Metoder for ytelsesvurdering

Alt du trenger for å lære om metodene for vurdering av resultatene i forvaltning av menneskelige ressurser. Det er forskjellige metoder for vurdering av ytelse.

Hver metode for ytelsesvurdering har sine fordeler og begrensninger. Det er ingen enkelt vurderingsmetode akseptert og brukt av alle organisasjoner for å måle de ansattes ytelse.

Hver organisasjon velger metoden for vurdering av resultatene som passer best for dem. Det er noen tradisjonelle metoder for ytelsesvurdering. Noen moderne metoder for vurdering av ytelse har utviklet seg.

Metodene for vurdering av ytelse er klassifisert i tradisjonelle metoder og moderne metoder. Disse er videre underklassifisert under følgende hoder-

A: Noen av de tradisjonelle metodene for ytelsesvurdering er: -

1. Ratingskalaer 2. Konfidensiell rapport 3. Rangeringsmetode 4. Par sammenlikningsmetode 5. Karaktersystem 6. Sjekkliste Metode 7. Tvungen valgmetode 8. Essaymetode 9. Prestasjonsprøver og observasjon 10. Tvangsfordelingsmetode og 11. Feltgjennomgang Metode.

B: Noen av de moderne metodene for vurdering av ytelse er: -

1. Vurderingssentre 2. Menneskelig ressursregnskap 3. Behaviourally Anchored Rating Scale (BARS) 4. Ledelse etter mål (MBO) 5. 360 graders tilbakemelding 6. Psykologiske vurderinger og 7. Human-Asset-Accounting Method.


Metoder for evaluering av ytelse i HRM: Tradisjonelle og moderne metoder

Metoder for evaluering av ytelse - Tradisjonelle og moderne metoder for ytelsesvurdering

Siden de første årene de brukte, har metoder for evaluering av personell utviklet seg betydelig. Gamle systemer er erstattet av nye metoder som gjenspeiler tekniske forbedringer og er mer konsistente med formålet med vurderingen. Metodene for vurdering av ytelse er klassifisert i tradisjonelle metoder og moderne metoder.

1. Tradisjonelle metoder:

Tradisjonelle metoder er også kjent som trekkmetoder. Egenskaper for prestasjonsvurdering er designet for å måle i hvilken grad en ansatt har visse egenskaper som pålitelighet, kreativitet, initiativ og ledelse som blir sett på som viktige og ønskelige for jobben og organisasjonen generelt. Det kan også være lagt til arbeidsrelaterte egenskaper som jobbkunnskap, evne til å fullføre et oppdrag, suksess med gjennomføring av planer, etc.

Ettersom det er forskjellige metoder for å vurdere personer på bakgrunn av slike dimensjoner, er det flere metoder basert på denne tilnærmingen. Årsaken til at trekkmetoder er de mest populære skyldes i stor grad enkelheten de utvikles.

Noen av disse metodene er som følger:

I. Ratingskalaer:

I denne metoden er hvert trekk eller karakteristikk som skal vurderes representert av skalaen som en rater angir i hvilken grad en ansatt har den egenskapen eller egenskapen. Dette er den enkleste og mest populære teknikken for å vurdere ansattes ytelse.

Det typiske vurderingsskala-systemet består av flere numeriske skalaer, som hver representerer et arbeidsrelatert resultatkriterium som pålitelighet, initiativ, oppmøte, output, attitude og samarbeid. Hver skala varierer fra utmerket til dårlig. Rateren sjekker passende ytelsesnivå på hvert kriterium, og beregner deretter den ansattes totale numeriske poengsum.

Subjektivitetsskjevhet reduseres noe når dimensjonene på skalaen og skalapunktene er definert så presist som mulig. Dette kan oppnås ved å trene raters og ved å inkludere beskrivende vurderingsretningslinjer i en referansepakke for ytelsesvurdering.

II. Fortrolig rapport:

Fortrolige rapporter opprettholdes stort sett i offentlige avdelinger, selv om anvendelsen i bransjen ikke utelukkes. Disse rapportene skiller seg fra avdeling til avdeling og fra nivå til nivå. Den konfidensielle rapporten er skrevet for en enhet i ett år og vedrører ytelsen, evnen og karakteren til den ansatte i løpet av det året. Rapporten er ikke databasert, men er subjektiv. Ingen tilbakemeldinger gis til den ansatte som vurderes, og derfor er troverdigheten svært lav.

Tilnærmingen kalt Annual Confidential Report (ACR), inneholder 14 elementer:

(i) Oppmøte

(ii) Selvuttrykk

(iii) Evne til å samarbeide med andre

(iv) Ledelse

(v) Initiativ

(vi) Teknisk evne

(vii) Evne til å forstå nytt materiale

(viii) Evne til fornuft

(ix) Originalitet

(x) Arbeidsområder som passer personen best

(xi) Dom

(xii) Integritet

(xiii) Ansvar

(xiv) Eventuell mangel.

III. Rangeringsmetode:

I dette rangerer overordnede sine underordnede i rekkefølgen av sin fortjeneste, fra det beste til det verste. Det er den enkleste og gamle metoden for meriteringsvurdering. Hver ansatt blir bedømt som en helhet uten å skille prisene fra hans prestasjoner. Alt HR-avdelingen vet er at A er bedre enn B. 'Hvordan' og 'hvorfor' blir ikke avhørt eller besvart.

Det gjøres ikke noe forsøk på å fraksjonere det som vurderes til komponentelementer. Denne metoden er gjenstand for halo- og regentseffekter, selv om rangering av to eller flere rangerere er gjennomsnittlig for å bidra til å redusere skjevhet. Fordelene inkluderer enkel administrering og forklaring.

IV. Sammenlignet metode:

Den sammenkoblede sammenligningsmetoden er nesten lik rangeringsmetoden. Når det blir gjort variasjoner i rangeringsmetoden slik at den enkelt kan brukes i store grupper, blir den sammenkoblingsmetode. I sammenkoblet sammenligningsmetode sammenlignes hver person trekkmessig med de andre personene en om gangen. Antall ganger en person blir sammenlignet med andre, telles på et papir. Ved hjelp av disse tallene tildeles rekker til de ansatte.

Rater er utstyrt med haug med glipper, som hver inneholder et par navn. Rateren setter et hakemerke mot den personen han anser som bedre av de to, og den endelige rangeringen bestemmes ved å ta det totale antall ganger en ansatt er rangert bedre enn en annen ansatt.

V. Karaktersystem:

I denne metoden identifiseres visse egenskaper eller evner til ytelse på forhånd, og de ansatte blir satt inn i kategorien i henhold til deres oppførsel og egenskaper. Slike kategorier er definert som enestående, god, gjennomsnittlig, under gjennomsnittet og dårlig når det gjelder bokstaver som A, B, C, D, E der A indikerer de beste og E den dårligste. Denne metoden brukes til kampanjer basert på ytelse.

VI. Sjekkliste metode:

Under denne metoden utarbeides en sjekkliste over uttalelser om de ansattes egenskaper og hans eller hennes jobb i to kolonner - nemlig. en 'Ja' kolonne og en 'Nei' kolonne. Det er en liste over uttalelser som indikerer ytelsen til de ansatte på jobben. Alt som rater må gjøre er å krysse av for "Ja" kolonne hvis svaret på utsagnet er positivt og kolonne "Nei" hvis svaret er negativt. Resultatene til den ansatte vurderes ut fra antall positive sjekker.

Disse sjekklistene er av tre typer:

(i) Enkel sjekkliste:

I denne metoden blir de trykte skjemaene som inneholder beskrivende spørsmål om ytelsen til de ansatte gitt til veilederne. Veileder har to alternativer 'Ja' og 'Nei'. Han merker den i henhold til den ansattes oppførsel og sender utfylt skjema til personalavdelingen for den endelige vurderingen.

(ii) Vektet sjekkliste:

I denne metoden blir vektene tildelt de forskjellige utsagnene for å indikere deres betydning i forhold til de andre utsagnene. Denne metoden brukes spesielt med det formål å unngå omfanget av personlige fordommer.

(iii) Sjekkliste for tvangsvalg:

Fem uttalelser for hver egenskap er gitt i denne sjekklisten. Disse fem utsagnene inkluderer to mest beskrivende, to minst beskrivende og en nøytral uttalelse. Rateren må krysse av for en uttalelse. Denne sjekklisten har større objektivitet sammenlignet med de andre metodene.

VII. Tvungen valgmetode:

Denne metoden krever at rater velger å velge uttalelser, ofte i par, som virker like gunstige eller like ugunstige. Uttalelsene er imidlertid laget for å skille mellom vellykket og mislykket ytelse. Rater velger en uttalelse fra paret uten å vite hvilken uttalelse som korrekt beskriver vellykket jobbatferd.

Forced Choice-par kan inneholde følgende:

(i) (a) Jobber hardt - (b) Jobber raskt

(ii) (a) Show Initiative - (b) Er mindre lydhøre for kunder

(iii) (a) Produserer dårlig kvalitet - (b) Mangler gode arbeidsvaner

Denne tilnærmingen er kjent som tvangsvalgmetode fordi rater er tvunget til å velge uttalelser som er readymade. Fordelen med denne metoden er fraværet av personlig skjevhet i vurdering. Ulempen er at utsagnene kanskje ikke er beskrivende for takstens trekk.

VIII. Essay Method:

Denne metoden krever at takstmannen utarbeider en uttalelse som best beskriver den ansatte som blir taksert. Takstmannen blir vanligvis instruert i å beskrive den ansattes styrker og svakheter og komme med anbefalinger for hans eller hennes utvikling. Essaymetode brukes ofte i kombinasjon med en annen klassifiseringsmetode. Her overvåker veileder kontinuerlig de underordnede og skriver sin vurdering i rapporten.

Følgende faktorer blir vurdert av rateren når du skriver essayet:

(i) Ansattes potensial og hans kunnskap om jobben.

(ii) Forholdet til den ansatte med medarbeidere og veiledere.

(iii) Ansattes egenskaper og holdninger.

(iv) Behov for fremtidig utvikling m.m.

Essaymetoden gir en ypperlig mulighet til å påpeke de unike egenskapene til den ansatte som vurderes. Det er en ikke-kvantitativ vurderingsteknikk og gir en god del spesifikk informasjon om den ansatte og kan avsløre enda mer om veilederen.

En vesentlig begrensning av essaymetoden er at det er en tidkrevende oppgave å komponere et essay som prøver å dekke alle ansattes egenskaper. Denne metoden kan lide av personlige og menneskelige skjevheter på grunn av veileder eller ulemper med veilederen.

IX. Resultattester og observasjon:

Med et begrenset antall jobber kan ansattes vurdering være basert på testen av kunnskap eller ferdigheter. Testen kan være av papir- og blyantvarianten eller en faktisk demonstrasjon av ferdigheter. Testen må være pålitelig og validert for å være nyttig. Selv da er ytelsestestene egnet til å måle potensialet mer enn faktisk ytelse. For at testen skal være jobbrelatert, bør observasjon gjøres under omstendigheter som sannsynligvis vil oppstå.

X. Tvangsfordelingsmetode:

Raters lider noen ganger av en konstant feil, dvs. enten vurderer de de ansatte som gode, gjennomsnittlige eller dårlige. De vurderer ikke de ansatte riktig. Dette systemet minimerer raterens skjevhet, slik at alle ansatte ikke blir vurdert tilsvarende. I denne metoden blir takstmannen tvunget til å vurdere takstmennene i henhold til mønsteret til normalkurven. Dette systemet er basert på antagelsen om at alle ansatte kan deles inn i fem kategorier, dvs. utestående, over gjennomsnittet, gjennomsnittet, under gjennomsnittet og dårlig.

XI. Feltgjennomgangsmetode:

I denne metoden blir ikke en ansatt taksert av sin direkte overordnede, men av en annen person vanligvis fra HR-avdelingen. Dette er en vurdering av noen utenfor takstmannens egen avdeling, vanligvis noen fra bedriftskontoret eller HR-avdelingen. Den grunnleggende ideen er at en slik person kan ta et mer objektivt syn i avgrensningen, ettersom han ikke er under presset slik den ansatte er overordnet.

Rateren gjennomfører også intervjuet med den ansatte og hans overordnede for å gjøre en kvalitativ vurdering av den ansatte. Feltgjennomganger er nyttige og gjøres når det er nødvendig med sammenlignbar informasjon fra ansatte i forskjellige enheter eller lokasjoner.

To ulemper med denne metoden er:

(i) En utenforstående er vanligvis ikke kjent med forholdene i en ansattes arbeidsmiljø.

(ii) En utenforstående anmelder har ikke muligheten til å observere ansattes atferd eller ytelse over en periode og i en rekke situasjoner.

2. Moderne metoder for ytelsesvurdering:

En av de potensielle ulempene ved en egenskap-orientert ytelsesvurdering er at trekk har en tendens til å være vage og subjektive. En måte å forbedre en vurderingsskala på er å ha beskrivelser av atferd langs en skala, eller kontinuum. Disse beskrivelsene lar rateren enkelt identifisere punktet der en bestemt ansatt faller på skalaen.

Moderne metoder er utviklet for spesifikt å beskrive hvilke handlinger som skal være eller ikke bør stilles ut på jobben. Moderne metoder kalles også atferdsmetoder. De er ofte mer nyttige for å gi de ansatte tilbakemeldinger på utviklingen.

Noen av disse metodene blir diskutert som følger:

I. Vurderingssentre:

På 1930-tallet ble konseptet vurderingssentre først brukt på militære situasjoner i den tyske hæren og War Office Selection Board of the British Army i 1960-årene. Det grunnleggende formålet med denne metoden var å undersøke kandidatene i den sosiale situasjonen, ved hjelp av forskjellige prosedyrer og en rekke vurderere. Tidligere ble vurderingssentre brukt til ansettelse av ledere, men i disse dager blir disse sentrene brukt til å evaluere tilsyns- eller utøvende potensial.

Et vurderingssenter er et sentralt sted hvor lederne kan komme sammen for å delta i jobbrelaterte øvelser, som deretter blir evaluert av de trente observatørene.

Et vurderingssenter evaluerer følgende:

(i) Kommunikasjonsevner

(ii) mellommenneskelige ferdigheter

(iii) Evne til å planlegge og organisere

(iv) Psykisk våkenhet

(v) Motstand mot stress

(vi) Selvtillit osv.

Mål:

(i) Å bestemme opplærings- og utviklingsbehovene til de ansatte.

(ii) Å gi informasjonen for planlegging av menneskelige ressurser.

(iii) For å måle de ansattes potensial for de forskjellige stillingene i organisasjonen.

(iv) For å velge ansatte for inngangsnivåstillinger.

Fordeler:

(i) Vurderingssentre hjelper til med å bestemme opplærings- og utviklingsbehovene til de ansatte.

(ii) De gir data for planlegging av menneskelige ressurser.

(iii) Den kan brukes til valg av kandidater til inngangsnivåstillingene.

(iv) I denne metoden får alle kandidatene lik mulighet til å bevise sin fortjeneste.

(v) Rater's personlige skjevhet reduseres når de ansatte blir evaluert av et team av trente evaluerere under lignende forhold.

(vi) Vurderingen er basert på direkte observasjon av relativt stort utvalg av vurderingsatferden som gir mer nøyaktig informasjon om dem.

ulemper:

(i) Vurderingssenter er en tidkrevende og kostbar metode.

(ii) Rangeringene av denne metoden sies å være sterkt påvirket av deltakernes mellommenneskelige ferdigheter.

(iii) Raters har en tendens til å evaluere kvaliteten på individets sosiale ferdigheter i stedet for kvaliteten på beslutningene i seg selv.

(iv) Kandidatene som mottar en negativ rapport fra vurderingssenteret, kan føle seg demoraliserte.

II. Menneskelig ressursregnskap:

Fra alle ressursene som brukes i forretningsorganisasjonen, er den mest verdifulle ressursen menneskelige ressursen fordi effektiviteten til alle ressursene er avhengig av den. Som andre eiendeler, kan disse også måles i form av penger.

I regnskapsføring av mennesker er pengeverdien knyttet til verdien av firmaets interne menneskelige ressurser og dets eksterne kundevilje. I regnskap for menneskelige ressurser bedømmes de ansattes ytelse i forhold til påløpte kostnader og bidrag fra de ansatte.

Kostnad måles i form av:

(i) Utgifter til planlegging av menneskelige ressurser,

(ii) Utgifter til rekruttering og utvalg,

(iii) utgifter til erstatning,

(iv) Utgifter til trening og utvikling.

Bidraget måles i form av:

(i) Penger verdien av arbeidsproduktiviteten,

(ii) Verdiøkning av menneskelige ressurser.

III. Behaviourally Anchored Rating Scale (BARS):

En tilnærming som har fått betydelig oppmerksomhet av akademikere de siste årene, involverer BARS. Denne metoden bruker kritiske hendelser for å tjene som ankererklæringer i skalaen. Et BARS-klassifiseringsskjema inneholder vanligvis 6 til 10 spesifikt definerte ytelsesdimensjoner hver med fem eller seks kritiske hendelsesankre. Dimensjonene har både negative og positive arbeidsrelaterte kritiske hendelser. Disse skalaene kombinerer viktige elementer fra tilnærmingen til kritisk hendelse og adjektivvurdering.

Takstmannen vurderer de ansatte ut fra elementer langs et kontinuum, men poengene er eksempel på faktisk oppførsel på den gitte jobben i stedet for generelle beskrivelser av egenskaper. Entusiasmen rundt BARS vokste fra troen på at bruk av spesifikk atferd, avledet for hver jobb, skulle gi relativt feilfri og pålitelig rangering.

Selv om dette løftet ikke er oppfylt, har det blitt hevdet at dette delvis kan skyldes avvik fra nøye metodikk i utviklingen av spesifikke skalaer i stedet for mangler ved konseptet. BARS har også vist seg å være veldig tidkrevende.

Forskningen på BARS indikerer at selv om den langt fra er perfekt, har den en tendens til å redusere vurderingsfeil. Det er muligens at den største fordelen stammer fra dimensjonene som genereres i stedet for fra en spesiell overlegenhet av oppførsel fremfor egenskap for ankere.

Trinnene i utvikling av BARS er som følger:

(i) Generere kritiske hendelser - Arbeidstakere eller veiledere blir bedt om å illustrere noen spesifikke kritiske hendelser med effektiv og ineffektiv ytelse. Den kritiske atferden er de som er essensielle for effektiv utførelse av jobben.

(ii) Utvikling av ytelsesdimensjoner - De kritiske hendelsene blir deretter gruppert i mindre sett ytelsesdimensjoner av disse menneskene. Hver klynge eller dimensjon er da riktig definert.

(iii) Omfordeling av hendelser - En annen gruppe mennesker, som også er klar over begrepet jobb, fordeler deretter de opprinnelige kritiske hendelsene. De får klyngens definisjoner og de kritiske hendelsene og blir deretter bedt om å omfordele hver hendelse til klyngen slik de synes passer best.

(iv) Skalering av hendelsene - Den kritiske oppførselen tildeles deretter skalaene vanligvis i antall med beskrivelsen. Skalaen kan variere fra 1 til 9 eller fra 1 til 7. Dette gjøres vanligvis av den andre gruppen.

(v) Utvikling av endelige instrumenter - Resultatet for å arrangere skala for forskjellige dimensjoner på jobben gir den vertikale skalaen for hver dimensjon. Denne skalaen blir deretter brukt til evaluering av ytelsen til de ansatte.

IV. Management by Objectives (MBO):

Det var Peter F. Drucker som først ga konseptet MBO til verden tilbake i 1954 da boken The Practice of Management for første gang ble utgitt. MBO er en filosofi om ledelse der ansatte etablerer mål gjennom samråd med sine overordnede og deretter disse målene brukes som grunnlag for evaluering. MBO er et system som involverer en syklus som begynner med å sette organisasjonens felles mål og mål.

Ledelseskonseptet slik som ble utformet av Drucker, gjenspeiler en ledelsesfilosofi som verdsetter og benytter ansattes bidrag. Bruk av MBO innen evaluering av ytelse er en nylig tenking. MBO-prosessen ser ut til å være mest nyttig med ledende personell og ansatte som har et ganske bredt spekter av fleksibilitet og selvkontroll i jobbene sine.

Derfor innebærer Management by Objectives-tilnærmingen å etablere resultatmål i fellesskap av den overordnede og underordnede. For at dette programmet skal være effektivt, må både overordnede og underordnede være aktivt involvert i objektiv formulering og være enige om metodene som skal brukes for å vurdere ytelse.

MBO-programmet innebærer:

(i) Definere sentrale oppgaver for den underordnede og sette et begrenset antall mål;

(ii) Fastsette kriterier for evaluering av mål;

(iii) Fastsette datoer for gjennomgang av fremdrift og gjøre endringer i opprinnelige mål under gjennomgangen, om nødvendig;

(iv) Å ha en avsluttende evalueringsøkt for rådgivning og oppmuntring; og

(v) Sette mål for neste syklus.

problemer:

(i) For mye papirarbeid er involvert.

(ii) Å sette for mange mål kan føre til et prioriteringsproblem.

(iii) Kan være vanskelig å etablere målbare mål for noen jobber.

(iv) For mye vekt på kortsiktig ytelse og å miste langsiktige mål.

(v) Kan brukes av noen veiledere som et kontrollapparat som skremmer, snarere enn å motivere underordnede.

V. 360 graders tilbakemelding:

I denne metoden for evaluering av resultatene blir informasjon samlet inn fra alle personer rundt de ansatte - overordnede, underordnede, jevnaldrende og interne og eksterne kunder. Derfor tittelen 360 graders tilbakemelding. Tilbakemeldingene brukes vanligvis til å bestemme trenings- og utviklingsbehov fremfor kompensasjonsrevisjonen. Takstmannen, som er listet opp tidligere, fullfører spørreskjemaer om undersøkelsen til den enkelte.

Datastyrte systemer samler deretter alle tilbakemeldingene i individualiserte rapporter. Disse blir presentert for den personen som blir vurdert. Takstmenn møter deretter sine veiledere og noen ganger med sine underordnede for å dele relevant informasjon for å utvikle selvforbedringsplanene.

Den mest produktive egenskapen til dette systemet er dens evne til å gi et mangfoldig utvalg av tilbakemeldinger. Bruken av multiratører gir også en måte å kompensere for feilvurderinger som noen ganger er oppnådd fra uerfarne og dårlig utførende ledere.

Fordeler:

(i) Dette systemet er mer omfattende ettersom svarene er samlet fra flere perspektiver.

(ii) Kvaliteten på mottatt informasjon er bedre.

(iii) Nivået av skjevhet er også mindre siden tilbakemelding mottas fra mange personer.

(iv) Tilbakemelding fra jevnaldrende og andre kan øke egenutviklingen av ansatte.

Ulemper :

(i) Systemet er sammensatt med å kombinere alle svarene.

(ii) Hvis de ansatte føler at respondentene har samlet sine tilbakemeldinger, kan det føre til harme blant dem.

(iii) Systemet krever trening for å fungere effektivt.

(iv) Takstmenn kan ikke være ansvarlige hvis evalueringene deres er anonyme.


Metoder for evaluering av ytelse

Det er forskjellige metoder for vurdering av ytelse. Hver metode for ytelsesvurdering har sine fordeler og begrensninger. Det er ingen enkelt vurderingsmetode akseptert og brukt av alle organisasjoner for å måle de ansattes ytelse. Hver organisasjon velger metoden for vurdering av resultatene som passer best for dem. Det er noen tradisjonelle metoder for ytelsesvurdering. Noen moderne metoder for vurdering av ytelse har utviklet seg.

1. Tradisjonell metode:

Jeg. Rangeringsmetode:

Rangeringsmetode er den eldste og enkleste formelle systematiske metoden for vurdering av resultatene, der hver ansatt sammenlignes med alle andre og plasseres i enkel rangordning. I denne metoden rangeres den ansatte på grunnlag av meritter fra beste til fattigste eller fra mest til minst.

Selv om denne metoden er enkel, foretrekkes det ikke fordi det er vanskelig å rangere hver ansatt når det er et stort antall ansatte, og det er veldig vanskelig å sammenligne ett individ med andre som har forskjellige atferdstrekk. Det er også sjanser for skjevhet.

ii. Sammenlignet metode:

I denne metoden blir hver ansatt sammenlignet med andre ansatte på en-til-en-basis og på grunnlag av ett trekk bare som ledelse, kunnskap, effektivitet osv. Om gangen. Det utarbeides en skala for hver egenskap og den ansatte plasseres på skalaen i sammenligning med en annen ansatt. Den totale karakteren som han sikrer seg på grunnlag av hver egenskap, danner den endelige rangeringen.

iii. Karaktersystem:

I denne metoden er visse kategorier etablert på forhånd og forhåndsdefinert. Kategoriene kan være fremragende, tilfredsstillende og utilfredsstillende. Det kan være mer enn tre karakterer. Ansattes ytelse sammenlignes med forhåndsdefinerte karakterdefinisjoner og tildeles den karakteren som best beskriver hans eller hennes prestasjoner.

iv. Grafisk vurderingsskala:

Den grafiske vurderingsskalaen også kjent som lineær vurderingsskala er en av de mest populære og enkleste teknikkene for å vurdere ytelse. I denne metoden brukes den trykte vurderingsformen som inneholder lister over egenskaper som arbeidskvalitet og pålitelighet, jobbrelaterte resultatkriterier som pålitelighet, initiativ, output, oppmøte, holdning osv., For å vurdere hver ansatt. Hver egenskap er representert ved skalaen vanligvis en fempunkts skala som varierer fra utmerket til dårlig.

For eksempel kan rangeringene inkludere en skala fra 1-10; utmerket, gjennomsnittlig eller dårlig; eller oppfyller, overgår eller ikke oppfyller forventningene. Evaluatoren estimerer i hvilken grad hver egenskap er til stede i den underordnede setter poengsummen for hver egenskap. Den totale numeriske poengsummen beregnes og de endelige konklusjonene avledes.

v. Sjekkliste:

Under denne metoden utarbeides det en sjekkliste over uttalelser om trekk hos ansatte i form av Ja eller Nei-baserte spørsmål. Sjekklisten blir deretter presentert for evaluereren. Han satte et hakemerke eller Ja hvis det er aktuelt for den enkelte ansatte og holder det tomt eller Nei hvis ikke aktuelt. Hvert spørsmål har en vekt i forhold til deres betydning. Når sjekklisten er fullført, sendes den til HR-avdelingen for å utarbeide sluttresultatet for alle vurderinger basert på alle spørsmål.

vi. Tvangsfordeling:

I denne metoden vurderes ansatte ut fra en forhåndsbestemt distribusjonsskala.

Skalaen introdusert som følger:

Lav - 10% av de ansatte

Lavt gjennomsnitt - 20% av de ansatte

Gjennomsnitt - 40% av de ansatte

Høyt gjennomsnitt - 20% av de ansatte

Høyt - 10% av de ansatte

For å unngå tendensen blant raterne til å rangere de fleste av de ansatte i en høyere ende av skalaen eller i den nedre enden av skalaen, ble denne metoden utviklet. Her er evaluator tvunget til å distribuere de ansatte på alle punkter på skalaen. Det antas at ytelsen er i samsvar med normal distribusjon.

vii. Metoder for kritiske hendelser:

I denne metoden vurderes arbeidstakere ut fra deres evne til å utføre jobbene sine i kritiske situasjoner. Normal situasjon folks oppførsel, arbeidsprestasjoner er nesten like, men hvordan en ansatt oppfører seg og presterer i ugunstige kritiske situasjoner er bekymringen for denne metoden for vurdering. I denne metoden registrerer veileder den kritiske og bemerkelsesverdige atferden til de ansatte i visse kritiske hendelser eller situasjoner der enten han har prestert eksepsjonelt veldig bra eller ikke klart eller kunne ha gjort det bedre.

Veileder holder oversikt over kritisk hendelsesatferd hos hver enkelt ansatt. Dette brukes i evaluering av ansattes ytelse. Dette identifiserer styrken og svakhetene til hver ansatt i en kritisk situasjon som de kan jobbe med for å forbedre den generelle ytelsen.

viii. Feltanmeldelse:

Behovet for feltgjennomgang oppstår når det er en grunn til å mistenke raterens partiskhet eller hans eller hennes vurdering ser ut til å være ganske høyere enn andre. I en slik situasjon gjennomføres gjennomgangsprosessen av personen som ikke tilhører ansattes avdeling, vanligvis av personalansvarlig i HR-avdelingen.

ix. Fortrolig rapport:

Denne metoden brukes mest for å vurdere ansatte hovedsakelig i regjeringsavdelingene. Her blir evaluering foretatt av nærmeste sjef eller veileder for å gi effekt til promotering og overføring. Vanligvis er et strukturert format utviklet for å samle informasjon om ansattes styrke og svakhet, intelligens, holdning, karakter, oppmøte, disiplin, selvuttrykk, teamarbeid, ledelse, initiativ, teknisk evne, resonneringsevne, originalitet og ressurssterke etc.

Rapporten inneholder oversikten over rangeringer Med hensyn til ovennevnte elementer knyttet til de ansattes styrke og svakheter, og rapporten er svært hemmelighetsfull og konfidensiell.

x. Gratis essaymetode:

Denne metoden er beskrivende og gir kun kvalitativ informasjon om den ansatte. I denne metoden skriver rateren en fortellende beskrivelse av en ansattes styrker, svakheter, ytelsesresultater, potensial, helhetsinntrykk av ytelse, ansattes evne til å påta seg større ansvar, eksisterende evner og kvalifikasjoner ved å utføre jobber, opplæringsbehov til den ansatte og forslag til forbedring.

Denne metoden er enkel å bruke og krever ikke komplekse formater og omfattende opplæring for å utføre den. Men fraværet av foreskrevet struktur, essayene varierer mye med hensyn til lengde og innhold og kvalitet på taksering, avhenger mer av raterens skriveferdighet enn takstmannens faktiske ytelsesnivå.

2. Moderne metode:

Jeg. Management by Objectives (MBO):

Management by Objectives (MBO) ble foreslått av Peter F. Drucker i 1954 i sin bok "The Practice of management". Dette er en prosess der de overordnede og underordnede lederne av en organisasjon i fellesskap identifiserer de felles organisatoriske målene, definerer hver enkeltes viktigste ansvarsområder når det gjelder resultatene som forventes av ham og bruker disse tiltakene som guider for å drifte enheten og vurdere bidraget fra hver sine medlemmer.

Et MBO-program består av fire trinn: målsetting, ytelsesstandard, sammenligning og periodisk gjennomgang. I denne prosessen blir mål fastsatt av overordnede i samråd med den underordnede. Målene definerer ønsket utfall som forventes av hver enkelt ansatt. Ytelsesstandardene er satt for de ansatte. Tilstrekkelig program og policyer er designet for vellykket oppnåelse av mål.

Det neste trinnet innebærer sammenligning av faktisk ytelse med målene og standardsettet. Dette hjelper evaluatoren til å identifisere årsakene til variasjonen mellom den faktiske og standardytelsen til de ansatte. Denne evalueringen av ytelse er med på å utvikle opplæringsbehov for å øke de ansattes ytelse og foreslå andre utbedrende tiltak for å forbedre de ansattes prestasjoner.

ii. Behaviourally Anchored Rating Scales (BARS):

"Behaviourally Anchored Rating Scales (BARS)" ble en objektiv evalueringsteknikk utviklet rundt 1960-tallet. BARS er beskrivelser av forskjellige oppførselsgrader med hensyn til en spesifikk ytelsesdimensjon og inkluderer fordelene ved fortellinger, kritiske hendelser og kvantifiserte rangeringer.

Denne metoden for vurdering av ytelse involverer følgende trinn:

en. Kritisk atferd Identifikasjon:

Kritisk atferd som er essensiell for å utføre jobben effektivt og relatert til forskjellige kritiske hendelser i jobben blir identifisert.

b. Identifisere ytelsesmål:

Veileder, jobbholdere og HR-personell identifiserer i fellesskap resultatmålene, dvs. resultatet av en effektiv jobbprestasjon. Den forskjellige viktige dimensjonen av jobbutførelsen, dvs. det forventede resultatet av en effektiv jobbprestasjon identifiseres.

c. Klynge av kritisk atferd:

Dette trinnet innebærer gruppering av den kritiske atferden som best beskriver jobben. Ulike kritiske oppførsler klassifiseres i klynger hvor hver klynge har lignende kritiske hendelser. Den atferden som er godkjent av flertallet av personell holdes for videre utvikling og andre blir kastet.

d. Skalering av kritisk atferd:

I dette trinnet blir den kritiske oppførselen som ble inkludert for evaluering av ytelsen under prosessen med klynging, gitt skalaer vanligvis i antall med beskrivelsen. The scales may range from 1 to 7 or from 1 to 9, with each point of a scale demonstrating perceived level of performance. The scale value is determined on the basis of estimates provided by various persons in the clustering process.

e. Development of BARS Instrument:

The result of arranging various scales for different dimensions of the job (known as behaviour anchors) produces a vertical scale for each dimension. This scale is used for performance appraisal.

iii. Assessment Centre:

This method of performance appraisal was introduced in Germany in 1930s in the Germany to appraise the army officers. The concept traversed from the army to business arena during 1960s.ln these method managers come together to participate in a well-designed simulated exercises at an assessment centre .They are assessed by senior managers supplemented by the psychologists and the HR specialists for 2-3 days.

The assesse participates in in-basket exercises, work groups, simulations, and role playing which are essential for successful performance of actual job. The assessee's behaviour is recoded and the evaluators meet to discuss their pooled information and observations and, based on it, they give their assessment about the assessee. At the end of the process, feedback in terms of strengths and weaknesses are provided to the assesses.

iv. 360-Degree Feedback:

This method was first developed and formally used by General Electric Company of USA in 1992. This feedback based method is generally used for ascertaining training and development requirements, rather than for pay increases.

Under 360 – degree appraisal, performance information such as – employee's skills, abilities and behaviours, is collected from his/her supervisors, subordinates, peers and even customers and clients. In this method an employee is appraised by his supervisor, subordinates, peers, and customers with whom he interacts in the course of his job performance. All these appraisers provide information or feedback on an employee by completing survey questionnaires designed for this purpose.

All information so gathered is then compiled through the computerized system to prepare individualized reports. These reports are presented to the employees being rated. They then meet the appraiser—be it one's superior, subordinates or peers—and share the information they feel as pertinent and useful for developing a self-improvement plan.


Methods of Performance Appraisal – Used for Evaluating the Performance of the Employees

Different methods of performance appraisal are used for evaluating the performance of the employees. Some of these are traditional and have been used for years, while some others have come into use recently.

I. Traditional Methods:

1. Ranking:

This is one of the simplest and oldest methods of performance appraisal. In this method one person is compared with all other employees for the purpose of placing them in a simple rank order of worth. All the employees are placed in order of their relative worth.

This method separates the efficient from the inefficient but it suffers from following defects:

(i) It does not appear to be desirable to compare one person with another because different persons have different traits and qualities.

(ii) It simply tells us who is better than the other but it does not indicate how much better he is than the other.

(iii) This method may be used only in case of small organizations. If a company employs a large number of employees then it may not be possible to rank all of them in order of their worth.

(iv) This system is based on snap judgement and does not have any systematic procedure to determine the relative worth of an employee.

2. Paired-Comparison:

This method was developed to overcome the defects of ranking method. It compares the performance of each worker with that of every other worker in the group or section. At one time, comparisons are made between two people and a decision is made about which pair is superior. Suppose there are four employees in a firm.

Employee A's performance is compared with B's and a judgement is made regarding who is better performer. Then A is compared with C and D in the same manner. Similarly, the approach is used for other personnel.

3. Person to Person Comparison:

In this method, certain factors like initiative, faithfulness, leadership, dependability, creativity, etc. are selected for the purpose of analysis. After this, a scale is designed for each factor. Now, instead of defining varying degrees of each factor like leadership, dependability, etc. particular employees are used to represent these degrees.

For each factor the most efficient and least efficient person are selected. These two persons represent the two ends of the scale. Then an average person is selected to represent the medium point. After this, two points are marked one above and one below the average. In this way a scale of five points is ascertained.

Thus, a scale of persons for each factor is created. Now, instead of comparing whole people to whole people, personnel are compared to key persons, one factor at a time. The main limitation of this method is that the preparation of scales for each factor is largely complicated and difficult.

4. Grading:

In this method certain categories of worth are established well in advance. For example categories are defined as extraordinary, satisfactory, average, unsatisfactory, etc. After this, employee performance is compared with these grades and the person is allocated the suitable grade, ie the grade that best represents his performance.

5. Forced Distribution:

This is the modification of the grading system. In this system, certain percentages are established for each grade and the evaluator has to rate the subordinates according to the specified distribution.

A standard distribution looks like the following:

1. Best/Superior – 10%

2. Good – 20%

3. Average – 40%

4. Bad – 20%

5. Poor – 10%

This means that if there are 10 employees in the department, 1 will be graded as superior, 2 as good, 4 as average, 2 as bad and 1 as poor.

The main disadvantage of this technique is that it forces the rater to use predetermined rating categories that might not fairly represent that particular group of employees.

6. Graphic Rating Scales:

This approach is similar to person-to-person comparison but the difference is that the degrees on the factor scales are represented by definitions rather than by key people. These are the most commonly used methods of performance appraisal. The rater is asked to rate the employees on the basis of certain factors on a scale.

Generally two types of factors are considered, these are:

(i) Job-related characteristics such as dependability, cooperation, judgement, attendance, initiative, etc.

(ii) Contributions such as quality and quantity of work. The rater evaluates the performance on the basis of these traits on a continuous scale.

The advantages of the graphic rating scale are that they are easy to construct and use and also they attempt to reduce the personal bias.

7. Checklists:

This method is used to reduce the burden on the evaluator. Instead of evaluating employee performance the rater merely reports it. A checklist is prepared in which several questions in relation to a particular job are included. The rater has to simply mark the tick against the column of yes or no.

The questions may be weighted but the rater is not aware of the specific values attached to different questions. The main disadvantage of the checklist system is that it is difficult to assemble and weigh a number of statements (in question forms) about a person's contribution and characteristics. Moreover, each department needs separate checklist due to difference in the nature of duties and responsibilities of different work.

8. Forced-Choice Distribution:

The main objective of this method is to reduce or eliminate the possibility of rater bias by forcing the rater to choose between descriptive statements of seemingly equal worth. The rater has to select one statement out of the pair that best describes an employee or is least applicable to that employee. The statements within each pair are designed to appear equally positive or equally negative.

For example, the rater may be asked to select one statement out of the following pair that best describes the worker:

(i) He is reliable.

(ii) He is agreeable.

Then, the rater may be asked to choose one statement out of the following pair that least describes the worker:

(i) He is uncooperative.

(ii) He is not interested in doing well.

One statement out of each pair is correct in identifying the better performance and this scoring key is kept secret and is not known to the rater. It is difficult for the rater to distinguish the items that represent desirable or undesirable characteristics. Thus, the chances of deliberately assigning favourable or unfavourable ratings are reduced very much.

9. Critical Incidents:

Critical incidents refer to certain key acts of behaviour that make the difference between success and failure on a job. The supervisor keeps the record of positive and negative acts/events of a subordinate's work-related behaviour. All these acts are critical incidents. After a fixed time interval like six months or so, the supervisor and the subordinate meet to discuss the latter's performance on the basis of the critical incidents.

For example, incidents in a purchasing agent's job might be the following:

(i) Treated a salesperson in a markedly discourteous manner.

(ii) Rejected a bid that was excessively overpriced.

(iii) Persuaded a local vendor to stock an important item.

(iv) Failed to return an important phone call.

The main advantage of this method is that by keeping systematic record helps in backing up personnel decisions when challenged by the trade union, workers, courts, etc. as these are hard evidence.

10. Field Review:

In this method, the evaluator, usually HR specialist, interviews supervisors and asks questions about their subordinates. The evaluator gets the opinions of the supervisor regarding the subordinate's work progress, performance, strengths, weakness, etc., and records it for future reference.

11. Confidential Report:

This is one of the traditional and most common methods of performance appraisal in most of the government organizations. An annual confidential report (ACR) of each subordinate is prepared by the immediate supervisor. This is descriptive in nature and is usually prepared at the end of every year.

An ACR highlights the strengths, weaknesses, performance, character, ability, etc. of the subordinate. The main disadvantage of this method is that it involves a lot of subjectivity. Also, no feedback is provided to the employee being appraised. So, its credibility is low.

12. Free Essay Method:

In this method, the evaluator, usually supervisor writes a report about employees' performance.

The supervisor considers the following factors about an employee while preparing the essay:

(i) Job knowledge.

(ii) Relations with co-workers and superiors.

(iii) Attitudes and perceptions.

(iv) Understanding of organizational plans and policies.

(v) Training and development needs.

(vi) Strengths and weaknesses.

This is a non-quantitative technique of performance appraisal. However, the disadvantage of this method is that it is highly subjective.

13. Behaviourally Anchored Rating Scales (BARS):

It attempts to evaluate job performance in terms of key/ specific behaviours that are important to success or failure on the job. The critical-incident approach has been merged with the graphic rating concept to produce behaviourally anchored rating scales. In this method, the evaluator rates the critical employee behaviours.

There are two types of scales:

(i) Behaviour Expectation Scales (BES), where anchors are illustrations that help the rater to define as superior, average or below average the behaviour of the employee.

(ii) Behaviour Observation Scales (BOS), where the rater reports the frequency with which the employee engages in the behaviour specified in the anchor.

II. Modern Methods:

These methods are the improvements over the traditional methods. They attempt to remove the defects of the earlier methods.

1. Management by Objectives (MBO):

There is one thing common in all the traditional methods of performance appraisal that the superior sits in the chair of a judge for his or her employees' performance. He evaluates and gives his judgement. However, this philosophy of performance appraisal has attracted a lot of criticism. To overcome this problem, a new concept of performance appraisal known by management by objectives (MBO) was given by Peter F. Drucker in 1954.

MBO refers to joint setting of specific measurable goals and periodical review of the progress made. MBO tends to emphasize a participative but joint determination of objectives followed by a participative but joint evaluation of success in periodic appraisal interviews.

The major steps involved in an MBO programme are the following:

(i) Establish the objectives/goals – The first step is the meeting of superior and subordinates with the aim to reach an agreement upon the key goals to be achieved by the subordinate. It is better if there are a limited number of goals.

(ii) Performance reviews – The second step is to compare each employee's actual and targeted performance. Each employee's achievement is compared with the agreed goals.

(iii) Provide the feedback – Finally, the superior discusses with the subordinate his progress towards the earlier set goals. The atmosphere of the discussion is of mutual respect and is supportive. Here, the superior does not sit in the capacity of a judge to pass judgement. Here, the approach is of two persons working on joint problems with joint goals.

However, there are few limitations of this method. Firstly, problems are encountered in the individual goal setting process. As all the activities in an organization are interdependent and interrelated, clear-cut setting of individual objectives is a complex task.

Secondly, this is a time-consuming process. Lot of time is taken in meeting, joint setting of objectives, measuring progress and conveying to the employee.

Thirdly, it is not applicable to all jobs in a firm. There is difficulty in applying this approach to non-managerial positions such as assembly-line work where there is very little or no flexibility to set performance standards as these are already determined. Moreover, comparative assessment of so many employees in an organization is a very difficult task to do.

2. 360° Feedback:

This method of performance appraisal is also known as multi-source assessment or multi-rater feedback. 360° feedback can be defined as the systematic collection and feedback of performance data on an individual or group derived from a number of the stakeholders on their performance. The stakeholders are immediate supervisors, peers, team members, customers (internal and external) and self.

The main objective of 360° appraisal method is that each employee gets his performance report/feedback from all angles in an organization (ie supervisor, peers, customers, etc.) and this makes him understand how effective he is as an employee, team member, co-worker, etc.

This provides an employee a broader perspective about his performance. This method of performance appraisal is mostly concentrated on the senior level employees, for example, managers, directors, senior executives, etc.

The main advantages of this method are the following:

(i) A broader perspective to the individual of how they are perceived by others.

(ii) Increased awareness of and relevance of competencies.

(iii) Increased awareness by senior management that they too have development needs.

(iv) More reliable feedback to senior managers about their performance.

(v) Gaining acceptance of the principle of multiple stakeholders as a measure of performance.

(vi) Encouraging more open feedback new insights.

(vii) Reinforcing the desired competencies of the business.

(viii) Provides a clear picture to senior management of individual's real worth.

The main drawbacks of this system are the following:

(i) It is difficult to receive and organize feedback from different sources.

(ii) Employees remain under stress and there is threatening environment while receiving or giving feedback.

(iii) It is time-consuming. Lot of time is spent upon selection of raters, designing questionnaires, sending and receiving them, analyzing the data and providing feedback.

(iv) Sometimes, personal differences or biases come in the way of honest rating.

Development and Implementation of 360° Feedback:

The main steps involved are the following:

(i) Define objectives – Spell out clearly what 360° feedback is expected to achieve.

(ii) Decide on recipients – Who will be at the receiving end of feedback.

(iii) Decide on who will give the feedback – Means supervisor, peers, customers, etc. the stakeholders in the performance.

(iv) Areas of work – Decide on the areas of work and behaviour on which feedback will be given.

(v) Collecting the data – Decide on the method of collecting the data— questionnaire, etc.

(vi) Data analysis – Decide on data analysis and presentation—develop or purchase software.

(vii) Plan implementation programme – It is desirable to pilot the process, preferably at the top level or with all the managers in a function or department.

(viii) Outcomes – Analyze outcome of pilot scheme.

(ix) Plan and implement full programme – This should include briefing, communicating, training and support from HR and, possibly, the external consultants.

(x) Monitor and evaluate – This process can cause anxiety and stress or produce little practical gain in terms of development and improved performance for a lot of effort.

3. Psychological Appraisals:

Psychological appraisals are conducted to assess the future potential of the employees. In this method, the past and actual performance is not assessed. The focus is on the future potential. Big organizations generally employ full-time industrial psychologists for the purpose.

Usually, the appraisals consist of psychological tests, in-department interviews and discussions with the immediate supervisors. The areas covered about an employee are his or her emotional stability, reasoning abilities, sociability, intellectual abilities, ability to foresee the future and analytical abilities.

The psychologist prepares his report on the above-said characteristics of employees. The report may suggest or predict the employee's future performance. This will help in taking decisions regarding employee's career planning and development, training, placement, etc.

4. Assessment Centre:

This is a widely used technique of selecting and appraising the candidates. Earlier, it was called situational testing. It was developed by the German army in 1920s to select officer candidates of higher quality. Generally, an assessment centre involves 6 to 12 candidates at a time. These candidates will be evaluated with the help of a series of exercises over next several days (1 to 3 days).

These tests do not assess actual job behaviour but a variety of activities that are likely to encounter on the job. The candidates or managers participate in simulated job tasks such as in-basket tests, role-playing, leaderless group discussion, computer simulations, group problem solving, management or business games, interviewing, etc.

The raters, who are the trained observers, record the observations of participants and, these observations and finally give their decision regarding the performance of each participant.

5. Human Resource Accounting (HRA):

According to American Accounting Association, “HRA is the process of identifying and measuring data about human resources and communicating this information to interested parties.” HRA aims to quantify the economic value of people to the organization in order to provide input for managerial and financial decisions.

HRA evaluates the cost and contributions of human resources to the organization. Cost of human resources refers to all expenses incurred on human resource planning, recruitment, selection, induction, placement, training and development, salaries, benefits, etc. Contribution refers to revenue from employee services to the organization.

It provides information about the values of human capital to the organization. It facilitates the effective and efficient management of human resources by providing information about utility of cost reduction and budgeting control.


Methods of Performance Appraisal – Graphic Rating Scales, Ranking Method, Paired Comparison Method, MBO, 360° Performance Appraisal and a Few Other Methods

There are various methods involved in performance appraisal. Some methods measure absolute standards, some measure relative standards, and others measure standards in relation to objectives. Further, in the last 30 years, the appraisal process has undergone a lot of changes, and in line with its importance, new methods have also resulted. Hence, we examine the methods under two headings- traditional methods and modern methods.

I. Traditional Methods :

The traditional methods of performance appraisal have been briefly discussed below:

1. Graphic Rating Scales :

This is the oldest and most commonly used method. It is also known as the linear rating scale or simple rating scale. In this method, a printed form is used to evaluate the performance of each employee. A variety of traits such as employee initiative, leadership, attitude, loyalty, creativity, cooperation, quality and quantity of work done, goals achieved, coordination towards co-workers and supervisors, etc. are included.

These traits are then evaluated on a rating scale by the rater according to the employee performance. The advantage of this method is that it is easy to use, easy to understand, and many employees can be evaluated quickly. The drawback is its low reliability, subjectivity, and the descriptive words used in such scales, which may have different meaning to different raters.

2. Ranking Method :

This is a relatively easy method. In this method, each person in the group is assigned a rank in comparison with others in the group. Normally, the ranking is done based on the performance of the employees. The top performer is usually assigned rank 1 and the ranks decline as the performance levels decrease.

Even though ranking is done, it is difficult to evaluate and assign ranks to average employees. The method also has its limitations. Only a relative ranking of the employee is obtained but not the degree of difference in proficiency. Another limitation is only the work-related aspects are compared and no other behavioural aspects. This method is not practicable for a large group.

3. Paired Comparison Method :

Paired comparison method is a systematic method where each employee is compared with all other employees in the group, for each trait, one at a time.

4. Forced Distribution Method :

In this, the system rater appraises the employee on two dimensions- job performance and other factors of promotability. A five-point performance scale is used to describe and classify the employees. The extreme ends denote good and bad performances.

For example, employees with outstanding performance may be placed among the top ten per cent of the scale. An advantage of this method is it brings about uniformity among the rates. Since performance depends on many factors, employees who have been classified as low performers may experience low morale.

5. Checklist Methods :

It is a simple rating method in which the rater is given a list of statements and is asked to check the statements representing the characteristics and performance of each employee. There are three types of checklist methods— simple checklist, weighted checklist, and forced-choice method.

Jeg. Simple Checklist Method:

It consists of a large number of statements concerning employee behaviour. The rater's task is simply to check if the behaviour of an employee is positive or negative to each statement. Employee performance is rated on the basis of the number of positive checks, negative checks are not considered.

ii. Weighted Checklist Method:

The weighted checklist method involves weighting the different statements about an individual to indicate that some are more important than others. The rater is expected to look into the questions which relate to the employee's behaviour and tick such statements that closely describe the behavior of employee.

In the weighted method, the performance ratings of the employee are multiplied by the weights of the statements and the coefficients are added up. This cumulative coefficient is the weighted performance score of the employee, which, in turn, is compared with the overall assessment standards in order to find out the overall performance of the employee. However, this method is expensive to design and time consuming in nature.

iii. Critical Incident Method:

In the critical incident method, the rater or manager prepares a list of statements on the basis of the effective and ineffective behaviour of an employee. These incidents represent the behaviour of employees on their job. The rater periodically records the critical incidents and maintains it. At the end of the rating period, these critical incidents are used to evaluate the overall employee performance.

6. Essay-Form Appraisal :

In an essay-form appraisal the manager writes a short essay describing the employee's performance. This form, prepared during the rating period, emphasizes the evaluation of the overall performance on the basis of their strengths/weaknesses. A major limitation of this method is that the quality of ratings depends on the writing skills of the manager, rather than the performance of an employee.

7. Group Appraisal :

In this method, an employee is appraised by a group of appraisers. The group consists of the immediate supervisor of the employee, manager or head of the department, and consultants. The group may use one or multiple methods.

The group first appraises the performance of the employee, compares the actual performance with the standards, finds out the deviations, and discusses the reasons for it in order to suggest ways for improving the performance of the employee. The group also prepares a plan of action, studies the need for change in job analysis and standards, and recommends change. This method is used for the purpose of promotion, demotion, and retrenchment appraisal.

8. Confidential Reports :

Under this method, the supervisor appraises the performance of his subordinates on the basis of his observations, judgement, and intuitions. This method is usually used in government organizations and is prepared at the end of every year. The report states the strengths, weaknesses, sincerity, punctuality, attitude, knowledge, skills, conduct, and character of the employees.

II. Modern Methods :

The modern methods of performance appraisal are discussed below:

1. Behaviourally Anchored Rating Scales (BARS):

This is recently developed appraisal method. It is a combination of the rating scale and critical incident method.

The five-step procedure for BARS is discussed below:

Step I- Collect Critical Incidents:

People with knowledge of the job to be appraised are asked to describe specific illustrations of effective and ineffective performance behaviour.

Step II- Identify Performance Dimensions:

These people then cluster the incidents into a smaller set (of say, 5-10) of performance dimensions. Each cluster (dimensions) is then defined.

Step III- Re-Classify the Incidents:

Another group of people, who have knowledge about the job, re-classify the critical incidents. They are given the cluster definitions and critical incidents, and asked to re-design each incident to the dimension it best describes. Typically, a critical incident is retained if some percentage (usually 50% to 80%) of this group assigns it to the same cluster as the previous group did.

Step IV- Rate the Incidents:

This second group is generally asked to rate (7 or 9-point scales are typical) the behavior described in the incident in terms of how effectively or ineffectively it represents performance on the appropriate dimension.

Step V- Develop the Final Instrument:

A subset of incidents (usually 6 or 7 per cluster) is used as 'behavior anchors' for the performance dimensions.

2. Assessment Centre Method :

This method is used to test candidates in a social situation, using a variety of procedures and a number of assessors. The most important feature of the assessment centre is job-related simulations. These simulations involve characteristics that managers feel are important to job success.

The evaluators observe and evaluate participants (in several situations) as they perform activities commonly found in these higher-level jobs. Assessments are made to determine employee potential for the purpose of promotions.

Assessment centres are used for the following purposes:

Jeg. To measure the potential for first-level supervision, sales and upper management positions, and also for higher levels of management for development purposes.

ii. To determine the individual training and development needs of employees.

iii. To select recent college students for entry-level positions.

iv. To provide more accurate human resource planning information.

v. To make an early determination of potential.

vi. To assist in implementing affirmative action goals.

3. Human-Asset-Accounting Method :

Human-asset accounting is a sophisticated method which deals with the cost and contribution of human resources to the organization. Cost of employee includes cost of manpower planning, recruitment, selection, induction, placement, training development and benefits, etc.

Employee contribution is the employee's service towards the organization. Employee performance is positive if the employee contribution is more than his/her cost to the company.

4. Management by Objectives :

Management by objectives is described as 'a process whereby the superior and subordinate managers of an organization jointly identify its common goals, define each individual's major areas of responsibility in terms of results expected of him and use these measures as guides for operating the unit and assessing the contributions of each of its members'.

MBO is a modern method of evaluating the performance of employees—it measures each employee's contribution to the success of the organization.

To establish objectives, the key people involved should engage in the following three activities:

Jeg. Meet to achieve the objectives within a given period of time.

ii. Develop plans to accomplish the objectives.

iii. Agree on the 'yardsticks' for determining whether the objectives have been met.

So, MBO is a complete system of planning, control, and philosophy of management.

5. 360° Performance Appraisal :

The appraiser can be any person who has knowledge about the job done, the contents to be appraised, the standards of contents, and observes the employee while performing a job. The comprehensive appraisals from the supervisors, peers, subordinates, and the employee himself/herself are called 360° appraisal.

The appraiser should assess the performance without bias and must also be capable of determining what is more important and what is less important.


 

Legg Igjen Din Kommentar