Evolution of Human Resource Management (HRM)

Alt du trenger å lære om utviklingen av HRM (human resource management.) Evolusjon av HRM over en periode er viktig for å forstå filosofien, funksjonene og praksisene til HRM som følges i forskjellige situasjoner slik at relevant HRM praksis utvikles i den nåværende situasjonen.

HRM, som er en del av ledelsesdisiplinen, har fulgt mønsteret for utvikling av ledelse på grunn av sammenhengen mellom problemene på begge feltene.

Human Resource Management (HRM) er relativt et veldig nytt begrep som vurderes for å styre menneskelige ressurser i en organisasjon. HRM utvikler seg fortsatt til å bli et amalgam av organisasjonsatferd, personalledelse, industrielle relasjoner og arbeidslovgivning.

I denne artikkelen vil vi diskutere utviklingen av forvaltning av menneskelige ressurser. Lær om: - 1. Håndtere slaver 2. Håndtere server 3. Håndtere indentured Labour 4. Industrial Revolution Era;

5. Fagforeningens bevegelsestid 6. Samfunnsansvar Era 7. Vitenskapelig ledelse Era 8. Menneskelige forhold Era 9. Atferdsvitenskap Era 10. Systemer og beredskapsalder Era og 11. Human Resource Management Era.

Lær også om historien til moderne HRM: - 1. Tidlig filosofi (før 1900) 2. Effektivitet og produktivitetsbevegelse (1900-1920) 3. Period med velferd og industriell psykologi (1920-1930) 4. Period of Human Relations ( 1930-1950) og 5. Modern Times (Etter 1950).

Oppsummering, med de tre viktige stadiene for vekst av HRM, er: - 1. Arbeidskulturfase 2. Personalledelsesfase og 3. HRMfase.


Evolution of Human Resource Management (med faser)

Evolution of Human Resource Management - Historical Perspective of Human Resource Management

Begrepet ”human resource management” er av nyere opprinnelse. I sin moderne konnotasjon kom den til å brukes hovedsakelig fra 1980-tallet og fremover. I antikken og i en lang periode i middelalderen ble produksjonen av varer hovedsakelig utført av dyktige håndverkere og håndverkere. De eide selv verktøyene og instrumentene, produserte artikler og solgte disse i markedet.

Som sådan oppsto ikke spørsmålet om forhold mellom arbeidsgiver og arbeidstaker eller herre-tjener i deres tilfeller. De styrte sine saker selv og ved hjelp av familiemedlemmene. Imidlertid sysselsatte mange avløpshåndverkere lærlinger og visse kategorier innleide arbeidere. Det eksisterte et veldig nært forhold mellom mesterhåndverkerne og lærlingene, og de tok selv vare på problemene lærlingene og familiemedlemmer sto overfor.

En slags menneskelig tilnærming var involvert i forholdet deres. Etter en lengre periode med opplæring, etablerte mange lærlinger sine egne virksomheter, og mange andre forble tilknyttet sine mestervennlige håndverkere på lukrative vilkår. I middelalderen dannet de dyktige håndverkere også sine laug primært med tanke på å beskytte interessene til sine respektive bransjer.

Disse laugene bestemte også prisen for produktene sine, lønnen til de yrkesaktive og innleide arbeidere, og regulerte vilkårene for deres ansettelse. Den gamle og en stor del av middelalderen var også vitne til utbredelse av visse andre forskjellige typer arbeidere. Disse omfattet slaver, serfs og indured arbeidere.

En kort beskrivelse av måten de ble behandlet og administrert på vil være relevant for en riktig forståelse av menneskelig ressursforvaltning i et historisk perspektiv.

1. Håndtere slaver :

Slaver utgjorde en viktig kilde til arbeidskraft i nesten alle gamle sivilisasjoner. De kan selges og kjøpes som varer. Deres viktigste innkjøpere var de velstående herskere, utleiere, stammesjefer og avløpsvirksomheter. Innkjøperne av slaver hadde en ganske fullstendig kontroll over slavene sine.

Mestrene i slavene tok en rekke krevende arbeid fra dem som å bære tunge lass, roeskip og båter, bygging av bygninger og fort, graving av kanaler, oppdrett av storfe og jordbearbeiding. Vederlaget eller kompensasjonen for deres innsats besto hovedsakelig av mat, husly og klær. Slavene ble behandlet med jernhender.

De ble utsatt for strengt tilsyn, og manglende overholdelse av ordrene fra deres mestere eller tilsynsmyndigheter var generelt straffbart med fysiske torturer, og noen ganger med lemlestelse av lemmer og til og med dødsdom for alvorlige lovbrudd.

2. Behandle serfs :

Serfdom var utbredt i føydalsamfunnene fra før og tidlig middelalder. Server ble engasjert av utleiere hovedsakelig i landbruksdrift og allierte aktiviteter. Utleierne ville vanligvis gi dem et stykke land for deres habitat og ofte, noen land for egen dyrking. I mange tilfeller ble det betjent en liten sum penger for at de kunne forbli knyttet til deres mestere.

I stedet for disse fasilitetene ble serverne og deres familiemedlemmer pålagt å tjene sine mestere. Arbeidet som ble tildelt server omfattet hovedsakelig - jordbearbeiding av jord, storfeoppdrett, husarbeid og lignende andre aktiviteter. Mange utleiere ville også gi dem et lite beløp som lønn, enten i kontanter eller i form. Vanligvis kan server bli frie etter at de returnerte til deres mestere habitatet, jordstykket og avanserte med interesse. De kan også overføres til en annen utleier ved betaling.

Under serfdom eksisterte det et visst personlig forhold mellom utleiere og server. Mange utleiere prøvde ofte å løse sine ekte klager og ga litt hjelp til de som var i nød. De føydale herrene ga også tidvis noen økonomiske stimulanser til sine server i form av ekstra tilførsel av matkorn og litt penger for økt produktivitet og god oppførsel.

Selv om forvaltningen av server var basert på autoritærprinsippet, fant man ofte elementet i menneskelig behandling i deres forhold. Med avskaffelsen av det føydale systemet kom også serfdom til slutt. Imidlertid kan noen rester fra fortiden fortsatt finnes selv i dag, spesielt i landlige områder. Det bundne arbeidssystemet i India kan sammenlignes med det serfdomssystemet som var utbredt i europeiske land i middelalderen.

3. Behandle indentured Labour :

Systemet med innarbeidet arbeidskraft oppstod først og fremst med blomstringen av merkantilismen og industriens revolusjon. Oppdagelsen av nye land gjennom sjø- og landruter førte til en betydelig økning i etterspørselen etter europeiske varer i utlandet, og ga samtidig en utfylling til etablering av industrier på kontinentet.

Som en konsekvens av det blomstre handelen sprang og grenser, og merkantilistene, som utnyttet de ekspanderende markedene, prøvde å samle så mye formue som mulig. I deres søken etter å maksimere rikdommen, ville merkantilistene tilby attraktive stimulanser til håndverkerne og dyktige håndverkere for å fremskynde produksjonen av etterspurte varer. Håndverkerne og håndverkerne svarte, og de begynte å engasjere et økende antall lærlinger og hyret inn arbeidere for å takle etterspørselen etter produktene.

Advent of Industrial Revolution and its Aftermath :

Fremkomsten av industriell revolusjon viste seg å være en velsignelse for merkantilistene. Den industrielle revolusjonen resulterte i en rask vekst av fabrikker, storstilt produksjon, forbedring av teknologi og reduksjon i tiden som var involvert i produksjon av varer. Merkantilistene ble i økende grad eiere av fabrikker og andre virksomheter.

Denne utviklingen resulterte i en enestående etterspørsel etter forskjellige kategorier arbeidskraft både i landet og i utlandet. Selv om en stor del av etterspørselen etter arbeidskraft ble dekket av storstilt migrasjon av mennesker fra landlige områder til industrisentre og byer, viste tilbudet seg utilstrekkelig for å dekke den økende etterspørselen etter forskjellige kategorier arbeidskraft.

Med tanke på utilstrekkelig normal tilførsel av arbeidskraft, benyttet arbeidsgiverne til praksisen med å forskuttere et lukrativt beløp til arbeidstakerne og inngå avtaler med dem om at de ville samarbeide med arbeidsgiverne deres i en bestemt periode og på vilkår som er avtalt, og etter fullført periode og etterlevd avtalt vilkår, vil de bli frigjort.

De europeiske arbeidsgiverne engasjerte industriledere i stor skala. Under den britiske regjeringen i India, inngikk de britiske arbeidsgiverne avtaler med et stort antall om indenturerte arbeidere og sendte mange av dem i sine kolonier til utlandet som Sør-Afrika, Mauritius og sørøstasiatiske land.

Ledelse av fordypet arbeidskraft :

Forvaltningen av induredured arbeidskraft var vesentlig forskjellig fra slaver og serves. Så lenge disse innarbeide arbeiderne forble hos arbeidsgiverne, måtte de følge vilkårene og betingelsene som var enige om, og også de ensidig fastsatt av arbeidsgiverne.

Brudd på kontrakten var en straffbar handling etter loven. De indarbeide arbeiderne og også deres frie kolleger måtte møte mange problemer som de som var relatert til lav lønn, overdreven arbeidstid, vanvittige og farlige fysiske arbeidsforhold og usikkerhet i jobben.

Da det ikke kom noen lettelse verken fra arbeidsgiverne deres eller fra staten, begynte de å organisere for å utøve et samlet press på begge for å forbedre forholdene. Kombinasjonene deres ble imidlertid erklært ulovlige av domstolene og i henhold til felles lov og spesielle vedtekter.

Noen av de kjennetegnende funksjonene ved ledelse av innarbeidet arbeidskraft besto av - streng tilsyn, sikre overholdelse av ordrene fra arbeidsgiver og veiledere, harde disiplinære tiltak for feil opptreden, tilbud om noen fasiliteter på arbeidsplassen, noen stimulanser til å øke produktiviteten og vedta skritt for å opprette ekte klager fra arbeidere.

Hovedansvaret for å styre innprentede arbeidere tildeles de lokale lederne og veilederne. Arbeidsgiveren tok generelt brede politiske beslutninger og henvendte seg til de lokale lederne for å sikre at de ble overholdt. Dermed hviler hovedelementet i ledelsen av industrerte arbeidere først og fremst på prinsippet om dominans og underordning.

Arbeidsgiverne var imidlertid klar over at etter inngått avtaleperiode ville de industrerte arbeiderne bli satt fri. I forutsetningen for vanskeligheter som måtte komme overfor å skaffe nye hender med nødvendig kompetanse, begynte de å gi ytterligere tilskyndelser til kompetente indurederte arbeidere i form av høyere lønn, løfte om forfremmelse og forbedrede fasiliteter, slik at de kunne fortsette på jobben.

Fremveksten av moderne industriarbeid og forbedring av status :

Selv i periodene hvor slaveri og serfdom var utbredt, var det forskjellige kategorier av arbeidere som likte en viss grad av frihet i forholdet til arbeidsgiverne. De var hovedsakelig dyktige håndverkere og håndverkere og erfarne lærlinger. Imidlertid endret sammensetningen av frie arbeidere seg vesentlig med spredningen av industrialisering og etablering av fabrikker og andre typer industri- og forretningsvirksomheter.

Industrialisering førte til forsamlingen av et stort antall arbeidere ved samme etablering som eies av en individuell arbeidsgiver eller et selskap. Arbeidsgiverne var generelt interessert i å maksimere fortjenesten, og ignorerte på en god måte menneskelige aspekter når det gjaldt styring av selskapenes saker.

Staten forble også en stum tilskuer til elendighetene og lidelsene for de arbeidende massene av arbeidere, først og fremst på grunn av den utbredte utbredelsen av læren om individualisme og laissez faire. Disse situasjonene førte til ytterligere forverring av forholdene til industriarbeidere som måtte møte mange problemer i ansettelsen.

Merkelig blant disse problemene var lav lønn, overdreven arbeidstid, farlige og anstrengende fysiske arbeidsforhold, ustabilitet i ansettelsen og vilkårlig behandling av veiledere og ledere.

Industriarbeiderne kom før eller siden til å innse at de hver for seg kunne være dispenserende for arbeidsgiveren, men samlet var de uunnværlige ettersom driften av foretaket var i begge interesser. Denne erkjennelsen fikk dem til å organisere og presse arbeidsgiverne og staten til å ta positive skritt for å forbedre forholdene.

Imidlertid fikk disse tidlige kombinasjonene alvorlige slag fra domstolene, enten under felles lov eller under spesielle vedtekter som Combination Acts, 1799 og 1800 i England.

Forholdene endret seg imidlertid i løpet av tiden. Enkelte bemerkelsesverdige utviklingstrekk relevant for styring av menneskelige ressurser inkluderer spredning av demokratiske idealer og prinsipper, vekst av sosialistiske ideer, fremvekst av begrepet velferdsstat, styrking av arbeidernes organisasjoner, innsats fra sosiale reformatorer og endringer i størrelse og sammensetning av arbeidsstyrken.

Denne utviklingen førte til betydelige endringer i arbeidsgivers holdning til arbeidstakere og statens rolle i arbeidssaker.

Staten startet å vedta arbeidslover for å forbedre fysiske arbeidsforhold på arbeidsstedet, fastsatte minimumsstandarder i bestemte arbeids- og arbeidsvilkår, gjøre arbeidstakere tilgjengelige for visse velferdsfasiliteter, og iverksatte sosiale trygghetstiltak mot visse beredskaper som som funksjonshemning og død som følge av arbeidsskader, sykdom og barsel og etablere arbeidernes rett til å danne fagforening og forhandle kollektivt med arbeidsgiveren.

Arbeidsgiverne oppdaget stadig oftere at deres privilegier om å "ansette og skyte" arbeidere etter deres vilje og ensidig å fastsette ansettelsesvilkårene var enormt inngått av fagforeningstrykk og statlig inngripen, og det ville være vanskelig for dem å håndtere deres virksomheter hvis de ikke ga oppmerksomhet til menneskelige aspekter i omgangen med sine arbeidere.

Disse forholdene har eksistert også i dag, men i en meget modifisert form. Noe av den mer bemerkelsesverdige utviklingen knyttet til menneskelige ressurser i moderne perspektiv, utgjør - (i) betydelig endring i sammensetningen av arbeidskraften med inntreden av et stort antall utdannede og høyt kvalifiserte arbeidere med spesialisering, (ii) betydelig forbedret status for alle kategorier av ansatte, (iii) omfattende statlig intervensjon innen området menneskelige ressurser, (iv) utvikling av arbeidsgiveres liberale holdning til ansatte med stor oppmerksomhet på menneskelige aspekter, (v) styrking og status for fagforeninger, og (vi) økende internasjonale diskusjoner og utveksling i menneskelige ressursspørsmål.


Evolution of Human Resource Management - Fra 1800-tallet til nylig Times: Different Eras of Human Resource Management

Identifisering av evolusjon av HRM over en periode er viktig for å forstå filosofien, funksjonene og praksisene til HRM som følges i forskjellige situasjoner slik at relevant HRM-praksis utvikles i den nåværende situasjonen. HRM, som er en del av ledelsesdisiplinen, har fulgt mønsteret for utvikling av ledelse på grunn av sammenhengen mellom problemene på begge feltene.

Selv om HRM som studieretning har relativt nyere opprinnelse, er historien om ledelse av mennesker i organisasjonene spesielt innen statsadministrasjon ganske gammel. Imidlertid kunne ikke disse eldgamle utviklingene skape mye innvirkning på den nylige utviklingen av litteratur og praksis for HRM, da denne utviklingen først og fremst gjaldt statlig administrasjon.

Noen alvorlige tanker ble brukt om effektiv utnyttelse av arbeidskraft i industrielle organisasjoner etter den industrielle revolusjonen som startet på 1800-tallet. Siden den gang startet organisert praksis knyttet til ledelse av mennesker, i utgangspunktet arbeidskraft og deretter ledende personell, og litteratur som beskrev denne praksis begynte å dukke opp.

Fra industriell revolusjonstid til nåtid, forskjellige stadier til utvikling av styring av menneskelige ressurspraksiser kan klassifiseres som følger:

1. Industriell revolusjonstid - 1800-tallet

2. Tiden for fagbevegelsen - nær 1800-tallet

3. Samfunnsansvar-æra - begynnelsen av 1900-tallet

4. Vitenskapelig ledelsestid - 1900-1920

5. Menneskelige forhold - 1930-50-tallet

6. Atferdsvitenskapelig tid— 1950-60-tallet

7. Systemer og beredskapstiden - 1960 og fremover

8. Human resource management era - 1980 og fremover

Klassifiseringen av forskjellige stadier av utvikling av forvaltning av menneskelige ressurser i forhold til periode viser begynnelsen på den tiden. I hver tidsalder er det lagt vekt på en bestemt tilnærming for å lede mennesker på jobb. En påfølgende æra betyr ikke den fullstendige slutten av forrige tid, men det har vært overlapp i disse.

Hovedtrekkene i disse epoker og typen praksis knyttet til styring av menneskelige ressurser er som følger:

1. Industrial Revolution Era:

Den systematiske utviklingen av HRM startet med industriell revolusjon som startet i løpet av 1850-årene i Vest-Europa og USA. Den industrielle revolusjonen bestod hovedsakelig av utvikling av maskiner, bruk av mekanisk energi i produksjonsprosesser, og følgelig fremveksten av konseptet fabrikk med et stort antall arbeidskraft som arbeidet sammen.

Fabrikksystemet erstattet det gamle hyttesystemet. Industriell revolusjon førte til en rekke endringer som sentraliserte arbeidsplasser med et stort antall arbeidere som jobber sammen, mekanisert produksjonsprosess, migrasjon av arbeidere fra deres opprinnelsessted og indirekte kontakt mellom fabrikkeiere og arbeidere.

For å styre mennesker i fabrikksystemet for industriell revolusjon, ble det utviklet tre HRM-systemer - rekruttering av arbeidere, opplæring for arbeidere og kontroll over arbeidere. Imidlertid dreide den grunnleggende filosofien om å lede arbeidere seg om forholdet mellom mester og tjener.

2. Fagforeningens bevegelses æra:

Kort tid etter fremveksten av fabrikksystemet begynte arbeidere å organisere seg ut fra deres felles interesser for å danne arbeidersforeninger som senere ble kjent som fagforeninger. De grunnleggende målene for disse foreningene var å ivareta medlemmene deres interesse og å sortere ut problemene som først og fremst oppsto på grunn av ansettelse av barnearbeid, lange arbeidstimer og dårlige arbeidsforhold.

Senere ble andre aspekter ved arbeid som økonomiske problemer og lønn, ansatteytelser og tjenester, etc. også problemer. Disse fagforeningene startet våpen som streik, nedgangstider, walkouts, boikott osv. For å akseptere deres krav.

Disse aktivitetene til fagforeningene tvang eiere og ledere til å ta i bruk ansattes klagebehandlingssystemer, voldgift som et middel for å løse konflikter mellom eiere / ledere og arbeidere, disiplinær praksis, utvidelse av ansatteytelsesprogrammer, ferie og ferietid, klar definisjon av jobboppgaver, stillingsrettigheter gjennom ansiennitet, og installasjon av rasjonelle og forsvarbare lønnsstrukturer.

3. Era med samfunnsansvar:

I det første tiåret av 1900-tallet begynte noen fabrikkeiere å innta en mer humanistisk og paternalistisk tilnærming til arbeidere. Paternalistisk tilnærming til arbeidsledelse er basert på filosofien om at arbeidskraft er akkurat som et barn og eier er akkurat som en far og eieren skal ta vare på arbeidskraften sin akkurat som en far tar seg av barna sine.

De industrimennene som benyttet seg av paternalistiske tilnærminger tilbød en rekke innrømmelser og fasiliteter for arbeidskraften som redusert antall arbeidstimer, forbedrede fasiliteter på arbeidsplassen, modeller landsbyer til arbeidere, etc. Alle disse praksisene førte til utviklingen av sosial velferdsaspekt ved arbeidsledelse.

Mange kritikere av den paternalistiske tilnærmingen så at denne tilnærmingen ble tatt i bruk for å overvinne problemene fra fagbevegelsen da mange fagforeninger dukket opp som ofte avbrøt arbeidsytelsen. Arbeidsgivere observerte at arbeidere skulle ut av kontrollen sin og for å overvinne dette problemet, implementerte de velferdsordningen. Dermed var dette en tvang fremfor en filosofi.

4. Vitenskapelig ledelsestid:

Rundt begynnelsen av 1900-tallet begynte Taylor å finne ut "en beste måte å gjøre ting på" basert på tids- og bevegelsesstudier. På grunnlag av eksperimentene var han i stand til å øke arbeidernes produktivitet betraktelig og skrev mange artikler basert på disse eksperimentene og en bok om vitenskapelig ledelse.

Hovedprinsippene for vitenskapelig ledelse er:

(i) Erstatte tommelfingerregel med vitenskap, (ii) harmoni, ikke konflikt, (iii) samarbeid, ikke individualisme og (iv) utvikling av hver enkelt person. Vitenskapelige ledelsesteknikker som er relevante for ledelse av arbeidere, er funksjonelt lederskap, standardisering og forenkling av arbeidet, og differensialt arbeidslønnsystem.

5. Menneskelige forhold:

Rundt 1920-tallet ga ledelsesforskere en nærmere titt på den menneskelige faktoren på jobben og variablene som påvirket folks atferd. Før det skrev Hugo Munsterberg en bok om 'Psykologi og industriell effektivitet' som antydet bruk av psykologi innen personaltesting, intervjuing, holdningsmåling, læring, etc.

Denne korte perioden ble betegnet som 'Industrial Psychology Era'. I 1924 begynte en gruppe professorer fra Harvard Business School, USA, en undersøkelse om de menneskelige aspektene ved arbeid og arbeidsforhold ved Hawthorne-fabrikken i Western Electric Company, Chicago.

De gjennomførte undersøkelser fra 1924 til 1932 og kom til konklusjonene om at produktiviteten til arbeidere var avhengig av- (i) sosiale faktorer på arbeidsplassen, (ii) gruppedannelse og gruppeinnflytelse, (iii) arten av ledelse og tilsyn, og (iv) kommunikasjon.

De konkluderte med at ledelsen bør ta vare på menneskelige relasjoner foruten de fysiske forholdene på arbeidsplassen for å få bedre produktivitet. Følgelig kom begrepene sosialt system, uformell organisering, gruppeinnflytelse og ikke-logisk atferd inn i feltet for ledelse av personell.

6. Atferdsvitenskapelig tidsalder:

I motsetning til menneskelige relasjoner som antar at glade arbeidere er produktive arbeidere, har atferdsforskerne vært mål- og effektivitetsorienterte og anser forståelse av menneskelig atferd som det viktigste middelet for det. De har prøvd flere sofistikerte forskningsmetoder for å forstå arten av arbeid og menneskene i arbeidsmiljøet.

Atferdsvitenskapers bidrag til ledelsespraksis består først og fremst av å produsere ny innsikt i stedet for nye teknikker. Det har utviklet eller utvidet en nyttig måte å tenke på lederens rolle, organisasjoners art og enkeltpersoner i organisasjoner. I motsetning til menneskelige relasjonsmodeller har de gitt konseptet menneskelig ressursmodell.

Viktige konklusjoner av bidragene fra behaviouralists er som følger:

Jeg. Folk liker ikke arbeid. Hvis de har fått hjelp til å etablere mål, vil de ønske å oppnå dem. Jobben er faktisk en kilde til motivasjon og tilfredshet for de ansatte.

ii. De fleste kan utøve mye selvretning og selvkontroll og generere mer kreativitet enn det som kreves i sin nåværende jobb. Derfor er deres uutnyttede potensial uutnyttet.

iii. Ledernes grunnleggende jobb er å bruke uutnyttet menneskelig potensial i organisasjonen.

iv. Lederen bør skape et sunt miljø der alle personer kan bidra til å oppnå best mulig kapasitet. Miljøet skal gi et sunt, trygt, behagelig og praktisk sted å jobbe.

v. Ledere bør gi mulighet for egen retning av sine underordnede, og de må oppmuntres til å delta fullt ut i alle viktige saker.

vi. Driftseffektiviteten kan forbedres ved å utvide underordnet innflytelse, selvstyring og selvkontroll.

vii. Arbeidstilfredshet kan bli bedre som et 'biprodukt' av underordnede som utnytter potensialet sitt fullt ut.

Atferdsvitenskapelig epoke førte til utvikling av toveiskommunikasjon, deltakelse av ansatte i beslutninger, felles målsetting, gruppedynamikk, lederutvikling og styring av endring i organisasjonen. Disse bidragene fra atferdsvitenskapelig æra er ryggraden i atferdsmessig tilnærming til forvaltning av menneskelige ressurser selv i den nåværende konteksten.

7. Systemer og beredskapstid:

Systemer og beredskapstilnærminger har vakt maksimal oppmerksomhet fra tenkere i ledelse i den nåværende tidsalder. Det er en integrert tilnærming som vurderer styring av menneskelige ressurser i sin helhet basert på empiriske data. Den grunnleggende ideen med denne tilnærmingen er at analyse av ethvert objekt må stole på en analysemetode som involverer samtidige variasjoner av gjensidig avhengige variabler. Dette skjer når systemtilnærmingen brukes i styring av menneskelige ressurser.

8. Human Resource Management Era:

Da fabrikksystemet ble brukt i produksjonen, begynte et stort antall arbeidere å samarbeide. Det føltes et behov for at det skulle være noen som skulle ta seg av å rekruttere, utvikle og ivareta disse arbeidernes velferd. For dette formålet kom avdelingen for industrielle relasjoner i de fleste av de store organisasjonene som stort sett var opptatt av arbeidere.

Etter hvert som tiden gikk og kompleksiteten i å håndtere menneskelige ressurser i store forretningsorganisasjoner økte, ble omfanget av avdelingen for industrielle relasjoner imidlertid utvidet til å dekke tilsynsstab og deretter ledende personell. Avdeling for industrielle relasjoner ble utnevnt til personalavdeling.

Med den økende konkurransen om markedsandel, konkurranse om ressurser inkludert menneskelige talenter og økt kunnskap innen håndtering av menneskelige ressurser, ble ikke mennesker behandlet bare som fysiologiske vesener, men sosio-psykologiske vesener som en viktig kilde til organisatorisk effektivitet og store organisasjoner endret nomenklaturen til personalavdelingen til personalavdelingen for å gjenspeile samtidens syn.

Til og med American Society for Personnel Administration, den største profesjonelle foreningen innen human resource management, skiftet navn til Society for Human Resource Management i 1990. På det akademiske nivået ble lignende mønster fulgt og tittelen personal management management endret til human resource management. Siden den gang erstatter uttrykket det hakkede begrepet 'personal management'.


Evolution of Human Resource Management - History of Modern Human Resource Management

1. Tidlig filosofi (før 1900):

Historien til moderne Human Resource Management begynte med innsatsen fra Robert Owen. Owen kalles grunnleggeren av Human Resource Management. I 1813 skrev han en bok, A New View of Society. I den foreslo han behovet for bedre industrielle forbindelser og forbedringer i serviceforholdene. Hans holdning til arbeidere var veldig hjertelig, liberal og paternalistisk.

Han fikk gode hus konstruert for sine arbeidere ved siden av fabrikken. Han eliminerte barnearbeid og ga sunne arbeidsforhold. JS Mill, Andrew Yule og Charles Bewarage, samtidige av Robert Owen, utviklet Human Resource Management som en vitenskap og støttet ideen om lønnsinsentiver, overskuddsdeling og arbeidsvelferd, etc.

2. Effektivitet og produktivitetsbevegelse (1900-1920):

I løpet av det siste året av 1800-tallet ankom tidsalderen for effektivitet og produktivitetsbevegelse. De to tiårene fra 1900 til 1920 var årene med vitenskapelig lederbevegelse. Taylor's Scientific Management-tanken ble akseptert i løpet av denne perioden. Taylor gikk imot ideen om fagforening og arbeiderorganisasjon.

Hovedbidraget for disse to tiårene har vært økningen i størrelsen på enheter, introduksjon av vitenskapelig tenking i handlinger, jobbanalyse, standardkostnader, vitenskapelig utvalg og opplæring av arbeidere og ideen om mental revolusjon.

3. Period of Welfarism and Industrial Psychology (1920- 1930):

Fram til 1925 hadde Human Resource Management tatt en klar form. Organisering av staben ble grunnlaget for Human Resource Management. Arbeidernes motstand fra vitenskapelig lederbevegelse introduserte behovet for industriell psykologi.

Industripsykologer utviklet mange nye teknikker som psykologisk testing, intervjuing, opplæring av arbeidere og ikke-økonomiske insentiver. De bidro til å gi en profesjonell form til Human Resource Management. Human Resource Management begynte å bli realisert som et yrke og en spesialists funksjon.

4. Period of Human Relations (1930-1950):

Da professor Elton Mayo og hans ledsagere gjennomførte Hawthorn-eksperimenter, var det begynnelsen på erkjennelsen av det faktum at menneskelige ressurser har større innflytelse på produksjonen enn andre psykiske ressurser. En arbeider må behandles som et menneske. Hans sosiale, psykologiske og moralske instinkter skal anerkjennes fullt ut av ledelsen.

På grunn av disse eksperimentene endret varebegrepet arbeid seg til sosialt konsept. Tiåret 1940-1950 var veldig viktig for utviklingen av Human Resource Management. I løpet av dette tiåret ble det utviklet mange nye teknikker for valg, opplæring og induksjon av arbeidere. Menneskelig ressursfilosofi ble menneskelig orientert. Fagforeninger blomstret og fordelingen av frynsegoder for arbeiderne ble vanlig.

5. Modern Times (Etter 1950):

Historien om Human Resource Management siden 1950 og frem til nåværende tid er en moderne utvikling. Det er perioden med statsborgerskapsbegrepet arbeidskraft der arbeiderne har full rett til å bli konsultert når de bestemmer regler og forskrifter de arbeider under.

Konseptet med industrielt demokrati har pålagt menneskelige ressursforvaltere av industribolag mange nye ansvarsområder. I moderne tid er Human Resource Management allment akseptert som en uavhengig disiplin. Man finner to viktige utviklinger i løpet av denne perioden, etter at 1960 begynte Human Resource Management å bli realisert som en atferdsvitenskap som sentrerte seg fullstendig om menneskelige elementer med studiet av organisatorisk atferd som det viktigste.

Etter 1970-tallet ble troen på 'åpent sosialt og industrielt system' veldig populært for forretningsorganisasjoner. I moderne tid er Human Resource Management fullt ut anerkjent som et yrke som arbeider med styring av menneskelige ressurser. Denne utviklingen utvidet omfanget av Human Resource Management.


Evolution of Human Resource Management - 3 stadier for vekst av Human Resource Management

Historisk sett var begynnelsen på HRM fra forfatterskapet til Robert Owen, Charles Babbage og Henry Towde. Spesielt var HRM-veksten spesielt markert i mellomkrigstiden. Det har forgrenet seg spesifikt langs domenene til anvendt psykologi og sosiologi. Det siste har på sin side utviklet seg rundt begrepet “velferdsstaten”. Mens førstnevnte har gått videre som den atferdsvitenskapelige bevegelsen.

Human Resource Management (HRM) is relatively a very recent term considered for managing human resources in an organisation. HRM is still evolving to become an amalgam of organisational behaviour, personnel management, industrial relations and labour legislation.

Following stages explain the process involved for reaching to the current HRM stage:

1. Labour Welfare Stage:

Formal beginnings of HRM may have emerged from industrial disputes and conflicts. An enquiry on determining reasons for industrial disputes and conflicts gave light to several problems related to living and working conditions of employees across industries. This enquiry highlighted limitations of businesses that perceived human resources as machines for obtaining increased productivity and more profits at lower costs.

Workers worked long hours in strenuous working conditions that led to the formation of trade unions. These trade unions focused on protecting and promoting workers' interests but faced resistance from the management of businesses thus leading to industrial disputes and conflicts.

2. Personnel Management Stage:

When labour welfare issues were provided legal assurances, organisations began focusing on behaviour of employees at all levels at an individual, group and overall organisational basis. A “Personnel” was appointed to manage the employee-employer relationship by managing issues related to human resource planning, recruitment and selection, training and development, performance and potential appraisal, promotions, transfers, quality of working life, compensation, compliances to labour laws and legislations.

3. HRM Stage:

Human Resource Management or HRM is a mix of labour welfare and personnel management. HRM aims at maximising employee performance in accordance to the objectives set by an organisation. HRM is a result of increasing organisational size, changing social and cultural norms, easy access to information (via technology) and globalisation. Accordingly, it attempts to build worker-employees relationship more humanely through motivation, training and development, retention, worker protection, etc.

Also, under HRM, HR managers need to obtain and incorporate knowledge about possible changes that may affect the overall organisation. HR managers thus attempt to execute relevant strategies to ensure smooth transition of changes without disturbing inter-relationships and avoiding disputes/conflicts within an organisation.


Evolution of Human Resource Management – From 18th Century to the Modern Times

In today's global and competitive environment, human resource is the key to efficient running and survival of an organisation. The concept of human resource management has emerged from the personnel management. The term personnel management has emerged in 1945 after the World War. During this stage, the personnel managers distinguished themselves from other managerial functions, and personnel function being declared as a separate managerial function.

At that time, the scope of personnel function was criticised due to the 'hire and fire' policy of the organisations. The concept of HRM has evolved through various stages of Industrial revolution, trade union, scientific management, Behavioural science and human relations. Hence, the concept HRM has gradually replaced the term Personnel Management. HRM is the most appropriate name to deal with human resource, as it highlights the significance of the human beings working in an organisation.

The evolution of HRM has evolved through the stage of the industrial revolution in the 18th century to the modern times:

(1) Industrial Revolution :

The momentum for the industrial revolution started in 17th century. Technical advances and improved agriculture methods resulted into mass production of goods. The advancement in technology initiated the need for skilled and trained labour and improved work methods for producing goods on large scale. Hence, this period witnessed rapid technological improvement and led to the beginning of the industrial revolution.

In 1776, Adam Smith in his work 'The wealth of Nations' proposed the concept of specialisation to increase efficiency through division of labour in the work. Adam Smith, considered as father of capitalism also lighted the term 'Invisible Hand or Laissez Faire Approach'.

In the words of Rossouw, “according to hidden approach, the only responsibility of business is to maximise profits according to the market principle and within the constraints of the law. If government interference in business is restricted to a minimum, society will benefit automatically from the activities of the business sector”.

However, this approach failed to benefit the employees, as the government failed to protect the interest of employees. In 1832, Charles Babbage further elaborated the concept of division of labour in his work, and explained the advantages of division of labour.

(2) Trade Unionism :

Trade union is a group or an organisation of workers formed to achieve common goals. These trade union organisations may compose of workers, professionals, or unemployed workers. The working class also formed general union of all workers irrespective of the trade and industry.

The basic purpose of the trade union is to bargain with employers on behalf of its members for better ways. Working conditions grievance redressal, rules governing hiring and promotion, workers benefits ie maintaining or improving the conditions of their employment.

Trade unions become very popular in many countries during Industrial Revolution. These unions emerged as a result of concentration of bargaining power on the employer's side resulting into exploitation of workers.

Trade unions are in the current scenario still an influential force to protect the social and economic development of its members in many countries around the world.

(3) Scientific Management :

The concept of scientific management focused on professional relationship between employer, and employees to improve/enhance productivity. FW Taylor (1856-1915) is regarded as father of scientific management and a great leader of the efficiency movement. He advocated the principles of scientific management to improve industrial efficiency.

Taylor's scientific management consisted of four principles mentioned as follows:

(i) Adopt work methods based on scientific study of the tasks instead of rule of thumb method.

(ii) Scientific methods of selection, training and development of each employee.

(iii) The managers should apply scientific management principles to plan the work.

(iv) Close supervision and detailed instructions to each worker in the performance of specific task. This principle stresses on the fact that workers should be capable of understanding the task they were doing.

The concept of scientific management advocated the payment of wages should be linked to productivity. The principles of scientific management have been challenged and criticised by trade unions, as well as social intellectuals.

(4) Industrial Psychology :

Industrial Psychology is also known as IO psychology (industrial organisational psychology) work and organisational psychology occupational psychology and personnel psychology. It applies psychology to industrial organisations and the work place. It attempts to achieve organisations goals by improving the performance and welfare of its employees.

Industrial psychologist includes research in job performance, job analysis, performance appraisal/management, compensation, work motivation, job attitudes, work/life balance, organisational culture, leadership, ethics, and technology in workplace, job design and human resource. Industrial psychologist believes in the “scientist-practitioner model”. Generally, IO psychologist are employed within organisation, generally as a part of HR Department.

(5) Human Resource Approach :

Human resource approach explored management from a social as well as psychological view. Advocates of this approach are concerned with welfare of the employees, and treat them as people. Robert Owen, Hugo Munsterberg, Walter Bill Scott, Mary Parket Follet, Abraham Marslow and Douglas Mc Gregor are Popular as behavioural theorist.

These behavioural scientists believed that the managers should focus on employee's motivation, MBO and inter-personal communication, etc. instead of mechanist production. It would make the worker more satisfied and productive. So these theorist advocated the need for scientific study of human relations aspect of organisation.

(6) Human Relations Movement :

Human Relations movement gained momentum as a result of contributions of management thinkers like Elton Mayo, Mary Parker Follet and Hawthrone Experiments. This movement identified and encouraged the human relation factors which help improve the quantum of production and the level of satisfaction of employees. Elton Mayo's contribution in the development of human relations is unforgettable approach.

Mayo is known as father of Human Relations movement. This movement considered that organisation is not only a formal system but also a social system and principles of human relations and behavioural sciences can be successfully applied in it to achieve the organisations objectives. Human relations approach realised the significance of informal human relations in management.


Evolution of Human Resource Management – Brief Outline of Development of Human Resource Management

HRM evolved over a period of years from the era of industrial revolution. The evolution of HRM dates back to 18th century and the concept is very old in nature involving the management of human beings. There were many phases of people management before reaching the current scenario as researched by many authors.

A brief outline of the various stages of development of HRM stated below:

1. Industrial Revolution:

It started during 18th century in Britain and spread later to Western Europe and United States. Workers were forced to indulge in monotonous and repetitive work activities. Workers were treated earlier as machines and not as resources. The industrial revolution witnessed ill treatment and exploitation of workers.

2. Trade Unionism:

Workers joined together to form trade unions to protect their interests. The movement started within the era of industrial revolution as there were common worker demands. The origin of Trade unions can be traced back to 18th century in Europe and later it spread to many other parts of the world.

3. Taylorism or Scientific Management:

Scientific management was propounded by Frederick Winslow Taylor in 1911. It aimed to standardize workflows and improve labour productivity through reduction of effort Human factor at work was given more importance and procedures were simplified by time and motion studies.

4. Human Relations Movement:

The concepts of scientific management led to an awareness of improving procedures and productivity through work simplification. In early 1930s the famous research by Elton Mayo et. al. namely, the “Hawthorne Studies” opened up a new horizon of human relations at workplace. It revealed the impact of social factors, informal groups, motivation and employee satisfaction on productivity. This was the beginning of behavioural approaches and soft skill training to employees. The modern concept of HRM sprouted from such movements.

5. Organizational Behaviour & Theory:

Other contemporary researchers like Abraham Maslow, David McClelland, Max Weber and others propounded different concepts on organizational behaviour and developed organizational theory. Motivation, leadership, workforce productivity and similar theoretical areas propped up and gained significance.

6. Industrial and Labour Relations:

The field of industrial and labour relations started getting importance in many industries as there were strained labour relationships. Legal framework was developed to protect the interest of labour and amicably settle any industrial disputes.

7. HR Approach:

HR rooted itself strongly in the theoretical background of earlier researches backed by support from industrialists and professional associations. The oldest HR association is the “Chartered Institute of Personnel and Development” started in 1913 in England.

The Society for Human Resource Management was later formed in 1948 in the United States. The first college level study on HR was from Cornell University, United States. At present, there are umpteen numbers of specialized courses in HRM offered by renowned universities all over the world.


Evolution of Human Resource Management – 4 Broad Phases of Evolution of Human Resource Management

The evolution of HRM can be described moving through four broad phases:

Phase # 1. Craft System:

From the earliest time in Egypt and Babylon, training in craft skills was organized to maintain an adequate supply of craft workers. The workers/craftsmen worked in their own homes/workshop with the help of their family members, with their own tools and implements.

A basic type of specialization of work such as shoe-making, blacksmith, carpentry, pottery, cloth weaving etc. existed during this age. Generally, the master craftsmen committed to teach his craft to some young persons who began their careers as apprentices. The apprentices were bound to work for the master craftsman for a specified period during which they would learn the craft. The master craftsmen possessed skill and ownership.

By the 13th century craft training became popular in Western Europe. Craft guilds supervised quality and methods of production and regulated conditions of employment for each occupation. The master crafts worker controlled the craft guilds, and the recruit entered after a period of training as an apprentice.

The craft system was best suited to domestic industry, which the master operated on his own premises with his assistants residing and working in the same house.

Phase # 2. Scientific Management:

During the first few years of the 20th century, productivity emerged as a serious business concern. This phase saw expanding business, readily available capital, experience as well as short supply of labour. Hence, managers started to look for ways to use existing labour more efficiently. In response to this need, experts began to focus on ways to improve the performance of individual workers.

This led to the development of scientific management. FW Taylor, Frank Gilbreth and Lillian Gilbreth were the earliest advocates of scientific management. At Midvale Steel Company in Philadelphia, Taylor observed that employees were deliberately working at a pace slower than their capabilities. Taylor studied and timed each element of the steel workers' jobs.

He determined what each worker should be producing. He designed the most efficient way of doing each part of the overall task and implemented a piecework pay system. Rather than paying all employees the same wage, he began increasing the pay of each worker who met and exceeded the target level of output set for his or her job.

Phase # 3. Human Relations Approach:

The Hawthorne experiments conducted by Elton Mayo and his colleagues during 1930s and 1940s demonstrated that employees productivity was affected not only by the way the job was designed and the manner in which employees were rewarded economically, but also by certain social and psychological factors as well.

The human relations movement led to the wide scale implementation of behavioural science techniques in industry for the first time that included supervisory training programmes, emphasizing support and concern for workers, programmes to strengthen the bonds between labour and management and counseling programmes whereby employees were encouraged to discuss both work and personal problems with trained counselors.

The movement was also influenced by the growing strength of unions during the late 1930s and 1940s.

Phase # 4. Human Resource Approach:

Human resource approach deals with the people dimension in management. Over the past eighty years, various approaches to human resource management have been adopted by companies. The human resource approach currently in vogue, has redefined the way people are treated and managed in the organizational context.

This approach requires that employees or the work force be treated as resources and not just as factors of production (as in the scientific approach) or emotional beings with psychological needs (as in the human relations approach).


Evolution of Human Resource Management – From Industrial Revolution Era to Present Era

The real strength of the country lies in the development of the human mind and body. India is a very big country with people of different backgrounds. Organizations consists of all different people working under one roof.

The role of the organization in society is changing the demands of the organization in society is changing the demands of the organization and the expectations of the people that the employees perform their task and challenges according to the changes in the environment.

But some serious views were given and were applied for the effective utilization of labour force in organization after the Industrial Revolution started in 19th century. From the beginning of Industrial Revolution era to the present era, various stages of development took place.

It is classified as follows:

1. Industrial Revolution Era:

It started in 19th century. In this the emphasis was given on the development of machinery for better and large amount of production with so many people working together with these changes and the replacement development was there as use of machinery was there for production and unskilled workers were given training for the operation of machinery.

By this way large number of people migrated from their place of origin to their place of working creating housing problems. In this way method of production was changed from manual or small tools to mechanical with increasing emphasis on machineries.

2. Trade Union Movement Era:

The basic objectives of these unions is to safeguard the interest of the people and to sort out their problems like labour problems, child labour and poor working conditions etc. In this aspect various economic problems and wages, various benefits also became major issues. These trade unions started such weapons as strikes, walkouts etc. for the acceptance of their demand.

3. Scientific Management Era:

It started in 19th century. Taylor started to find out the best way of doing the things in proper time duration so that goals can be achieved. He was able to increase workers' productivity by his experiment, based on time and motion studies and named it as scientific management.

The principles are:

(a) Harmony in group action

(b) Cooperation between management and workers.

(c) Development of workers

(d) Replacing rule of thumb with science

These principles were implemented through the following elements:

(i) Job Analysis:

It is undertaken to find out the best way of doing. It can be determined by taking up method time – motion – fatigue studies. To take minimum time for best performance with amount and frequency of required rest is the basic aim.

(ii) Standardization and Simplification:

It should be maintained in respect of instruments and tools, period of work, working conditions etc.

(iii) Financial Incentives:

It plays an important role as it can motivate the workers to put their best efforts. In this scheme basically a person who complete the work and those who do not complete the work are judged.

The person who complete the normal work on time gets higher rate per piece and who does not complete the work on time get lower rate. In this Taylor suggested that wages should be given according to the individuals performance and not on the position that the individuals hold.

(iv) Scientific Selection and Training of Workers:

Taylor suggested that selection of workers should be based on scientific approach taking into account their work for which they are most suitable. Proper emphasis should be given on training of workers which can make them more capable in performing the job and can increase the efficiency.

(v) Mental Revolution:

It all depends upon the mutual cooperation between management and workers. There should be a mental change of views and ideas in both the parties to avoid conflict and to have proper cooperation among each other. Taylor feel that it is one of the important feature of scientific management as without this no principle of Scientific Management can be applied.

During the period of Taylor, other persons also worked to develop workers efficiency and suggested some change in Taylor's principles particularly in differential piece rate system.

4. Social Responsibility Era:

Robert Owen in 20th century an industrialist, reformer adopted the approach “the principal social and economic environments influence the physical, mental and psychological development of workers. Therefore in order to increase productivity, it is necessary to improve the conditions of employees by removing them from an adverse environment by providing them more satisfactory living and working conditions”.

5. Human Relations Era:

In this basically close look was given on human factors at work and the variables that affected people's behaviour.

It included the following factors:

(i) Social factors at the workplace

(ii) Group formation

(iii) Type of supervision

(iv) Proper Communication

By this they observed that there existed a conflict between management and workers. In order to have better production, management should take care of human relations besides the physical conditions at the workplace.

6. Behavioural Science Era:

In this it is assumed that if the workers are happy they can do more and proper production as human behaviour can help in doing the work in a proper way. Behavioural scientists to management practices consists primarily of producing new insights rather than new techniques.

Major conclusions of the contributions by behaviouralists are as follows:

(j) People like work and they want to achieve their objectives through motivation and with proper job satisfaction,

(ii) Managers responsibility is to create a healthy environment, so that all subordinates can contribute to the best of their capacity.

(iii) Manager should provide self-direction by subordinates and they must encourage to participate fully in all matters.

(iv) Working satisfaction can be increased and improved by full potential utilization in right direction.

Behavioural science era led to the development of two way communication of employers in decision making, management development story of the organization. These are all necessary for the right approach of Human Resource Management in the present context.

7. System and Contingency Approach:

It has attracted maximum attention of thinkers in management in the present era. The basic idea of this approach is that any object must rely in a method analysis involving simultaneous variations of dependent variables.

It has the following features:

(i) It is a combination of various parts which can be known as subsystems. Each part may have various subparts and it has same features of a system.

(ii) System and subsystem are mutually related to each other and if there is any kind of change, it affects the other depending upon the relationship in between them.

(iii) A system has boundary which makes it different from other system.

(iv) A system is not only the total parts and supports but the arrangement of this as a whole plays an important role.

Contingency approach suggests that where the behaviour of one sub unit is dependent on its environmental relationship to other units that have control over the other sub units.

8. Human Resource Management Era:

When the factory system was started in production, large number of workers started together. After observation need was there that someone should take care of recruiting, developing and looking after the welfare of various activities taking place.

With the increase in the competition for market share, competition for resources including human talents and increased knowledge in the field of Human resource management.


 

Legg Igjen Din Kommentar