Teknikker for koordinering i ledelse

Alt du trenger å vite om teknikkene og metodene for koordinering. Koordinering er handlingen for å koordinere, få forskjellige mennesker eller ting til å jobbe sammen for et mål eller effekt.

Koordinering refererer til balansering, timing og integrering av aktiviteter i en organisasjon. Virksomhet innebærer flere operasjoner, mangfoldige policyer, varierte ferdigheter, administrative prosesser og handlinger, der forskjellige ledere viser talentene sine i forskjellige roller.

Det er en kontinuerlig prosess for å oppnå enhet av formål i organisasjonen. Det inkluderer all slik bevisst innsats fra ledelsen, der innsatsen fra ulike deler av bedriften blir så blandet at de går harmonisk mot oppnåelse av organisatoriske mål.

Koordineringsteknikkene kan deles inn under: -

1. Strukturelle og formelle teknikker 2. Uformelle og subtile teknikker. De strukturelle og formelle teknikkene for koordinering inkluderer: - i. Avdelingalisering ii. Sentralisering / desentralisering iii. Formalisering og standardisering iv. Planlegging v. Output og atferdskontroll. De uformelle og subtile teknikkene for koordinering er: - i. Side- eller tverrdepartementale forhold ii. Uformell kommunikasjon iii. Sosialisering.

I tillegg er noen av de andre teknikkene for koordinering:

1. Kommandosjede 2. Ledelse 3. Utvalg 4. Kommunikasjon 5. Frivillig koordinering 6. Lydplanlegging 7. Insentiver 8. Tydelig definerte mål 9. Samordning av forenklet organisasjon

10. Harmoniserte programmer og politikker 11. Koordinering etter gruppemøte 12. Koordinering gjennom forbindelsesmenn 13. Koordinering av spesiell ansatt 14. Gruppering 15. Konferanser 16. Programmer 17. Omorganisering av avdelinger 18. Kryssfunksjonell blant Avdelinger 19. Spesielle koordinatorer

20. Direkte tilsyn 21. Organisasjonsstruktur 22. Hierach 23. Personlig kontakt 24. Generalstab 25. Oppgavestyrker 26. Lag 27. Planer og mål 28. Regler og prosedyrer 29. Samordningsvedtak 30. Samarbeid 31. Selv- Koordinering 32. Insentiver 33. PR.


Teknikker, metoder og verktøy for koordinering i ledelse

Koordineringsteknikker - I følge Martinez og Jarillo

Martinez & Jarillo (1989) kategoriserte forskjellige koordinasjonsteknikker eller mekanismer i to brede kategorier - strukturelle og formelle og uformelle og subtile teknikker. Denne kategoriseringen er lik den fra Barnard (1938), dvs. formell og uformell organisering.

1. Strukturelle og formelle teknikker :

Jeg. Departmentalization:

Det betyr gruppering av lignende aktiviteter i organisasjonsenheter på grunnlag av prinsippene om arbeidsdeling. Det gir en formell struktur til organisasjonen slik at alle vet hvem de skal kontakte for en bestemt type aktivitet. Denne klarheten bidrar til koordinering.

ii. Sentralisering / desentralisering:

Det avgjør om lokasjonen til beslutningsmyndighet ligger hos de høyere eller lavere nivåene i organisasjonshierarkiet. Derfor hjelper det i koordinering når folk er klar over de faktiske beslutningstakerne og ønsker å kontakte dem direkte i stedet for å kaste bort tid et annet sted.

iii. Formalisering og standardisering:

Det er i hvilken grad retningslinjer, regler, stillingsbeskrivelser osv. Er skrevet ned i håndbøker, og prosedyrer er etablert gjennom standardrutiner. Strukturen gitt av disse retningslinjene, reglene, stillingsbeskrivelsene og prosedyrene guider folk i organisasjonen til å koordinere i henhold til disse retningslinjene.

iv. Planlegger:

Det refererer til systemer og prosesser som strategisk planlegging, budsjettering, etablering av tidsplaner, målsetting, etc., som har til hensikt å veilede og kanalisere aktiviteter og handlinger fra uavhengige enheter. Dermed gir planlegging et rammeverk for koordinering, der planene som er laget vil identifisere behovet for samarbeid og grensesnitt mellom ulike avdelinger og enkeltpersoner i og utenfor organisasjonen.

v. Output og atferdskontroll:

Den refererer til koordineringsmekanismer som kreves ved kontrollerende aktiviteter til lederne. Utgangskontroll er basert på evaluering av filer, poster og rapporter som er levert av organisasjonsenhetene (si avdelinger) til bedriftsledelsen (si toppen).

Atferdskontroll er derimot basert på direkte personlig overvåking av underordnede av lederen. Her, i stedet for å overvåke resultatene gjennom rapporter, er veilederen eller lederen selv involvert i å observere og kontrollere atferden til underordnede.

2. Uformelle og subtile teknikker :

Jeg. Side- eller tverrdepartementale forhold:

Den skjærer over den formelle strukturen, som inkluderer direkte kontakt mellom ledere for forskjellige avdelinger som deler et problem, midlertidige eller permanente arbeidsstyrker, team, utvalg, integrerende roller, integrerende avdelinger, etc.

ii. Uformell kommunikasjon:

Det supplerer den formelle kommunikasjonen mellom ledere som danner et nettverk av personlige og uformelle kontakter mellom lederes på tvers av forskjellige avdelinger i organisasjonen, gjennom bedriftsmøter og konferanser, ledelsesreiser, personlige besøk, overføringer av ledere, etc.

iii. sosialisering:

Det hjelper med å skape en organisasjonskultur av kjente og delte strategiske mål og verdier ved å kommunisere til enkeltpersoner om måtene å gjøre ting på, beslutningsstilen, trening, overføring av ledere, ledelse av karriereveier, måle- og belønningssystemer, etc. På denne måten blir et system av ideologi internalisert av ledere i hele organisasjonen, og genererer identifikasjon og lojalitet, og til slutt institusjonaliserer firmaet.

I følge Galbraithi & Kazanjian (1986) legges uformelle og subtile koordineringsteknikker til, og erstattes ikke med formelle og strukturelle teknikker, avhengig av kompleksiteten i strategien som blir fulgt. Komplekse strategier (de som følger av sammenhengende, fleranleggspolitikk og multimarkedspolitikk) trenger en enorm koordineringsinnsats, og blir implementert gjennom begge deler.


Koordineringsteknikker: skal brukes av hver leder

Hver leder må fjerne hindringene som avskrekker koordinering ved å ta i bruk følgende spesifikke teknikker:

1. Command Chain:

Denne teknikken understreker også at en ansatt skal motta ordrer fra en overordnet bare fordi dobbeltkommando er en kontinuerlig kilde til konflikt. Ledelsen må utøve myndighet for å regulere ytelsen til forskjellige avdelinger fordi klar autoritetsforhold hjelper til med å redusere konflikter mellom forskjellige avdelinger.

2. Ledelse:

Koordinering blir mulig gjennom ledelse da det gir individuell motivasjon og overtaler gruppen til å ha en identitet av interesser og syn på gruppearbeid. For å oppnå de felles målene for en bedrift, må lederen veilede og koordinere aktivitetene til sine underordnede.

3. Utvalg:

Denne teknikken for å oppnå koordinering brukes i de fleste organisasjoner ved å danne et utvalg. Noe som hjelper til med å fremme enhet om formål og enhetlighet i handlinger mellom forskjellige avdelinger. En komité er en gruppe personer, og beslutningene fra komiteen er gruppeavgjørelser som gir koordinering mellom ulike aktiviteter og personer gjennom informasjon, rådutveksling av ideer osv., Mens formingen av komiteen må være ytterste forsiktighet må tas av ledelsen, ellers kan det være at beslutningene tatt av gruppen ikke er effektive for å oppnå koordinering i en virksomhet.

4. Kommunikasjon:

Effektiv kommunikasjon formidler ideer, meninger eller beslutninger fra ledere om å underordne seg på forskjellige nivåer i organisasjonen og fører tilbake informasjon, forslag og svar fra underordnede. Det regulerer flyten av arbeid, koordinerer innsatsen til underordnede virksomheter.

For å være effektiv, må kommunikasjonen være så direkte som mulig for å minimere sjansene for feiltolkning. For å sikre riktig koordinering, kan forskjellige typer kommunikasjonskanaler brukes, for eksempel muntlig videresending av informasjon, skriftlige rapporter memoer eller andre former for dokumenter, mekaniske enheter som teletyper, interkommunikasjonssystem, etc.

5. Frivillig koordinering:

Selvkoordinering eller frivillig koordinering er mulig i et klima av gjensidig samarbeid, når to eller flere personer som arbeider innenfor samme eller forskjellige avdelinger, gjensidig diskuterer problemene sine og kommer frem til en koordinert handling. Dette kan lett oppnås i enhver organisasjon, når veileder gir sitt samtykke uten å nøle med en slik gjensidig konsultasjon blant underordnede.

6. Lydplanlegging og oversiktlige mål:

Målene for organisasjonen og policyene må være klart definert av ledelsen. En godt utformet plan må tydelig definere organisasjonens mål, slik at mellomdepartementale mål kan oppnås. For å sikre koordinering må en tydelig utforming av policyer innen produksjon, salg, økonomi, personell osv. Være korrelert.

7. Insentiver:

Insentiver har en tendens til å tenne handling og få til koordinering. For å tilføre entusiasme hos en arbeider for større og bedre arbeid, har insentiver en tydelig og betydelig rolle. Økonomiske insentiver som inkluderer lønn, bonus, lønn osv., Og ikke-økonomiske insentiver som inkluderer jobbsikkerhet av interesse, for å oppnå koordinering og redusere konflikter.


Koordineringsteknikker - forenklet organisering, harmoniserte programmer og policyer, velutformede metoder, frivillig koordinering og personlig veiledning

Newman har foreslått følgende teknikker eller tiltak som verktøy for å sikre bedre koordinering:

1. Forenklet organisasjon.

2. Harmoniserte programmer og retningslinjer.

3. Godt utformede kommunikasjonsmetoder.

4. Hjelpemidler til frivillig koordinering.

5. Koordinering gjennom personlig veiledning.

1. Forenklet organisasjon:

I en stor organisasjon tildeles spesielle funksjoner til forskjellige avdelingsledere, som hver og en er opptatt av bare en fase av den totale operasjonen, og til og med byråkratisk. Når det gjelder å produsere varer eller levere tjenester hver av disse spesialiserte enhetene må bidra med sin del av den totale operasjonen, blir behovet for koordinering overhengende.

Der det ikke mangler koordinering, kan det legges til rette for avdelinger for å samle aktiviteter som har vært uaktuelt. Videre vil en tydelig organisering og prosedyrer som er kjent for alle berørte personer sikre koordinering. Siden en forretningsorganisasjon er et nettverk av formelle og uformelle relasjoner mellom personer som har utpekte stillinger, er det behov for horisontal og vertikal koordinering.

Koordinering er i stor grad lagt til rette hvis linjene med autoritet og ansvar er tydelig trukket. Dette gjøres ved å gruppere forskjellige funksjoner i homogene og ikke-overlappende enheter. Lederne for disse funksjonelle enhetene vil da vite de eksakte grensene for deres autoritet, og dette vil minimere behovet for koordinering. For å sikre koordinering, bør organisasjonen holdes så enkel som mulig.

2. Harmoniserte programmer og retningslinjer:

Det ideelle tidspunktet for å få til koordinering er på planleggingsstadiet. De forskjellige planene kan undersøkes på nytt og sjekkes mot hverandre for å sikre at de alle passer sammen til en integrert, balansert helhet. Den koordinerende lederen bør sjekke planer som er utviklet av forskjellige individer for å oppnå konsistens, og for å se at alle planene legger opp til et enhetlig program. Valg av en i stedet for andre eller et kompromiss mellom alle, må kanskje ty til effektiv koordinering.

Dessuten må koordinerte aktiviteter ikke bare være i samsvar med hverandre, men også utføres til riktig tid. For eksempel må den ene prosessen ikke holde tilbake den neste prosessen i produksjonsprosesser. I en samlebånd i et bilanlegg er timing en av de viktigste funksjonene. De forskjellige delene må ankomme samlebåndet i akkurat det rette øyeblikket.

Hastigheten på selve samlebåndet og tildelingen av arbeid må også justeres slik at den ene gruppen ansatte ikke blir inaktiv på grunn av mangel på noe å gjøre, mens andre har vanskelig for å fullføre den ene jobben før den neste jobben går sammen. Derfor er timing viktig i alle operasjoner.

3. Vel utformede kommunikasjonsmetoder:

God kommunikasjon fører til koordinering og hjelper medlemmer av en forretningsorganisasjon å samarbeide. Det hjelper å holde organisasjonen sammen ved å gjøre det mulig for medlemmene å påvirke hverandre og reagere på hverandre. Flyt av kommunikasjon i alle retninger vil lette koordinering og smidig drift av bedriften.

Bruk av formelle verktøy som bestillinger, rapporter og arbeidsdokumenter og av uformelle enheter som vinrankene vil gi tilstrekkelig informasjon til alle berørte. Kontinuerlig, tydelig og meningsfull kommunikasjon gir hvert medlem en klar forståelse av arten og omfanget av sitt arbeid, så vel som for andre personer hvis ansvar er knyttet til ham. Dette hjelper lederne med å koordinere innsatsen til medlemmene av teamene deres.

De to kommunikasjonsverktøyene for å få til koordinering er - (i) komiteer, og (ii) gruppediskusjoner.

I følge Ernest Dale kan to typer utvalg være nyttige for koordinering - eksekutivkomiteen og spesialkomiteer. Executive Committee består av toppledere, permanent innebygd i organisasjonsstrukturen.

Dette utvalget, ifølge Dale - (i) forenkler konsultativt tilsyn som bidrar til ensartet retning, (ii) muliggjør koordinering av langsiktige og kortsiktige planer, (iii) tilbyr en grad av fleksibilitet i håndteringen av nødsituasjoner, og (iv) gir større muligheter for bredere erfaring til ledere og dermed muliggjør en større utveksling av ledelsespersonell. Spesielle komiteer er nedsatt med smale og spesifikke jurisdiksjoner og hjelper ledere i koordineringsoppgaven.

Gruppediskusjon er det andre verktøyet for koordinering. Det gir muligheter for gratis og åpner meningsutveksling og utveksling av ideer, problemer, forslag og løsninger. Ansikt til ansikt-kommunikasjon gjør det mulig for medlemmene å oppnå bedre forståelse av hele virksomheten og fører til bedre koordinering og enhetlig oppnåelse.

4. Hjelpemidler til frivillig koordinering:

Ideelt sett bør koordinering skje gjennom frivillig samarbeid med medlemmene i en bedrift. Hvert medlem skal være klar og villig til å tilpasse sitt arbeid for å sikre enhetlig handling. Det er med andre ord et fullstendig samarbeid mellom alle medlemmene.

I følge Newman kan frivillig koordinering sikres ved - (i) å innpasse dominerende mål blant medlemmene i gruppen, (ii) utvikle allment aksepterte skikker og vilkår som gjør det enkelt for folk å samarbeide, (iii) oppmuntre til uformelle kontakter å supplere formell kommunikasjon, (iv) gi forbindelsesoffiserer til å opprettholde nær kontakt med forskjellige avdelinger, eller til å jobbe mellom hovedkvarterets kontor og avdelinger, og (v) bruke utvalg for direkte personlig kontakt og uformell utveksling av ideer og synspunkter.

5. Koordinering gjennom personlig veiledning:

De tilsynsførende har en dominerende rolle å spille når det gjelder å samordne oppgavene til underordnede. De kan gjøre dette ved å i noen tilfeller legge til rette for å holde tilbake i andre, gi tilleggshjelp i et annet kvartal eller ved å arbitrere oppriktig meningsforskjell blant deres underordnede. Alt dette vil sikre balanse og enhet i de totale resultatene. I tilfelle arbeidsmengden som tildeles en ledende blir funnet for tung til å gjøre det mulig for ham å utføre disse koordineringsoppgavene effektivt, kan han stole på en eller flere ansatte assistenter.


Koordineringsteknikker - lydplanlegging, enkel organisering, kommandokjede, effektiv kommunikasjon, spesielle koordinatorer, lydledelse

Ledere bruker en rekke teknikker for å oppnå koordinering.

De viktigste inkluderer følgende:

1. Lydplanlegging:

Planlegging er det ideelle stadiet for koordinering. Hvert medlem i organisasjonen må forstå fullstendig hvordan jobben hans bidrar til de overordnede målene. For dette må målene defineres tydelig. Retningslinjer, regler, prosedyrer må oppgis presist, slik at medlemmene er i stand til å sikre enhetlighet i handlingen. De ulike planene må til slutt integreres, og baner vei for koordinering.

2. Lyd og enkel organisering:

En sunn og enkel organisasjon er en essensiell betingelse for koordinering. Linjene for autoritet og ansvar for hver enkelt person må også skrives ut. Dette hjelper til med å unngå personlige konflikter. Relaterte aktiviteter må grupperes og avdelinger opprettes nøye. Disse trinnene vil gå langt i å lette koordineringen.

3. Kommandosjede:

Kommandokjeden oppgir forholdet mellom en overordnet og en underordnet. Utøvelse av autoritet gjennom kommandokjeden eller hierarkiet er et tradisjonelt middel for å sikre koordinering.

De forskjellige aktivitetene bringes under kontroll av en sjef, som har myndighet til å gi pålegg, instruksjoner og sikre etterlevelse. Han kan løse konflikter ved å utøve sin autoritet. I kraft av sin posisjon er en overordnet i stand til å løse forskjeller og oppnå koordinering.

4. Effektiv kommunikasjon:

Åpen og regelmessig utveksling av informasjon letter forståelsen mellom individer og grupper som koordinering skal oppnås blant dem. Gjennom effektiv kommunikasjon forstår hver person sitt omfang av aktivitet og funksjonsgrenser.

Som et resultat av slik forståelse kan man sikre både horisontal så vel som vertikal koordinering. Moderne kommunikasjonssystemer, som datamaskiner, databehandlingsutstyr, letter kommunikasjonsflyten over forskjellige individer og avdelinger raskt. Dette hjelper ledere med å koordinere ulike aktiviteter, jevnt.

5. Spesielle koordinatorer:

I en organisasjon, der en leder finner lite tid til å løse koordineringsproblemene, kan han ansette en spesialist for å gjøre denne oppgaven. En slik person kalles 'spesiell koordinator eller uavhengig integrator'. Hans viktigste oppgave er å samle informasjon om problemer, analysere det samme, liste opp de forskjellige alternativene og foreslå utbedringstrinn. Han kan dermed forme utøvende tenkning og handling i ønsket retning.

6. Lydledelse:

Ledelse er en lederes evne til å indusere underordnede til å jobbe med iver og engasjement. Effektiv ledelse sikrer koordinering av innsatsen, både i planleggings- og implementeringsstadiet.

En god leder setter aktiviteter på rett vei, og inspirerer underordnede til å dra sammen for å oppnå felles mål. Han kan overtale dem til å tilpasse deres oppførsel frivillig, i henhold til situasjonens behov (frivillig eller selvkoordinering).

Gjennom personlig kontakt kan han skape en atmosfære av gjensidig tillit og samarbeid i organisasjonen. Når det er nødvendig, kan han tilby insentiver til medlemmene og derved redusere konflikter. For eksempel er deling av overskudd nyttig for å fremme lagånd og samarbeid mellom arbeidsgivere og ansatte.


Koordineringsteknikker - Topp 16 teknikker eller enheter brukt av de fleste organisasjoner

De fleste organisasjoner har et bredt utvalg av koordineringsproblemer og behov. Derfor er et stort antall koordinasjonsteknikker utviklet.

De viktigste teknikkene eller enhetene for å oppnå koordinering er som følger:

Teknikk nr. 1. Direkte tilsyn:

Den eldste metoden for å oppnå koordinering er å utnevne veileder. Hans plikt er å se at underordnede fungerer i harmoni med andre. Han kan benytte retningslinjer, gi assistanse, lære koordineringsprinsipper og integrere aktiviteter for å bringe en koordinert innsats.

Teknikk nr. 2. Organisasjonsstruktur:

Organisering er et veldig viktig apparat for å oppnå koordinering. En tydelig definisjon av autoritet, ansvar og forhold til hver avdeling er med på å unngå uenigheter. Riktig tildeling av arbeid, organisasjonsprinsipper, organisasjonskart og håndbøker sikrer at alle delene fungerer i koordinering med hverandre. Det hjelper å dele den totale oppgaven. Dermed letter veldefinerte rammer interaksjoner og integrering.

Teknikk nr. 3. Hierarken:

En måte å koordinere en rekke avhengige enheter er å plassere en leder som har ansvar for dem. Han fører tilsyn med de to enhetene. Hver gang et koordineringsproblem oppstår, hører "hierark" begge sider og bruker all innflytelse og hans autoritet for å løse koordineringsproblemet.

Teknikk nr. 4. Personlig kontakt:

De som bruker den personlige modusen, handler direkte med personene som aktivitetene skal koordineres. Ledere som bruker denne enheten har direkte forhold til jevnaldrende, underordnede og overordnede. De opprettholder uformelle og person-til-person-kontakter. Dette er kanskje det mest effektive middelet for å oppnå koordinering.

Teknikk # 5. Ledelse og stabsmøter:

Der det foreligger et tilstrekkelig antall interdepartementale oppgaveproblemer, kan møter av linjeansvarlige planlegges. Det kan også holdes "improviserte møter" for å diskutere problemer når de oppstår. Personalmøter kan gi ytterligere hjelp til å løse koordineringsproblemer. Disse sørger for utveksling av ideer og åpen diskusjon med eksperter.

Ordway Tead bemerker: "Koordinering oppnås best der representanter for funksjonelle grupper er parter i beslutningsprosessen." Dimock foreslår at personalmøter kan "gi et forum der friksjonspunkter eller områder med mangelfull koordinering blir brakt ut i det fri. ”Disse skaper en følelse av enhet og sammenkobling av arbeidet.

Teknikk nr. 6. Forbindelsesmenn:

Selv om koordinering er linjelederens ansvar, belastes noen ganger spesielle ansatte med å koordinere oppgaven. Forbindelsesmenn er nødvendig når antall samhandlinger og volum av informasjon og arbeid økes. Slike personer er på forskjellige måter kjent som "ekspeditører", "integratorer", "koordinatorer", eller mer formelt, en "indre grenseøkkel".

Forbindelsesmannen har ingen formell autoritet over noen avdeling, men arbeider for å legge til rette for utveksling av informasjon slik at koordinering kan oppnås mellom innbyrdes avhengige enheter. Integratorer kan derimot ha noe annen rolle. De gir ledelse og påvirker aktivitetene direkte. Men for å håndtere høyst usikre forhold og for å koordinere høyst heterogene aktiviteter, kan en koblingsansvarlig gis den formelle autoriteten til kommandohandling.

Teknikk nr. 7. Kommandokjede:

Myndighet i seg selv er en koordinerende makt. En overordnet kan gi ordrer og instruksjoner til underordnede. Han kan løse intergruppekonflikter. Han samler de forskjellige delene av en organisasjon og oppnår en enhet av handling ved sin formelle makt. Chris Argyris mener at denne enheten gjør enkeltpersoner avhengige av og passive overfor lederen.

Teknikk 8. Komiteer:

Dale foreslår to typer utvalg som kan være til hjelp for koordineringen. Den første er eksekutivkomiteen. Det er permanent innebygd i organisasjonens design. Den administrerer policy-saker på toppnivå. Få ad hoc-utvalg kan oppnevnes fra tid til annen for koordineringsformål. De er midlertidige og har spesifikke mål. Gjennom sammenslåing av ideer, bruk av de forskjellige ferdighetene og ved å oppmuntre til ensartethet og deltakelse, kan utvalg bidra til koordinering.

Teknikk nr. 9. Generalstab:

Kunnskapsrike spesialister og eksperter hjelper også til i koordineringsprosessen ved å gi råd og hjelp til andre ledere. CB Gupta sier: "En felles stabsgruppe fungerer som ryddesenter for informasjon og spesialiserte råd til alle avdelingene i bedriften." Generell stab er et middel for å oppnå horisontal koordinering.

Teknikk nr. 10. Oppgavestyrker:

En arbeidsgruppe er et midlertidig team nedsatt for å løse et kortsiktig koordinasjonsproblem som involverer flere arbeidsenheter. Den består av en eller flere representanter fra hver av de samhandlende enhetene. Når koordinering oppnås, vender hvert medlem tilbake til sin normale plikt og arbeidsgruppen elimineres.

Teknikk nr. 11. Lag:

I likhet med arbeidsstyrker er et team sammensatt av medlemmer fra flere avdelinger for å løse problemer av felles interesse. Et team er en permanent gruppe og takler vedvarende problemer av langsiktig karakter. Teammedlemmer har et dobbelt ansvar - ett til deres primære funksjonelle enhet; den andre til laget.

Teknikk nr. 12. Planer og mål:

Planer og mål gir retning for å håndtere interdepartementale oppgaveproblemer. Ledere og ansatte kan henvise til målsettinger for veiledning. Ledere kan lage et hierarki av mål som sikrer enhet av formål og enhetlighet.

Teknikk nr. 13. Regler og prosedyrer:

Den mest forenklede metoden for å oppnå koordinering er gjennom regler og prosedyrer. Rutinemessige koordineringsproblemer kan enkelt håndteres av retningslinjer og standard driftsprosedyrer. Regler og prosedyrer gir grunnlag for standardisering av aktiviteter og veiledning for konsistente handlinger. Ved å følge disse avtalte retningslinjene, kan underordnede iverksette tiltak raskt og uavhengig.

Teknikk nr. 14. Koordineringsvedtak:

Ledere kan observere pågående arbeidsprosess og kan ta avgjørelser om koordinering av og til. McFarland har med rette bemerket: ”Ledere må uunngåelig ta noen beslutninger med det formål å koordinere. De ser spesielt etter handlinger eller beslutninger som er i harmoni med hverandre, for resultater som peker på mangel på koordinering, etter kilder til misforståelse eller konflikt, og for unødvendig duplisering av innsatsen. ”

Teknikk 15. Kommunikasjonssystem :

Kommunikasjon er et av de mest effektive verktøyene for koordinering. Inter-endring av ideer og informasjon hjelper med å løse konflikter og skape gjensidig forståelse. James Stoner skriver, “Kommunikasjon er nøkkelen til effektiv koordinering. Koordinering er direkte avhengig av innhenting, overføring og behandling av informasjon. "

Kommunikasjon inkluderer forskjellige virkemidler, for eksempel prosedyrer, brev, bulletinsrapporter, poster og personlige kontakter, elektroniske eller mekaniske enheter for å koordinere aktivitetene. McFarland understreker at "forståelsen som er nødvendig for koordinering krever kontinuerlig, tydelig og meningsfull kommunikasjon."

Teknikk 16. Ledelse :

Effektiv koordinering på alle nivåer kan også etableres gjennom ledelse. Gode ​​ledere opprettholder teamånd og koordinert innsats blant de ansatte ved sin personlige ferdighet og oppførsel. Ordway Tead uttaler at toppledere må hevde sin lederrolle og at "uten dette vil ingenting av koordinativ verdi forekomme."

McFarland skriver, "Koordineringsoppgaven er" menneskelig handling "-oppgave - noe lederen utfører ved sin personlige aktivitet og holdning. Dermed er det en leders plikt å anerkjenne og utføre sitt ansvar for koordinering. ”Luther Gullick har beskrevet bruken av ledelse i koordinering som” koordinering av ideer ”. Dermed kan enhet av handling oppnås gjennom lederegenskaper.


Teknikker for koordinering: Brukt av moderne ledelse

Følgende er de viktige koordineringsteknikkene som er mye brukt av den moderne ledelsen:

1. Tydelig definerte mål:

Målene for organisasjonen skal være tydelig definert, og hver enkelt person skal forstå de overordnede målene og bidraget som jobben hans gir til disse målene.

2. Kommunikasjonssystem:

Et godt kommunikasjonssystem i organisasjonen bidrar til effektiv koordinering ved å fremme gjensidig forståelse og samarbeid mellom forskjellige grupper og individer i organisasjonen.

3. Samordning av forenklet organisasjon:

Organisering er et veldig viktig instrument for å oppnå koordinering. I de moderne storskala organisasjonene er det en tendens til over spesialisering. Det fører til byråkrati og splittelse i forskjellige avdelinger.

Så noen fordeler ved spesialisering bør ofres, og en slik organisasjonsstruktur bør utvikles der autoriteten og funksjonen til flere avdelinger vil være klart definert, men samhandle. Omarrangering av avdeling kan også anses for å få til en større grad av harmoni mellom organisasjonens forskjellige fløyer.

4. Harmoniserte programmer og retningslinjer:

Utmerkede muligheter for koordinering gir planleggingsprosessen. Planene utarbeidet av forskjellige individer og avdelinger bør sjekkes opp for konsistens. Ledelsen må sørge for at alle planer legger opp til et samlet program.

5. Koordinering etter gruppemøte:

Gruppemøter er også effektive for å oppnå en høy kvalitet på koordinasjonen. Slikt møte bringer tjenestemennene sammen og gir mulighet for koordinering.

6. Koordinering gjennom forbindelsesmenn:

For ekstern koordinering er det veldig viktig og populært apparat nå. De fleste store organisasjoner ansetter forbindelsesoffiser for å opprettholde forholdet til regjeringen og andre utenfor verden.

7. Frivillig samordning:

Koordinering ved selvkoordinering var ment av A. Brown og Simon. Koordinering skal ikke pålegges fra ovenstående. Ideell koordinering er frivillig koordinering. Dette kan sikres ved å installere dominerende mål blant mennesker, utvikle allment aksepterte skikker, oppmuntre til uformelle kontrakter som gir personlige kontakter og kontakter mellom avdelingene og bruke utvalg for uformell utveksling av ideer.


Samordnede teknikker: Topp 6 teknikker

Følgende er de seks teknikkene som blir brukt for å koordinere innsatsen til forskjellige individer og grupper av individer som jobber for en bedrift for å oppnå et felles formål:

(1) Samordning av kommandoen:

Ledelsesrekkefølge er det første trinnet i koordinering, som også blir sett på som en viktig metode for å koordinere innsatsen. En leder følger med på arbeidet og utførelsen av underordinatene sine. Arbeidet og utførelsen reguleres, ledes, styres og kontrolleres gjennom ordre, enten i form av råd eller i form av gjør og ikke gjør eller i annen passende form som er akseptabel for driftspersonalet.

I prinsippet er koordinering ved kommando god. Men moderne tenkere anser ikke dette som en god metode, siden man i teknikken presser menneskelige relasjoner til bakgrunnen som på sikt kanskje ikke er fruktbar verken for ledelsen eller for bedriften.

(2) Samordning av personlig ledelse:

Koordinering forventer en ledelse av høy klasse. I følge EFL Brech er "koordinering en menneskelig innsats der lederens karakter, temperament og moral er veldig viktig. Hans personlige eksempel kan ha en varig effekt på underordinatene hans som kan etterligne ham. Hvis dette skjer, kan selvkoordineringsholdningen utvikles blant underordnede. Begrensninger i spennvidde av kontroll begrenser imidlertid bruken av denne teknikken for koordinering.

(3) Co-Ordination by Communication:

Communication efforts, if effective and properly channelised go a long way in establishing a good system of communication. What is required here is that communication should be complete, properly channelised and fully effective. Circulars, Bulletins, Code of Conduct, Rules and Regulations, Bye-Laws are a few of the communicative documents which are adopted in co-ordinating the efforts in an enterprise.

(4) Co-Ordination by Committees:

Committee form of organisation is on increase these days, with the help of departmental heads and conveners of committee and sub-committees the Chief Executive Co-ordinates the activities of an enterprise. It is easy for him to co-ordinate with the help of committee. It is less consuming and less efforts are involved in co-ordinating the activities according to this technique of co-ordination.

(5) Co-Ordination by Group Meetings:

Where Committee form of organisation is not in existence, co-ordination through group meeting is advantageous. Here also it is easy to co-ordinate. Co-operation usually comes of its own from sub-ordinates who feel elevated when attending a meeting called by the executive.

(6) Co-Ordination by Special Appointee:

For co-ordinating the activities in the enterprise and independent co-ordinators may be appointed. They may be made in-charge of their respective cells and may be asked to look after the coordinating activities. But this is regarded not as a very sound and satisfactory technique of co-ordination.

The co-ordinator appointed to look-after the coordinator activities may have to be made master of all which is neither possible nor various executives would like such an arrangement. The appointed coordination will be then be deprived of the active co-operation of all personnels in the enterprise which undoubtedly is essential for any co-ordinating efforts.

Moreover, the co-ordinator so appointed may not be master of all. All best he can be jack of all. This naturally will not be a good arrangement because the coordinator in such a situation may not be able to do justice to the job to which he is entrusted.

Choice of technique of co-ordination depends on the size, time, purpose and technicalities of the job in an enterprise. There may be a combination of techniques which may be adopted by an enterprise.


Techniques of Coordination – For an Organisation

Division of work is an important factor in organising. But it is equally important to make adequate provision for co-ordination. Common superiors are the main coordinators. Informal consultation helps co-ordination. In a large company, however, we need formal means of co-ordination.

Management can achieve co-ordination by the following means:

(1) Grouping:

Grouping together similar activities must not only ensure co-ordination but also minimise co-ordination problems. Grouping into sections, departments, etc., is an essential step in the process of organising. Co-ordination is the mother principle of organisation theory.

(2) Committees:

Committees aid co-ordination by pooling resources to solve problems. Committees are useful for coordinating planning and the execution of programmes. They ensure prior consultation and lead to greater acceptance and better execution of decisions. They enable training of younger managers.

They establish personal relationships and promote voluntary co-ordination. They co-ordinate overlapping or conflicting functions. The effort to understand is the beginning of reconciliation. Committees assure this.

(3) Staff Meetings:

A manager can convene staff meetings of his subordinates periodically to promote co-ordination through better and freer interchange of ideas, feelings and opinions. The staff meetings give a sense of unity to the work of the organisation. Subordinates ask questions and can get the needed information. Subordinates can be informed about new problems and developments.

(4) Conferences:

A conference provides a forum of discussion and another method of making a group decision. The freer is the discussion the better the results. Free discussion, better understanding of company problems, face-to-face communication promote co-ordination.

(5) Programmes:

Programmes are instruments of co-ordination. A time table, a production programme, budgets, checklist, schedules, etc., are good tools of co-ordination. Harmonised plans and programmes can assure uniform and synchronised co-ordinated activities.

(6) Methods of Communication:

Well-designed methods of communication considerably help in co-ordinating .activities. Modern means of communication can speed up distribution of accurate information to all interested parties.

(7) Voluntary Co-Ordination:

A wise manager promotes voluntary co-ordination among subordinates by encouraging informal contacts, providing liaison officers (special coordinators) to act as connecting links, developing generally accepted customs and terms, infusing in the minds of subordinates dominant or overpowering objective.

The effectiveness of personal contacts in producing voluntary co-ordination will be increased considerably by following the four guidelines of Mary Parker Follet given above.

(8) Reorganisation of Departments:

Top management may rearrange departments to secure more integrated and orderly group efforts.

(9) Cross-Functioning Among Departments:

Mary Follett suggested cross-functioning among departments at the same level in the organisation (lateral communication). Two managers can get together and resolve the issues without taking them up in the chain of command. This concept is similar to Fayol's Bridge (Gang plank).

Project management can increase co-ordination for certain kinds of tasks with the help of cross-functional teams and integrating specialists, such as project manager.

(10) Organisational Hierarchy is the most common way of ensuring co-ordination.

(11) Other Co-ordinating Mechanisms are planning techniques, the creation of staff positions, policies, procedures and rules as standing plans for securing co-ordination. Similarly, budgets, also help to provide overall co-ordination and consistency of actions.


Techniques of Co-Ordination – Well-Defined Goals, Simplified Organisation, Proper Communication, Effective Leadership, Proper Supervision and Co-Operation

Every management will try to improve its working through proper co-ordination of work. The aim of every managerial function will be to reach organisational goals and this is facilitated only through co-ordination. The purpose should be to achieve effective co-ordination.

Some of the techniques and for achieving effective co-ordination are discussed as follows:

1. Well-Defined Goals:

The goals of the organisation should be clear and well- defined. Everybody should know the objectives and his contribution towards its achievement. Unity of purpose will be achieved through proper co-ordination.

2. Simplified Organisation:

The organisational structure should clearly define the authority and responsibility of each and every person. This will help in reducing conflicts among persons. Over specialisation of activities also creates problems of co-ordination. There should be well-defined organisational charts, job descriptions, work manuals, etc., for avoiding any type of misunderstanding. Co-ordination will be achieved when there are clear lines of authority and responsibility.

3. Proper Communication:

Effective communication helps in creating proper understanding among persons whose work needs to be co-ordinated. Through communication every individual understands his scope, limitations, his position in the organisation and his relationship with others. Regular communication among various persons helps in resolving conflicts and differences. People can understand the view point of others in the organisation.

4. Effective Leadership:

Effective leadership is essential for better co-ordination. A good leader is able to achieve co- ordination both at planning and execution stages. He brings individual motivation and persuades the group to have identity of interests in total efforts. If a leader is undecided about his tasks then he will not be able to either guide or co- ordinate their activities.

5. Proper Supervision:

Co-ordination can also be facilitated by effective supervision. A supervisor is the person who constantly watches the work of his subordinates. He can adjust the work load, provide guidance to his subordinates if the situation demands; supervisor is an important person in coordinating the work at execution level. He will keep the overall objectives of the organisation. A mind and will direct the work of his subordinates in that direction.

6. Co-Operation:

Co-ordination can be achieved through voluntary co-operation of employees. There should be a feeling of mutual help for each other. Cooperation can be brought by keeping mutual help for each other. Co-operation can be brought by keeping harmonious relations among employees. Management should encourage formal and informal communication among employees. There should also be committees to take important decisions. The decisions of committees will be group decisions and everybody will co-operate in implementing them.


Techniques of Coordination – 14 Means and Methods of Coordination

Management can achieve coordination by the following means:

1. Policy and Its Interpretation:

Policy must be clearly formulated and its interpretation clarified and made known to all senior executives. Planning stage is the best time for achieving co-ordination, as conflicts, if any, in the programmes and policies can be removed in the beginning itself.

2. Clear Cut Definition of Authority:

Authority relationships and responsibilities must be defined and limits of authority clearly specified.

3. Formation of Committees:

Committees are useful for coordinating, planning and the execution of programmes. They ensure prior consultation and lead to greater acceptance and better execution of decisions. This device for coordination is usually made available as and when the situation necessitates the need for a committee.

4. Staff Meetings:

A manager must hold periodical staff meetings of his subordinates. Subordinates get their doubts clarified. The free and frank exchange of ideas, feelings and opinions expressed at such meetings are well arcaded to obstacles in the realization of goals set.

5. Conferences:

A conference is an effective device for co-ordination as it facilitates discussion and group decision. If frank discussion is allowed, there will be better understanding of various issues involved and this face to face clarification promotes co-ordination. According to Fayol, weekly conference of all department managers and the chief executives are absolutely necessary for co-ordination.

6. Programmes:

Programmes, budgets, schedules, checklist, etc., are good tools of co-ordination. Standing plans and instructions indicate the expected pattern of behaviour required for co-ordinated action.

7. Direct Contact:

Direct contact is a prompt and effective means of co-ordination.

8. Methods of Communication:

Well-designed methods of communication help a good deal in co-ordination activities. Effective communication removes misunderstanding and ensures speedier action. It promotes team work.

9. Cross Functioning among Department:

According to Mary Follett, cross functioning among departments at the same level in the organization will secure coordination. For instance, two managers can sit together, discuss issues and resolve them without taking them up to the higher ups in the chain of command.

10. Effective Leadership:

Leaders across the level should infuse a feeling of collectivism in the employees and force their subordinates to operate as a team. Leaders have to step in and reconcile the conflicting goals and restore equilibrium. A good leader can easily achieve co-ordination.

11. Liason Offices:

Establishment of liason offices may help in achieving coordination among different department. They officers are supposed to be in touch with the heads of the departments and reconcile differences and restore co-ordination. Many large organizations have liason officers to maintain cordial relation between company and outsiders as well as various divisions of the company.

12. Task Forces:

Where liason officers are unable to achieve coordination, task force comprising representatives from various departments can be constituted to achieve co-ordination.

13. Rules, Policies and Procedures:

Rules, policies and procedures are used as guidelines for taking decisions in a consistent manner. It ensures unity of action at every level of management.

14. Clear Cut Chain of Command:

The line of authority should be clearly demarcated. This would reduce unnecessary conflict between superiors and subordinates. Subordinates can understand the authority of superiors and the latter can know the limit of their authority over subordinates. This will minimize differences between the two and aid in achieving co-ordination.


Techniques of Coordination – Used by Supervisors

Supervisors can use a number of techniques to enlist co-ordination.

Some of the techniques of co-ordination are discussed below:

1. Clearly Defined Objectives:

Each and every organisation has its own objectives. These objectives would be clearly defined. Then, the employees of the organisation should understand the objectives of organisation well. Unity of purpose is a must for achieving proper co-ordination.

2. Effective Chain of Command:

In each organisation, the line of authority decides who is responsible and to whom. If the line of authority and responsibility are clearly defined, the superior has proper control over his sub-ordinates. Then, the superior or manager can co-ordinate the efforts of his subordinates by means of his authority. If the line of authority is clearly defined, the superior could decrease the conflicts and get co-ordination.

3. Co-Ordination through Group Meetings:

The common group of problems of an organisation is discussed by the officials in group meetings. Such group meetings help in achieving co-ordination. The group meetings are easily convened. The reason is that there is an obligation on the part of group members to extend their co-ordination.

4. Harmonious Policies and Procedures:

Rules and regulations, procedures and programmes are used as guidelines for taking a decision in a consistent manner. It ensures uniformity in action at every level of management.

5. Effective Communication:

Effective communication promotes mutual understanding and co-operation among the various officials in an organisation. The communication should be direct as far as possible. The direct communication alone avoids any misunderstandings and misinterpretation. Quick communication can facilitate the performance of activities in time. Then there is a possibility of performance of other activities which are to be coordinated.

6. Sound Organisational Structure:

Sound organisational structure integrates the activities of different units and sub-units in an organisation. Besides, horizontal coordination is achieved with the help of sound organisational structure.

7. Co-Ordination through a Liaison Officer:

A person who acts as a link between two persons is called a liaison officer. The external co-ordination is obtained through him. Many large organisations depend on this officer to maintain cordial relations with government and outsiders.

8. Co-Operation:

Co-operation is the result of better relations among the employees of the organisation. The sound policies and procedures provide a basis for better relations. Informal contacts are also encouraged to ensure co-ordination through co-operation.

9. Self-Coordination:

There are different functions in an organisation which are interlinked. So, the arrangement of different departments' functions are in such way that each department benefits by the functioning of others. Self-co-ordination may be achieved through this process.

10. Co-Ordination by Leadership:

A manager uses his leadership skills to induce the subordinates to co-ordinate willingly. A leader can motivate the subordinates and identify the interests of individuals. These are used to get co-ordination. Many conflicts and unpleasant situations may be avoided with the help of good leadership.

11. Incentives:

The term 'incentives' includes only monetary incentives. They are increments in the scale of pay, bonus, profit sharing and the like. These schemes of incentives promote better team spirit which subsequently ensures better co-ordination.


Techniques of Coordination – Top 10 Techniques Used by Managers

Managers use a variety of techniques to achieve coordination, which is listed below:

1. Effective Communication Network:

Coordination requires an effective network of communication in the organization. Managerial positions are made well-connected through effective channels of communication. Every individual understands his scope of activity and limits of functioning through proper communication. Regular exchange of information facilitates understanding between individuals and groups among whom coordination is to be achieved.

2. Effective Leadership:

Effective leadership ensures coordination of efforts both at the planning and implementation stage. A good leader puts activities on the right track and inspires subordinates for the accomplishment of organizational objectives. A manager uses his leadership skills to induce the subordinates to coordinate willingly. Conflicts and unpleasant situations may be avoided with the help of good leadership.

3. Clearly Defined Objectives:

It is desirable that every department and organizational member understands the organizational objectives. Unity of purpose is a must for achieving proper coordination. The knowledge of clearly defined objectives will result in commonness of purpose. As a result, activities performed in various departments may be unified in the light of these objectives.

4. Effective Chain of Command:

The chain of command states the relationship between a superior and a subordinate. In each organization, the line of authority decides who is responsible and to whom. The superior has proper control over his subordinates if the line of authority is clearly defined. The superior can coordinate the efforts of his subordinates by means of his authority. He can resolve conflicts of subordinates by exercising his authority.

5. Committee System of Management:

Group decision-making is considered as an important device for achieving coordination in the functioning of various departments. A committee is a group of people working together to solve a certain problem. Interdepartmental committees are usually created in an organization to solve common problems on a face-to-face basis. This helps in developing mutual understanding and cooperation ultimately.

6. Simplified Organization:

Organization is a very important device for achieving coordination. Simplified organization facilitates effective coordination. The management can arrange the departments in such a way so as to get better coordination among the departmental heads. The lines of authority and responsibility of each individual member of the organization must also be spelt out clearly. This helps in avoiding interpersonal conflicts. Related activities must be grouped together and departments have to be created carefully in facilitating coordination.

7. Group Meetings and Conferences:

Group meetings are effective for achieving high quality coordination. Group meetings bring the officials together and provide opportunities for coordination. In large organizations, conferences are organized to discuss the problems of different departments which are geographically dispersed. The conference provides a meaningful platform for managers of different departments to sit together and iron out their differences.

8. Harmonized Programmes and Policies:

Standing plans (such as policies, programmes, rules, and methods) are made to guide decision-making and action on the part of the manager. The plans prepared by different individuals and departments should be checked for consistency. Those plans are used for solving routine and repetitive problems faced by different departments. The management must ensure that all plans bring uniformity and consistency in decision-making.

9. Public Relations:

For external communication, liaison with the outside world is very important. Large organizations employ liaison officers to maintain relations with Government and other external interested parties.

10. Hiring Special Coordinator:

Sometimes, a specialist is hired to act as coordinator, especially when executives find little time to solve the problems of coordination. Such a person is called special (or independent) coordinator. His main task is to collect information regarding problems, analyse the same, and suggest remedial steps.


 

Legg Igjen Din Kommentar