Typer organisasjonsstruktur

Alt du trenger å vite om typer organisasjonsstruktur.

Strukturen til en organisasjon som er resultatet av organisasjonsprosessen er det grunnleggende rammeverket som beslutningsatferden til en utøvende leder finner sted.

Det er et etablert mønster av forhold mellom komponentene i organisasjonen. March og Simon har uttalt at "organisasjonsstruktur bare består av de aspektene ved atferdsmønster i organisasjonen som er relativt stabile og bare endrer seg langsomt."

Noen av typene organisasjonsstruktur er: -

1. Linjeorganisasjon 2. Funksjonell organisasjon 3. Linje- og stabsorganisasjon 4. Komiteorganisasjon 5. Prosjektorganisasjon 6. Matriseorganisasjon 7. Divisjonsstruktur 8. Organisk struktur 9. Enkel struktur 10. Nettverksstruktur.

Lær om ulike organisasjonsstrukturer


Typer organisasjonsstruktur - Line, Functional, Line and Staff, Committee, Project and Matrix Organization

Følgende er de forskjellige typene organisasjonsstruktur:

1. Linjeorganisasjon

2. Funksjonell organisasjon

3. Linje- og stabsorganisasjon

4. Komiteens organisasjon

5. Prosjektorganisasjon

6. Matriseorganisasjon

Følgende analyse gir arten, fordeler og forfall for disse strukturene:

Type # 1. Linjeorganisasjon:

Det er også kjent som Scalar organisasjon eller militær organisasjonsform. Det er den eldste organisasjonsformen. Under denne metoden flyter autoriteten vertikalt fra topp til bunn. Hver stilling i strukturen har en autoritet over en lavere stilling. Linjeledere er direkte involvert i utførelsen av virksomhetens aktiviteter og kalles 'doers'.

Linjeorganisasjon er av to typer, nemlig Pure Line Organization og Departmental Line Organization. Under organisering av ren linje utfører alle samme type arbeid på alle nivåer. På den annen side, under avdelingslinjeorganisasjon, utfører hver avdeling forskjellige typer arbeid.

Fordeler med linjeorganisasjonen:

1. Det er enkelt å forstå og lett å etablere.

2. Hver enkelt person vet klart hvem han er ansvarlig for.

3. Den gir kommandoenhet.

4. Det hjelper med å ta raske og effektive beslutninger.

5. Det sikrer personlig kontakt mellom arbeidere og leder.

6. Det sikrer disiplin mellom de ansatte og arbeidsgiveren.

Nedganger fra linjeorganisasjonen:

1. Det er konsentrasjon av autoritet på toppnivå. Det fører til autokratisk kontroll.

2. Kommunikasjon flyter fra topp til bunn. Det er ingen deltakelse av arbeidere.

3. Det mangler spesialisering da linjeleder er ansvarlig for både planlegging og utførelse av arbeid.

4. Overbelaster topplederne, og de kan ikke utføre arbeidet sitt ordentlig.

Egnethet:

Til tross for disse begrensningene, er det egnet for små bekymringer der det er færre myndighetsnivåer.

Type # 2. Funksjonell organisasjon:

Dette konseptet ble utviklet av FW Taylor. Det er basert på det funksjonelle formidlingen. Under denne metoden er strukturen i bedriften klassifisert i forskjellige funksjonelle områder. Hvert funksjonsområde ledes av en spesialist som har full kontroll over den funksjonen over organisasjonen og gir instruksjoner direkte til personellet, i stedet for gjennom kommandokjeden.

Hver sjefssjef er ansvarlig for en bestemt aktivitet. For eksempel er økonomisjef ansvarlig for økonomifunksjonen til alle de tre enhetene. Dermed nyter han funksjonell autoritet overfor ansatte ved andre avdelinger også.

Fordeler med funksjonell autoritet:

1. Det hjelper å høste fordelene ved spesialisering

2. Underordnede kan benytte seg av ekspertisen til funksjonelle eksperter

3. Byrden for toppledere reduseres ettersom hver ekspert bare ivaretar en funksjon.

4. Det fører til felles tilsyn av forskjellige eksperter

5. Det er ekspert, og bedre kontroll kan utøves av funksjonelle eksperter

6. Det gir bedre muligheter for utvidelse og diversifisering

Begrensninger i funksjonell organisering:

1. Det er i strid med prinsippet om kommandoenhet da underordnede er ansvarlig overfor en rekke overordnede

2. Folk på lavere nivå får ikke en mulighet til all erfaring og de passer derfor ikke inn på toppnivåstillinger.

3. Den komplekse naturen til funksjonell organisasjon med dets tverrforhold skaper forvirring blant arbeidstakere

4. Beslutningen er veldig treg ettersom involvering av mange eksperter er påkrevd

5. Det er et omfang av manglende koordinering ettersom hver spesialist bare tenker på sin funksjon og ignorerer andre funksjoner.

Egnethet:

Det passer for alle slags organisasjoner som leveres brukt på høyere nivåer. På lavere nivåer skaper for mange tverrforhold forvirring i hele organisasjonen.

Type # 3. Linje- og stabsorganisasjon:

Linje- og personalorganisasjon er en kombinasjon av funksjonell og linjestruktur. Linjemyndighet flyter fra topp til bunn og linjelederen er direkte opptatt av å oppnå primære mål. De er faktiske gjørere og har generelt ikke spesialisert kunnskap for å løse komplekse problemer.

For å gi spesialisert assistanse til linjefortrinnere, opprettes personalstillinger. Stab betyr en pinne i hånden for støtte. Dermed hjelper ansatte linjeledere i arbeidet sitt. De spiller rollen som en rådgiver.

Den andre tilnærmingen mener at linje og ansatte er to typer autoritet. I henhold til denne tilnærmingen er linjemyndighet definert som en direkte autoritet som en overordnet utøver over sine underordnede for å utføre ordre og instruksjoner. Utøvelsen av denne autoriteten er alltid nedadgående, det vil si form av en overordnet en underordnet. Personalmyndighet innebærer å gi råd til linjeledere om å videreføre operasjonen. Flyten av denne myndigheten kan være i alle retninger avhengig av behovet for et slikt råd. Det er vanlig at i faktisk praksis kan det være noen variasjoner. Variasjonene er mer uttalt når det gjelder personalmyndighet.

Skillet mellom linje og stab, selv om det ikke er stivt, er viktig fordi personalet må leveres hvis den voksende organisasjonen skal nå sine mål. Differensiering mellom linje og stab er nødvendig av følgende grunner.

I linje- og personalorganisasjon forblir linjemyndigheten den samme i organisasjonen. Men stabsledere er knyttet til linjeledere som hjelper dem ved å gi nødvendige råd om viktige saker. Stabsledere har ingen makt til å kommandere underordnede i andre avdelinger.

Det er tydelig at PA til administrerende direktør, personalsjef og budsjettansvarlig spiller rolle som stabsledere. I de fleste forretningsenheter brukes stabsledere til å samle inn data som kreves for å ta beslutninger og gi ekspertråd til linjeledere.

Merits of Line and Staff Organization:

en. Denne kombinasjonen gir spesialiserte kunnskaper der ansatte i ledelsen veileder og gir råd til ledere.

b. Det reduserer byrden for linjeledere fordi personalet utfører detaljert undersøkelse av hver aktivitet.

c. Bedre beslutninger er mulige etter hvert som kompetansen til personalet brukes.

d. Det er fleksibelt i den forstand at ansatte kan legges til linjeledere.

Begrensninger fra linje- og stabsorganisasjon:

I. Det skaper alltid forvirring, da det er veldig vanskelig å definere autoritetsforholdet mellom linje og personale.

II. Ansatte er ikke ansvarlige og de kan ikke ta oppgavene på alvor.

III. Det er alltid konstant konflikt mellom linje og ansatte fordi arten av funksjonene deres skiller seg fra hverandre.

Linje- og stabskonflikt:

Linje- og stabsforhold innebærer at begge deler er komplementære. Imidlertid er det ofte tilfeller av konflikt mellom linje og ansatte i organisasjonene, noe som resulterer i friksjon.

De forskjellige faktorene som fører til konflikt med de ansatte kan grupperes i tre kategorier som følger:

1. Oppfattelser av linjeformere,

2. Forståelser for personalet, og

3. Arten av forholdet mellom linjeansatte.

1. Oppfattelser av linjeledere:

Linjeledere er de faktiske gjørerne som er ansvarlige for å oppnå mål.

Fra deres synspunkt skaper ansatte ledere konflikter på følgende måter:

en. Mangel på ansvar:

Linjeledere føler at personalet liker autoritet og mangler ansvar. De er ansvarlige. Hvis noe går galt, klandrer de ledere, men tar æren for å lykkes. Ubalansen mellom autoritet og ansvar fører til konflikt mellom linje og personale.

b. Inngrep i Line Authority:

Noen ganger, i stedet for å gi veiledning og råd, kan ansatte blande seg inn i arbeidene til linjeledere og prøve å tvinge sine anbefalinger til dem som fører til konflikt.

c. Fortynning av myndighet:

Innføringen av ansatte får linjeledere til å føle at deres autoritet vil bli utvannet. Denne frykten for utrygghet skaper konflikt.

d. Teoretisk skjevhet:

Stabsledere er akademikere. De gir ideer og forslag som noen ganger kan mangle praktisk anvendelse da de er borte fra selve operasjonsscenen.

Bekymringer for ansatte ledere:

Stabsledere er eksperter på deres virksomhetsområde og føler at det er linjeledere som er ansvarlige for konflikter av følgende grunner:

en. Mangel på ordentlig autoritet:

Stabsledere føler at de mangler riktig autoritet til å få implementert ideene sine. Det overlates til linjeledere å enten godta eller avvise rådene som gis av personalet. De konsulterer ikke engang mens de tar beslutninger. Dette skaper frustrasjon og fører til konflikt.

b. Ingen riktig bruk av ansatte:

Linjeledere benytter seg ikke ordentlig av personalets råd. De fleste tar beslutninger uten å konsultere ansatte og kommuniserer det samme etter at det er implementert. Normalt konsulterer ledere bare ansatte som en siste utvei når de møter et problem.

c. Motstand mot nye ideer:

Linjeledere motstår alltid nye ideer. De liker ikke forandring og føler at nye ideer er ment å finne mangler i deres eksisterende operasjoner. Dette skaper konflikt.

Arten av forholdet mellom linjeansatte:

Følgende feil fører til konflikter mellom linje og stab:

en. Mangel på avgrensning mellom Line og Staff:

Myndighets- og ansvarsforhold mellom linje og stab er ikke klart definert i de fleste tilfeller. Dette fører til overlappende aktiviteter og skaper hull i forholdet. Dette er en av årsakene til konflikt.

b. Ulike bakgrunn:

Ansatte er yngre og bedre kvalifiserte. De ser ofte ned på linjeledere. Dette skaper mistillit og hat mellom dem.

c. Mangel på korrekt forståelse av autoritet:

Ettersom det ikke er noen tydelig avgrensning mellom autoritet og ansvar, vil det være inngrep i hverandres autoritet. Dessuten kan personalet for å få forslagene deres akseptert av linjeledere komme til vanlig overordnet som frustrerer linjeledere.

Løs konflikt mellom linje og stab:

Effektiviteten til linjefolk avhenger i stor grad av hvordan de bruker personalet. Det er behov for ansatte i organisasjonen fordi linjefolk kanskje ikke er i stand til å løse problemene som krever spesialisert kunnskap.

Følgende punkter er viktige for å kunne bruke personalet ordentlig:

(Jeg) Ansatte bør være involvert helt fra de første stadiene av planleggingen av en aktivitet i stedet for når problemet blir kritisk. Når de er involvert i planleggingsnivået, kan mange av problemene være

(Ii) For å kunne bruke personalet på riktig måte, bør de ikke holdes opptatt i uviktig arbeid - fordi det ikke tjener noe meningsfullt formål. I stedet bør de tildeles kritisk arbeid i det andre området.

(Iii) Det bør være oppmuntring og utdanning for å stille mennesker i retning av hvordan de skal utnytte personalet maksimalt. Linjefolk kan ikke benytte seg av ansatte med mindre de vet hva en spesialist kan gjøre for dem. Samtidig har personalet også et ansvar for å fortelle linjefolk om hvordan de kan bidra for bedre ytelse av linjeaktiviteter.

(iv) Hvis linjefolk tar noen handlinger som direkte påvirker personalets virksomhet uten å konsultere personalet, bør de informeres umiddelbart om slike handlinger. Informasjonen vil hjelpe til med å fjerne misforståelser. Hvis det er noe, skapt i hodet til personalet.

Type # 4. Komiteorganisasjon:

En komité er en gruppe personer som bevisst og bevisst ble dannet for å diskutere et problem og tilby løsninger for å overvinne det. De møtes på en organisert basis for å diskutere og behandle saken som er lagt foran den.

Følgende er kjennetegnene til et utvalg:

en. En komité er en gruppe mennesker. Det må være minimum to personer, og det er ingen grense for maksimalt.

b. Komiteens virkeområde er begrenset til omfanget av oppgaven som er tildelt det.

c. Det demokratiske prinsippet om "En mann en stemme" følges

d. Det kan være eksekutivkomite eller ikke-eksekutivkomité. Eksekutivkomiteen tar beslutninger og gjennomfører dem. Ikke-eksekutivkomité gir bare forslag og anbefalinger.

Fordeler med komiteorganisasjonen:

1. Samling av kunnskap og erfaring - Kunnskap og erfaring samles for å ta felles beslutninger om prinsippet om to hoder er bedre enn ett.

2. Motivasjon gjennom deltakelse - Medlemmer får delta i beslutningsprosessen. Det gjør dem mer engasjerte for avgjørelsen.

3. Effektiv og riktig koordinering - Gjennom koordinering av eksperter som samler forskjellige synspunkter, kunne mange problemer løses effektivt.

4. Verktøy for lederutvikling - Hvert medlem har en mulighet til å lære av andres erfaring og feil. Dermed hjelper det for lederutvikling.

5. Representasjon av forskjellige interessegrupper - Når forskjellige interessegrupper er representert i et utvalg, kan motstridende synspunkter lett avgjøres gjennom motivasjon og deltakelse.

6. Effektiv kommunikasjon - Ved å sammenkalle et utvalg kan all informasjon enkelt sendes til organisasjonens medlemmer.

7. Konsolidering av myndighet - Det gjør det mulig for ledelsen å konsolidere spaltet autoritet. Dette er nyttig for en leder som har begrenset autoritet som han ikke kan løse problemet med uten samtidig myndighetsutøvelse fra andre ledere relatert til problemet.

Komeriorganisasjonens forfall:

Komiteen er laget av det uegnet, valgt av den uvillige til å gjøre det unødvendige.

Overdreven eller manglende bruk av komiteer skaper problemer for ledelsen som følger:

en. Det er kostbar og tidkrevende aktivitet. Kostnadene som påløper er langt under fordelene.

b. Komiteer hjelper ikke til å ta raske beslutninger.

c. For å komme til enstemmige beslutninger blir det inngått avtaler på grunnlag av et kompromiss som kanskje ikke egentlig er en riktig beslutning, kompromiss er ikke løsningen.

d. Når enstemmige beslutninger blir tatt av dominerende medlemmer, kan det hende at noen få personer godtar dem under press.

e. Utvalg fastsetter gruppeansvar der ingen enkeltpersoner kan stilles til ansvar. Dette fører til ineffektivitet.

f. Komiteen er et verktøy for å misbruke for å utsette eller unngå eller ta ubehagelige avgjørelser.

Type # 5. Prosjektorganisasjon:

Bruken av prosjektorganisasjonen har økt de siste årene. Det ansettes for tiden i mange selskaper som driver utførelse av byggevirksomhet, totalentrepriser og forsknings- og utviklingsprosjekter. Prosjektorganisasjonen kan ta forskjellige former, men den viktige egenskapen som skiller den fra andre former er når prosjektet er fullført, blir organisasjonen oppløst eller faset ut.

Per definisjon innebærer prosjektledelse, "samlingen av det beste tilgjengelige talentet for å oppnå et spesifikt og komplekst foretak innen tids-, kostnads- og kvalitetsparametere, etterfulgt av oppløsning av teamet etter fullført tilsagn".

Gruppemedlemmene går deretter videre til et annet prosjekt, vender tilbake til sin faste hjemmeavdeling i organisasjonen, får jobb andre steder i organisasjonen, eller, i noen tilfeller, fasas helt ut av firmaet.

Fordeler med prosjektorganisasjon:

en. Det tillater maksimal utnyttelse av spesialisering

b. Den er skreddersydd for å møte spesifikke behov i et bestemt prosjekt

c. Det gir mer fleksibilitet i håndteringen av ressursene ved å fordele dem når det trengs.

Demerits of Project Organization:

I. Det har en begrenset tid og skaper en følelse av usikkerhet og usikkerhet hos mennesker i organisasjonen.

II. Mangel på riktig vertikal autoritet gjør jobben som en prosjektleder vanskelig. Han er ansvarlig for gjennomføringen av prosjektet, men uten myndighet over personer i prosjektet.

III. Unødig innflytelse fra spesialister fra mangfoldig felt gjør beslutningen veldig vanskelig.

Type # 6. Matriseorganisasjon:

Det er en kombinasjon av prosjektorganisasjon og funksjonell organisering.

"Enhver organisasjon som bruker et flere kommandosystem som inkluderer ikke bare flere kommandostrukturer, men også relatert støttemekanisme og en tilknyttet organisasjonskultur og atferdsmønster." - Paul R. Lawrence og Stanley M. Davis

Det fremgår av ovenstående at matriseorganisasjon fører til overlapping av kommando-, kontroll- og atferdsmønster.

Merits of Matrix Organization:

1. Det fokuserer på et enkelt prosjekt og letter bedre kontroll.

2. Det er mer fleksibelt enn tradisjonell organisering

3. Det gir motivasjon for menneskene som er engasjert i et prosjekt

4. Det fører til bedre utnyttelse av tjenester fra profesjonelle.

Demerits of Matrix Organization:

1. Folk mottar instruksjoner og bestiller både fra funksjonelle og prosjektledere. Dermed krenker det enhetens befaling.

2. Det komplekse forholdet fører til forvirring og vanskeliggjør koordinering. Underordnede er ikke i stand til å identifisere overordnede.

3. I mangel av gjensidig tillit og tillit, ved å dele ressursene og ta felles beslutninger, oppstår konflikter.

4. Når folk trekkes fra forskjellige avdelinger, er det mangel på engasjement og moral er lav.


Typer organisasjonsstruktur - med fordeler og ulemper

Det er forskjellige strukturer, som kan gis til en organisasjon.

Noen av de vanlige typene er:

1. Linjeorganisasjonsstruktur

2. Linje- og stabsorganisasjonsstruktur

3. Funksjonell organisasjonsstruktur

4. Matrixorganisasjonsstruktur.

1. Linjeorganisasjonsstruktur:

Dette er den eldste og den vanligste typen organisasjon. Det brukes fortsatt av mange bekymringer, spesielt de små. Det er også kjent som det militære systemet da denne typen organisasjoner vanligvis finnes i hæren.

I linjeorganisasjonen beveger autoritetslinjen seg direkte fra øverste nivå til laveste nivå på en trinnvis måte. Den er rett og vertikal. Ledelsen på toppnivå tar alle viktige beslutninger og gir instruksjoner for faktisk gjennomføring. Daglig leder gir for eksempel ordre til forskjellige avdelingsledere.

Deretter gir avdelingsleder instruksjoner til arbeidsleder. Verksjefen vil gi instruksjoner til lederen. På denne måten vil ordrene og instruksjonene bli gitt til arbeiderne som jobber på laveste nivå.

Dermed beveger autoritet seg nedover og også trinnvis. Ansvaret beveger seg derimot i oppadgående retning. Autoriteten er størst på toppen og reduserer gjennom hvert påfølgende nivå nedover organisasjonsskalaen.

Noen av fordelene med linjeorganisasjonsstruktur er som følger:

Jeg. enkelhet:

Linjeorganisasjonsstruktur er lett å forstå og følges av overordnede og underordnede. Det er enkelt og tydelig med hensyn til autoritet og ansvarlighet.

ii. Rask avgjørelser:

Linjeorganisasjon legger til rette for rask beslutningstaking på alle nivåer ettersom autoriteten som gis er klar og fullstendig.

iii. Disiplin:

Det bringer disiplin i organisasjonen på grunn av enhet av kommando, delegering av myndighet og direkte ansvarlighet.

iv. Økonomisk:

Linjeorganisasjonen er økonomisk ettersom eksperter ikke blir utnevnt.

v. Attraksjon for talentfulle personer:

Linjeorganisasjon får frem talentfulle arbeidere og utvikler i seg lederskvalitet. Det gir muligheter for selvutvikling til ansatte,

vi. Rask kommunikasjon, høy effektivitet, fleksibilitet og høy ansattes moral er noen flere fordeler med linjeorganisasjonsstruktur.

Noen av begrensningene i organisasjonen av linjen er som følger:

Jeg. Tung byrde på nettet Ledere:

Linjelederne får for mange plikter og ansvar. Selv kvaliteten på beslutningene til ledere kan lide på grunn av tunge byrder og plikter.

ii. Manglende tilgjengelighet av eksperter:

Det er fravær av dyktige eksperter i linjeorganisasjonen. Eksperthjelp er ikke tilgjengelig umiddelbart når det er nødvendig av linjeledere.

iii. favorisering:

Det er et bredt rom for favorittisme i linjeorganisasjonen. Ledelse av avdelingsledere er autokratisk på grunn av kraftig konsentrasjon av makter. Han kan favorisere noen ansatte på bekostning av andre.

iv. For mye avhengighet av begrensede ledere:

I linjeorganisasjonen er alle makter konsentrert i hendene på noen få ledere. Naturligvis avhenger suksessen og stabiliteten for hele organisasjonen av deres personlige dyktighet, initiativ og interesse.

v. Stivhet:

Det er stivhet i arbeidet med linjeorganisasjonen.

vi. Forsinkelser i kommunikasjon, begrenset frihet til ansatte og uegnethet til moderne store forretningsenheter er noen flere undergrenser for organisering av linjer.

2. Linje- og stabsorganisasjonsstruktur:

Selv om linjestruktur passer for de fleste organisasjoner, spesielt små, er den ikke effektiv for større selskaper. Det er her linjen og personalets organisasjonsstruktur kommer inn. I linje- og personalorganisasjonsstruktur forblir linjemyndigheten den samme som i linjeorganisasjon, dvs. den flyter fra topp til bunn.

Hovedforskjellen er at spesialister er knyttet til linjeledere for å gi dem råd om viktige saker. Linjeledere er mer involvert i kjerneaktivitetene i virksomheten.

De har liten tid til å analysere all informasjon for mange beslutninger. De har ikke kompetanse på alle tekniske områder. Personalet er spesialister som hjelper myndighetene til å utføre sine oppgaver. Personalmyndighet brukes til å støtte linjemyndigheten.

I de fleste organisasjoner brukes personalet til å hjelpe deg med å håndtere detaljer, samle inn data for å ta beslutninger og tilby råd om spesifikke lederproblemer. Personalet undersøker og leverer informasjon og anbefaling til ledere som tar beslutninger.

Linje- og stabsstruktur har vunnet popularitet fordi visse ledelsesproblemer har blitt veldig komplekse, og for å takle dem er ekspertkunnskap nødvendig, som kan gis av stabsoffiserene.

For eksempel har ikke en produksjonsleder (en linjemyndighet) nok tid og erfaring til å håndtere arbeidsrelasjonsproblemer. Staber (som er spesialister) hjelper dem med å gjøre det. Tilsvarende kan avdelinger for finans, jus og PR være opprettet for å gi råd om problemer relatert til finans og regnskap, lov og PR.

Noen av egenskapene til linje og personalorganisasjon er:

Jeg. Planlegging og utførelse:

Det er to aspekter ved administrasjon i denne organisasjonen, nemlig planlegging og utførelse.

ii. Myndighetens rolle:

Linjelederne har myndighet til å ta beslutninger ettersom de er opptatt av faktisk produksjon. Personalansvarerne mangler slik autoritet.

iii. Veiledning fra personalet:

Personalet gir veiledning og råd til ledere når de blir spurt om. Videre kan linjeledere fungere i henhold til veiledningen som tilbys.

iv. Utøver kontroll:

Personalsjefen har myndighet over underordnede som jobber i avdelingen hans.

v. Omfang for spesialisering:

Det er stort rom for spesialisering i denne organisasjonen ettersom planleggingsarbeid blir gitt til ansatte og utførelsesarbeid blir gitt til linjeledere.

vi. Mulighet for konflikter:

Konflikter mellom ledere og ansatte er ganske vanlig i denne organisasjonen, men kan minimeres gjennom spesielle tiltak.

vii. Egnethet:

Linje- og personalorganisasjonsstruktur er egnet til storstilt forretningsvirksomhet.

Noen av fordelene med linje- og personalorganisasjon er:

Jeg. Bedre beslutning:

Ansatte spesialister hjelper linjeledere med å ta bedre beslutninger ved å gi dem ekspertråd tilstrekkelig informasjon av riktig type i riktig øyeblikk.

ii. fleksibilitet:

Linje- og stabsorganisasjon er mer fleksibel sammenlignet med linjeorganisasjon da generell stab kan ansettes for å hjelpe linjeledere på forskjellige nivåer.

iii. Riktig vekting:

Mange problemer som blir ignorert eller dårlig håndtert i linjeorganisasjonen kan dekkes ordentlig i linje og personalorganisasjon ved bruk av personalspesialister.

iv. Reduksjon av byrden:

Personalspesialister gjenopplever linjelederne av byrden ved å konsentrere seg om spesialiserte funksjoner som regnskapsvalg og opplæring, PR eller annet.

v. Spesialisert kunnskap:

Linjeledere får fordelen av spesialisert kunnskap fra personalspesialister på forskjellige nivåer.

vi. Enhet av kommandoen:

Under dette systemet gir eksperter spesiell veiledning uten å gi ordre. Siden det er linjelederen som bare har rett til ordrer, drar foretakene fordel av funksjonell organisering mens de opprettholder enhetens kommando, dvs. at en underordnet mottar ordre fra bare en sjef.

Noen av ulempene med linje- og personalorganisasjon er:

Jeg. Forsinkelse i beslutningen:

Beslutningsprosessen er forsinket, da linjeledere må konsultere personaleksperter før de avslutter beslutningene. Avgjørelsene til linjeledere vil sannsynligvis bli forsinket på grunn av denne lange prosedyren.

ii. Buck Passing blant ledere:

Linjesjefene er opptatt av faktisk utførelse av arbeidet. De er imidlertid avhengige av personaleksperter for veiledning. Hvis noe går galt, blir forsøket på å videreføre skylden fra den ene parten til den andre. Dermed er det skifting av ansvar eller passering av penger.

iii. Konflikter mellom leder og stabsledere:

I denne organisasjonen er krangler og konflikter mellom linjeledere og personalspesialister ganske vanlige. Linjelederne er generelt ikke interessert i rådene som tilbys av eksperter. For det andre opplever spesialister at linjelederne mangler kunnskap om nye ideer. Slike konflikter fører til bitterhet.

iv. Kostbar organisering:

Linje- og stabsorganisasjon er en kostbar organisasjon ettersom linjeledere støttes av høyt betalte ledere som er eksperter. Alt dette legger til utgiftene og kostnadene for produksjonen øker.

v. Komplisert drift:

Linje- og stabsorganisasjon er for komplisert i faktisk drift på grunn av dobbelt autoritet, funksjonsdeling og for mye avhengighet av personalet. Enhetens kommandoprinsipp er krenket.

vi. Intern disiplin påvirkes negativt:

Den interne disiplinen vil sannsynligvis bli påvirket negativt på grunn av desentralisering og deling av lojalitet til underordnede.

3. Funksjonell organisasjonsstruktur:

Denne strukturen er en forlengelse av linjen og personalorganisasjonen. I denne typen organisasjoner blir de ansatte gruppert i henhold til lignende oppgaver, ferdigheter eller aktiviteter. Alle verk av samme type er gruppert sammen og brakt under en avdeling som ledes av en ekspert som er ekspert.

Dermed er det separate funksjonelle avdelinger, for hovedfunksjonene i virksomheten, for eksempel prosjektering eller produksjon, kjøp, salg, økonomipersonell osv. Hver avdeling utfører sin spesialiserte funksjon for hele organisasjonen.

Innkjøpsavdelingen behandler for eksempel kjøp på vegne av hele organisasjonen, og så videre. Nå om dagen følger nesten alle forretningsforhold vanligvis en slags funksjonsplan for å utføre de viktigste funksjonene til virksomheten. Imidlertid er det sjelden å finne en ren funksjonell organisasjon, og det er alltid et element av linjeorganisasjon blandet med den.

Noen av fordelene med funksjonell organisasjonsstruktur er:

Jeg. Tilrettelegger for spesialisering:

Funksjonell organisasjonsstruktur letter arbeidsdeling og fordypning. Hver sjef har spesialisert kunnskap om sitt funksjonsområde. Han er i en bedre posisjon til å veilede og hjelpe arbeiderne.

ii. Fordelene med store operasjoner:

Funksjonell organisering gir fordelen med økonomien i storskala drift. I denne organisasjonen produserer en administrativ enhet alle produktene. Det tilgjengelige maskineriet, utstyret og fasilitetene brukes fullt ut til storstilt produksjon.

iii. Tilrettelegger for effektiv koordinering:

Funksjonell organisering letter effektiv koordinering i funksjonen. Dette er mulig ettersom en sjef er ansvarlig for en bestemt funksjon og han ivaretar alle aktiviteter som kommer innenfor denne funksjonen.

iv. Operativ fleksibilitet:

v. Sikrer effektivt tilsyn:

Funksjonell organisering forenkler effektiv tilsyn av de funksjonelle lederne og formennene. På grunn av spesialisering konsentrerer de seg om det spesifikke funksjonsområdet og holder også effektivt tilsyn med underordnede.

Noen av ulempene med funksjonell organisasjonsstruktur er:

Jeg. Fravær av enhetens kommando:

Enhet i kommandoen er fraværende i den funksjonelle organisasjonen da hver arbeider får ordre og instruksjoner fra flere sjefer.

ii. Å fikse ansvar er vanskelig:

I funksjonell organisering er ansvar vanskelig å fikse på en spesifikk person. Dette fordi ansvaret i seg selv er delt mellom mange.

iii. Uegnet til ikke-produserende aktiviteter:

Funksjonell organisering kan introduseres for produksjonsaktiviteter. Bruken av den til ikke-produksjonsaktiviteter som markedsføring osv. Har imidlertid ikke vært vellykket.

iv. Kostbar:

Funksjonell organisering er kostbar, ettersom flere spesialister kreves oppnevnt.

v. Skaper forvirring blant arbeidere:

Funksjonell organisering er basert på fordypning ettersom funksjon tas som en base for å dele opp arbeidet. Myndigheten overlapper hverandre og ansvaret er delt. Dette forvirrer arbeidere.

vi. Konflikter blant ordførere, forsinkelser i beslutningsprosesser og begrenset disiplin innen avdelingene er noen flere undergrenser for funksjonell organisering.

4 . Matriseorganisasjonsstruktur:

Matrix organisasjonsstruktur er en gruppe eller team som er dannet på midlertidig basis for gjennomføring av et gitt prosjekt. I matriseorganisasjon utnevnes en prosjektleder for å koordinere aktivitetene til et prosjekt. Personer trekkes fra de forskjellige funksjonelle avdelingene. Etter endt prosjekt var disse menneskene tilbake til sine opprinnelige avdelinger. Dermed har det funksjonelle personalet to sjefer

Arrangementet er funnet egnet der organisasjonen driver med kontraktsfestede prosjektaktiviteter og det er mange prosjektledere, som i et stort byggefirma eller ingeniørfirma.

Noen av fordelene med matriseorganisasjonsstruktur er:

Jeg. Matrixstruktur fokuserer på et enkelt prosjekt, noe som gir bedre kontroll og planlegging for å fullføre prosjektet i en spesifisert tidsperiode.

ii. Det hjelper i utviklingen av personer ved å utvide omfanget, og de kan maksimalt bidra til organisering.

iii. Det forbedrer motivasjonen ettersom folk kan fokusere på et bestemt prosjekt, men i tradisjonell struktur kan det ikke skje.

iv. Det forbedrer også kommunikasjonen ved å kaste hierarkisk system som er mer tidkrevende.

Noen av ulempene med organisasjonen av matrise er:

Jeg. Det bryter med prinsippet om kommandoenhet, da det er to overordnede en person må jobbe for. Det kan komme flere konflikter.

ii. Informal relations are formed during matrix organization functioning and it may increase complexity in organizational relationship.

iii. Problems regarding appraisal may occur as employee works for two departments at a time.

iv. Costs can be increased if more managers (ie project managers) are created through the use of project teams.


Types of Organizational Structure – Functional and Divisional Structure: With Advantages and Disadvantages

1. Functional Structure:

Functional structure involves grouping of employee positions into departments as per the organisation's functions. Each department will have specialised and similar skills, expertise, work activities and resource use. This structure emphasises functional specialisation and active information sharing within each function.

For example- a CA with certain years of experience will be employed in the Finance department to manage the accounts of the organisation. Similarly, a scientist with diploma/degree in engineering and certain years of experience in Research & Development (R&D) will be employed in the R&D department to conduct research, testing and discovering new product designs in an organisation. This way, a functional structure will have employees with specialised functions and activities to perform depending upon the mission and objectives of the organisation.

Features of Functional Structure:

1. There exists a centralised authority that makes decisions for the organisation.

2. The structure involves standardised procedures for a standardised product/service provided by the organisation and availability of specialised and technical knowledge.

3. Jobs are specialised, organised and grouped under homogenous sub-groups or business units leading the efficiency among employees at all levels of the organisation.

4. The structure ensures that the organisation's product/service is produced at low costs.

Advantages of Functional Structure :

(i) In-Depth Development of Expertise:

Specialisation leads to focus on specific areas in order to gain productive efficiency within the entire organisational structure. Employees will be accordingly, managed by an authority with certain experience in that particular speciality. This person in authority can understand and review their subordinates' work and ensure high productivity in the business unit.

(ii) Clearer Career Path within Function:

Employees of similar skills can work cohesively with each other by teaching/training and guiding each other on a particular concentrated area. This may help employees to learn, develop and lead a growing career path.

(iii) Ease of Coordination within Function:

The chain of command is linear with every employee knowing their lines of communication within their teams, lines of communication between sub-units and the line of communication with the centralised authority. This makes coordination between employees easy.

(iv) Efficient Use of Resources:

Grouping of similar areas of expertise could entail efficient use of resources within an organisation. Equipment and personnel are not repeated across departments. Also, every business unit can easily communicate within and across business units facilitating efficient use of resources.

(v) Possible Economies of Scale:

Functional structure is believed to be effective for an organisation that provides a single product/service. The organisation correspondingly focuses on standardised procedures for providing a product/service with standard features, which ensures minimum costs of production. Minimum costs due to standardised features along with less margin of error can possibly lead to economies of scale.

(vi) Possible Competitive Advantage:

Competitive advantage refers to an attribute or advantage a business may have over its competitors, by generating high revenues or by garnering a higher market share. This attribute could be either associated with a unique feature in their product or a lower costs of production.

Disadvantages of Functional Structure:

(i) Backlog of Decisions:

Backlog refers to accumulation of uncompleted work and with decisions concentrated at superior or top-level management could lead to possible losses and held responsible for possible profits or losses incurred by the organisation.

(ii) Problems during Sequential Tasks:

Employee groups organised in specialised units along the functional lines can be unaware or uninformed about activities in other units. This may lead to employees not being able to understand the priorities and/or initiatives of other work groups. This could further cause employees to place their department before the company's goals and to resent other business units.

(iii) Restricted Approach:

Functional structures are tight and not flexible or easily adaptable because they follow sequential tasks across departments. This creates bureaucracy (rigid rules and procedures) that limits any possible change within the organisation. When there are any shifts in the market, or changes in technology or innovation, such organisations take time to react as this information needs to travel across the chain of command. This rigidity within the structure may not be useful in dynamic environments.

(iv) Difficulty in Inter-Departmental Coordination:

Functional structure in large organisations can lead to complex inter-relationships within and between the departments. There are also possibilities of clashes and conflicts between departments. When the business faces real problems, the departments lose out the bigger objective of overall growth for the business due to possible miscommunication and unaccountability.

(v) Narrow Training but not Overall Development:

Each employee focuses on specialisation on one part of job rather than an all-inclusive training that can lead only to overall individual growth (personal and professional).

2. Divisional Structure:

Divisional structure is synonymous to decentralisation, which implies transferring powers of decision-making and accountability across employees or business units that are separate businesses within a broad organisational framework. Businesses in divisional structure operate autonomously and are grouped either on the basis of geographic locations, different customers segments they cater to products.

Departmentation based on geographic locations is common among businesses that operate over wide geographic areas. Activities in a given geographical area can be grouped and assigned to a manager or a senior subordinate. For example- Kirloskar Brothers Ltd. (KBL), which is one of the largest producers of industrial, project and agricultural pumps in India, have manufacturing plants in five different locations across Maharashtra, Madhya Pradesh, Tamil Nadu and Gujarat and plant managers in these plants may have been granted autonomous powers for operations. Additionally, KBL also has global presence in countries like Egypt, China, USA, etc., with supporting decision making powers to relevant subordinates in these countries.

Organisations can also group their activities in accordance to their customers' interests, tastes and preferences. Owners / Managers arrange business activities that can cater to the daily requirements of clearly defined customer groups. For example- KBL's, caters to different needs of their varied customer segments. They cater to specific customers in different industries like Building and construction, Power sector, etc.

Organisations with diverse product lines have product divisional structures. Such organisations require specialised efforts to produce quality-driven products defined by the markets. Accordingly, businesses require varied technologies for production along with diverse distribution systems.

For example- KBL offers multiple products under the 'Pumps and Pumping Solutions' like pumps, valves, hydro turbines etc. Product organisation structure can also exist among service companies like financial institutions who provide diverse financial products like mutual funds, banking services, insurance policies, etc., requiring different licenses, expertise and knowledge. Examples include HDFC, ICICI, etc.

Advantages of Divisional Structure:

(i) Accountability:

The resources for a particular product /service are deployed and concentrated on a single product/service or process under a single management (manager/groups). This makes the management responsible and accountable for the production (standardisation, procedures, etc.), distribution and sales of one or few related products. For example- Nestle's Milk Products & Nutrition division will have a distinct management team responsible for the production, packaging, distribution and sales of milk and milk-related products.

(ii) Product Specialization:

Organisations with divisional structures are adaptable and can target specific customers through product specialisation. Each division focuses on specialised efforts on a particular product/service or market and employees in this division can shift the direction of their businesses to respond to changes in local conditions. For example- M & M Ltd. can possibly create a different division for Hatchbacks in different parts of the rural India where there are large number of nuclear families.

(iii) Local Decisions:

As decision-making in few areas is shifted or transferred from top management to divisional management, the divisional management can make decisions on improving working conditions in the business unit depending upon the changes in the local market conditions. The performance of the divisional management is evaluated on the basis of the performance of the overall business unit.

(iv) Multiple Offerings:

Divisional structure is most suited for businesses with complex, multiple and diverse product lines which converts a large organisation into smaller profit-centres.

(v) Speed:

Divisional units are able to respond easily and quickly with changes to the local market conditions. For example, during a slowdown in the local markets, a company in the Pune's automobile cluster (in Maharashtra) had decided to operate the assembly plant on three out of six working days to avoid overhead costs and possible layoffs.

Disadvantages of Divisional Structure:

(i) Costs:

As specialised resources are targeted toward autonomous divisional units, each unit is designed to be self-sufficient. This may also lead to duplication of efforts because every business unit will have their independent supporting activities like accounting, HR, marketing, R&D, etc., leading to high costs.

(ii) Economies of Scale:

With possible duplication of efforts across divisional units, the organisation may be unable to operate under economies of scale. This however, can be attainable if the divisions may have integrated processes within their organisational framework. For example, Nestle India's Instant food and Beverage units may have different processes but they can have an integrated mode of distribution/delivery to retail units.

(iii) Rivalries:

Self-sufficiency among autonomous divisional units can often lead to little or no communication with other units within an organisation. Divisional units can also put their own goals ahead of their parent company's goals causing unnecessary rivalry and may become an obstacle to achieve the overall corporate goals.

(iv) Creation of Silos:

A silo literally means a tall tower used to store food-grains. Creation of silos in the context of management can be inferred as creation of several departments or groups in isolation from one another, which makes it difficult to communicate, share information or transfer skills and business practices across the organisation. It may also become to cross-sell products / services between the divisions.

(v) Conflicts and Diversion from Strategic Focus:

Rivalries and creation of silos can increase inter-departmental conflicts. Departments may argue about allocation of resources and support services requiring managers to efforts to sort out disputes among each other. The focus could get diverted to solving disputes rather than focusing on the overall organisational goals and disputes.


Types of Organization Structure – Functional Structure, Divisional Structure, Organic Structures, Simple Structure, Matrix Structure and Network Structure

Most organizations are designed, or evolve, to have elements of both hierarchy and more flexible, organic structures within. Organic structures are more informal, less complex and more “ad-hoc” than hierarchical structures. They rely on people within the organization using their initiative to change the way they work as circumstances change.

Hierarchical Structure:

(i) Complexity- High- with lots of horizontal separation into functions, departments and divisions.

(ii) Formality- High- Lots of well-defined lines of control and responsibility.

(iii) Participation-Low- Employees lower down the organization have little involvement with influence on decision making.

(iv) Communication-Downward- Information starts at the top and trickles down to employees.

Organic Structure:

(i) Complexity – Usually lower- Less differentiation or functional separation.

(ii) Formality- Lower- No real hierarchy and less formal division of responsibilities.

(iii) Participation – Higher participation- lower level employees have more decision making.

(iv) Communication- Lateral, upward, & downward communication- Information flows through the organization with fewer barriers.

1. Functional Structure:

In a functional structure, functions viz. accounting, marketing, Human Resource etc. are quite separate; each led by a senior executive who reports to the CEO. The advantage can be efficiency and economies of scale where functional skills are paramount. The main disadvantage is that functional goals can end up overshadowing the overall goals of the organization.

2. Divisional Structure:

In a divisional structure, the company is organized by office or customer location. Each division is autonomous and has a divisional manager who reports to the company CEO. Each business unit is typically structured along functional lines. The advantage here relates to local results, as each division is free to concentrate on its own performance.

The disadvantage is that functions and effort may be duplicated. For example, each division may have a separate marketing function, and so risk being inefficient in its marketing efforts.

3. Organic Structures:

It includes simple, flat structures, matrix organizations and network structures.

4. Simple Structure:

Often found in small businesses, the simple organization is structure is flat. It may have only two or three levels; employees tend to work as a large team with everyone reporting to one person. The advantages are efficiency and flexibility, and responsibilities are usually clear. The main disadvantage is that this structure can hold back growth when the company gets to a size where the founder or CEO cannot continue to make all the decisions.

5. Matrix Structure:

In a matrix structure, people typically have two or more lines of report. For example, a matrix organization may combine both functional and divisional lines of responsibility. The advantage is that the organization focuses on divisional performance whilst also sharing functional specialist skills and resources.

6. Network Structure:

Often known as a lean structure, this type of organization has central, core functions that operate the strategic business. It outsources or subcontracts non-core functions which, depending on the type of business, could include manufacturing, distribution, information technology marketing and other functions.

This structure is very flexible and often can adapt to the market almost immediately. The disadvantage is inevitable loss of control; dependence on third parties and the complexity of managing outsource and sub-contract suppliers.


 

Legg Igjen Din Kommentar