Lederutvikling i HRM: Betydning, konsept, behov, teknikker og program

Alt du trenger å vite om lederutvikling. Lederutvikling er en del av en stor prosess med utvikling og læring som et betydelig område av menneskelig utvikling er.

I det menneskelige samfunn er det en kontinuerlig vekst som skjer gjennom en kontinuerlig prosess med utforsking, oppdagelse og tilegnelse av kunnskap.

Ledelses- eller lederutvikling er en planlagt prosess for læring og vekst designet for å bringe atferdsendring blant lederne. Det er kontinuerlig læringsprosess. Det innebærer at det vil være en endring i kunnskap og atferd hos individene som gjennomgår utviklingsprogram. Den ansatte vil kunne utføre sin nåværende jobb bedre og vil øke potensialet for fremtidig arbeid.

Etter Molanders mening er "lederutvikling en bevisst og systematisk prosess for å kontrollere utviklingen av ledelsesressurser i organisasjonen for å oppnå mål og strategier."

I denne artikkelen vil vi diskutere om lederutvikling. Lær om: - 1. Introduksjon til lederutvikling 2. Betydning av lederutvikling 3. Definisjoner 4. Konsept 5. Behov 6. Kjennetegn og formål 7. Grunnleggende funksjoner og primære mål 8. Prinsipper 9. Teknikker 10. Program 11. Indisk scenario .

Lederutvikling i HRM: Betydning, konsept, behov, teknikker og program


Innhold:

  1. Introduksjon til lederutvikling
  2. Betydning av lederutvikling
  3. Definisjoner av lederutvikling
  4. Konsept for lederutvikling
  5. Behov for lederutvikling
  6. Kjennetegn og formål med lederutvikling
  7. Grunnleggende funksjoner og primære mål for lederutvikling
  8. Prinsipper for lederutvikling
  9. Teknikker for lederutvikling
  10. Management Development Program (MDP)
  11. Ledelsesutvikling i India

Ledelsesutvikling - Introduksjon

Lederutvikling er en del av en stor prosess med utvikling og læring som et betydelig område av menneskelig utvikling er. I det menneskelige samfunn er det en kontinuerlig vekst som skjer gjennom en kontinuerlig prosess med utforsking, oppdagelse og tilegnelse av kunnskap.

Når vi snakker om lederutvikling, vil man sannsynligvis overse den totale utviklingsprosessen som tar hensyn til utviklingen til alle ansatte. Det er en pedagogisk og teoretisk kunnskap og lederegenskaper på en organisert måte.

Hovedmålet med denne utdannelsen er å øke ledernes evne til forbedring. Lederutvikling består av alle virkemidler ledelsen lærer å forbedre sin atferd og ytelse.

De som arbeider med organisasjonsatferd har en tendens til å være overbevisste for behovene for lederutvikling uten å ta betydelig oppmerksomhet for å sikre at hele segmentet industriell og forretningsaktivitet blir sett på som en utviklingsprosess og er tilpasset samfunnets overordnede mål. .

Det er sant at utvikling av ledelse utgjør et viktig område, og det har viktige ledd i å mobilisere ressursene til en organisasjon. Det er ikke mulig å ansette ressurser for å organisere en allround utviklingsaktivitet umiddelbart, men en organisasjon prøver å fordele sine egne ressurser på så lang tid.

Bekymringen for dette stammer fra den grunnleggende nødvendigheten av å stelle de som er i aktivitetene i et større segment av den industrielle verden, trent på riktig og effektiv måte. Disse mennene må gis muligheter for å realisere potensialet deres i en organisasjons interesse.

I India, der en tredjedel av befolkningen lever under fattigdomsgrensen og det er en høy grad av analfabetisme, er det uoverkommelige barrierer i veien for å oppnå utvikling.


Ledelsesutvikling - mening

"Utøvelse av leder eller ledelse er en planlagt prosess for læring og vekst designet for å bringe atferdsendring blant lederne."

Det er kontinuerlig læringsprosess. Det innebærer at det vil være en endring i kunnskap og atferd hos individene som gjennomgår utviklingsprogram. Den ansatte vil kunne utføre sin nåværende jobb bedre og vil øke potensialet for fremtidig arbeid.

Ledere utvikler seg ved å delta i formelle kurs som er organisert av organisasjonen. De benytter seg av faktisk arbeidserfaring i å lære ny atferd, og organisasjonen må gi muligheter for utvikling av lederne sine. Men et likeverdig, men viktigere, motstykke til innsatsen til organisasjonen er individene. Selvutvikling er et viktig konsept i hele lederutviklingsprogrammet.

Lederutvikling er en prosess der ledere som jobber på forskjellige nivåer lærer og forbedrer sin evne, evne, kunnskap og ferdigheter for å forbedre ytelsen til individuelle så vel som organisasjoner. Effektiviteten til ledere på jobben bidrar mye til suksessen for enhver organisasjon.

Den nye tilnærmingen til forvaltning av menneskelige ressurser er at penger som brukes i utvikling av ansatte og ledere anses som en investering og ikke som en kostnad. Sammen med jobbene sine får lederstabene muligheter til å lære og forbedre sin kompetanse. Hele denne prosessen er kjent som lederutvikling.

Lederpersonalet er forberedt på å forbedre ytelsen på nåværende jobber og forberede dem på videre oppdrag også. Lederutvikling er en systematisk opplærings- og vekstprosess der ledende personell får og leverer ferdigheter, kunnskap, holdninger og innsikt for å styre arbeidet i sine organisasjoner effektivt og effektivt.

Lederutviklingsprogram inkluderer aktivitetene - korte kurs, lederkurs, lederutdanning og opplæringsprogrammer, coaching, guiding og mentoring. Disse programmene kan gjennomføres internt eller ute av konsulenter eller eksperter.


Ledelsesutvikling - definisjon: Av ledende ledelseseksperter: Yoder, Armstrong og Molander

Lederutvikling er definert av de ledende lederekspertene som følger:

"En bevisst og systematisk prosess for å kontrollere utviklingen av ledelsesressurser i organisasjonen for å oppnå mål og strategier."

Et forsøk på å forbedre ledelseseffektiviteten gjennom en planlagt og bevisst læringsprosess.

"Det er et opplæringsprogram og planlagt personlig utvikling som påstås å forberede og hjelpe ledere i deres nåværende og fremtidige jobber." (Yoder)

“Ledelsesutvikling er en forretningsledet prosess. Virksomheten bestemmer hvilken type ledere den trenger for å oppnå sine strategiske mål, samt hvordan man skal skaffe og utvikle slike ledere. Selv om det er stress med egenutvikling, må virksomheten indikere retningene mot hvilken egenutvikling som skal skje? ”(Armstrong)

Etter Molanders mening er "lederutvikling en bevisst og systematisk prosess for å kontrollere utviklingen av ledelsesressurser i organisasjonen for å oppnå mål og strategier."

Den funksjonen som danner dyp forståelse av forretningsmessige mål og organisasjonskrav, forplikter seg er -

(i) For å spå behov, ferdighetsmiks og profiler for mange stillinger og nivåer.

(ii) Å utforme og anbefale faglig, karriere- og personlig utvikling for å sikre kompetanse.

(iii) For å gå fra konseptet ledelse til konseptet "ledelse".

Prosessen for å sikre at en organisasjon har passende lederegenskaper og kompetanse for å dekke sine utviklingsbehov. Eksisterende ferdigheter og evner vurderes og faktiske eller potensielle mangler identifiseres med sikte på å forbedre dem. Ulike programmer og intervensjoner kan brukes til dette formålet; inkludert trening, veiledning eller rollespill og teambuilding øvelser. - En ordbok for virksomhet og ledelse.

"Prosessen med å utvikle kunnskap, ferdigheter, evner og evner kalt kompetanse fra ledelsesmessige og potensielle ledere i organisasjonen. Det er en planlagt prosess for å håndtere endringene av talentfulle og motiverte ledere for å forbedre organisasjonens generelle effektivitet.

Fra studiet av ulike definisjoner av lederutvikling sies det at det er et intervensjon for utvikling av organisasjonen. Dette er ledelsens tilnærming til å håndtere de planlagte endringene i organisasjonen. Ved å se på de endrede behovene i miljøet, blir lederstabene utdannet, trent og utstyrt med kompetansen slik at når og når behovet oppstår, kan styres effektivt.

Målet med lederutviklingsprosessen er å forbedre effektiviteten til organisasjonen gjennom effektivitet av ledere og potensielle ledere i fremtiden. Gjennom dette forbedrer organisasjonen den interne styrken av arbeidskraft. Tilnærmingen fokuserer så vel som fremtid.


Ledelsesutvikling - behov: sosial forpliktelse, effekt av globalisering, effektiv funksjonering av linjeledelse og noen få flere

Overlevelse, vekst og utvikling av enhver organisasjon avhenger av kvaliteten på arbeidsstyrken den har, og kvaliteten på slik arbeidsstyrke avhenger av kvaliteten på ledelsespersonell (det betyr ferdighet, kunnskap, evne, holdninger hos ledelsesfolk) i selskapet.

Siden anskaffelse, motivasjon, utvikling av arbeidere er en del av lederfunksjonene, påvirkes kvalitativ funksjon av slike aktiviteter sterkt av grad og kvaliteter av dyktighet, evne, kompetanse og holdninger til slikt lederpersonell.

Derfor er lederutviklingsprogrammer nødvendige for å kompensere og styrke underskuddområdene kunnskap, ferdigheter, evner hos ledere, slik at de kan utføre sin nåværende jobb godt og også fremtidig jobb når de blir tildelt i form av mål / strategier for selskapet.

Behovet for lederutvikling kan imidlertid konstateres ut fra følgende:

1. Sosial forpliktelse:

Organisering er en del av samfunnet. Samfunnet har forventninger, krav til dets vekst og utvikling fra samfunnsmedlemmer inkludert organisasjon / er som fungerer i samfunnet. Organisasjon kan oppfylle samfunnsmessige krav / krav hvis ledere er i stand nok til å analysere sosiale forpliktelser til å presentere saker som talsperson for samfunnet for selskapet, til å utvikle en bro mellom selskapets tenking og samfunnsforventninger, for å gjøre samfunnet oppmerksom på bidrag Bidrag selskapet har gjort for å bedre og trivsel for medlemmene i samfunnet.

Derfor er lederutvikling nødvendig for å forberede dyktige og effektive ledere.

2. Effekten av globalisering:

På grunn av globalisering har multinasjonale selskaper (MNC) og transnasjonale selskaper (TNC) gått inn i markedet, noe som resulterer i en sterk konkurranse blant markedsaktørene. I en slik situasjon blir det vanskelig for de innenlandske selskapene å overleve i sammenheng med kvalitetsvarer de leverer og prisen de fikser for kundene.

Det er derfor absolutt behov for selskapene å ha arbeidere i verdensklasse for produksjon av verdensklasse til rimelige priser; og selskapene kan ha en så dynamisk arbeidsstyrke hvis de har svært dyktige, engasjerte, dynamiske basseng med ledelsespersonell som kan forberede arbeidernes samfunn etter behov og krav fra selskapene. Så her er nødvendigheten av lederutvikling for å møte utfordringene som følger av globaliseringen.

3. Effektiv funksjon av linjeledelse:

Linjeledelse / teknokrater er godt kjent med teknologiene i produksjonsaktiviteter, men de kan mangle tilstrekkelig dyktighet, evner i utvikling av menneskelige relasjoner og konseptuelle områder i selskapet. For effektiv fungering av arbeidet deres trenger de forbedring, utvikling av ferdighetene sine i de områdene der de mangler.

Derfor må lederutviklingsprogrammer gjennomføres for å fremme forbedring av menneskelig dyktighet og konseptuell ferdighet hos teknokrater, linjeledere i organisasjoner slik at de kan utføre jobben sin bedre når det gjelder behov og krav fra selskapene.

4. Utmerket kvalitet på arbeidet til ikke-teknisk høyere ledelse:

Teknisk dyktighet kreves for utmerket ytelse av ikke-tekniske ledere. Krav til teknisk dyktighet hos ledende ansatte varierer i grad med tanke på karakter / lag av ledelsen de tilhører. Ledelse på høyere nivå kan trenge litt kunnskap / ferdigheter på tekniske områder, og for å fungere bedre trenger de å skaffe seg ferdigheter på dette området.

Ledelsesutviklingsprogram designet for å formidle teknisk dyktighet til slikt ikke-teknisk personell med høyere ledelse, kan gjøre det lettere å levere utmerket kvalitet på arbeidet av dem.

5. Bruk av nyeste teknologier:

Hver organisasjon må bruke de nyeste teknologiene i sine drifts- og serviceaktiviteter, slik at kvalitetsvarer til minimumskostnader kan produseres for å møte konkurranse med markedsaktørene, men disse nyeste teknologiene kan ikke brukes effektivt hvis lederne ikke får riktig opplæring i ha bekjentskap med teknologier, dens operative områder, bruk, effektivitet, sannsynlige problemer, etc.

6. Endring i økonomisk politikk:

Endring i økonomisk politikk skaper et nytt forretningsklima og arbeidskultur i organisasjonen der gjenoppfinning av ledelsespraksis ser ut til å være svært nødvendig. Nye områder må utforskes for utvidelse og diversifisering av virksomheten; kontinuerlig forbedring av kvaliteten på tjenester og produkter må vektlegges; spørsmål som oppbevaring av kunder og søk etter ny kunde blir prioritert.

For alle disse trenger ledere en berikelse av kunnskap, spesifikt tankemønster, kreativ tenking, analytisk evne, meningsfull visjon og framsynthet, og dette er mulig gjennom å organisere skreddersydde utviklingsprogrammer som kan gjøre det mulig for høyere ledelse å utforske nye områder og å praktisere i selskapet for å konfrontere endringer.

7. Jevn og effektiv funksjon av forretningsaktiviteter:

Arbeidere utfører forretnings- og industrielle aktiviteter under veiledning og tilsyn av ledelse. Ledelsespersonell spiller rollen som guide, coach, motivator, leder av menneskene på jobben. Arbeidere kan være effektive hvis beslutningene, instruksjonene, ledelsen av ledelsen er riktige, perfekte og nøyaktige.

Så for en smidig, effektiv og uavbrutt funksjon av forretningsaktiviteter, bør ledere ha lederskapskvaliteter, riktig kunnskap, dyktighet i beslutningsprosesser og også bør innføre ordninger som medarbeiderens engasjement, myndighet og deltakelse i organisasjonen. For alt dette, bør lederutviklingsprogram være til stor nytte.


Lederutvikling - kjennetegn og formål

Egenskapene til lederutvikling er som følger:

1. Det er en organisert læringsprosess i stedet for en tilfeldig eller prøve- og feiltilnærming.

2. Det er en langsiktig prosess da ledelsesferdigheter ikke kan utvikles over natten.

3. Det er en kontinuerlig øvelse snarere enn en “one-shot” affære. Det fortsetter gjennom en lederes hele profesjonelle karriere fordi det ikke er slutt på læring.

4. Lederutvikling har som mål å forberede ledere for bedre ytelse og hjelpe dem til å realisere sitt fulle potensiale.

5. Utvikling av ledere er veiledet selvutvikling. En ledende kan gi muligheter for utvikling av nåværende og potensielle ledere. Fakturere at bildet for læring må komme fra den utøvende selv. Ledelsesutvikling er bare mulig når individet har lyst til å lære og praktisere det han lærer.

Organisasjonen kan gi miljøet for utvikling eller avansement, men initiativet til utvikling må tas av individet selv. Med mindre personen har det nødvendige potensialet og trangen, kan han ikke anses som skikket til utvikling. Han kan også gis nødvendig veiledning for å hjelpe ham med å møte den nåværende jobbs problemer eller for å forberede ham på de høyere jobbene. Opplæring er også nødvendig for å forhindre foreldelse av kunnskap og ferdigheter hos enkeltpersoner.

Ledelsesutviklingsprogrammer søker å utvikle ledernes samlede personlighet og ikke bare ferdighetene som er nødvendige for å gjøre jobben effektivt. Ledende jobb er veldig utfordrende. Så utøvende utviklingsprogrammer bør være mer opptatt av konseptuelle og menneskelige ferdigheter hos ledere. Et omfattende utviklingsprogram bruker forskjellige læremidler for å øke kunnskapen, beslutningsevnen, ferdigheten i å håndtere mennesker og modenheten til lederne.

Formål med lederutvikling :

Formålet eller målet med lederutviklingsprogrammer blir diskutert nedenfor:

1. For å opprettholde bedre ytelse hos ledere gjennom hele karrieren.

2. For å forbedre den eksisterende ytelsen til ledere på alle nivåer.

3. Å oppmuntre eksisterende ledere til å øke kapasiteten til å påta seg og håndtere større ansvar.

4. For å gjøre det mulig for organisasjonen å ha tilgjengeligheten til det nødvendige antall ledere med de nødvendige ferdighetene for å møte de nåværende og forventede (fremtidige) behovene til organisasjonen.

5. Å erstatte eldre ledere som har steget fra gradene av høyt kompetente og faglig kvalifiserte fagpersoner.

6. Å gi ledere muligheter til å oppfylle sine karriere ambisjoner.

7. For å sikre at ledelsesressursene i organisasjonen utnyttes optimalt.


Ledelsesutvikling - grunnleggende funksjoner og primære mål

Generelt er lederutvikling relatert til en systematisk lærings- og vekstprosess som lederpersoner oppnår og også bruker kunnskap, ferdigheter, holdninger og innsikt for å styre arbeidet i organisasjonene sine effektivt og effektivt. Det er en pedagogisk prosess der ledere lærer konseptuell og teoretisk kunnskap og lederegenskaper på en organisert måte.

Hovedmålet med formell utdanning for leder er å øke hans evne til å lære av erfaring. Lederutvikling innebærer å relatere erfaring til læring.

Grunnleggende funksjoner i ledelsesutvikling er blitt forklart i følgende:

1. Lederutvikling er en planlagt og organisert læringsprosess.

2. Det er en pågående eller aldri sluttende øvelse. Det kontinuerlig gjennom en lederes hele profesjonelle karriere fordi det ikke er slutt på læring.

3. Det er en langsiktig prosess ettersom ledelsesferdigheter ikke kan utvikles over natten

4. Det er veiledet selvutvikling. En organisasjon kan gi fulle muligheter for utvikling av sine nåværende og potensielle ledere.

5. Den tar sikte på å forberede ledere for bedre ytelse og hjelpe dem til å realisere sitt fulle potensial.

De viktigste målene er:

(1) For å sikre at selskapet er bemannet både nå og i fremtiden med et tilstrekkelig antall ledere med nødvendige ferdigheter, erfaring og evne til å sikre fortsatt vekst og lønnsomhet - rett mann eller kvinne til rett tid på rett sted. Dermed vil vi ha en jevn kilde med kompetente mennesker på alle nivåer til enhver tid å møte organisatoriske behov.

(2) For å sjekke at menneskelige ressurser i et selskap blir brukt og brukt fullt ut, og at potensialet og talentet i menneskelige termer hverken blir bortkastet eller oversett, og de tilbys rikelig og betimelig rom for å vokse, slik at både individer og organisasjonsbehov blir dekket tilstrekkelig. Dette vil sikre optimal utnyttelse av menneskelig kapital.

(3) Å gi en mulighet for ansatte i et selskap til å forberede seg på høyere oppdrag og å nå sine maksimale evner.

Personalet skal få mulighet til å oppfylle sine karriereforventninger ved å trene slik at de kan gjøre en større og rikere jobb som de kan få gjennom en sunn markedsføringspolitikk, nemlig opprykk innenfra.

I tillegg er det mange andre mål, som å forhindre ledelsesmessig foreldelse (å bli utdatert), å forberede seg på ny virksomhet og utvidelser, å erstatte gamle ledere med yngre talenter, å indianisere ledelse, for å fremme en høy moral og godt organisatorisk klima, for å tilpasse seg raskt til skiftende forhold, for å sikre mer harmonisk teamarbeid, for å fremme produktivitet, overskudd og så videre.


Ledelsesutvikling - Prinsipper for å opprettholde effektiv utvikling

Basert på forskning og erfaring er det utviklet en rekke prinsipper som skal tjene som guider for å skape og opprettholde en effektiv lederutvikling.

Slike prinsipper er som følger:

1. All utvikling er egenutvikling - Det betyr at mennesker ikke blir utviklet så mye av andre som av seg selv. Dette prinsippet belyser viktigheten av en individuell kandidats indre motivasjon og grunnleggende evner. Hovedansvaret må hvile på personen som skal utvikles.

2. Utvikling er nært beslektet med utdanning - Utvikling er nærmere beslektet med utdanning enn det er for spesifikk opplæring i ferdigheter fordi utviklingsprogrammet tar sikte på en samlet vekst av et individ for å gjøre det mulig for ham / henne å oppnå de ønskede målene.

3. Tilpassing til individuelle forskjeller - For mye vekt bør ikke legges på enhetlighet i utviklingsarbeidet. I stedet bør utviklingsinnsatsen være rettet mot individuelle forskjeller. Et individ må hjelpes, og utviklingsprogrammet skal planlegges slik at det kan skape et miljø der selvutvikling stimuleres og tilrettelegges.

4. Langdistanseprosess - En leder kan ikke utvikles bare ved å ta et kurs, holde en jobb, lese en bok eller delta på et seminar eller en konferanse. Slik utvikling er heller en langdistanseprosess med individuelle utviklingsprogrammer som kjører over mange år.

5. Tilstrekkelige fasiliteter - For å oppmuntre til egenutvikling er det nødvendig å skape et effektivt organisasjonsklima, noe som gjør alle utviklingsfasiliteter tilgjengelige.

6. Tilstrekkelig belønning - De menneskene som viser interesse og aktivitet i utvikling bør belønnes på passende måte.

7. Effektiv øyeblikkelig veileder - Den nærmeste veilederen utøver en sentral innflytelse. Veilederen skal legge vekt på ytelse av høy kvalitet, støttende coaching og riktig rådgivning.


Ledelsesutvikling - 2 viktige teknikker: Teknikker på jobb og arbeidsplasser

Lederbehov inkluderer lederegenskaper og behov. Ledelsesmessige ferdigheter inkluderer beslutningsferdigheter og mellommenneskelige ferdigheter. Lederbehov inkluderer jobbkunnskap, organisasjonskunnskap, generell kunnskap, spesifikke individuelle behov og andre behov. Ulike ledelsesutviklingsteknikker er gruppert under to kategorier, nemlig lederbehov og arbeidsplasser og teknikker utenfor jobben.

Det er hovedsakelig to typer teknikker som ledere kan tilegne seg kunnskap, ferdigheter og holdninger og gjøre seg selv til kompetente ledere. Det ene er gjennom formell opplæring og det andre gjennom arbeidsopplevelser.

Opplæring på jobben er av største viktighet da den virkelige læringen bare skjer når eleven bruker det han har lært. Ordtaket "En unse praksis er verdt mange teorier" er sant den som sa det. Men det må også huskes at opplæring i klasserom eller pedagogiske teknikker også har fått sin egen betydning for å få ny kunnskap, og lære nye teknikker og bredere begreper.

Læring er tilfeldig uten bakgrunn, og læring kan aldri kalles ekte læring hvis det bare er teori uten praksis. Når trening på jobb er riktig balansert med klasseromsopplæringen, foregår den virkelige læringen.

Følgende er noen av de viktige teknikker for jobbutvikling og ledig utvikling av lederutvikling.

1. Teknikker på jobb :

Dette er de mest brukte teknikkene. Ingen annen teknikk kan interessere læreren så mye som disse gjør, siden elevens beliggenhet ikke er kunstig som klasserommet. Suksessen med disse teknikkene avhenger av den nærmeste veilederen og hvor god en lærer han er. Jobbteknikker er spesielt nyttige for visse grupper som vitenskapelig og teknisk personell.

Selv om kostnadene for trening i utgangspunktet ser ut til å være lave, kan de vise seg å være høye når avfall av alle slag vurderes under denne typen trening.

Denne metoden for å lære isolert sett kan vise seg å være utilstrekkelig, men i kombinasjon med de andre teknikkene vil den være utmerket.

De viktige treningsteknikkene på jobben er:

I. Coaching,

II. Jobb rotasjon,

III. Under studie,

IV. Flere ledelser.

I. Coaching:

I coaching plasseres trainee under en bestemt veileder som fungerer som instruktør og lærer arbeidskunnskap og ferdigheter til trainee. Han forteller hva han vil at han skal gjøre, hvordan det kan gjøres og følger opp mens det blir gjort og korrigerer feil.

“Coaching bør skilles fra rådgivning…. Rådgivning… innebærer en diskusjon mellom sjefen og hans underordnede områder med opptatt av mannens håp, frykt, følelser og ambisjoner. Det når inn i veldig personlige og delikate saker. For å bli gjort riktig, krever rådgivning betydelig bakgrunn og evne fra rådgiverens side. Hvis det blir utført dårlig, kan det gjøre betydelig skade. ”

Treningshandlingen kan gjøres på flere måter. Den utøvende leder bortsett fra å be dem om å gjøre det rutinemessige arbeidet, kan be dem om å takle et komplekst problem ved å gi dem sjansen til å delta i beslutninger.

En av de viktige begrensningene ved denne teknikken er at individet ikke kan utvikle seg mye utenfor grensene for sin egen sjefs evner.

II. Jobb rotasjon:

Overføring av ledere fra jobb til jobb og fra avdeling til avdeling på en systematisk måte kalles Job Rotation. Når en leder blir lagt ut til en ny jobb som en del av et slikt program, er det ikke bare en orienteringsoppgave. Han må påta seg det fulle ansvaret og utføre alle slags oppgaver.

Tanken bak er å gi ham de nødvendige diversifiserte ferdighetene og et bredere syn, som er svært viktige på toppledernivå. Det er opp til ledelsen å gi en rekke jobbopplevelser for de som har potensial for høyere rekker før de blir promotert.

Jobbrotasjon øker det interdepartementale samarbeidet og reduserer monotonien i arbeidet. Det gjør lederne til generell ledelse og lar dem ikke bare begrense seg til sitt spesialiserte felt.

III. stedfortreder:

"En understudy er en person som er i opplæring for å påta seg en fremtidig tid, og er det fulle ansvaret for stillingen som hans overordnede innehar." Denne metoden gir organisasjonen en person med like stor kompetanse som den overordnede til å fylle sitt verv som kan faller ledig på grunn av opprykk, pensjon eller overføring.

En undervisning kan velges av avdelingen eller dens leder. Han vil deretter lære hva all jobben hans innebærer og gir ham en følelse av hva jobben hans er. Denne under studien lærer også beslutninger da hans overordnede involverer ham i diskusjonen om daglige driftsproblemer så vel som langsiktige problemer. Lederferdighetene kan også læres ved å tildele ham oppgaven med å føre tilsyn med to eller tre personer på avdelingen.

IV. Flere ledelser:

Multiple Management er et system der faste rådgivende utvalg av ledere studerer problemene i selskapet og gir anbefalinger til høyere ledelse. Det kalles også Junior-styret for ledere. Disse komiteene diskuterer de faktiske problemene og forskjellige alternative løsninger som beslutningene blir tatt etter.

Teknikken for multiple management har visse fordeler i forhold til de andre teknikkene.

De er:

(i) Medlemmene har muligheten til å tilegne seg kunnskapen om ulike aspekter av virksomheten.

(ii) Det hjelper å identifisere medlemmene som har ferdighetene og egenskapene til en effektiv leder.

(iii) Medlemmene har muligheten til å delta i gruppeinteraksjonen og dermed få den praktiske erfaringen med beslutninger om gruppe.

(iv) Det er relativt en billig metode; og

(v) Et betydelig antall ledere kan utvikles på kort tid.

Jobbopplevelse:

Ledere lærer og tilegner seg ulike ferdigheter og kunnskaper ved å gjøre oppgaven. Denne teknikken kan brukes sammen med andre teknikker for lederutvikling.

2. Off-The-Job-teknikker :

På grunn av det faktum at teknikker på jobben har sine egne begrensninger, anses disse teknikker som ikke er i jobb ansett som viktige for å fylle disse hullene.

Følgende er noen av de viktige teknikkene utenfor jobben:

(I) Casestudien

(II) Hendelsesmetode

(III) Rollespill

(IV) I kurvmetode

(V) Forretningsspill

(VI) Sensitivitetstrening

(VII) Simulering

(VIII) Nettopplæring

(IX) Konferanser

(X) Forelesninger

(XI) Modellering av atferd

(XII) Transaksjonsanalyse

(XIII) Strukturert innsikt

(XIV) Spesielle kurs

(XV) Spesielle møter

(XVI) Spesielle avlesninger, og

(XVII) Spesifikke prosjekter.

(I) Casestudien:

Sak er en beskrivelse av ledelsesproblem / situasjon som sett eller presentert for en beslutningstaker. Saker utarbeides på bakgrunn av faktiske forretningssituasjoner som skjedde i forskjellige organisasjoner. Praktikantene blir gitt saker for å diskutere og avgjøre saken. Deretter blir de bedt om å identifisere de tilsynelatende og skjulte problemene de har til å foreslå løsninger for.

Situasjonen er generelt beskrevet på en omfattende måte, og praktikanten må skille de viktige fakta fra det ubetydelige, analysere fakta, identifisere de forskjellige alternative løsningene, velge og foreslå det beste. Hele denne øvelsen forbedrer deltakerens beslutningsferdigheter ved å skjerpe sine analytiske og bedømmelsesevner.

Hvorfor casestudie?

Jeg. Forbedrer analytiske, problemløsende og kritiske tenkeevner.

ii. Deltakerne kan mestre komplekse kunnskaper, ferdigheter og holdningsområder.

iii. Aktiv deltakelse.

iv. Oppmuntre til læringsprosess - Spørsmål, tolking.

v. Forbedrer teamets problemferdigheter og samhandlingsferdigheter.

(II) Hendelsesmetode:

Denne metoden ble utviklet av Paul Pigours. Den har som mål å utvikle trainee innen områdene intellektuell evne, praktisk dømmekraft og sosial bevissthet.

Hendelser er forberedt på grunnlag av faktiske situasjoner som skjedde i forskjellige organisasjoner. Hver ansatt i treningsgruppen blir bedt om å studere hendelsen og ta kortvarige avgjørelser i rollen som en person som må takle hendelsen i den faktiske situasjonen.

Senere studerer og diskuterer gruppen hendelsen og tar beslutninger knyttet til hendelsen, basert på gruppens samspill og beslutninger tatt av hvert medlem. Dermed ligner denne metoden på en kombinasjon av saksmetode og metode i kurven.

(III) Rollespill:

En problemsituasjon simuleres ved å be deltakerne om å påta seg rollen til en bestemt person i situasjonen. Deltakeren samhandler med andre deltakere som påtar seg forskjellige roller. Mental sett med rollen er beskrevet, men det er ikke gitt noen dialog.

Hele stykket kan være båndopptatt og trainee kan dermed gis mulighet til å undersøke sin egen fremførelse.

Rollespill gir deltakerne stedlige opplevelser som er til stor nytte for å forstå mennesker bedre. Denne metoden lærer menneskelige relasjoner ferdigheter gjennom faktisk praksis. De eksemplariske rollespill situasjonene er: en kløftediskusjon, ansettelsesintervju, en salgspresentasjon, etc.

(IV) In-Basket Method:

The trainees are first given background information about a simulated company, its products, key personnel, various memoranda, requests and all data pertaining to the firm. The trainee has to understand all this, make notes, delegate tasks and prepare memos within a specified amount of time.

Abilities that this kind of exercise develops are:

Jeg. Situational judgment in being able to recall details, establishes priorities, interrelate items and determine need for more information.

ii. Social sensitivity in exhibiting courtesy in written notes, scheduling meetings with personnel involved and explaining reasons for actions taken.

iii. Willingness to make decision and take action.

(V) Business Games:

Under this method, the trainees are divided into groups or different teams. Each team has to discuss and arrive at decisions concerning such subjects as production, pricing, research expenditure, advertising, etc., assuming it to be the management of a simulated firm.

The other teams assume themselves as competitors and react to the decision. This immediate feedback helps to know the relative performance of each team. The team's co-operative decision promotes greater interaction among participants and gives them the experience in co-operative group processes.

All this develops organisational ability, quickness of thinking, leadership qualities and the ability to adopt under stress.

Advantages and Disadvantages of Business Games:

Fordeler :

Jeg. Provides efficient learning situation

ii. Highest level of involvement of participants

iii. Enhance Decision-Making ability

iv. Analyse situations logically

v. Can be used for cross-functional areas also.

ulemper:

Jeg. Improper handling may cause confusion

ii. Some games lack validation

iii. May be far from reality

iv. Too costly

v. Time consuming.

(VI) Sensitivity Training:

The main objective of sensitivity training is the “Development of awareness of and sensitivity of behavioural patterns of oneself and others.” This development results in the (i) increased openness with others, (ii) greater concern for others, (iii) increased tolerance for individual differences, (iv) less ethnic prejudice, (v) understanding of group processes, (vi) enhanced listening skills, (vii) increased trust and support.

The role played by the trainee here is not a structured one as in role play. It is a laboratory situation where one gets a chance to know more about himself and the impact of his behaviour on others. It develops the managerial sensitivity, trust, and respect for others. One of the limitations of sensitivity training is that it exacts a huge emotional cost from the manager

(VII) Simulation:

Under this technique the situation is duplicated in such a way that it carries a closer resemblance to the actual job situation. The trainee experiences a feeling that he is actually encountering all those conditions. Then he is asked to assume a particular role in the circumstances and solve the problems by making a decision. He is immediately given a feedback of his performance.

One of the limitations of this method is that it is very difficult to duplicate the situation to the extent of making the trainee feel the pressures and realities of actual decision-making on the job. The very fact that the trainee knows that it is an artificial situation prevents him from experiencing all that he experiences in real job situation.

(VIII) Managerial Grid:

It is a six phase programme lasting from three to five years. It starts with upgrading managerial skills, continues to group improvement; improves inter group relations, goes into corporate planning, develops implementation method and ends with an evaluation phase. The grid represents several possible leadership styles. Each style represents a different combination of two basic orientations – concern for people and concern for production.

(IX) Conferences:

A conference is a meeting of several people to discuss the subject of common interest. But contribution from members can be expected as each one builds upon ideas of other participants. This method is best suited when a problem has to be analysed and examined from different viewpoints.

It helps the members develop their ability to modify their attitudes. Participants enjoy their method of learning as they get an opportunity to express their views.

The success of the conference depends on the conference leader. In order to make the conference a success, the conference leader must be able to see that the discussion is thorough and concentrate on the central problem by encouraging all the participants to develop alternatives and present their viewpoints and by preventing domination by a few participants.

(X) Lectures:

It is the simplest of all techniques. This is the best technique to present and explains series of facts, concepts, and principles. The lecturer organises the material and gives it to a group of trainees in the form of talk.

The main uses of lectures in executive development are:

(i) It is direct and can be used for a larger group of trainees.

(ii) It presents the overview and scope of the subject clearly.

(iii) It presents the principles, concepts, policies and experiences in the shortest time. Thus, it is a time saving technique.

The lectures do not give scope for student participation and may sometimes be boring which in turn hinders learning. Skills can be learnt only by doing and therefore lectures are of no use for technical skills.

(XI) Behaviour Modelling:

Behaviour modelling is an approach that demonstrates desired behaviour and provides trainees the chance to practice and role play/imitate those behaviours and receive feedback. This technique combines several training methods. This technique involves four basic components viz.,

en. Learning points – Learning points, which are normally a sequence of behaviours, are to be identified and taught.

b. Model – Participants view films/videotapes in which a model manager's action is portrayed.

(XII) Transactional Analysis:

This is developed and popularized by Eric Berne through his book on “Games People Play” and Thomas Harris through his book on “I'm OK, You're OK” respectively. Transactional analysis is the analysis of transactions between two or more persons. The major areas of transactional analysis can be explained through ego states, transactions and stroking.

Ego is a hypothetical construct and is used to help explain the complex dynamics of the human personality. Transactional Analysis uses three ego states viz., Child (C) Ego; Adult (A) Ego and Parent (P) ego. A number of transactions take place between two or more individuals. They are classified as complementary, crossed and ulterior transactions. Crossed and ulterior transactions result in conflict whereas complementary transactions are desirable to improve inter-personal relations.

(XIII) Structured Insight:

Under structured insight, trainers collect data with regard to attitudes and values of trainees, and compare the data with the chosen model of behaviours. Then the trainers provide deviations between the chosen models and the trainee's behaviour and enable the trainee to develop some insight into makeup and implications of their chosen modes of behaviours. This process develops the trainee to modify his/her behaviours in the lines of chosen model behaviours.

(XIV) Special Courses:

Various business schools, management institutes and consultancy organisations conduct special courses in management development. These organisations conduct generic and company-based customized special courses. Various companies depute their managers to these courses. Trainees learn and acquire special skills and knowledge in these special courses.

(XV) Special Meetings:

Companies, business schools and consultancy organisations organise special meetings in order to train managers and enable them to acquire specific skills and knowledge.

(XVI) Special Readings:

Managers are provided with special papers, books, reports and the like with a specific note. Managers read these specific notes from the books and papers and enrich their specific managerial knowledge.

(XVII) Specific Projects:

Companies depute managers on a specific assignment in various projects. Managers while working in these projects learn multiple skills and knowledge under flexible and comprehensive environments.


Management Development – Programme: Components and Evaluation

The process of management development begins with top management's recognition of the need for MDP, Development of suitable policy guidelines and assignment of special responsibility for executing the policy create a favourable climate of on-the-job growth, personal improvement and development of managers.

A special committee of senior executives will look after planning and guiding management development. The personnel manager and special training staff will administer the routine of MDP.

Components or Ingredients of Management Development Programme :

The essential components or steps of a comprehensive management development programme are discussed below under the following heads:

(i) Looking at organisation's objectives;

(ii) Ascertaining development needs;

(iii) Appraisal of present management talents;

(iv) Preparation of Manpower Inventory;

(v) Planning of individual development programmes;

(vi) Establishment of training and development programmes;

(vii) Programme evaluation.

(i) Looking at Organisations' Objectives, this is the first step in executive development programme. The objects tell “where we are going” and will develop a framework from which the executive need can be determined.

(ii) Ascertaining Development Needs calls for organisational planning and forecast of its needs for present and future growth. This is generally based upon a comprehensive job description, job specification and job analysis with particular reference to the kind of management work performed, the kind of executives needed, and the kind of education, experience, training, special knowledge, skills, personal traits, etc., required for such work. Most companies train their own executives, except when they experience a critical shortage of specialised high-level talent. In the latter case, executives are hired from outside.

(iii) An Appraisal of Present Management Talent is made with a view to determining qualitatively the type of personnel that is available within an organisation itself. The performance of a management individual is compared with the standard expected of him. His personal traits are also analysed so that a value judgment may be made of his potential for advancement.

(iv) A management Manpower Inventory is prepared for the purpose of getting complete information about each management individual's bio-data and educational qualifications, the results of tests and performance appraisal. It may also be maintained on replacement tables or charts. From these, it can be known that several capable executives are available for training for higher positions.

An analysis of the information will bring to the attention of the management the potential obsolescence of some of the present executives, the inexperience or shortage of managers in certain functions, and skill deficiencies relative to the future needs of the organisation.

(v) The Planning of Individual Development Programmes is undertaken to meet the needs of different individuals, keeping in view the differences in their attitudes and behaviour, and in their physical, intellectual and emotional qualities.

The weak and strong points of an individual are known from his performance appraisal reports; and, on the basis of these, tailor-made programmes are framed and launched. Such programmes give due attention to the interests and goals of the subordinates as well as the training and development opportunities which exist within an organisation.

(vi) Establishment of Training and Development Programmes this job is done by the personnel department. A comprehensive and well-conceived programme is generally prepared, containing concentrated brief courses (often called crash programmes).

Such courses may be in the field of human relations, time and motion study, creative thinking, memory training, decision-making, leadership courses, and courses in professional or academic institutions, depending on organisational needs and the time and the cost involved.

(vii) Evaluating Development Programmes evaluation is the systematic collection and assessment of information for deciding how best to utilise available training resources in order to achieve organisational objectives.

The evaluation of training has been defined by Hamblin as “any attempt to obtain information (feedback) on the effects of a training programme and to assess the value of training in the light of that information.”

According to him, the objectives of evaluating development programmes are:

(a) Reactions objectives, that is, objectives intended to “stimulate a high level of involvement and interest.”

(b) Learning objectives that is those objectives which are concerned with acquiring knowledge, skills and attitudes.

(c) Job behaviour objectives, which are concerned with achieving over-all results.

Other authorities are of the opinion that an evaluation of training is helpful because:

(a) It discloses the relevance of programmes to an organisation's needs, ie, what changes are to be made in existing programmes to make them more effective;

(b) It reveals whether programmes have contributed to the effectiveness of an organisation; og

(c) It tells us whether programmes need to be continued or replaced by other relevant activities, which might aid in the achievement of an organisation's goals.

According to Tracey, the most important means of evaluating development programmes are:

(a) Observation that is, observing the behaviour of people. Such observation must be specific, systematic, quantitative, recorded and expert;

(b) Ratings, under which various elements of the training system should be rated independently by several raters. The elements of rating are the trainees, instructors, equipment, materials, training aids and facilities;

(c) Trainee surveys, concerned with knowing the opinion of the trainees about the programmes;

(d) Trainee interviews, at which ideas and views of the trainees are elicited.

Two other methods may be added to this test. One, measuring the score secured by a trainee in tests and examination; two, measuring changes that might have taken place in such areas as costs, quality, quantity of work, grievances.

Evaluation of Management Development Program:

The program should be evaluated to determine the revisions and to win the continued support of top management. Success can be measured by individual and organisational goal attainment, the actions that are completed, and any changes in performance measures and attitudes.

The effectiveness of executive development programs can be found in terms of the improvements in the participant's abilities and responsibilities for their own career planning. It is also discovered in the employee's perceptions of better job opportunities, promotional opportunities for growth and success.

Managers may view an executive development program as successful if it offers them staffing flexibility or helps them to identify pools of qualified employees to meet forecasted openings. Organisations may find a program to be useful if it increases the attractiveness of the organisation to potential employees or raises the motivation and productivity of current employees.

For the individual firms, there are various methods of evaluating program effectiveness. The one most frequently found and least effective is measurement of the group's response after the training has been completed. In most programs, the opinions obtained from trainees about the worth of the experience are almost always favourable. A sounder approach is that of measuring the group performance both before and after the training.

Comparison can then be made to determine if organisational behaviour has improved within the group. Finally, and even more effective method is to give trainees some time such as six months or a year and measure the effects of training on leadership style or their actual performance after a period of time.

With reinforcement by organisational supervisors, the values taught by the training programme can begin to take form in the work situation.


Management Development – In India

Although a great deal of progress has been made in the area of training and development in Asian continent and particularly in India, still we are not there yet. A great deal of work has to be done. The dependent attitude of the subordinate towards the boss created over the years does not provide any incentive for independent action or motivation for participation.

The subordinate feels that if he or she doesn't go to the boss for permission or instructions, there is no way for the boss to know how well he or she is doing. Even in group situations, the subordinates expect bosses to state the problem and solution. The subordinates limit their participation to a very careful way of pointing out the possible problem areas without, however, directly contradicting their bosses.

With this type of attitude, it becomes difficult to develop the subordinates so that they can be moved up. Of course, this situation is changing as more and more multinational companies are moving into India and managers are sent for training and development abroad.

Experiences have shown that when managers are given an opportunity to participate they do respond well. When such people are available in multinational companies, the expatriates are slowly replaced by the locals. The assumptions which underlie Theory X seem to no longer hold true. A high degree of objectivity can be seen in many of the human resource activities whether it is selection, performance assessment or reward systems.

As a result of this objectivity, best talent is drawn into the multinational companies. The local organizations are feeling the impact and as a result forced to be objective in their decisions pertaining to the management of human resources. Without such objectivity, they may have to sacrifice efficiency and success.

A long way to go before the emphasis on developing executives receives importance in companies in India. There must be a shift in thinking that managerial development is a cost to an asset building activity the return of which is great.

Due to the level of education and exposure to western practices, Indian managers may find the adaptation to western management practices a bit easier. They tend to absorb the western management practices in a relatively shorter time. As the years go by, most of the management practices will become universally applicable.

There will be a greater mobility of managers in all directions and not simply from the West to the East. Once again, we will be talking about the universality of management practices. The Japanese have contributed a great deal to the management education and development which are emulated by other countries and cultures.


 

Legg Igjen Din Kommentar