På arbeidsopplæringsmetodene

Alt du trenger å vite om på arbeidsopplæringsmetodene. En rekke treningsmetoder og teknikker har blitt utviklet gjennom årene for å imøtekomme visse spesifikke behov.

On-the-Job-opplæring viser til metodene som brukes på arbeidsplassen, mens den ansatte faktisk jobber.

Det betyr "å lære mens du gjør". Praktikantene lærer i det virkelige arbeidsmiljøet og får praktisk erfaring med å takle oppgavene og utfordringene i løpet av en normal arbeidsdag. Den viktigste fordelen med jobbopplæringen er at praktikanter forstår reglene, forskriftene og arbeidsprosedyrene ved å ta dem i bruk i dag-til-dag.

On-the-Job-metodene trenger ikke å pådra seg ekstra kostnader eller løs arbeidstid. Dette er en vanlig metode for opplæring for ansatte som utfører operative funksjoner.

For eksempel blir de ansatte trent på nye maskiner slik at de lett tilpasser seg de nye arbeidsforholdene. Suksessen med denne metoden avhenger av trenerens kvalitet; Derfor er det viktig å velge trener for å få systemet til å fungere.

De forskjellige treningsmetodene på jobb er:

1. Induksjon 2. Lærling 3. Internship 4. Coaching og rådgivning 5. Delegering av myndighet 6. Kampanjer og overføringer 7. Omskolering 8. Vestibule

9. Jobbrotasjon 10. Spesielle prosjekter 11. Komiteoppgaver 12. Selektiv avlesning 13. Flerhåndtering 14. E-læring 15. Selvinstruksjonsmodus.

Lær også om forskjellige egnethet, meritter og demeritt på jobbopplæringsmetodene.


På arbeidsopplæringsmetodene: Induksjon, læreplass, coaching, vestibyle, stillingsrotasjon, kampanjer og overføringer

Om metodene for jobbtrening - Topp 9 metoder: Coaching og mentorskap, understudy, jobbrotasjon, spesielle prosjekter og et par andre

I opplæringsmetoden som er på jobb, blir de ansatte trent på jobben på arbeidsplassen sin. Dette er en vanlig metode for opplæring for ansatte som utfører operative funksjoner. For eksempel blir de ansatte trent på nye maskiner slik at de lett tilpasser seg de nye arbeidsforholdene. Suksessen med denne metoden avhenger av trenerens kvalitet; Derfor er det viktig å velge trener for å få systemet til å fungere.

Metode nr. 1. Coaching og mentoring:

Coaching og veiledning utgjør den mest brukte metoden for å trene de ansatte mens de er på jobb. Coaching innebærer utvikling av en-til-en-relasjon mellom de ansatte og veiledere, noe som sikrer fortsatt veiledning og tilbakemelding fra de ansatte om hvor godt de takler oppgavene sine. Mentoring er en spesiell form for coaching som brukes av erfarne ledere for å stelle de unge ansatte. Normalt innebærer veiledning en-til-en-coaching i en periode på flere år til den ansatte til slutt er i stand nok til å erstatte mentoren selv.

Fordelene ved coaching og veiledning blir forklart i følgende punkter:

en. Gir en utmerket mulighet til å lære raskt gjennom kontinuerlig samhandling

b. Tilbyr kontinuerlig veiledning til trainee å være i rute og utnytte tilgjengelige fasiliteter optimalt

Begrepene for coaching og veiledning er som følger:

en. Skaper en følelse av sjalusi blant andre ansatte som ikke er i stand til å vise like god ytelse.

b. Resultatet av uønsket favorisering hvis mentorer danner altfor sterke bånd med praktikanter. Dette kan også ha en demoraliserende effekt på andre ansatte.

Metode # 2. Understudy :

Understudy refererer til metoden der praktikanter er forberedt på å utføre arbeidet eller fylle stillingen til sine overordnede. I denne teknikken kalles en trainee som sannsynligvis vil påta seg de fulle pliktene og ansvarene i stillingen som for tiden hans / hennes overordnede innehar, en underordnet. Undervurderingen fyller stillingen til sin overordnede som er i ferd med å forlate jobben på grunn av forfremmelse, pensjon eller overføring. For eksempel kan avdelingslederen hente en kompetent person fra avdelingen for å bli hans / hennes forståelsesfull. Dette gir undervurderingen en mulighet til å prøve ut lederegenskaper.

Metode nr. 3. Jobbrotasjon :

Jobbrotasjon innebærer bevegelse av ansatte fra en jobb til en annen, slik at de kan oppnå forståelse av forskjellige funksjoner og prosesser i en organisasjon. I tillegg, for å frigjøre kjedsomhet, tillater det ansatte å bygge en rapport med et bredt spekter av individer i organisasjonen, noe som ytterligere letter samarbeidet mellom avdelingene. Den tverrtrente arbeidsstokken gir organisasjonen en stor grad av fleksibilitet når overføringer, kampanjer eller erstatninger blir uunngåelige.

Jobbrotasjon kan skape mange alvorlige problemer når traineene flyttes til forskjellige jobber veldig ofte. I en slik situasjon får ikke traineene nok tid til å utforske og lære en fase av en bestemt operasjon og utvikle en sterk grad av kompetanse. Videre vil det skape en situasjon med kaos for praktikantene når de blir utsatt for roterende ledere og har kontrasterende driftsstiler.

Metode # 4. Spesielle prosjekter Oppgaver :

Spesielle prosjektoppgaver betegner en svært nyttig treningsteknikk, hvor lærere får tildelt et prosjekt som er nært knyttet til jobbene deres. Noen ganger blir en rekke trainee-ledere satt sammen for å jobbe med et prosjekt direkte relatert til deres funksjonsområder. Praktikanter analyserer problemene og sender inn de skriftlige anbefalingene, som gir dem en verdifull erfaring med å takle problemet.

Disse spesielle prosjektoppgavene hjelper praktikantene til å analysere organisasjonsproblemene fra forskjellige vinkler og perspektiver. Når traineer jobber som et teammedlem, tilegner de seg ikke bare kunnskap, men lærer også hvordan de kan jobbe sammen med andre som har forskjellige synspunkter.

Metode # 5. Komiteoppgaver :

Komiteoppgaver refererer til metoden som traineene blir bedt om å løse et faktisk organisatorisk problem. I komiteoppgaver må traineer jobbe sammen i et team og tilby løsning på problemet. Denne metoden for trening hjelper lærerne til å utvikle lagånd for å oppnå et felles organisatorisk mål.

Metode nr. 6. Selektiv avlesning :

Selektiv avlesning refererer til individuelle selvutviklingsprogrammer som er ment for ledere. Noen organisasjoner har et planlagt leseprogram der lederne får bøker, tidsskrifter og artikler relatert til deres funksjonsområder. Dette hjelper lederne med å styrke sin kunnskap og forståelse av ulike aspekter av virksomheten.

Metode nr. 7. Multiple Management :

Flere ledelser representerer et system der et juniorstyre av unge ledere er sammensatt som analyserer store problemer i organisasjonen. Juniorstyret gir anbefalinger til styret etter å ha analysert de store problemene. I denne metoden lærer de unge lederne beslutningsevne, og styret får utbyttet av visdom fra ledergruppen. Dessuten kan ledige stillinger fylles av disse juniorstyremedlemmene på sikt.

De nevnte treningsteknikkene på jobb er kostnadseffektive, da de ansatte faktisk jobber mens de lærer sammen. Dessuten gir treningsteknikker på jobb øyeblikkelig tilbakemelding til traineene, noe som motiverer dem til å absorbere og lære seg riktig måte å gjøre ting på.

Metode nr. 8. E-Learning :

E-læring refererer til en sekvensiell eller prosessuell metode for læring støttet av elektroniske medier. En e-læringsmodul har normalt ikke en instruktør, og kunnskapen og informasjonen overføres gjennom forskjellige verktøy, for eksempel Internett. I tillegg omfatter det kunnskapsbassenger og virtuelle klasserom. Slik læring kan bli selvinitiert eller oppmuntret av en pedagog til å overvinne de geografiske og tidsgrensene. E-læring er ikke brukervennlig for alle. For eksempel er folk i slutten av 40-årene generelt ikke veldig teknisk kunnskapsrike; derfor kan det hende at de ikke anser E-læring som et veldig godt alternativ.

Metode nr. 9. Selvinstruksjonsmodus :

Selvinstruksjonsmåte for læring innebærer læring gjennom egenveiledning ved hjelp av forskjellige ressurser. Det er en selvinitiert prosess som må tas opp av praktikanter. I selvinstruksjonsmodus kan praktikanter lære i sitt eget tempo, uten samspill ansikt til ansikt med en instruktør. Den viktigste verdien av selvinstruerende læringsmåte er at den kan tas opp i ens eget tempo, når og når læreren ønsker å lære.


På arbeidsopplæringsmetodene - 8 viktige metoder: Induksjon, læretid, delegering av autoritet, kampanjer og overføringer, omskolering og noen få andre

Det er et faktum at alt personell i en virksomhet eller bedrift får en slags jobbopplæring på tidspunktet for medlemskapet. Denne opplæringen er veldig viktig for ansatte i dyktige og komfortable utførelser av jobben. Den viktigste fordelen med jobbopplæringen er at praktikanter forstår reglene, forskriftene og arbeidsprosedyrene ved å ta dem i bruk i dag-til-dag.

Dette opplæringssystemet er mest økonomisk. Siden ytterligere personell eller fasiliteter er nødvendig for å gjennomføre denne typen trening. Det er best egnet til å undervise i en bestemt jobb, som kan anskaffes i løpet av en kort periode.

(1) Orientering eller induksjonstrening:

Det er ment for de nylig valgte ansatte, og dets eneste formål er å tilpasse dem til de spesialiserte jobbkravene og arbeidsmetodene i bedriften.

Dermed får den nyansatte, til å begynne med, en beskrivelse av jobben sin. Samtidig får han et sett med retningslinjer, regler og prosedyrer som har betydning for hans prestasjoner. Han blir også fortalt om sin nærmeste overordnede og de underordnede som vil arbeide under ham - personen han vil ta ordre fra og de han vil gi ordre til.

I mange organisasjoner er det et formelt orienteringsprogram for nye ansatte som hjelper dem å tilpasse seg og tilpasse seg arbeidsmiljøet. Dette inkluderer å ta nye medarbeidere rundt på kontorer eller anlegg i organisasjonen, holde foredrag og vise dem filmer som gjør dem kjent med organisasjonens historie, vekst og resultater. De blir også informert om personalpolitikken til foretaket og fordelene som drives for ansatte.

De fleste små og mellomstore organisasjoner gir orienteringstrening ved å knytte den eller de nye ansatte til en senioransatt som lærer ham teknikker for å utføre jobben foruten å holde ham orientert om alle forhold relatert til organisasjonen.

(2) Lærlingstrening:

Det er en av de eldste treningsformene. Den / de nye arbeiderne blir utnevnt som lærling. Han blir satt under tiltalen av en kvalifisert seniorarbeider. Lærlingen lærer arbeidsmetodene ved å observere og hjelpe sin senior. I dyktige bransjer er lærlingopplæring det vanligste. Elektrikere, maskinmenn og rørleggere lærer jobbene sine vanligvis gjennom slik trening.

Lærlingsperioden kan være forskjellig fra jobb til jobb. Det kan være alt mellom to og fem år. Under læretiden betales arbeidstakeren mindre lønn enn en utdannet arbeidstaker. Regjeringen har også iverksatt tiltak for å ivareta lærlingers interesser, inkludert regulering av lønn, arbeidstid, forsikring osv.

(3) Delegering av myndighet og tildeling av ansvar:

Det er en ordning der en overordnet tildeler en underordnet plikt eller ansvar og også delegerer ham samsvarende myndighet for å kontrollere de nødvendige menneskelige og teknologiske ressurser for utførelse av nevnte plikt eller ansvar. Det øker moralen til den underordnede som nå føler seg frihet til å ta og gjennomføre beslutningene sine uten å se opp til sin overordnede.

Delegering som en treningsform har flere fordeler. Det gjør det mulig for overordnede å trene sine underordnede i bestemte jobber ved å få dem til å ta sine egne beslutninger og også glede seg over en følelse av gjennomføring når en gitt oppgave blir utført.

Av forskjellige grunner er delegasjon som treningsform imidlertid ikke veldig populær. Overordnede kan ha sine egne grunner for ikke å dele autoritet med underordnede, og også underordnede er kanskje ikke veldig opptatt av å påta seg ansvar.

(4) Kampanjer og overføringer:

En forfremmelse eller overføring i tilfelle av en ansatt kan endre karakteren av hans plikter og ansvar. Overføringen hans til en annen arbeidsplass vil kreve at han bygger ligninger med et nytt sett medarbeidere. Det samme kan være tilfelle med forfremmelse som kan gi ham myndighet foruten økning i godtgjørelsespakken.

Men det er ikke alltid det er trygt å prøve opprykk eller overføring som treningsmiddel. Dette fordi underordnede vil ha en følelse av utrygghet til overordnet bekrefter ham i den nye jobben.

Det kan verken være mulig eller ønskelig å holde et midlertidig sittende ansvarlig for ethvert bortfall fra hans side. Uansett vil han selv være redd for å ta viktige avgjørelser i frykt for å pådra seg sin overordnede misnøye.

(5) Refresher Training eller Retraining:

Raske vitenskapelige og teknologiske endringer kan gjøre at selv de godt trente arbeiderne føler seg utdaterte. Endringer i teknologi og arbeidsmetoder vil også føre til endringer i jobbkrav. Som et resultat kan til og med trente arbeidere trenge å lære nye arbeidsmetoder og teknikker.

Forfriskende trening hjelper arbeidere med å lære nye arbeidsmetoder og ferdigheter, men det gjør dem også i stand til å forbedre arbeidsmetodene de hadde lært tidligere. Endring i teknologi og arbeidsmetoder fører til produksjon av nye varer og tjenester, og gamle hender vil trenge oppfriskningstrening for å tilpasse seg til kravene i et nytt miljø.

(6) Vestibule Training:

"Vestibule" betyr en passasje eller rom mellom ytterdøren og interiøret i en bygning. Vestibule-opplæring betyr opplæring gitt til nye arbeidere av spesialinstruktører i fabrikklokalene, men borte fra butikkgulvet.

Vestibule-trening ligner på opplæring i arbeidslivet. Den eneste forskjellen er at mens trening på jobben tilbys av linjelederen på selve butikkgulvet, blir vestibyleopplæring gitt av spesialinstruktører, vekk fra butikkgulvet.

Vestibule-trening blir nødvendig hvis antall arbeidere som skal trenes er stort, arbeidsmetodene som skal læres er for mange, og linjelederen, på grunn av jobben sin, ikke kan spare tid til opplæring.

Vestibule-trening gir flere fordeler. For det første kan det formidles til et stort antall arbeidere uten å påvirke arbeidet i butikkgulvet. For det andre er instruktørene spesialister som bruker full tid og oppmerksomhet på trening og ikke ivaretar butikkgulvet. For det tredje kan traineer konsentrere seg om læring fordi de er borte fra de distraherende lydene i butikkgulvet. Til slutt kan linjelederen, lettet fra ansvaret for å formidle opplæring, ivareta sin plikt effektivt.

Men vestibyle trening lider også av visse ulemper. For det første blir den formidlet et sted borte fra butikkgulvet, og praktikanter blir nektet muligheten til å oppleve de faktiske arbeidsforholdene der. For det andre vil det være unngåelig skyldkamp mellom instruktørene ved vestibyleopplæring og linjelederen, i tilfelle en arbeider som er opplært av dem begår en feil. Til slutt må organisasjonen påløpe ekstra utgifter for å skaffe seg maskiner og verktøy for vestibuleopplæring.

(7) Jobbrotasjon:

Jobbrotasjon kan være vertikal (i så fall er det det samme som promotering) eller horisontalt (i hvilket tilfelle kan det være en overføring).

Målet med stillingsrotasjon er å gi en diversifisert opplæring til en ansatt ved å få ham til å lære arten av arbeidet på forskjellige arbeidssentre. Jobbrotasjon kan ha forskjellige former. For eksempel kan den ansatte som er valgt for opplæring tildeles jobber, etter hverandre, i forskjellige avdelinger i en spesifikk periode.

En annen form for stillingsrotasjon kan være å sende den ansatte til å observere arbeidet som utføres av forskjellige avdelingsledere. Her gjør ikke den ansatte selv noe; han observerer bare hvordan forskjellige avdelingsledere utfører sine oppgaver.

Enda en annen form for stillingsrotasjon kan være å opprette visse stillinger som bare skal besettes av praktikanter. Målet her er å gi praktikantene praktisk arbeidserfaring.

(8) Opprettelse av "assistent til" -stillinger:

Dette innebærer å legge ut en trainee som assistent for forskjellige avdelingsledere. Målet er å utvide synet og forberede ham på et bredere lederansvar. Det er vanlig å finne embetsmenn i India som får denne opplæringen.

Å jobbe som assistent vil gjøre det mulig for trainee å skaffe seg faktisk ledererfaring på hver avdeling. Avdelingsleder vil alltid være tilgjengelig for å tilby ekspertrådgivning om utførelse av jobber tildelt trainee.

(9) Utvalgs- eller styremedlemskap:

Med en komité menes en gruppe som består av medlemmer som får tildelt en oppgave å rapportere om eller løse en problemstilling og også delegert myndighet til formålet. Myndigheten er i form av "stemmerett" som gis til hvert medlem uavhengig av hans plassering i organisasjonen. Således, hvis en veileder og hans underordnede begge er medlemmer av et utvalg, vil de ha lik myndighet til å delta og stemme i komiteens forhandlinger.

Medlemskap i en komité er et nyttig treningsapparat. Det gjør det mulig for medlemmene å samhandle med hverandre og samle ideene og erfaringene sine for å løse problemstillinger fra organisasjonen. Det gjør det mulig for medlemmene å lære hvordan de skal komme frem til en konsensusavgjørelse (offisiell agenda) etter at medlemmene har gitt uttrykk for sine følelser og sinte reaksjoner (skjult agenda).


På metodene for jobbtrening - 3 hovedformer: Coaching og rådgivning, understudy og stillingsrotasjon (med fordeler og ulemper)

I denne metoden blir trening for det meste formidlet til jobben. Den ansatte får opplæring mens han / hun er engasjert i arbeidet ved å bruke den faktiske arbeidssituasjonen til formålet, hvor en erfaren arbeider eller veileder instruerer trainee i jobben. Denne metoden er spesielt benyttet der produksjonsprosessen er automatisert.

Selv om det tilsynelatende er enkelt og relativt rimeligere, hvis ikke det håndteres riktig, kan kostnadene være høye når det gjelder skadet maskineri, utilfredse kunder, feilutfylte former og dårlig lærte arbeidere. Enkel observasjon og praksis, som er uformelle teknikker, er to av de største kildene til kunnskap om arbeidslivet.

En person lærer jobben sin ganske enkelt ved å se på andre som gjør det og deretter til slutt duplisere eller kopiere denne observerte oppførselen. Et annet aspekt ved opplæring i arbeidslivet kan være mer formell, for eksempel når en ny ansatt på vei for å kjøre en viss maskin blir tildelt en senioransatt.

Hovedansvaret i opplæringen på jobben hviler på den ansattes linjeleder. Dette er en del av tilsynsfunksjonen som han / hun må ha lært å utføre kompetent og sympatisk. Det er til HR-avdelingen å sørge for at veiledere er opplært tilstrekkelig slik at de igjen kan være ansvarlige for opplæringen på stedet for underordinatene sine.

Opplæring på jobben er egnet i tilfeller der ferdigheter kan læres i løpet av et kort spenn, eller når få ansatte må trenes på samme jobb samtidig.

Det er tre former for jobbopplæring som blir diskutert nedenfor:

Form # 1. Coaching og rådgivning:

Linjelederen underviser ikke bare jobben, kunnskapen og ferdighetene til underordinatene sine, men råder dem også veldig ofte. Vektleggingen i coaching er på læring ved å gjøre. Coaching og rådgivning er på mange måter lik. Når en veileder samhandler med en underordinat, er det ofte vanskelig å tydelig definere om han / hun utfører en coaching- eller rådgivningsrolle. Teoretisk kan disse konseptene avvike, men pragmatisk er det ikke mulig å skille disse treningsteknikkene fullstendig.

Skjema # 2. Understudy:

Linjelederen er tildelt en understudy eller assistent, og i tillegg til de vanlige oppgavene forventes han å gi opplæring til understudien. En understudy er forberedt på å utføre arbeidet eller fylle stillingen til en annen. Han / hun er en trainee som på et fremtidig tidspunkt skal påta seg pliktene og ansvaret for stillingen som for øyeblikket innehar av hans nærmeste veileder. Undervurderingen er en off shoot av arbeidskraft og suksessplanlegging som sikrer at en fullstendig kvalifisert person vil være tilgjengelig for å overta en lederjobb når en linjeleder forlater stillingen sin på grunn av opprykk, overføring, pensjonering og så videre.

Skjema # 3. Posisjonsrotasjon :

Også kjent som stillingsrotasjon, innebærer dette overføring av traineer fra jobb til jobb og noen ganger fra anlegg til anlegg på et koordinert, planlagt grunnlag for læringsformål. Jobbrotasjon er ment å gi trainee et bredt perspektiv på organisasjonsaktivitetene.

Praktikanten blir systematisk overført fra en jobb til en annen, slik at han kan få opplevelsen av forskjellige jobber. Dette vil utvide horisonten og kapasiteten til å gjøre en rekke jobber. Rotasjon av en ansatt fra en jobb til en annen skal ikke gjøres ofte. Han bør få lov til å være på en jobb i en tilstrekkelig periode slik at han kan tilegne seg full kunnskap om jobben.

Jobbrotasjon brukes av mange organisasjoner for å utvikle alle arbeidstakere. De ansatte lærer seg nye ferdigheter og får erfaring med å håndtere forskjellige typer jobber. De blir også kjent med sammenhengen mellom forskjellige jobber. Jobbrotasjon brukes også til å plassere arbeidere på de rette jobbene og forberede dem til å håndtere andre jobber i tilfelle det er behov.

Jobbopplæring gir følgende fordeler:

(i) Opplæring på jobben er egnet for å lære de ferdighetene som kan læres på relativt kort tid.

(ii) Det har fordelen av å motivere trainee til å lære.

(iii) Den er ikke lokalisert i en kunstig situasjon. Det gjør det mulig for læreren å lære på det faktiske utstyret og i miljøet på jobben.

(iv) Treningsmetoder på jobb er relativt billigere og mindre tidkrevende.

(v) Linjelederne spiller en viktig rolle i å formidle opplæring til sine underordnede. På grunn av fordelene ovenfor er opplæring i arbeidslivet overlegen opplæring uten jobb.

Opplæring på jobb lider imidlertid av følgende begrensninger:

(i) Det tar lengre tid for den ansatte å lære seg de nødvendige ferdighetene.

(ii) Ekspertveiledning er kanskje ikke tilgjengelig for den ansatte. Svakhetene til veilederen eller instruktøren som den nye ansatte lærer fra, blir gitt videre til ham.

(iii) Det er forstyrrelse i produksjonsplanene. Veilederen er mer interessert i å få arbeid enn å formidle ferdighetene.


Treningsmetoder på jobb - med dens egnethet, fordeler og krav

On-the-Job-opplæring viser til metodene som brukes på arbeidsplassen, mens den ansatte faktisk jobber. Det betyr "å lære mens du gjør". Praktikantene lærer i det virkelige arbeidsmiljøet og får praktisk erfaring med å takle oppgavene og utfordringene i løpet av en normal arbeidsdag. Jobbene på arbeidsplassen trenger ikke å pådra seg ekstra kostnader eller løs arbeidstid.

De forskjellige treningsmetodene på jobb er:

Jeg. Lærlingsprogrammer:

Det er en opplæringsmetode der en ansatt jobber under veiledning av en masterarbeider for å tilegne seg høyere ferdighetsnivå. I løpet av opplæringsperioden får læreren lønn i form av stipend, som er lavere enn normal lønn han / hun kan tjene etter å ha blitt trent.

Denne opplæringen krever en trainee til å:

en. Arbeid under veiledning av en masterarbeider eller mentor.

b. Anskaffe det spesielt utformede høyere ferdighetsnivået som kreves for å delta i den respektive bransjen.

c. Bruk foreskrevet beløp eller ekstra tid på å tilegne deg ferdigheter.

Egnethet:

Denne opplæringen er egnet for jobber som krever:

en. Detaljert og dyptgående trening av ferdigheter eller

b. Inngående teknisk kunnskap.

Eksempel - En salgsdirektør utnevnes som assistent for assisterende salgssjef i en periode på seks måneder for å lære om firmaprodukter og markedsføringsevner.

Fordeler med lærlingopplæring:

en. Trainee får stipend i løpet av treningsperioden som oppmuntrer ham til å jobbe.

b. Hjelper trainee å tilegne seg ferdigheter for å legge inn dyktige egenskaper som rørlegger, elektriker etc.

c. Gjør det mulig for trainee å kombinere teoretisk kunnskap med praktiske ferdigheter.

Nedganger til lærlingopplæring:

en. Det er en kostbar og tidkrevende metode.

b. Trainee kan forlate organisasjonen etter å ha tilegnet seg ferdigheter som resulterer i tap av innsats.

c. Det krever sammenhengende tilsyn i lang tid.

ii. coaching:

Det er en treningsmetode der en overordnet veileder og instruerer trainee som trener for å lære ferdigheter og prosesser.

Coaching innebærer:

en. Innstilling av gjensidig avtalt mål.

b. Forslag til virkemidler for å oppnå de avtalte mål.

c. Periodisk gjennomgang av trainee's performance for å sikre at mål oppnås som planlagt eller foreslå måter å forbedre ytelsen i tilfelle avvik.

Egnethet:

Denne opplæringen er egnet til å:

en. Forbered ledere for fremtiden.

b. Tren en underordnet som er kvalifisert for en forfremmelse til en høyere stilling.

Eksempel - Veiledere i en fabrikk trener nye eller uerfarne maskinførere med grunnleggende kunnskap om maskiner og ferdigheter til å kjøre maskinen.

Fordeler med coaching som en metode for trening:

en. Billigste metode for å trene ledere.

b. Trainee blir preparert for å erstatte eller avlaste eldre fra sitt ansvar.

Krav til coaching som metode for trening:

en. Senior kan være partisk mot sine underordnede.

b. Treningskvalitet er helt avhengig av senior.

iii. Internship Training:

Praktikantopplæring er den samlede innsatsen fra utdanningsinstitusjoner og forretningsorganisasjoner der utvalgte kandidater fortsetter regelmessige studier i en foreskrevet periode og også jobber i et forretningsforetak i en bestemt periode for å tilegne seg praktisk kunnskap og ferdigheter.

Internship trening innebærer:

en. Felles innsats fra læresteder og næringsliv.

b. Utdanningsinstitusjoner formidler teoretisk kunnskap mens virksomheter gir praktisk kunnskap.

c. Det bringer balansen mellom teoretisk kunnskap og praktiske ferdigheter som kreves for å utføre en jobb.

Egnethet:

Det er vedtatt av profesjonelle eller tekniske organisasjoner som forbereder fagpersoner til lederstillinger eller tekniske eksperter.

Eksempel - Ingeniørfagene krever at tredjeårsstudenter skal få erfaring innen sitt felt ved å jobbe i forretningsorganisasjonene i en periode på to-tre måneder. MBA-studenter jobber også med virkelige prosjekter i sitt andre årsprogram for å få ledererfaring.

Fordeler med internship training:

en. Det bringer balanse mellom teoretisk og praktisk kunnskap.

b. Det gir studentene eksponering for den virkelige verden.

c. Opplæringskostnader deles mellom utdanningsinstitusjoner og forretningsforetak.

Demerits of Internship Training:

en. Denne typen trening kan være begrenset for tekniske personer.

b. Bedriftsorganisasjoner kan ikke gi passende praktisk kunnskap til trainee i frykt for at de kan lære og forlate noe som fører til sløsing med tid og kostnader.

iv. Jobb rotasjon:

Jobbrotasjon er en treningsmetode der ansatte roterer roller eller oppgaver ved å skifte fra en jobb til en annen eller fra en avdeling til en annen slik at de får erfaring med et komplett spekter av jobber. Jobbrotasjoner hjelper de ansatte til å ha en bredere forståelse av organisasjonen og lære ferdigheter til å utføre forskjellige typer funksjoner eller jobber.

Jobbrotasjon hjelper ansatte til å:

en. Delta i driften av forskjellige avdelinger og test evne og egnethet.

b. Samhandle med ansatte på andre avdelinger og forbedre sosiale relasjoner.

c. Anskaffe ferdigheter til å påta seg ansvar på forskjellige nivåer i organisasjonen.

Egnethet - Det er en metode som egner seg for å trene ansatt i generelle lederstillinger, overføringer, kampanjer og erstatninger.

Eksempel - Mr. Murthi som jobber i regnskapsavdelingen i Sell Well Ltd., er ansvarlig for å ivareta de medisinske refusjonene til alle ansatte. Nylig har han fått ansvaret for å ta ansvar for kjøp for fabrikken. En annen ansatt som ivaretar samlinger mot salg får ansvaret for utsendelser. Alle disse overføringene er innenfor organisasjonen på lignende nivåer, men forskjellige roller.

Jobbrotasjoner er et vanlig fenomen i regjeringsorganisasjoner. Offiserer blir overført fra et kontor til et annet. For eksempel kan en ansatt som jobber på South Campus-kontoret ved Delhi University overføres til North Campus-kontoret.

Fordeler med jobbrotasjon:

en. Det hjelper med å utvikle samarbeidende tilnærming til forskjellige funksjoner eller stillinger i organisasjonen.

b. Det hjelper med å utvikle bredere horisont og perspektiv for ledere.

c. Det hjelper de ansatte til å forstå problemer med forskjellige jobber.

Krav til stillingsrotasjon:

en. Hyppig skifting kan skape forvirring i en ansattes sinn.

b. Hyppige overføringer eller rotasjoner kan redusere ansattes effektivitet og produktivitet.

c. Ansatte kan ikke glede seg over arbeidsglede.


På metodene for jobbtrening - Jobinstruksjoner Trening, coaching, stillingsrotasjon, lærlingopplæring og mentorskap

En rekke treningsmetoder og teknikker har blitt utviklet gjennom årene for å imøtekomme visse spesifikke behov. Det er ingen treningsmetode som kan behandles som best for alle eller for hver gruppe fordi forskjellige situasjoner krever forskjellige metoder og tilnærming.

Når de ansatte læres relevant kunnskap, ferdigheter og evner på det faktiske arbeidsstedet, kalles det for jobbopplæringen.

Følgende metoder som brukes til på jobbopplæringen er:

(i) Jobinstruksopplæring:

Læringen som skjer er sentrert om jobben. Praktikanten blir plassert i den virkelige arbeidssituasjonen og vist jobben av overordnet etter at læreren har lov til å kopiere trenerens vei. Denne metoden er enkel og ganske økonomisk hvis den håndteres riktig.

For å forbedre effektiviteten, må du huske på tre punkter:

(a) Det er en felles innsats som involverer både trener og trainee

(b) Treneren er ansvarlig for å skape et klima av tillit.

(c) Treneren må være en god lytter.

Denne metoden gir umiddelbar tilbakemelding på resultat og raske korrigeringer av feil. Det krever imidlertid en dyktig trener.

(ii) Coaching:

Det er en slags daglig trening der treneren jobber med en eller flere traineer. Det er uformell og uplanlagt type trening. Treneren eller treneren tildeler oppgaver, overvåker lærerens oppførsel og gir forsterkning og tilbakemelding. Denne metoden kan være dyr hvis en person tjener som en heltidstrener for bare få traineer.

(iii) Jobbrotasjon:

Denne typen opplæring innebærer flytting av ansatte fra en jobb til en annen med det formål å gi dem et større organisatorisk perspektiv og en større forståelse av forskjellige funksjonsområder. Denne ekstra kunnskapen kan være nødvendig for å utføre oppgaver på høyere nivå. Dette er flere potensielle problemer relatert til bruk av stillingsrotasjon som økt arbeidsbelastning for praktikanter og hyppig jobbskifte kan gi stress og angst. The trainee may not be very productive during this time.

(iv) Apprenticeship Training:

This method is traditionally used in crafts trades and in technical areas. The trainees spend prescribed amount of time working with an experienced trainer or coach. The training period varies from one year to two years depending upon the nature and type of apprenticeship. A major part of training time is spent on the job productive work. The trainee is paid stipend which is less than the salary of skilled workers.

The main advantage of this method is that the skilled manpower is maintained but on the other hand, one weakness is that the period of apprentice is predetermined and those who learn fast may quit the programme in frustration.

(v) Mentoring:

In this type of training, a senior employee who act as a mentor sponsors and support a junior or less experienced employee who is a mentee. A mentor is a teacher, coach, counsellor, host, guide, and facilitator in the realisation of the vision of the young person (protégé). The mentor shares experiences with the men tee, act as a role model and provides guidance on how to survive and get ahead in the organisation.

In general mentor shape the behaviour of mentee in a work situation, both formal and informal mentoring can take place depending on the work culture and the philosophy of top management of the organisation. In India the mentoring is based on the “Guru-Shishya” relationship. As per Economic Times, 25 October 2002 organisation like TISCO, Neyveli Lignite Corporation, Polaris and Coca – Cola India are using mentoring system.


On-the-Job Training Methods – 6 Most Popular Training Methods: Job Instruction, Coaching, Mentoring, Job Rotation, Apprenticeship, and Committee Assignments

The most popular on-the-job training methods are as follows:

1. Job Instruction Training (JIT)

2. Coaching

3. Mentoring

4. Job Rotation

5. Apprenticeship Training

6. Committee Assignments

Method # 1. Job Instruction Training :

One approach to systematic on-the-job training is the Job Instruction Training (JIT) developed during World War II to train the solders.

The various steps in JIT are:

Jeg. Preparation of the Learner:

en. Put the learner at ease.

b. Find out what he or she already knows about the job.

c. Get the learner interested and desirous of learning the job.

ii. Presentation of the Operations and Knowledge :

en. Tell, show, illustrate and question in order to put over the new knowledge and operations.

b. Instruct slowly, clearly, completely, and patiently, one point at a time.

c. Check, question, and repeat.

d. Make sure the learner really knows.

iii. Performance Try-Out:

en. Test the learner by having him or her perform the job.

b. Ask questions beginning with why, how, when, or where.

c. Observe performance, correct errors, and repeat instructions if necessary.

d. Continue until you know that the learner knows.

iv. Follow-up:

en. Put the employee on his or her own.

b. Check frequently to ensure that the learner follows instructions.

c. Taper off extra supervision and close follow-up until the person is qualified to work with normal supervision.

Method # 2. Coaching:

According to Brad Humphrey and Jeff Stokes (2000, book-The 21st Century Supervisor), coaching employees is one of the supervisor's single greatest contributions to the organization. They identified coaching as one of the nine essential skills for organizational leaders. Edgar Schein has emphasized the OD consultant's role in coaching and counselling.

In 1969, coaching assumed a new level of importance when Paul Hersey and Ken Blanchard introduced a management model entitled Situational Leadership.

Coaching process is a relationship. It is only through working together that the coach and the individual (or team) can take an activity that at first seemed impossible, and try to make it possible through sincere effort. In this relationship, the coach provides the environment, support, feedback and encouragement, while the individual or team must be open and committed to change and improvement.

In an ideal world, successful coaches keep creating situations where they are no longer needed. The qualities of a good coach are- positive, supportive, trusting, observant, respectful, patient and assertive. Furthermore, it is also important that a coach be focused and clear.

To illustrate the attributes of a good coach, Marshall Cook (1999) developed a useful tool that compares and contrasts the traits of the archetypal “boss” with the ideal “coach”.

Attributes of Good Coach:

The Boss:

en. Talks a lot

b. Tells

c. Fixes

d. Presumes

e. Seeks control

f. Orders

g. Work on

h. Puts products first

Jeg. Wants reasons

j. Assigns blame

k. Keeps distance

The Coach:

en. Listens a lot

b. Asks

c. Prevents

d. Explores

e. Seeks commitment

f. Challenges

g. Works with

h. Puts process first

Jeg. Seeks results

j. Takes responsibility

k. Makes contact

This list provides a useful profile of what an ideal coach would look like. There are diversified opinions in deciding the work of a coach. In general, however, there are three factors that are repeatedly identified as central to the work of a coach.

Disse er:

Jeg. Focus on Communication :

Commitment to good communication is very much required for successful coaching.

A good coaching session should:

en. Have a clear purpose

b. Have established ground rules

c. Keep focused

d. Be based on clear and simple communication

e. Depends on openness to new ideas

f. Have an open door policy

g. Place special attention on modelling good behaviours and body language

h. Have competing demands placed on a manager's time.

ii. Invest in Problem Identification :

In a coaching programme the problem should be identified properly. Effective problem diagnosis is critical to improving performance.

The skills required for effective diagnosis are:

en. Listening skills- Coaches must avoid the temptation of immediately rushing in and naming what they see as the problem. They should ensure that there are no distractions and should avoid the temptation of leading the conversation.

b. The ability to develop good questions.

iii. Identify an Effective Problem Solving Strategy :

Effective and successful coaches keep creating situations where they are no longer needed. Marshall Cook (1999) provides some simple, pragmatic insights into solving problems by coaching. He prescribes a seven-step methodology for coaching employees to solve problems.

The methodology challenges the coach and the person(s) being coached to:

(a) Define the opportunity (problems are often opportunities in disguise)

(b) Define the goal

(c) Create the action statement

(d) Create the action plan

(e) Set the evaluation standard

(f) Confirm the understanding

(g) Plan the follow up.

Pros and Cons of Coaching:

Pros:

en. Coaching is not a therapy. It assumes that the client is healthy rather than suffering from some pathology.

b. Coaching is future and action oriented.

Ulemper:

en. The limits of a coach's skills and abilities must be acknowledged.

b. Sometimes people of the organization are unable to accept the coach.

Method # 3. Mentoring :

While coaching by an employee's immediate superior usually focuses on job performance, mentoring is usually much broader and focuses on general career and personal development. Mentor's role is usually filled by someone other than the immediate superior, and usually by a person of higher rank from outside the employee's department.

Generally a mentor is an individual of higher status who is willing to invest time, interest, and support in a subordinate person over an extended period of time. According to Ostroff and Kozlowski (1993), a mentor is a senior and experienced organizational member who specifically helps a young professional to develop their technical, interpersonal, and political skills.

However, this differs slightly to the view of Burlew (1991) who states that the definition of a mentoring relationship has changed from the intense, exclusive, multiyear relationship between senior and junior colleague, to now include an individual involved in a variety of short-term, low-intensity interactions with peers and direct supervisors.

Most definitions agree that a mentoring relationship is an interactive and dyadic relationship. Mentoring can be accomplished on a person-to-person basis, or the mentor can meet with a small group of four to six proteges. With the group approach, the group has the potential to evolve into a learning team whose members can coach each other.

The Organization Development (OD) consultant can provide valuable training, such as training in active listening or training in small-group process interventions, for those involved in this process.

The main objective of mentoring is to help an employee attain psychological maturity and effectiveness and get integrated with the organization. In a work situation such mentoring can take place at both formal and informal levels, depending on prevailing work culture and the commitment from the top management.

Differences between Coaching and Mentoring:

Coaching:

Jeg. Coaching takes place within the confines of a formal manager- employee relationship.

ii. Focuses on developing individuals within their current jobs.

iii. Interest is functional, arising out of the need to ensure that individuals can perform the tasks required to the best of their abilities.

iv. Relationship tends to be initiated and driven by an individual's manager.

v. Relationship is finite-ends as an individual transfers to another job.

Mentoring:

Jeg. Mentoring takes place outside of a line manager-employee relationship, at the mutual consent of a mentor and the person being mentored.

ii. Mentoring is career-focused or focuses on professional development that may be outside a mentee's area of work.

iii. Interest is personal and professional – a mentor provides both professional and personal support.

iv. Relationship may be initiated by a mentor or created through a match initiated by the organization.

v. Relationship crosses job boundaries. Relationship may last for a specific period of time (nine months to a year) in a formal programme, at which point the pair may continue in an informal mentoring relationship.

Features of Mentoring:

Mentor:

en. Listen and understand

b. Challenge and stimulate

c. Trener

d. Build self-confidence

e. Teach by example

f. Act as role model

g. Share experiences

h. Offer encouragement

Mentee:

en. Listen

b. Act on advice

c. Show commitment to learn

d. Check ego at the door

e. Ask for feedback

f. Be open minded

g. Be ready to change

h. Be proactive

Functions of Mentoring :

The various functions the mentor provides for the protégé and the organization are broadly categorized as career-development, psychosocial, and organizational functions.

en. Career Development Functions :

Career-oriented functions are activities which not only help the protégé's to develop his/her career within the current organization, but to help in developing general career progression. These functions include sponsorship, protection, coaching, challenging the protégé, and giving them exposures which are described below. According to Scandura (1998) these mentoring functions are “vocational career support”.

Jeg. Sponsorship:

To fulfil the function the mentor acts in a proactive way to benefit the protégé's career by championing their suitability for promotion and career benefiting assignments.

ii. Beskyttelse:

Protection of the protégé is similar to sponsorship, but in a defensive manner. The mentor protects the protégé from undesirable assignments and internal politics which may harm their career development or advancement.

iii. Coaching:

Here the mentor provides advice, analysis, and feedback with the intention of improving decision-making, organizational fit, and skills of the protégé.

iv. Challenge:

Mentors help mentees to develop necessary competencies through challenging job assignments and appropriate feedback.

v. Exposure:

Mentors expose their protégés to senior-decision makers to demonstrate their abilities and aid them in the creation of their own internal and external networks.

b. Psychological Functions :

Psychological functions are aimed at improving the protégé's psychic development. These functions include- role modelling, confirmation and acceptance, counselling, and friendship.

Jeg. Role Modelling- Mentors offer mentees a pattern of values and behaviours to imitate.

ii. Confirmation and Acceptance- Confirmation and acceptance is the process of the protégé building a sense of self as a professional through the mentor affirming and understanding the protégé's experiences.

Mentors offer support, guidance and encouragement to mentees so that they can solve the problems independently and gain confidence in course of time. Mentors help people to learn about the organization's culture and understand why things are done in certain ways.

iii. Counselling- Mentors functions as counsellor to protégé's or mentees. Mentors help mentees work out their personal problems, learn about what to do and what not to do, offer advice on what works and what does not, and do everything to demonstrate improved performance and prepare them for greater responsibility.

iv. Friendship- Mentors also provide friendship and a role model for protégés. They offer practical help and support to mentees so that they can indulge in mutually satisfying social interactions with peers, subordinates, bosses and customers.

c. Organizational Functions :

The third type of mentoring function is the organisational function. Covan (2002) argues that mentors help the organization by monitoring their protégé and assuring they work to the appropriate standards. He also states that mentors help the organisation by teaching organizational values and processes to the new employee. There are less organizational related functions in mentoring, as the focus of mentoring is more concerned with developing the protégé to benefit the organization.

Pros:

1. Mentees have easy access to someone for support and friendship; information and learning; coaching; and advocacy.

2. Mentoring is linked to a new employee' learning the ropes faster than an un-mentored newcomer

Ulemper:

1. Feeling of jealousy may be created among the mentees who do not get a good mentor.

2. Sometimes the mentor forms strong bond with the mentees creating unwarranted favouritism which leads to a demoralizing effect on other workers.

Organizations like TISCO, NTPC, Polaris, CITI Bank, Proctor and Gamble and many more have given a lot of importance to mentoring programme.

Mentoring can succeed if- (i) there is genuine support and commitment from top management, (ii) mentors take up their job seriously and transfer ideas, skills and experiences in a systematic way and (iii) mentees believe in the whole process and carry out things in an appropriate manner.

Method # 4. Job Rotation :

This training allows employees to rotate themselves among different narrowly defined tasks and gain experiences of those tasks. This implies periodic shifting of an employee from one task to another. When a job is no longer meaningful, interesting and challenging the employee is rotated to another job especially at the same level having similar skill requirements.

The objective is to expose the employees to different experiences and wider variety of skills to enhance job satisfaction and to cross-train them. It gives future managers a broad background.

For example an administrative employee may spend two or three days of a week looking after reception areas of the business and directly dealing with customers and enquiries. Next two days he/she may spend in doing his/her current work. Another example may be in an auto assembly line, one worker whose job is installing carpets would be rotated periodically to a second workstation where he/she would install only seats in the car.

After that he/she might be rotated to a third work station, where his/her job would be to install only the cars' instrument panels. During the course of a day on the assembly line, the worker might be shifted at two-hour intervals among all three workstations.

Pros:

en. It reduces boredom and monotony of the job.

b. It teaches the employees multi skill.

c. Employees with a wider range of skills give management more flexibility in scheduling work, adapting to changes, and filling vacancies.

d. It helps in managing the work in the absence of employees.

e. It motivates the employees for better productivity.

Ulemper:

en. It increases training costs.

b. The productivity is reduced by moving an employee to a new position, just when efficiency at the previous job is creating organizational economies.

c. Job rotation creates disturbances in the sense that members of the work group have to adjust to the new employee.

d. Supervisor has to devote more time by answering the queries of the newly rotated employee.

Method # 5. Apprenticeship Training :

Apprenticeship is typically associated with the skilled trades, derived from the medieval practice of having the young learn a trade from an experienced worker. Apprentices (or in early modern usage “prentices”) or protégés build their careers from apprenticeships. Most of their training is done while working for an employer who helps the apprentices learn their trade.

This is in exchange for their continuing labour for an agreed period after they become skilled. Theoretical education may also be involved, informally via the workplace and/or by attending vocational schools while still being paid by the employer. Apprenticeships are route to certain skilled blue- collar jobs.

In Europe, apprenticeships are still one of the major ways for young men and women to gain entry to skilled jobs. In the United States, apprenticeships are largely confined to adults wanting to work certain occupations, such as carpentry and plumbing. These apprenticeships generally last four years, and the apprentice's pay starts at about half that of the more experienced “journey workers”.

In India, The Apprentices Act was enacted in 1961 and was implemented effectively in 1962. Initially the Act envisaged training of trade apprentices. It regulates the programme of training of apprentices in the industry so as to conform to the syllabi, period of training etc. as laid down by the Central Apprenticeship Council and to utilize fully the facilities available in industry for imparting practical training with a view to meeting the requirements of skilled manpower for industry.

The Act was amended in 1973 to include training of graduate and diploma engineers as “Graduate” and “Technician” Apprentices. The Act was further amended in 1986 to bring within its purview the training of the 10+2 vocational stream as “Technician (Vocational)” Apprentices. Overall responsibility is with the Directorate General of Employment and Training (DGE&T) in the Union Ministry of Labour.

DGE&T is also responsible for implementation of the Act in respect of Trade Apprentices in the Central Govt. Undertakings and Departments. This is done through six Regional Directorates of Apprenticeship Training located at Kolkata, Mumbai, Chennai, Hyderabad, Kanpur and Faridabad.

State Apprenticeship Advisers are responsible for implementation of the Act in respect of Trade Apprentices in State Government Undertakings/Departments and Private Establishments. Department of Education in the Ministry of HRD is responsible for implementation of the Act in respect of Graduate, Technician and Technician (Vocational) Apprentices.

This is done through four Boards of Apprenticeship Training located at Kanpur, Kolkata, Mumbai and Chennai.

Pros and Cons of Apprenticeship:

Pros:

en. Apprentices get chance to work with an experienced guide, coach or trainer.

b. Apprentices can clear the doubt first handedly.

Ulemper:

en. Uniform period of training is offered to trainees.

b. People have different abilities and learn at varied rate. Fast learner may quit the programme in frustration while slow learner may require extra time.

c. Technologies are being changed rapidly. Hence trainees who spend years learning specific skills may find, upon completion of their programmes, that the job skills they acquired are no longer appropriate.

Internships:

Internships are a route to white-collar or managerial jobs in a variety of fields. Internships are opportunities for students to gain real-world job experiences, often during the time they do their summer project. Although most internships offer very low or no pay, student interns can often gain college credits and, possibly, the offer of a full-time job after graduation.

Method # 6. Committee Assignments :

In this type of training, the trainees are asked to solve an actual organizational problem by working in a group. Talented employees are being assigned important committees in order to broaden their experiences. By this they also understand the personalities, issues and processes governing the organization.

This develops the team spirit of the trainees to achieve the common goal. But sometimes committee assignment leads to “social loafing”, which is the tendency for individuals to expend less effort when working collectively than when working individually. Some other times, committee assignment becomes notorious time wasting activities.


 

Legg Igjen Din Kommentar