrrelse medfører brudd på kontinuiteten i samtalen, og dermed et brudd på å samle informasjon.

2. Etablere Rapport:

Intervjueren må prøve å etablere et vennlig forhold til kandidaten. Han eller hun skal vise oppriktig interesse for kandidaten. Intervjueren skal aldri vise noe tegn på utålmodighet; han eller hun burde heller vise at det er god tid til kandidaten til å snakke. En uformell åpning vil gjøre kandidaten rolig. Kandidaten er nesten alltid under spenning, og hvis intervjueren setter ham i en avslappet atmosfære, vil kandidaten kunne uttrykke seg fritt. Ellers kan kandidaten bare gi informasjonen, som han tror vil bli foretrukket av intervjueren.

3. Samle informasjon:

Dette stadiet er en viktig del av intervjuet. Etter at rapport er etablert, bør samtalen endres til informasjonsområder som er nyttige for intervjuets formål. Hvis intervjueren bruker et direktiv eller en strukturert type intervju, kan han begynne å stille spørsmålene han allerede har utarbeidet. Hvis det er en ikke-direktivet type intervju, må intervjueren nøye følge svarene fra kandidaten for å opprettholde kontinuiteten i samtalen. Han må også være forsiktig med å sette ord på spørsmålene sine.

Uansett hvilken tilnærming det er snakk om, er oppmerksom lytting viktig. Å lytte er med på å få mer informasjon og til å rette opp enhver misforståelse eller forvirring. En god intervjuer er en som er opplært i evner til projektiv lytting (lytting for betydninger). Noen intervjuere er så opptatt av å ta notater under intervjuet at de savner visse viktige svar fra kandidaten.

Det er en god teknikk å tillate en rimelig mengde av og til pauser. Det bidrar til å oppnå ønsket permissiv atmosfære, og det gir en mulighet til kandidaten å slappe av og tenke. Noen ganger gjentar intervjueren en del av kandidatens svar. En slik teknikk bidrar til å forhindre at prosedyren blir monoton og gjør samtalen enkel og livlig.

Men denne omformuleringsteknikken må brukes sparsomt for å være effektiv. Intervjueren må sørge for at kandidaten forstår sitt språk, og også må sørge for at han forstår kandidatens språk. For å fjerne det semantiske problemet, skal intervjueren ikke nøle med å spørre eller gi avklaring. Enten det er et direktiv eller ikke-direktivintervju, all relevant informasjon må registreres riktig og raskt.

Noen intervjuere stoler på hukommelsen og prøver å fylle ut spørreskjemaene eller ta notater når intervjuobjektet forlater rommet. Denne tilnærmingen kan minimere objektiviteten i intervjuprosessen. Men intervjueren skal huske at notatnotering ikke burde forstyrre hans observasjon, lytting eller samtale.

4. Gi informasjon:

Når intervjueren føler at han hadde samlet all relevant informasjon, burde han slutte å stille spørsmål og gi kandidaten informasjon om utsiktene til jobben, fakta om selskapet, lønns- og frynsegoder og annen relevant informasjon.

I følge noen eksperter er det noen plikter intervjueren har med å gi informasjon til kandidaten. Disse er:

Jeg. Intervjueren må svare fullstendig og ærlig på søkerne spørsmål om selskapet, jobben og arbeidsforholdene.

ii. Intervjueren må overbevise personen om at han intervjuer et godt selskap å jobbe for siden det gir gode muligheter for vekst og avansement (hvis det er sant).

iii. Intervjueren må styre søkeren mot en jobb han er bedre egnet for.

iv. Til slutt skulle intervjueren forlate utsiktene, i alle fall med følelsen av at han hadde fått en personlig venn.

5. Lukk intervjuet:

Når intervjuet hadde oppnådd sin hensikt, må intervjueren omgående avslutte. Han skulle takke kandidaten og si farvel. Intervjueren skal ikke påvirkes av følelsen og løftet mer enn han kan. Kandidaten skal få beskjed om at han vil bli kontaktet når beslutningene er ferdigbehandlet. Noen intervjuer tar en grei tilnærming og informerer kandidaten om at han vil bli kontaktet på et senere tidspunkt, eller at selskapet ikke vil kunne bruke ham.

Hvis intervjueren er imponert over kandidaten, og så skal han få beskjed om at han skal besøke anlegget eller kontoret for et nytt intervju og gi ham ytterligere informasjon. Etter at kandidaten forlater, skal intervjueren fullføre sin rapport og kommentarer om kandidaten. Jo tidligere dette er gjort, jo flere fakta og kommentarer vil bli husket og registrert.

6. Gjennomgang og evaluering:

Dette er stadiet hvor all informasjonen settes sammen til en samlet evaluering. Fakta, observasjoner og analyse må være fullstendig integrert for evalueringsformål. Mot slutten av intervjuet skal personen som hadde gjennomført intervjuet kunne kommentere mye og relevant på søkerens evne til å tilpasse seg miljøet, folk på jobb, å utføre arbeidet, interesse for å gjøre arbeidet, potensiell vekst, sannsynlighet av å være igjen i selskapet og så videre. The interviewer must make sure that he has a clear picture of the individual.

The Common Errors in Interviewing :

Interviewers often fall victims to various types of errors while they interview applicants. They commit these errors consciously or unconsciously. An organization may have very objective application forms, screening procedures, and testing methods but if it fails to train its interviewers in conducting objective interviews, then the entire selection program will not serve any purpose. Due to various errors committed by interviewers, the company may be losing the best candidates or hiring poor caliber personnel.

The errors committed by the interviewers arising from various sources are discussed below:

Jeg. Halo Effect:

This is the tendency to evaluate an individual favorably or unfavorably on the basis of one strength or weakness or trait. This is the most common and critical error in assessment. Some interviewers are known to reject a candidate simply because he or she failed to knock on the door before entering into the interview room or hiring the individual just for his appearance.

ii. Oversimplification:

Another common error in interviewing is the tendency of the interviewer to oversimplify the responses of the applicant. Oversimplification involves the reduction of complex human traits into one-to-one relationship and the reduction of complex data into oversimplified terms. Many interviewers try to find simple explanations instead of analyzing the situation in detail.

iii. Projection:

The interviewer commits this error when he tends to use his own values and attitudes as criteria in evaluating the applicant. For example, if the applicant takes the side of the interviewer on a particular issue, then he is viewed favorably.

iv. Misconceptions:

There are certain popular beliefs which have been in existence traditionally. Some interviewers believe in these and use them as criteria in selecting the applicants. A common misconception is that a high forehead is a sign of intelligence.

v. Pre-Judging:

This error is committed when the interviewer makes his decision or reaches some kind of conclusion before seeing the candidate. This happens when the interviewer gets his impression after going through the information provided by the applicant in his application or resume.

vi. Personal Bias:

Every human being has certain biases, prejudices or preconceptions about other people. These may be against such physical characteristics as overweight, big ears, red hair, some kind of physical infirmity or some mannerisms. Sometimes these biases may influence the interviewer's decision in selecting a candidate.


Employee Selection Process # 5. The Usefulness and Limitations of Reference Check

Once the interview is over, the human resource specialist will engage in checking references. These references may be from the individuals who are familiar with the candidates' achievements and experience. Checking the references gives an indication of the person's future success on the job by showing his past performance. This step is an indispensable part of effective human resource selection. The human resource specialist often gains highly valuable and useful information related to the applicant's past work experience.

A number of methods have been used over the years to check employment references. Predominantly they fall into three categories- Checking references in person, by mail, and by phone.

Jeg. In Person :

Probably the best single way of checking an applicant's reference is to pay a personal visit to his or her former employer.

ii. By Mail :

The most popular method of checking an applicant's employment references is by sending a letter to his former employer. Of course, there is time delay by using this approach. By the time the answer comes, one to two weeks may easily have elapsed.

iii. By Phone :

Using the telephone or mobile phone to check references is another useful strategy to employ.

In some cases, the reference check may follow the structured selection process. For example, if you are considering a person for a higher level position and have a good deal of confidence that there has been an effective job of prescreening you may prefer to conduct the reference check after interviewing the candidate. This strategy may be particularly appropriate if you plan to conduct a second in-depth interview with the applicant, before a final decision is made.

On the other hand, the advantage of conducting the phone reference check before the interview may be desirous, particularly when there has been no prescreening. A review of the candidates application form may raise a specific question regarding his or her basic qualifications, suggesting that a full structural selection interview is warranted.

The human resource specialist should be particularly sensitive to how the respondent talks about his former employee. Does he speak positively, enthusiastically, or even glowingly of the applicant or is he brief, and relatively guarded in his comments?


Employee Selection Process # 6. Using Physical Examination for Employment Purposes

A candidate might have everything going in his or her favor so far in the selection process. But if his physical qualifications fail to meet job requirements, then he will not be able to get the job. The physical examinations enable the employer to determine whether the employee is physically able and fit to perform the job. Placing the candidate with some disability on the job may lead to liability for the company for unfounded and unreasonable compensation claims when the employee gets into a small accident.

The research studies carried out in this area; identify the following requirements of a normal physical examination:

Jeg. The applicant's medical history is obtained. Methods vary

ii. Physical measurements such as height, weight, chest, .

iii. General examination, including skin, musculature and joints

iv. Examination of special senses (visual, auditory)

v. Clinical examination of chest and lungs

vi. Check of blood pressure, and heart (ECG)

vii. Laboratory tests (blood, urine, etc.)

viii. X-ray examination of chest

ix. Special tests, if indicated

x. Neuro-psychiatric examination

These tests may vary from company to company, and industry to industry. Small companies cannot afford to spend money on an exhaustive testing program. The cost of these tests is not covered by insurance programs. They have to be borne by the applicant. Certain allergy tests are important to certain chemical and metal industries. Some jobs require employees to wear space suits and the candidates must be informed of these requirements during the selection process.


Employee Selection Process # 7. Planning for Induction and Orientation

The candidates who cross all the hurdles, report to work on a specified date. Induction completes the entire selection process. Many organizations experience a certain amount of turnover at this time due to the neglect of this stage. The new employee finds it difficult to adjust to his or her new job and surroundings, including fellow-employees. To avoid such problems, new employees must be acquainted with their fellow-employees, immediate supervisor, rules and regulations of the company, facilities, and privileges.

The new employee must be given an opportunity to clear his or her doubts. Some companies use effective techniques and methods in inducting a new employee on the job. Such methods include classroom lectures, movies, slide presentation, and a conference with immediate supervisors and fellow-employees.

Whatever, method is used the new employee must be provided with the following information:

en. General Background of the Company:

Jeg. How the company came into existence and its history

ii. Type of products, services and operation

iii. Size, branches, and their location

iv. Policies, goals, rules, and regulations

b. Job-Related Information:

Jeg. Duties and responsibilities

ii. Wages, salary, benefits, promotion, transfer, vacation, pension

iii. Hours of work and working conditions and

iv. Suggestion system

Some companies provide this valuable information in a book-let form to every employee in the company during induction and orientation and in fact, go through the items with proper explanation followed by a question and answer session. Such sessions will help employees to make a smooth transition to their workplace and jobs.


Employee Selection Process # 8. Ev aluating a Selection Program

Any organization which hires employees should consider looking at the selection procedures to determine their effectiveness. Technological and other environmental changes make some of the selection procedures obsolete. Human resource managers must recognize these factors and constantly update the selection tools. Smooth functioning of these tools does not necessarily mean that these tools are effective. These tools can be made more effective by evaluating their contributions regularly.

Research studies, the practices of other companies in the industry and company records are some of the sources, which the human resource people can rely upon in evaluating and updating the selection program.

An effective evaluation of the selection program must include the following:

Jeg. Examination of sources of manpower to determine the effectiveness of sources and to search for new sources

ii. Analytical evaluation of the application blank to determine its usefulness and redesigning it to fit changing needs

iii. Another area to look into is psychological testing. The relevance of these tests must be evaluated

iv. Interview techniques used must also be evaluated.

In general, an evaluation should involve comparison of what the selection tools predicted, with the actual performance of the employees on the job. Such a comparison would substantiate the predictive value of these tools. Furthermore, absenteeism or tardiness among the new employees may indicate a poor selection program. A comprehensive staffing program includes training and development. The responsibility of a manager is not over when he completes the functions of recruiting and selecting human resources.


 

Legg Igjen Din Kommentar