Menneskelig ressursplanlegging: Definisjon, viktighet, mål, prosess og forutsetninger

I denne artikkelen vil vi diskutere om planlegging av menneskelige ressurser. Lære om:-

1. Introduksjon til planlegging av menneskelige ressurser 2. Betydning av planlegging av menneskelige ressurser 3. Definisjon 4. Behov og viktighet

5. Mål 6. Organisering 7. Faktorer som påvirker 8. Planlegging av menneskelige ressurser på forskjellige nivåer 9. Kvantitative og kvalitative dimensjoner 10. Forutsetninger og andre detaljer.

Innhold:

  1. Introduksjon til menneskelig ressursplanlegging
  2. Betydning av menneskelig ressursplanlegging
  3. Definisjon av planlegging av menneskelige ressurser
  4. Behov og viktighet av planlegging av menneskelige ressurser
  5. Mål for planlegging av menneskelige ressurser
  6. Organisering av planlegging av menneskelige ressurser
  7. Faktorer som påvirker planlegging av menneskelige ressurser
  8. Menneskelig ressursplanlegging på forskjellige nivåer
  9. Kvantitative og kvalitative dimensjoner av menneskelig ressursplanlegging
  10. Forutsetninger for planlegging av menneskelige ressurser
  11. Forholdet mellom menneskelig ressursplanlegging og andre personalprosesser
  12. Kostnadsbidragsanalyse i menneskelig ressursplanlegging
  13. Ansvar for menneskelig ressursplanlegging
  14. Integrering av strategisk planlegging og menneskelig ressursplanlegging
  15. Menneskelig ressursplanlegging og miljøskanning
  16. Human Resource Planning - Kartlegge en organisasjons menneskelige kapitalarkitektur
  17. Edgar Scheins menneskelige ressursplanleggings- og utviklingssystem
  18. Menneskelig ressursplanlegging - fordeler
  19. Problemer med menneskelig ressursplanlegging
  20. Nyere implikasjoner av menneskelig ressursplanlegging
  21. Nyere trender for planlegging av menneskelige ressurser

Human Resource Planning - Introduksjon :

Menneskelige ressurser spiller utvilsomt den viktigste rollen i en organisasjons funksjon. Begrepet 'ressurs' eller 'menneskelig ressurs' betegner potensialer, evner, kapasiteter og ferdigheter, som kan utvikles gjennom kontinuerlig samhandling i en organisatorisk setting.

Samhandlingene, innbyrdes relasjoner og utførte aktiviteter bidrar alle på en eller annen måte til utviklingen av menneskets potensial. Organisatorisk produktivitet, vekst av selskaper og økonomisk utvikling er i stor grad betinget av effektiv utnyttelse av menneskelige kapasiteter.

Derfor er det viktig for en organisasjon å ta skritt for effektiv utnyttelse av disse ressursene. I de forskjellige stadiene i veksten av en organisasjon, spiller effektiv planlegging av menneskelige ressurser en nøkkelrolle. Å matche kravene til jobben med den enkelte er viktig i alle ledd, inkludert rekrutteringsprosedyrene, i denne bestrebelsen.

Når organisasjoner tenker på diversifisering eller utvidelse, eller når ansatte må fremmes, spiller planlegging av menneskelige ressurser en viktig rolle. Videre krever organisasjonsplanene, målene og strategiene også effektiv menneskelig ressursplanlegging.


Human Resource Planning - Betydning:

EW Vetter så på menneskelig ressursplanlegging som ”en prosess der en organisasjon skulle flytte fra sin nåværende arbeidskraftposisjon til ønsket ønsket arbeidskraftposisjon. Gjennom planlegging streber ledelsen etter å ha riktig antall og rett type mennesker på de rette stedene til rett tid, og gjør ting som resulterer i at både organisasjonen og den enkelte får maksimal ytelse på lang sikt. ”

I følge Leon C. Megginson er menneskelig ressursplanlegging “en integrert tilnærming til å utføre planleggingsaspektene ved personalfunksjonen for å ha et tilstrekkelig tilbud av tilstrekkelig utviklede og motiverte mennesker til å utføre de oppgaver og oppgaver som kreves for å oppfylle organisatoriske mål og tilfredsstille de individuelle behov og mål for organisasjonsmedlemmer. ”

Planlegging av menneskelige ressurser kan sees på som å forutse menneskelige ressursbehov i en organisasjon og fremtidig tilførsel av menneskelige ressurser og- (i) å gjøre nødvendige justeringer mellom disse to og organisasjonsplaner; og (ii) forutse muligheten for å utvikle tilbudet av menneskelige ressurser for å matche det med krav ved å innføre nødvendige endringer i funksjonene til forvaltning av menneskelige ressurser. I denne definisjonen betyr menneskelig ressurs ferdighet, kunnskap, verdier, evne, engasjement, motivasjon osv., I tillegg til antall ansatte.

Human resource planning (HRP) er det første trinnet i HRM-prosessen. HRP er prosessen der en organisasjon sikrer at den har riktig antall og type mennesker, på rett sted, til rett tid, i stand til effektivt og effektivt å fullføre de oppgavene som vil hjelpe organisasjonen å nå sine overordnede mål.

HRP oversetter organisasjonens mål og planer til antall arbeidere som trengs for å oppfylle disse målene. Selve HRM-prosessen starter med estimering av antall og type mennesker som kreves av organisasjonen for den kommende perioden.

HRP er også kjent under andre navn som "Manpower Planning", "Employment Planning", "Labor Planning", "Personal Planning", etc. HRP er et undersystem i den totale organisasjonsplanleggingen. Med andre ord, HRP er avledet fra organisasjonsplanleggingen akkurat som produksjonsplanlegging, salgsplanlegging, materialplanlegging, etc.


Human Resource Planning - Definisjon :

Organisasjonens mål og strategier for fremtiden bestemmer fremtidig behov for menneskelige ressurser. Det betyr bare at antall og blanding av menneskelige ressurser er reaksjon på den overordnede organisasjonsstrategien. Hvis hensikten er å komme nærmere mennesker som har nødvendige kvalifikasjoner, bør organisasjonen handle raskt.

Human Resource Planning eller Manpower Planning (HRP) er prosessen med å systematisk gjennomgå HR-krav for å sikre at det nødvendige antall ansatte med den nødvendige kompetansen er tilgjengelig når det trengs. Å få riktig antall kvalifiserte personer til riktig jobb er kjernen i problemet her.

I faktisk praksis er dette ikke lett. På grunn av stadige endringer i arbeidsmarkedsforholdene, er ikke kvalifiserte personer som har relevant kvalifikasjon, lett tilgjengelig. Organisasjonen må gå den ekstra kilometeren, grave opp hver informasjonskilde og utnytte enhver mulighet som kommer for å identifisere talent.

HRP er ganske enkelt ikke en prosess for å matche tilbudet av mennesker (eksisterende ansatte og de som skal ansettes eller søkes) med åpninger organisasjonen forventer over en gitt tidsramme. Det går et skritt videre for å nå ut til riktig type mennesker til rett tid, til å bruke tid, ressurser og energi. Uten nøye planlegging, forhånds tenking og raske handlinger er det nesten umulig å få kompetente og talentfulle mennesker inn i organisasjonen.

Menneskelig ressursplanlegging er ansvaret både for linjen og personalansvarlig. Linjelederen er ansvarlig for å estimere arbeidskraftsbehov. For dette formålet gir han nødvendig informasjon på grunnlag av estimatene for driftsnivåene. Personalsjefen gir tilleggsinformasjonen i form av poster og estimater.


Human Resource Planning - Behov og viktighet :

Følgende punkter belyser behovet og viktigheten av HRP i organisasjonene:

I. Vurdering av fremtidige personellbehov:

Enten det er overskudd på arbeidskraft eller mangel på arbeidskraft, det gir et bilde av mangelfull planlegging eller mangel på planlegging i en organisasjon. En rekke organisasjoner, spesielt offentlige sektorer (PSU) i India, står overfor problemet med overskuddsarbeid.

Det er resultatet av overskuddsarbeid som selskapene senere tilbyr ordninger som Voluntary Retirement Scheme (VRS) for å eliminere overskuddspersonell. Dermed er det bedre å planlegge godt om ansatte på forhånd. Gjennom HRP kan man sikre ansettelse av riktig antall og type personell.

II. Stiftelsen for andre HRM-funksjoner:

HRP er det første trinnet i alle HRM-funksjoner. Så HRP gir viktig informasjon som trengs for de andre HRM-funksjonene som rekruttering, utvalg, trening og utvikling, promotering, etc.

III. Mestring av endring:

Endringer i virksomhetsmiljøet som konkurranse, teknologi, regjeringens retningslinjer, verdensmarkedet osv. Gir endringer i jobben. Dette betyr endringer i etterspørselen av personell, innhold i jobben, kvalifisering og erfaring som trengs. HRP hjelper organisasjonen i å tilpasse seg nye endringer.

IV. Investeringsperspektiv:

Som et resultat av endring i tankesett til ledelse blir investering i menneskelige ressurser sett på som et bedre konsept i bedriftens langsiktige suksess. Menneskelige eiendeler kan øke i verdi i motsetning til fysiske eiendeler. Dermed blir HRP ansett som viktig for riktig planlegging av fremtidige ansatte.

V. Utvidelses- og diversifiseringsplaner:

Under utvidelses- og diversifiseringsstasjonene er det behov for flere ansatte på forskjellige nivåer. Gjennom riktig HRP, vil en organisasjon vite om det nøyaktige kravet til personell i fremtidige planer.

VI. Gjennomtrekk av arbeidskraft:

Hver organisasjon lider under den lille omsetningen av arbeidskraft, en eller annen gang. Dette er høyt blant unge nyutdannede i privat sektor. Dette krever igjen å planlegge arbeidskraft for videre rekruttering og ansettelse.

VII. Samsvar med regjeringens retningslinjer:

For å beskytte de svakere delene av samfunnet, har den indiske regjeringen foreskrevet noen normer for organisasjoner å følge. For eksempel reservasjoner for SC / ST, BC, fysisk funksjonshemmede, eks-tjenestemenn osv. I jobbene. Mens planlegger for ferske kandidater, tar HR-leder hensyn til alle regjeringens retningslinjer.

VIII. Internasjonale ekspansjonsstrategier:

Internasjonale ekspansjonsstrategier for en organisasjon er avhengige av HRP. Under International Human Resource Management (IHRM) blir HRP mer utfordrende. En organisasjon vil kanskje fylle det utenlandske datterselskapets nøkkelstillinger fra hjemlandets ansatte eller fra vertslandet eller fra et tredje land. Alt dette krever veldig effektiv HRP.

IX. Har veldig talentfull arbeidskraft inventar:

På grunn av endret forretningsmiljø har arbeidsplasser blitt mer utfordrende, og det er et økende behov for dynamiske og ambisiøse ansatte for å fylle stillingene. Effektiv HRP er nødvendig for å tiltrekke og beholde godt kvalifiserte, dyktige og talentfulle ansatte.


Menneskelig ressursplanlegging - Mål :

Hovedmålene for HRP er:

(i) Riktig vurdering av menneskelige ressursbehov fremover.

(ii) Påvente av mangel eller overskudd av arbeidskraft og iverksette korrigerende tiltak.

(iii) Å skape en dyktig arbeidsstokk i organisasjonen.

(iv) For å beskytte de svakere delene av samfunnet.

(v) For å håndtere utfordringene i organisasjonen på grunn av modernisering, restrukturering og re-engineering.

(vi) For å lette realiseringen av organisasjonens mål ved å tilveiebringe riktig antall og typer personell.

(vii) For å redusere kostnadene forbundet med personell ved riktig planlegging.

(viii) For å bestemme fremtidens ferdighetskrav til organisasjonen.

(ix) Å planlegge karrierer for den enkelte ansatte.

(x) Å gi et bedre syn på HR-dimensjoner til toppledelsen.

(xi) Fastsette opplærings- og utviklingsbehov for ansatte.


Human Resource Planning - Organisasjon :

Hver linjeleder er ansvarlig for planleggingen av arbeidskraften i den respektive avdelingen, og toppledelsen er ansvarlig for planleggingen av ressurser for hele organisasjonen. Personalavdelingen leverer relevant informasjon og data til alle linjeledere og hjelper de som angår overføringer mellom avdelinger, kampanjer, demotjoner osv. Personalavdeling hjelper også med å bruke teknikkene og forutsi arbeidskraften.

Personalavdelingen spår internt mobilitetsoverskudd eller underskudd av menneskelige ressurser for hele organisasjonen, utarbeider handlingsplaner angående omdisponering, redundans, sysselsetting, utvikling og intern mobilitet og sender planer til ledelsen øverst som enten av seg selv eller ved å utnevne en komitégjennomgang avdelingsplaner og overordnede planer, foreta nødvendige justeringer og ferdigstiller planene. Personalavdelingen utarbeider på sin side modifiserte planer for avdelingene basert på ferdigstilt overordnet plan og formidler dem til respektive instituttledere.

Personalavdelingen kan koordinere kontrollaktiviteten til plan for menneskelige ressurser, og den må sende koordinerte rapporter til ledelsen på toppen for faktisk gjennomgang, kontroll og overvåking av menneskelige ressurssystemer. Ledelsen øverst kan oppnevne et utvalg bestående av instituttledere og ekstern identifikasjon av avvik, årsaker til dette og tiltak som skal iverksettes for å rette opp avvikene. Komiteen hjelper videre ledelsen med å utføre korreksjonsprogrammene.


Human Resource Plan - Faktorer :

Flere faktorer påvirker HRP. Disse faktorene kan klassifiseres i eksterne faktorer og interne faktorer.

Eksterne faktorer :

Jeg. Regjeringspolitikk - Regjeringspolitikk som arbeidspolitikk, industripolitikk, politikk for å reservere visse arbeidsplasser for forskjellige samfunn og jordens sønner osv. Påvirker HRP.

ii. Nivå for økonomisk utvikling - Nivået på økonomisk utvikling bestemmer nivået på HRD i landet og dermed tilførsel av menneskelige ressurser i fremtiden i landet.

iii. Næringsmiljø - Eksterne miljøfaktorer påvirker volumet og blandingen av produksjonen og dermed den fremtidige etterspørselen etter menneskelige ressurser.

iv. Nivå av teknologi - Nivå av teknologi bestemmer hvilken type menneskelige ressurser som kreves.

v. Internasjonale faktorer - Internasjonale faktorer som etterspørsel etter ressurser og tilbud av menneskelige ressurser i forskjellige land.

vi. Outsourcing - Tilgjengeligheten til outsourcing-fasiliteter med nødvendige ferdigheter og kunnskaper hos mennesker reduserer avhengigheten av HRP og omvendt.

Interne faktorer :

Jeg. Selskapets policyer og strategier - Selskapets policyer og strategier knyttet til utvidelse, diversifisering, allianser, etc. avgjør menneskets ressursbehov når det gjelder kvalitet og kvantitet.

ii. Personellpolitikk - Selskapets personalpolitikk angående kvalitet på menneskelige ressurser, kompensasjonsnivå, arbeidslivskvalitet, etc., påvirker menneskelige ressursplaner.

iii. Stillingsanalyse - I utgangspunktet er menneskelige ressursplaner basert på jobbanalyse. Stillingsbeskrivelse og stillingsspesifikasjon bestemmer hvilken type ansatte som kreves.

iv. Tidshorisonter - Bedrifter med stabilt konkurransedyktig miljø kan planlegge på lang sikt, mens firmaer med ustabilt konkurransemiljø kan planlegge for bare kortsiktig rekkevidde.

v. Type og kvalitet på informasjonen - Enhver planprosess trenger kvalitativ og nøyaktig informasjon. Dette er mer så med personalressursplanen; strategisk, organisatorisk og spesifikk informasjon.

vi. Selskapets policy for produksjonsdrift - Selskapets policy om hvor mye man skal produsere og hvor mye man skal kjøpe utenfra for å forberede et sluttprodukt, påvirker antall og type mennesker som kreves.

vii. Fagforeninger - Påvirkning fra fagforeninger angående antall arbeidstimer per uke, rekrutteringskilder osv., Påvirker HRP.


Menneskelig ressursplanlegging på forskjellige nivåer:

Ulike institusjoner lager HRP på forskjellige nivåer for sine egne formål, hvorav nasjonalt nivå, bransjenivå, enhetsnivå, avdelingsnivå og stillingsnivå er viktig.

Jeg. Nasjonalt nivå - Generelt er myndighetene i sentrumsplan for menneskelige ressurser på nasjonalt nivå. Det spår etterspørselen etter og tilbudet av menneskelige ressurser, for hele nasjonen.

ii. Sektornivå - Krav til arbeidskraft for en bestemt sektor som landbrukssektor, industrisektor eller tertiær sektor er anslått basert på regjeringens politikk, anslått produksjon / drift osv.

iii. Bransjenivå - Arbeidskraftbehovene til en bestemt industri som sement, tekstiler og kjemiske er spådd under hensyntagen til produksjonen / driftsnivået til den aktuelle industrien.

iv. Enhetsnivå - Dette dekker estimering av menneskelige ressursbehov for en organisasjon eller selskap basert på selskapets / forretningsplan.

v. Avdelingsnivå - Dette dekker arbeidskraftsbehovene til en bestemt avdeling i et selskap.

vi. Jobbnivå - Arbeidskraftbehov for en bestemt jobbfamilie innen avdeling som Mekanisk ingeniør er spådd på dette nivået.

vii. Informasjonsteknologi - Informasjonsteknologiens innvirkning på forretningsaktiviteter, behov for menneskelige ressurser og plan for menneskelige ressurser er betydelig. Det krever flerfaglige ekspertiser, helst mindre i antall.


Human Resource Planning - Kvantitative og kvalitative dimensjoner :

Menneskelige ressurser har en dobbel rolle å spille i den økonomiske utviklingen i et land. På den ene siden er de forbrukere av produktene og tjenestene som produseres av organisasjonene, mens de på den andre siden er en av produksjonsfaktorene.

Sammen med kapital og andre produksjonsfaktorer, kan menneskelige ressurser føre til økning i produksjon og økonomisk utvikling. Veksten av menneskelige ressurser bestemmes av to aspekter kvantitativ og kvalitativ.

Variabler som bestemmer mengden av menneskelige ressurser:

1. Befolkningspolitikk:

Noen befolkningspolitikker opererer ved å påvirke faktorene som er ansvarlige for vekst som fruktbarhet, ekteskap og dødelighet. Disse er kjent som befolkningsinnflytende politikk. En annen kategori politikk kjent som responsiv politikk implementeres for å tilpasse seg observerte befolkningstrender ved hjelp av programmer som helse, ernæring, utdanning, bolig osv. Målet med befolkningspolitikk er å oppnå en optimal befolkning for å styrke landets utvikling.

2. Befolkningsstruktur:

Strukturen eller sammensetningen av befolkningen bestemmes av to faktorer, kjønnsammensetning og alderssammensetning.

(i) Kjønnssammensetning:

Kjønnsforhold er forholdet mellom menn og kvinner i befolkningen. Det er det grunnleggende målet for kjønnssammensetningen av befolkningen i ethvert område. Jo høyere antall kvinner, desto høyere vil befolkningsvekstnivået være i fremtiden.

(ii) Aldersammensetning:

Det er fordelingen av befolkningen etter aldersgrupper. Aldersammensetning er et resultat av tidligere trender innen fruktbarhet og dødelighet. Tilgangen på arbeidskraft avhenger av alderssammensetning ettersom økonomisk aktiv befolkning faller i området 15-65 år.

3. Migrasjon:

Netto migrasjon er en annen faktor som forårsaker endringer i befolkningen. Alders- og kjønnssammensetning bestemmer den naturlige veksten i befolkning, men for å beregne de samlede endringene i befolkningen er det viktig å også vurdere nettoflytting.

Netto migrasjon = totale innvandrere - totale emigranter

En positiv nettoflytting vil føre til en økning i befolkningsvekst, mens negativ nettoinnvandring vil redusere veksten i befolkningen. Migrasjon kan være både interregionalt og internasjonalt.

4. Arbeidskraftsdeltakelse:

Befolkningen i ethvert land består av arbeidere og ikke-arbeidere. Arbeiderne er folket, vanligvis i aldersgruppen 15-65 år, som deltar i økonomisk produktive aktiviteter ved sin mentale eller fysiske tilstedeværelse.

Disse inkluderer:

Jeg. arbeidsgivere,

ii. ansatte,

iii. Selvstendig næringsdrivende, og

iv. De som driver med familiebedrifter uten lønn.

De andre i befolkningen er ikke-arbeidere som studenter, spedbarn, eldre, tiggere, pensjonister, innsatte i fengsel eller mentale institusjoner, arbeidsledige osv. De bidrar ikke til noen produktiv økonomisk aktivitet. Det er endringene i den yrkesaktive befolkningen som påvirker veksten av menneskelige ressurser. Antall personer som er arbeidsledige, men som er tilgjengelige for arbeid, påvirker også tilgjengeligheten av arbeidskraft.

Kvalitative aspekter ved planlegging av menneskelige ressurser:

De kvantitative dimensjonene er med på å fastslå menneskelige ressurser i antall mens produktivkraften til menneskelige ressurser blir vurdert av de kvalitative dimensjonene. For eksempel kan det være hundrevis av søkere på 20 ledige stillinger, men av disse er det bare noen få som oppfyller kvalitetsstandardene som kreves for jobben.

Faktorer som bestemmer kvaliteten på menneskelige ressurser er:

1. Utdanning og opplæring:

Mengden og kvaliteten på utdanning og opplæring mottatt av menneskelige ressurser påvirker deres kunnskap og ferdigheter. Utdanning og opplæring er viktig for å løfte både individ og samfunn. Det kan være av to typer, formell og uformell.

Formell utdanning formidles gjennom skoler og høyskoler mens uformell utdanning og opplæring foregår gjennom arbeidsopplæringsmetoder. Formell utdanning legger vekt på overføring av teoretisk kunnskap, mens uformell utdanning legger vekt på praktisk anvendelse av kunnskap.

2. Helse og ernæring:

Helse og ernæring sammen med utdanning er avgjørende for utvikling av menneskelige ressurser. Helse og ernæring påvirker livskvaliteten, arbeidskraftens produktivitet og den gjennomsnittlige forventede levealderen.

Helsetilstand bestemmes av:

(i) Kjøpsstyrken til mennesker.

(ii) Offentlig sanitet, klima og tilgjengelighet av medisinske fasiliteter.

(iii) Folks forståelse og kunnskap om helse, hygiene og ernæring.

3. Likestilling:

Ikke alle segmenter av mennesker som består av menneskelige ressurser får like sysselsetting. Det er visstnok en viss diskriminering.

De vanligste formene for diskriminering er:

(i) Sosial diskriminering - Diskriminering på grunn av kjønn, religion eller sosial stilling.

(ii) Økonomisk diskriminering - Diskriminering basert på økonomiske stillinger eller besittelse av formue fra arbeidsdelene.

(iii) Regional diskriminering - Dette er i form av diskriminering mellom landlige og urbane befolkninger eller mellom mennesker som tilhører forskjellige regioner / stater.

Diskriminering påvirker kvaliteten og produktiviteten til de menneskelige ressursene som tilhører forskjellige deler av befolkningen. De privilegerte klassene får tilgang til beste utdanning, ernæring og helse fasiliteter mens underprivilegerte blir fratatt sin rette andel i utviklingsprosessen. For en samlet, avrundet utvikling av landets menneskelige ressurser, må effektiv politikk implementeres for å håndtere diskrimineringsproblemet.


Menneskelig ressursplanlegging - Forutsetninger :

Jeg. Det skal være en ordentlig kobling mellom HR-plan og organisasjonsplan.

ii. Toppledelsesstøtte er viktig.

iii. Riktig balanse bør holdes mellom de kvalitative og kvantitative tilnærmingene til HRP.

iv. Engasjement av driftsledere er nødvendig.

v. Riktig tilpasning mellom kortsiktige HR-planer og langsiktige HR-planer bør være der.

vi. HR-plan bør ha innebygd fleksibilitet for å ta i bruk miljøusikkerheter.

vii. Tidsperiode for HR-plan skal være tilpasset organisasjonens behov og omstendigheter.


Menneskelig ressursplanlegging - forhold til andre personalprosesser:

Fra systemsyn er menneskelig ressursplanlegging knyttet til mange av organisasjonens andre bestrebelser innen personalledelse. Det sterkeste forholdet eksisterer mellom planlegging og seleksjon av menneskelige ressurser. Faktisk er all seleksjonsinnsats virkelig en integrert del av hele prosessen med planlegging av menneskelige ressurser.

Organisasjoner som enten har stabile eller økende behov for menneskelige ressurser, må gå inn i det eksterne arbeidsmarkedet og ansette ansatte selv om de generelt følger en opprykk fra politikken.

I tillegg er planlegging av menneskelige ressurser relatert til både evaluering av resultater og trening og utvikling. Prestasjonsvurderinger kan kartlegge ferdighetene som vil kreves for at ansatte kan gå inn i høyere stillinger via promotering, mens opplærings- og utviklingsarbeid deretter kan utformes for å gi disse ferdighetene.

For å oppfylle organisatoriske mål søker menneskelig ressursplanlegging å sikre at organisasjonens etterspørsel etter enkeltpersoner til enhver tid nettopp blir oppfylt av tilgjengelige menneskelige ressurser. Dette synspunktet forutsetter at ”lagerbeholdning” av ansatte på nivåer som er større enn nødvendig og å være underbemannet, begge er uønsket.

Denne antagelsen representerer en stor forskjell mellom planlegging for menneskelige ressurser og planlegging for ikke-menneskelige ressurser. Selv om det generelt er uakseptabelt å lagre eller bygge varelager av menneskelige ressurser, kan organisasjoner synes det er nødvendig eller ønskelig å bygge opp råvarer eller varelager.

Det er uakseptabelt å holde varebeholdninger av tre grunner. For det første er menneskelige ressurser kostbare, og det kan være vanskelig å begrunne utgiftene til overflødig personell. Det er solide og mer kostnadseffektive alternativer tilgjengelig for personalplanleggere i forretningsfirmaer. For det andre er overflødige mennesker ikke engasjert i produktivt arbeid, og vil sannsynligvis bli lei og frustrerte av mangelen på noe konstruktivt å gjøre.

Slik kjedsomhet og frustrasjon kan skape problemer fordi overflødige mennesker kan gjøre unødvendig arbeid for produktive mennesker og til og med hemme firmaets totale produktive innsats.

For det tredje, siden menneskelige ressurser, spesielt dyktige og profesjonelle mennesker, kan være mangelvare, kan det å ta produktive arbeidere ut av økonomiens arbeidspool anses som sosialt uakseptabelt.

Det er like uønsket for en organisasjon å operere med for få ansatte. Som med "lagrede" ansatte, kan individer føle seg frustrerte, men i dette tilfellet på grunn av overarbeid snarere enn mangel på produktiv aktivitet. Denne situasjonen kan også være dysfunksjonell i forhold til en organisasjons mål.

Tenk for eksempel et varehus i høytiden med mangel på salgspersonell. I tillegg til frustrasjonene som de ansatte opplever, kan slik underbemanning også føre til tap av ansattes effektivitet.

Kunder kan svare på lange linjer og overdreven venting ved å ta sin virksomhet et annet sted, med resulterende tap av salg fra organisasjonen. Å ha for mange eller for få ansatte kan skape mange problemer for organisasjoner-problemer som kan reduseres eller elimineres gjennom effektiv personalplanlegging.


Human Resource Planning - Kostnadsbidragsanalyse :

Kostnadsbidragsanalyse av menneskelige ressurser er viktigst i HRP med tanke på å planlegge for et mer effektivt menneskelig ressurssystem. De menneskelige ressursskomponentene som er nødvendige for å maksimere ansattes bidrag til jobben og organisasjonen, og minimere kostnadene, bør bestemmes på forhånd ved hjelp av regnskapsteknikker for menneskelige ressurser.

Det optimale menneskelige ressurssystemet bør planlegges og bestemmes da menneskelige ressurssystem er kontrollsystemet i organisasjonen fordi det understreker det menneskelige bidraget som kritisk påvirker organisatorisk effektivitet. Planlegging av menneskelige ressurssystemer inkluderer å bestemme hvilken type menneskelige ressursskomponenter som kreative og innovative ferdigheter og evner, dynamikk, lederegenskaper, engasjement, identifisering med organisasjonen, etc., vurdere tiltakene for å tilegne seg de menneskelige ressursene gjennom rekruttering, opplæring og utvikling og justere komponentene.

Tilsvarende bør kostnadene for menneskelige ressurser strømlinjeformes, og det bør tas som investering i menneskelige ressurser og ikke som bare kostnad. Disse elementene inkluderer godtgjørelseskostnader (lønn, godtgjørelser, frynsegoder, andre indirekte kostnader), rekrutteringskostnader (kostnader for jobbdesign, annonseringskostnad, kostnad for gjennomføring av tester, intervju, referansesjekker, medisinsk undersøkelse og induksjon), opplæringskostnader, etc.

Human Resource Accounting (HRA) ser for seg kapitalisering av alle utgifter som rekrutteringskostnader, opplæring osv. Et av systemene til HRA, dvs. utskiftingskostnader for menneskelige eiendeler er et viktig verktøy for formulering av arbeidskraftbudsjett og plan for menneskelige ressurser.


Menneskelig ressursplanlegging - Ansvar :

Personellplanlegging er personalavdelingen. I denne oppgaven blir det hjulpet av industriteknisk avdeling, toppledelsen og teamet av direktører for forskjellige avdelinger. Det er stort sett en bemannings- eller personalfunksjon.

Det overordnede ansvaret ligger hos styret fordi, som arbeidskraftsplanleggingsplanen til Hindustan Lever indikerer, “disse medlemmene er i en posisjon til å lede det fremtidige forretningsforløpet, sette passende mål for den berørte ledelsen i utformingen av personalpolitikk. ”

Personalavdelingens ansvar er "å anbefale relevant personalpolitikk med hensyn til planlegging av arbeidskraft, utarbeide prosedyremetoder og bestemme de kvantitative aspektene ved planlegging av arbeidskraft."

Ansvaret til personalavdelingen når det gjelder planlegging av arbeidskraft er oppgitt av Geisler med følgende ord:

(i) Å bistå, rådgi og presse driftsledelsen for å planlegge og etablere mål;

(ii) Å samle og oppsummere data i totale organisasjonsbetingelser og for å sikre konsistens med langsiktige mål og andre elementer i den totale forretningsplanen;

(iii) For å overvåke og måle resultatene mot planen og holde toppledelsen informert om den; og

(iv) Å gi den forskningen som er nødvendig for effektiv arbeidskraft og organisasjonsplanlegging.


Integrering av strategisk planlegging og planlegging av menneskelige ressurser:

Menneskelig ressursplanlegging som produksjonsplanlegging, økonomisk planlegging og markedsføringsplanlegging, bør være en enhetlig, omfattende og integrert del av det totale selskapet. Human resource manager gir innspill som viktige HR-områder, HR-miljøbegrensninger og interne HR-evner og HR-kapasitetsbegrensninger til bedriftsstrategene. Bedriftsstrategene kommuniserer på sin side sine behov og begrensninger til HR-sjefen. Bedriftsstrategien og HR-planen innlemmer således både HR og andre funksjonsplaner.

Selskaper formulerer planer for å passe til fire tidspenn:

Jeg. Strategiske planer som etablerer selskapets visjon, misjon og store langsiktige mål. Tidsperioden for strategiske planer anses vanligvis å være fem eller flere år.

ii. Mellomliggende planer som dekker omtrent en treårsperiode. Dette er mer spesifikke planer til støtte for strategisk plan.

iii. Driftsplaner dekker omtrent ett år. Planene utarbeides måned for måned i tilstrekkelig detalj for profit, menneskelige ressurser, budsjett og kostnadskontroll.

iv. Aktivitetsplaner er dag-til-dag- og uke-for-uke-planer. Disse planene kan ikke dokumenteres, viser koblingen mellom strategisk plan og personalressursplan.

Strategisk plan Vis-a-Vis Human Resource Plan- Corporate - Nivåplan :

Toppledelse formulerer plan på bedriftsnivå basert på bedriftsfilosofi, policy, visjon og misjon. HRM-rollen er å løfte de brede og politiske spørsmålene knyttet til menneskelige ressurser. HR-problemstillingene er relatert til sysselsettingspolitikk, HRD-politikk, lønnspolitikk, etc. HR-avdelingen utarbeider HR-strategier, mål og politikker i samsvar med selskapets strategi.

I. Mellomnivå - plan :

Store og diversifiserte selskaper organiserer Strategiske forretningsenheter (SBU) for de relaterte aktivitetene. SBUer utarbeider mellomplaner og gjennomfører dem. HR-ledere utarbeider konkrete planer for å anskaffe fremtidige ledere, nøkkelpersonell og totalt antall ansatte til støtte for selskapets krav de neste tre årene.

II. Driftsplan :

Driftsplaner er utarbeidet på det laveste nivået av forretningsresultater. Disse planene støttes av HR-planene knyttet til rekruttering av dyktig personell, utvikling av kompensasjonsstruktur, utforming av nye jobber, utvikling av ledelse, forbedring av arbeidslivet, etc.

III. Kortsiktig aktivitetsplan:

Den daglige forretningsplanen er formulert av strategene på laveste nivå. Daglige HR-planer knyttet til håndtering av ansatteytelser, klager, disiplinærsaker, ulykkesrapporter, etc., er formulert av HR-sjefene.


Human Resource Planning and Environmental Scanning :

Environment influences human resource management as well as business. Environmental scanning helps to know the nature and degree of environmental influence on human resource plan as well as business plan.

Managers have to scan the following environmental factors in particular:

Jeg. Social factors including cultural factors, religious factors, child-care, educational programmes and priorities.

ii. Technological developments including information technology, people soft, automation and robotics.

iii. Economic factors including international, national and regional factors.

iv. Political factors including legal issues, laws and administrative factors.

v. Demographic factors including gender, age and literacy.

vi. Industry growth trends, competitive trends, new products, new processes, services and innovations.

The environmental scanning will help the managers to foresee the possible changes and make the adjustments in order to prevent the possible negative effects and get ready for the positive effects.

In addition to scanning the external environmental factors, organisations like Infosys, Satyam, Volvo and Southwest Airlines scan internal environmental factors. Organisational cultures, employees' cultures affect the human resource plan as well as other areas of HRM. Organisations conduct cultural audits to know the impact of attitudes, values and activities of employees. As observed by Sears, employee positive attitude has direct and positive impact on customer satisfaction and revenue.

Most of the companies benchmark their standing and progress against each other as environmental scanning and HR planning are aimed at competitive advantage. Benchmarking is identifying the best HR practices like training and compensation in the industry, compare them with those of the firm and take steps to improve the practices to match with those of the best practices in the industry.

Target for benchmarking need not be a competitor, but the best in the industry, or companies in other industries. 'Human Capital Benchmarking Report' published by the Saratoga Institute provides information of 900 companies' practices. Companies can use this source as well as the survey report of 'Business Today', published every year in addition to various research reports on pay structure, return on investment per employee, turnover rates, cost per hire, etc.


Human Resource Planning – Mapping an Organisation's Human Capital Architecture :

The linkage between strategy and HR should focus on the development of core competencies. Some of the MNCs like Sony, Starbucks, Domino's Pizza and South-West Airlines revolutionised their companies by developing core competencies.

These competencies helped these companies to have leverage by learning faster than others. Core competency is a portfolio of employee skills. Different skills of employees can be grouped based on 'Strategic value' they create and their distinctiveness to the organisation.

De er som følger:

Jeg. Core Knowledge Workers:

This group of employees possesses firm-specific skills which are linked to the company's strategy like R&D skills for pharmaceutical company and teaching skills for university employees. Companies invest in training of these employees, provide them with freedom and autonomy and offer higher salaries.

ii. Traditional Job-Based Employees:

This group of employees possesses skills that are important to the organisation, but are not critical/unique (like accountants, finance, marketing personnel). Companies invest less in developing these employees, but provide short-term financial benefits.

iii. Contract Labour:

This category of employees possesses skills, which are of less strategic value (like clerks, receptionists, drivers, security, etc.). This category of employees is normally hired from external agencies on contact basis. Organisations do not invest in training these employees and the employment relations are transactional.

iv. Alliance/Partners:

This group of employees has unique skills, but not directly related to organisation's core function like lawyers, auditors and consultants. Companies do not employ them on regular basis, given their tangible link to the strategy but establish long- term alliances and partnerships with them.

HR managers make decisions with regard to whom to employ internally, whom to contract externally and the type of the employment relationship to be maintained. HR manager also considers the cost-benefit approach of internal employment vs. external contract in HRP.

v. Ensuring Fit and Flexibility :

Alignment between strategic planning and programmes, policies and practices of HR is vital and need to achieve two types of fit viz., external fit and internal fit.

A. External Fit:

External fit brings alignment between the business objectives/goals and major HR initiatives/practices. Growth strategy of the company is to be aligned with recruiting people with creative and innovative skills, providing freedom to them and investing on training for developing such skills. Low cost strategy is to be aligned with employing performance/productivity oriented employees.

B. Internal Fit:

Internal fit brings alignment among various HR policies and practices in order to establish configuration that is mutually reinforcing. Efficiency and creativity come from integrated effort of job design, HR Plan, recruitment and selection, training, performance management, compensation and motivation. Therefore, there should be integration among all HR functions. In addition, management should follow either individual approach or team approach for all HR functions.

Successful external and internal strategy and HRM alignment helps the organisation to increase organisational capability and competitive advantage.

vi. Cohort Analysis :

It is an analysis of risk factors of groups in which a group having one or more similar characteristics is closely monitored over time simultaneously with another group. It is one type of clinical study design and should be compared with a cross-sectional study. Cohort studies are largely about the life histories of segments of populations, and the individual people who constitute these segments. This method is used where case study approach is not feasible, creates too many statistical problems, or generally produces unreliable results. This is also called follow up study.

Cohort analysis helps to separate growth metrics from engagement metrics and helps to measure growth and identify growth problems.


Edgar Schein's Human Resource Planning and Development System:

In his article entitled Increasing Organizational Effectiveness through Better Human Resource Planning and Development, Edgar Schein suggests that the process of HR planning and developing staff must take into account two important sets of needs – the needs of the company, and the needs and desires of the individual employees.

In the new millennium with companies showing less concern about employee career development, it's useful to pay attention to the idea that when both employee and corporate needs are taken into account, the results, for both parties are much superior to the situation where only one set is considered.

Schein's approach integrates HR planning and employee development.

This approach contains the following components:

1. Strategic business planning

2. Job/Role planning

3. Manpower planning and Human Resource Inventorying.

In addition staffing processes also form a part of the model

4. Job analysis

5. Recruitment and selection

6. Induction/socialization and initial training

7. Job design and job assignment

8. Development planning

9. Inventorying of development plans

10. Follow-up of development activities

11. Career development processes and a good deal more.

When doing an internal scan for purposes of human resource planning the questions that should be addressed.

When evaluating an organization's current human resource capabilities for the purposes of human resource planning, the following questions and issues need to be addressed:

1. Are there any key forces affecting the organization's operations (collective agreements, staffing issues, cultural issues, work/life balance, demographics, technology requirements, budget issues, expectation of clients)?

2. What knowledge, skills, abilities and capabilities does the organization have?

3. What is the company's current internal environment? What elements support the company's strategic direction? What elements deter the organization from reaching its goals?

4. How has the organization changed its organizational structure? How is it likely to change in the future?

5. How has the organization changed with respect to the type and amount of work it does and how is it likely to change in the future?

6. How has the organization changed regarding the use of technology and how will it change in the future?

7. How has the company changed with respect to the way people are recruited?

8. What is the public's (or customers') perceptions of the quality of the organization's products, programmes, and/or services? What is being done well? What can be done better?

9. Are current programmes, processes or services contributing to the achievement of specific organizational goals?

When doing an external scan of the environment for purposes of human resources planning (HR planning), we should look for:

In order to do human resource planning, we need to have a sense of both the current external environment, and anticipate things that may happen in the future in the labour market place. We do this via an external scan or environmental scan that can address the following issues and questions.

1. How is the current external environment? What elements of the current environment are relevant to the company? Which are likely to inhibit the company from arriving its goals?

2. What are the company's specific issues and implications of these issues? What key forces in this environment need to be addressed and which ones are less critical?

3. What is the impact of local trends on the company (demographic, economic, political, intergovernmental, cultural, technology, etc.)?

4. Are there comparable operations that provide a similar service? How might that change? How would that affect the company?

5. Where does the work of the company come from? How might that change and how would it affect the organization?

6. How might the external environment differ in the future? What forces at work might change the external environment? What implications will this have for the organization?

7. What kinds of trends or forces affect similar work in other jurisdictions?

8. What kinds of trends or forces affect the company's partners/stakeholders and customers?


Human Resource Planning – Benefits :

Human Resource Planning (HRP) anticipates not only the required kind and number of employees but also determines the action plan for all the functions of personnel management.

The major benefits of human resource planning are:

Jeg. It checks the corporate plan of the organisation.

ii. HRP offsets uncertainties and changes to the maximum extent possible and enables the organisation to have right men at right time and in right place.

iii. It provides scope for advancement and development of employees through training, development, etc.

iv. It helps to anticipate the cost of salary enhancement, better benefits, etc.

v. It helps to anticipate the cost of salary, benefits and all the cost of human resources facilitating the formulation of budgets in an organisation.

vi. To foresee the need for redundancy and plan to check it or to provide alternative employment in consultation with trade unions, other organisations and government through remodeling organisational, industrial and economic plans.

vii. To foresee the changes in values, aptitude and attitude of human resources and to change the techniques of interpersonal, management, etc.

viii. To plan for physical facilities, working conditions and the volume of fringe benefits like canteen, schools, hospitals, conveyance, child care centres, quarters, company stores, etc.

ix. It gives an idea of type of tests to be used and interview techniques in selection based on the level of skills, qualifications, intelligence, values, etc., of future human resource.

x. It causes the development of various sources of human resources to meet the organisational needs.

xi. It helps to take steps to improve human resource contributions in the form of increased productivity, sales, turnover, etc.

xii. It facilitates the control of all the functions, operations, contribution and cost of human resources.


Human Resource Planning Problems:

Though HRP is beneficial to the organisation, employees and trade unions, some problems crop up in the process of HRP.

Important among them are:

1. Resistance by Employers and Employees:

Many employers resist HRP as they think that it increases the cost of manpower as trade unions demand for employees based on the plan, more facilities and benefits including training and development. Further, employers feel that HRP is not necessary as candidates are/will be available as and when required in India due to unemployment situation. Employers' version may be true about unskilled and clerical staff but it is not true in the case of all other categories as there is shortage for certain categories of human resources.

Trade unions and employees also resist HRP as they view that it increases the workload of employees and prepares programme for securing the human resources mostly from outside. The other reason for their resistance is that HRP aims at controlling the employees through productivity maximisation, etc.

2. Uncertainties:

Uncertainties are quite prominent in human resource practices in India due to absenteeism, seasonal employment, labour turnover, etc. Further, the uncertainties in industrial scene like technological change, marketing conditions also cause uncertainties in human resource management. The uncertainties make the HRP less reliable.

3. Inadequacies of Information System:

Information system regarding human resources has not yet fully developed in Indian industries due to low status given to personnel department and less importance attached to HRP. Further, reliable data and information about the economy, other industries, labour market, trends in human resources, etc., are not available.


Human Resource Planning Recent Implications :

Most of the organisations, employed human resources without proper HR plans before 1990s. This was more acute in the public sector whose objective was creation of employment opportunities. The absence of human resources planning before 1990s led to the following implications in Indian companies.

(i) Overstaffing – Most of the organisations are found to be overstaffed compared to their counterparts in other countries.

(ii) VRSI Golden-handshake – The absence of human resources planning led to overstaffing. Consequently, most of the organisations announced VRS/Golden-handshake programmes in order to reduce the consequences of overstaffing.

(iii) Delayering and Downsizings Most of the organisations de-layered their organisations and announced downsizing programmes to rectify the consequences of overstaffing.


Human Resource Planning – Recent Trends :

Unfortunately, the human resource planning efforts of organizations have often been inadequate by failing to emphasize the truly systematized approach geared toward meeting overall objectives.

As Lopez and others have observed:

Some organizations have perceived manpower planning primarily in terms of budgeting to control labour costs; others have viewed it as a management development technique; still others see it as a table of back-ups and replacements for current employees; and finally, others have viewed it as a means of establishing a human resource information system and a personnel inventory.

Since each of these approaches is necessarily limited in scope, the state of the art in human resource planning has limped along quite slowly.

Toward More Sophisticated Human Resource Planning:

In recent years, both personnel practitioners and researchers emphasized some of the basic facets of personnel decision making (1) taking systems and contingency approaches, and (2) developing more sophisticated human resource forecasting and planning models. For example, the growth of equal employment opportunity regulations in recent years has increased the awareness of human resource planners of the effects of external changes on personnel systems.

The observations are in order regarding these more sophisticated approaches. First, more complex planning systems have generally been used in larger firms. Large organizations generally must undertake complex human resource planning and can afford the higher costs of such approaches.

Second, although a wide range of human resource models have been developed, some of these models have ignored so many “real life” personnel variables that they have had virtually no practical application. On the positive side, there have been numerous quantitative models that have been very useful to organizations.

There are a number of reasons for the recent increase in the use of more sophisticated human resource planning models. For example, organizations simply have been growing larger and more complex, requiring more sophisticated approaches. This has been especially true in those organizations in which interdependencies have increased.

The invention and development of the computer has made possible the analysis of complex human resource problems that would previously have been so time-consuming as to be cost prohibitive or virtually impossible to deal with by manual computations.

“The manpower mix in organizations had gradually come to focus around highly skilled managerial and technical talent.” Such personnel have at times been in short supply, and more of a lead time has been required for their training and development.

Once an integrated, well-thought-out human resource planning programme has been initiated, managers tend to appreciate its benefits and work together with the firm's human resource specialists in developing viable programmes-“they are more willing to plan in this area, if only they are shown how to begin, ”

Problems with Sophistication in Human Resource Planning:

Despite these reasons for the growth of more sophisticated human resource planning, such approaches face a number of problems:

1. There is an inherent mathematical complexity associated with efforts to model human resource systems.

2. Always there is a lack of certainty surrounding human resource needs in the future, coupled with the existence of an acquisition lead time for meeting those needs. Even if an organization's human resource planning experts were completely uncertain about the number of operation researchers that would be needed at a point in future, the organization would face no problems if it could at that future time instantaneously obtain any number of such personnel to meet its objectives.

However, lead times are needed to recruit and train new personnel and to train and promote existing employees for new positions or assignments. Acquisition lead times have become more of a problem in recent years because of the needs for highly skilled managerial and professional personnel.

Since this trend is expected to continue in future years, the problem of acquisition lead times creates forecasting difficulties for most organizations.

Finally, human resource plans must be updated more frequently in firms (or in any of their subsystems) in which greater uncertainty exists. As one observer has observed-

“Increasing instability and the greater uncertainties associated with certain job requirements (eg, research and development or marketing) indicate a requirement for more up-to-date information on emerging needs. This manpower data is increasingly subject to change, and organizational needs dictate timely information with appropriate systems support”.


 

Legg Igjen Din Kommentar